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1中小城市酒店培訓現(xiàn)狀

隨著中小城市酒店之間硬件設備方面差異的逐漸縮小，酒店的競爭主要體現(xiàn)在軟件服務方面即員工服務質(zhì)量方面的競爭。酒店經(jīng)營者越來越關(guān)注員工隊伍的培養(yǎng)與穩(wěn)定，因此中小城市酒店對員工的培訓投入力度逐漸在加大；培訓的對象不僅僅是針對新入職員工和一線基層工作員工，更多的傾向于全員培訓；培訓的內(nèi)容主要是入職培訓、消防安全培訓、酒店制度培訓和酒店工作流程培訓等內(nèi)容，培訓項目逐步向多樣化發(fā)展；在培訓形式方面以部門集中培訓為主、交叉培訓為輔。

2中小城市酒店培訓存在的主要問題

2.1培訓觀念不夠正確

一方面，酒店經(jīng)營管理者對培訓的認識不到位、觀念不夠正確。近幾年中小城市酒店人員流動率都在35%左右。在人員流動率居高不下的情況下，酒店的經(jīng)營者認為對員工開展深度培訓會得不償失，他們認為自己辛辛苦苦培訓出來的員工最后又流入到競爭對手的酒店，酒店的營銷戰(zhàn)略、經(jīng)營理念和競爭優(yōu)勢都被培訓的員工帶走，這樣會給酒店造成很大的損害。因此，在這種觀念的影響下他們就會很少對員工開展深度培訓。另一方面，酒店基層員工對培訓的重視程度不夠。由于酒店基層員工平時工作任務比較繁重，而酒店安排的培訓時間常常會選擇在他們的休息時間，所以基層員工往往帶著抵觸心理來參加培訓，再加上在培訓項目的設計上沒有考慮到員工的需要，沒有及時進行更新，培訓目的往往沒有達到員工的心理預期，從而導致基層員工對培訓的不重視。

2.2培訓項目和內(nèi)容設計不夠合理

由于酒店在培訓前沒有根據(jù)酒店經(jīng)營的產(chǎn)品、服務和管理的實際需求以及員工的能力差距來確定培訓內(nèi)容，沒有對員工的培訓需求進行充分的調(diào)研，沒有根據(jù)不同崗位制定科學合理的可持續(xù)的培訓項目，從而導致培訓項目設計缺乏針對性，培訓缺乏吸引力。另外，由于酒店的培訓內(nèi)容過于集中在酒店服務技能方面，對知識性、文化性、素質(zhì)性的培訓內(nèi)容較少，沒有根據(jù)員工的需要安排學習內(nèi)容，缺乏個性化的培訓內(nèi)容設計，導致員工對酒店缺乏心理上的歸屬感，在一定程度上影響日后團隊精神的培養(yǎng)和酒店對外形象及企業(yè)競爭力。再加上在培訓內(nèi)容上沒有及時更新知識且結(jié)合員工實際工作案例來進行分析和講解，員工感到枯燥乏味，從而導致培訓效果不佳。

2.3培訓方式不夠靈活

受酒店經(jīng)營管理者觀念、設施設備和工作性質(zhì)等因素的影響，現(xiàn)在中小城市酒店所采用的培訓方式主要是以老員工培訓新員工、短期、集中培訓、理論講授的方式為主，以情景模擬、案例教學為輔，培訓方式陳舊單一、不夠靈活。一方面，由于采用老員工培訓新員工這種閉門造車的方式，造成新員工不能及時掌握酒店新知識、新技能。另一方面，由于酒店追求經(jīng)濟效益，所以安排的培訓時間都會比較短和集中，加上采用講授法這種培訓方式容易造成滿堂灌，員工無法集中注意力去聽課、無法主動地吸收知識和思考問題，更不用說對知識進行遷移了，所以員工參與培訓的積極性不高，從而導致培訓效果不佳。

2.4培訓師資隊伍不夠健全

酒店培訓質(zhì)量的好壞在于培訓隊伍的建設。培訓隊伍綜合素質(zhì)的高低、培訓能力的高低直接影響到整個培訓質(zhì)量。優(yōu)秀的培訓師能夠充分調(diào)動員工培訓學習的積極性、參與性，成為員工學習的楷模。當前中小城市酒店培訓隊伍主要來自于酒店內(nèi)部，主要由專職培訓師、中高層管理者和崗位能手組成，其培訓能力與大城市酒店及國際知名酒店管理集團相比還處于落后水平，培訓隊伍缺乏現(xiàn)代化的企業(yè)培訓理論和實踐的學習，對培訓缺乏整體性和系統(tǒng)性的考慮，再加上培訓隊伍普遍沒有參加過系統(tǒng)的教育教學理論學習，缺乏教育心理和教學方法等方面的知識，缺少培訓方法和技巧，控場能力不高，無法很好的把自己所掌握的知識和技能傳授給員工，從而導致培訓效果不佳。

2.5培訓效果評估機制和獎勵機制不夠健全

酒店培訓是一個系統(tǒng)工程，培訓的目的是能夠使參加培訓的員工在職業(yè)態(tài)度和職業(yè)行為上有所提高，但是在中小城市很多酒店培訓中存在著重形式輕效果的現(xiàn)象，忽視了培訓后的實際運用，缺乏對培訓效果的檢查評估和獎勵機制。許多酒店經(jīng)營者認為培訓次數(shù)多，效果就會好，沒有對培訓后的員工進行考核，培訓質(zhì)量如何也不得而知，因此參加培訓的員工無動力、無壓力，往往把參加培訓當作是完成任務，從而導致培訓效果不佳。

3提升中小城市酒店培訓效能的對策

3.1樹立培訓的投資意識

培訓是人力資本投資最主要的一種方式。美國經(jīng)濟學家舒爾茨曾估算，人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。可見，對人力資本的投資可以產(chǎn)生更多的回報。根據(jù)美國酒店業(yè)協(xié)會對紐約州酒店業(yè)的統(tǒng)計，通過培訓可以減少酒店73%的浪費，尤其是餐飲部、客房部等日常損耗較大的部門受益更大。因此，中小城市酒店應樹立培訓的投資意識，具體做法是：一是在培訓經(jīng)費投入上要有一定的保證，將培訓列入酒店年度常規(guī)工作計劃當中并作為酒店發(fā)展的戰(zhàn)略組成部分，即使酒店的經(jīng)營狀況不好，也不能隨意裁減或壓縮酒店培訓的經(jīng)費；二是在培訓時間上要給予保證，確保培訓的可持續(xù)性、有效性；三是在培訓環(huán)境上要營造一種積極向上的、有人文關(guān)懷的學習氛圍，比如，可以在酒店信息公告欄張貼培訓信息和計劃，在員工活動場所張貼培訓相關(guān)標語，在酒店培訓教室旁開辟圖書館、藝術(shù)畫廊、形體房和爵士鼓、薩克斯、小提琴、鋼琴等器樂培訓室等，讓培訓學習形成自發(fā)性、自覺性和自主性的行為，從而提高酒店員工的培訓意識，樹立正確的培訓觀念，進而提高酒店員工的綜合素質(zhì)。

3.2建立培訓菜單，構(gòu)建三級培訓體系

培訓的關(guān)鍵是要“區(qū)別對待，因人施教”。為提高培訓效能，一方面可以針對員工的需求開展菜單式培訓，通過對員工知識、能力水平和培訓需求的調(diào)查，列出培訓菜單，由員工根據(jù)自己的需要選擇培訓內(nèi)容或項目，提高培訓的針對性。另一方面，可以在中小城市酒店培訓體系中根據(jù)員工層級的不同構(gòu)建中高層管理人員、基層管理人員和服務人員三級培訓體系，對各級人員進行有針對性的培訓。對中高層管理人員加強其最新管理理念和經(jīng)營理念等管理技能的培訓，使其全面了解酒店經(jīng)營管理和市場情況，以及管理崗位的技能要求，并帶領(lǐng)酒店走在管理高效的前沿。對基層管理人員加強其目標管理、計劃跟蹤和溝通技巧及培訓能力的培訓，提高其執(zhí)行力、管理能力和指導能力。對服務人員開展分類、菜單式培訓，一方面可以對新入職的員工培訓以酒店企業(yè)文化、工作流程、禮貌禮儀和意識培訓（如：從業(yè)意識、責任意識和奉獻意識等）為主，使新員工能盡快熟悉工作環(huán)境，了解酒店的經(jīng)營理念，樹立正確的人生觀和價值觀，對酒店文化產(chǎn)生較強的認同感；對老員工的培訓以崗位技能、語言、安全和消防以及酒店新知識、新技術(shù)培訓為主，不斷更新老員工的知識體系，提高其服務技能和服務質(zhì)量，促進其可持續(xù)發(fā)展。

3.3建設高水平的培訓團隊

酒店整體人員素質(zhì)的培養(yǎng)和酒店培訓質(zhì)量的高低受培訓團隊綜合素質(zhì)、培訓方式的選擇、培訓能力的高低等方面的影響。建立高水平的培訓團隊，有利于中小城市酒店的長遠發(fā)展。

3.3.1優(yōu)化培訓團隊結(jié)構(gòu)

在中小城市酒店培訓團隊建設方面，可以構(gòu)建由酒店內(nèi)部培訓師和酒店外部培訓師組成的培訓團隊。酒店內(nèi)部培訓師隊伍主要由酒店培訓部門的專職培訓師、中高層管理人員、各部門挑選出來的業(yè)務骨干（含領(lǐng)班、主管、優(yōu)秀服務員等）組成；酒店外部培訓師隊伍主要由酒店知名專家學者、專業(yè)培訓公司和高等旅游酒店院校的教師組成，或者建立酒店兼職培訓教師庫，根據(jù)不同的培訓對象和培訓內(nèi)容，酒店可選擇最適合的培訓師來進行培訓，如：針對剛?cè)肼毜木频晷聠T工可以安排酒店內(nèi)部專職培訓師進行酒店企業(yè)文化方面的培訓；針對酒店中高層管理人員可以安排國內(nèi)或國際酒店知名專家學者進行最新經(jīng)營管理理念方面的培訓等。通過優(yōu)化培訓團隊結(jié)構(gòu)，提高中小城市酒店培訓效能。

3.3.2提高培訓能力

作為一名酒店培訓師，必須是酒店職業(yè)化、專業(yè)化、規(guī)范化的高素質(zhì)人才隊伍中的精英，不僅需要具有良好的語言表達能力、禮儀風范和專業(yè)知識，而且需要具有良好的培訓項目設計能力、課堂組織和控制能力，能夠針對不同的培訓學員采用靈活、有效的教學方式。因此，在酒店內(nèi)部培訓師隊伍建設上，可以邀請教育界專家不定期的為酒店內(nèi)部培訓師開展專題或者主題教學能力培訓，如：教育心理學培訓、教學方法和教學技術(shù)手段培訓、如何設計培訓項目、如何進行教學設計等。每一次主題培訓后，由培訓部門對其進行相關(guān)培訓能力的考核。如：在完成教學方法主題培訓后，可以要求每一位培訓師設計并上一堂20分鐘的培訓課，酒店運用微格技術(shù)對其培訓能力及效果進行測評。通過培訓和考核，提高酒店內(nèi)部培訓師的培訓能力。

3.3.3打造首席培訓師

首席培訓師是酒店培訓師隊伍中的“榜樣、教師、教練”。酒店在建立高水平的培訓團隊過程中，可以通過在崗培訓、脫產(chǎn)培訓、業(yè)務研修、技能競賽等多種形式打造酒店內(nèi)部首席培訓師，樹立酒店培訓品牌，培養(yǎng)一批適應酒店發(fā)展需要的培訓領(lǐng)軍人才，帶動酒店培訓師隊伍的建設和發(fā)展。

3.4建立“四段式”培訓考核評估體系

酒店培訓課程的結(jié)束不意味著培訓工作的截止，中小城市酒店應建立“四段式”培訓考核評估體系，對培訓效果進行全面的評估，并及時做好培訓效果的追蹤和信息的反饋，為下一步的培訓計劃提供參考。所謂“四段式”培訓考核評估體系就是培訓課剛結(jié)束時，通過調(diào)查問卷的方式，對培訓師的培訓內(nèi)容、培訓方式等進行滿意度調(diào)查；培訓課結(jié)束一至兩周時，對培訓員工的理論知識和技能掌握情況進行考核；培訓課結(jié)束后一至兩個月，對培訓員工工作行為及表現(xiàn)進行考核，了解培訓員工工作行為變化情況以及知識、技能、態(tài)度等的轉(zhuǎn)化情況；培訓課結(jié)束后半年，對酒店經(jīng)營效益、顧客滿意度和員工流失率等方面綜合評估，通過培訓前和培訓后的比較了解培訓最終成效。酒店在建立“四段式”培訓考核評估體系時，應注意考核評估材料的收集、整理和歸檔，保證考核評估的客觀、公正、合理。

3.5建立完善的培訓激勵機制

激勵是酒店人力資源管理的一項重要內(nèi)容。有調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只會發(fā)揮其能力的20%-30%，但如果采取相應的激勵機制，其潛力則可發(fā)揮到能力的80%-90%。由此可見，中小城市酒店要想充分發(fā)揮員工參與培訓的主動能動性，就必須建立完善的培訓激勵機制。而要建立完善的培訓激勵機制，就需要酒店從員工的不同需求入手，建立多元化的激勵機制，如：薪酬激勵、晉升激勵、情感激勵、榮譽激勵等，將員工培訓時效與物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合，從而實現(xiàn)酒店培訓目標與員工個人目標的統(tǒng)一，提高培訓質(zhì)量和效果。

作者：譚欣單位：柳州職業(yè)技術(shù)學院