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1、科研事業(yè)單位轉制后首先要建立科學的組織管理機制

科研事業(yè)單位轉制首先要處理好科學與技術的關系，把技術從科學中分離出來，使之與經(jīng)濟緊密結合，建立起一個完整的技術工程體系，創(chuàng)造一個有利于技術創(chuàng)新的組織環(huán)境。

產(chǎn)學研合作一直被認為是提高科研效率，加快科研成果產(chǎn)業(yè)化的重要途徑?？蒲惺聵I(yè)單位企業(yè)化轉制后，在企業(yè)還不足以承擔創(chuàng)新主體的過渡期，推進技術創(chuàng)新更需要加強種創(chuàng)新所需要的創(chuàng)新要素的組合。這種機制應該建立在以產(chǎn)權為紐帶的全面開放的基礎上，包括資源的共享、人才的共享、研發(fā)基礎設施的共建，并逐漸消除產(chǎn)學研在技術創(chuàng)新合作過中的各種壁壘。在運作機制上可從原來的科研成果購買制、項目開發(fā)委托制向課題制、招標制以及技術要素參與收益薪酬、技術股權、技術期權等方式轉變。這些轉變在科技管理體制改革實踐中已經(jīng)進行了試行，在加強產(chǎn)學研合作中取得了良好的效果。目前需要進一步突破的是在創(chuàng)新能力建設上進一步加強合作，以股份制等形式加快公共創(chuàng)新基礎條件的建設，如孵化器、重點實驗室以及區(qū)域支柱產(chǎn)業(yè)的技術開發(fā)中心等。

2、其次轉制后要迅速建立靈活的薪酬激勵體系

在長期計劃經(jīng)濟條件下形成的“大鍋飯”和“平均主義”是嚴重束縛組織活力的問題，在科研事業(yè)單位的人員分工不是非常細致科學的情況下，這一問題更是非常嚴重。轉制后，科技型企業(yè)要解決這個問題，就要打破的原來的年功、等級薪酬體系，在薪酬體系的設計上，考慮更多由于促進科技進步，有利于技術創(chuàng)新的因素，譬如內(nèi)在的激勵因素：工作挑戰(zhàn)性、技能掛鉤工資和外在的激勵因素：業(yè)績掛鉤工資、工作條件等。

重構科技人員的薪酬激勵機制應從以下幾個方面著手：

要研究制定明確、具體和規(guī)范的科技人員在其職務發(fā)明中享有的合法經(jīng)濟權益的政策和法規(guī)，以此作為技術成果實現(xiàn)商業(yè)價值后科技人員獲取實際經(jīng)濟利益的政策和法律依據(jù)。在兼顧各方權益的情況下，應注意體現(xiàn)向技術創(chuàng)新者個人傾斜。

要深化人事制度改革，淡化學歷、文憑、職稱、稱號、資歷與個人待遇之間的一一對應關系，取消普遍性的政策規(guī)定，放開對企事業(yè)單位內(nèi)部薪酬的審批管理，提倡以實際工作能力、實際工作業(yè)績和競聘的崗位確定待遇。

要在企業(yè)積極推行人力資本制度。激勵制度改革的核心，就是科技人員個人利益的多少應主要依靠其科技成果商業(yè)價值的大小，即主要是靠企業(yè)支付，而不是靠政府獎勵和給予。只有做到了這一點，科技人員技術創(chuàng)新的積極性才會充分調(diào)動起來，科技主攻方向才會更準確，低水平重復研究才會避免和減少，真正優(yōu)秀的人才才會向科技生產(chǎn)第一線聚集。在產(chǎn)權激勵方面，可從凈資產(chǎn)增值部分提取一定額度，以股份的形式獎勵給有較大貢獻的在職科技人員和經(jīng)營管理人員。鼓勵本單位職工出資購買部分或全部國有資產(chǎn)。鼓勵技術、管理要素參與薪酬，建立科技成果股權投資和收益制，積極推行股份期權制，以吸引人才和穩(wěn)定隊伍，調(diào)動科技人員和經(jīng)營管理者的積極性。此外，積極探索課題費用承包制、年薪制等多種形式，實行多元投資主體的公司制改造，依靠體制創(chuàng)新，形成堅強的人才保證體系。

下面詳細探討了轉制后科研單位的薪酬激勵辦法。

2.1.科研事業(yè)單位轉為科技型企業(yè)的薪酬激勵辦法

科研單位轉為科技型企業(yè)，這是目前市場經(jīng)濟環(huán)境對科研單位的要求，為了適應這個要求，運用人力資源開發(fā)與管理中的激勵理論，在用人制度改革—實行全員聘用制后，提出了適合研究所特點的分配方案，并逐步推行，取得了一定的效果。

2.1.2.對最高管理者的分配激勵—實行崗位補貼

在激勵機制上保證最高管理者的責權利的統(tǒng)一，使他們在承擔巨大的風險、責任之后，能夠得相應的報酬，以保證他們的積極性和主觀能動性的發(fā)揮，因此應該對所級黨政領導實行崗位補貼。

2.1.3.對中層管理者的分配激勵—實行崗位年薪制

目前，我國科研單位實行的是所長負責制，單位中層管理者均由所長實行聘任制，用人機制比較靈活，做到了中層管理者“能上能下”，在科研單位中，中層管理者起著承上啟下的作用，其工作目標是明確的，在這種情況下，對中層管理者實行年薪制比較合適的。

2.1.4.對專業(yè)技術人員的分配激勵—實行崗位報酬制

專業(yè)技術人員是科研單位最寶貴的人力資源，也是科研單位生存和發(fā)展最關鍵的因素，專業(yè)技術技術人員內(nèi)部的分配必須引入競爭激勵機制，切實把專業(yè)技術人員的知識、技能、責任、貢獻、績效等與其收入掛起鉤來，并兼顧公平，實行崗位報酬的分配模式能較好地發(fā)揮分配的激勵作用，調(diào)動專業(yè)技術人員尤其是骨干技術人員的積極性。

2.1.5.對技術工人的分配激勵—實行按勞取酬制

科研單位的絕大多數(shù)工人技術比較全面，一專多能，不僅一個人能承擔多工種的加工任務，有些工人還能根據(jù)科研任務的要求，進行技術革新，采用勞動定額與輔助獎勵的方法能較好地激勵工人多干活，且樂于鉆研技術。

2.2.科研單位轉制為股份制企業(yè)的激勵辦法

科研單位轉制為股份制企業(yè)，這是科研單位的最終出路，在股份制的新型運作機制下，有必要運用科研單位轉制后的激勵機制模型，尋求適應此類科研單位的激勵辦法。股份制型的科研單位，其激勵辦法主要是運用經(jīng)濟作杠竿，實現(xiàn)對員工和管理者的激勵。

2.2.1.員工的激勵辦法—員工持股激勵

員工持股計劃，屬于企業(yè)整體獎勵計劃中的一部分，是企業(yè)員工有權分享自己的勞動果實，并有權利參與到企業(yè)內(nèi)部的管理，即“企業(yè)財富是員工創(chuàng)造的，企業(yè)利潤首先要回報員工”。為了激發(fā)員工的創(chuàng)造性，科學的分配機制是一項重要手段，同時也是競爭和搶奪人才的一項重要手段。

2.2.2.高級管理者的激勵辦法—股票期權激勵

長期以來我們忽視了優(yōu)秀企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的巨大推動，以致于出現(xiàn)了國有企業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家政治地位不高、經(jīng)濟待遇偏低的現(xiàn)狀。那么究竟如何才能設計出激勵和約束完善的機制來讓企業(yè)家們得到科學而有效的激勵呢?答案應該是股票權辦法。

股票期權是指企業(yè)給予員工的一種權利，該員工憑此權利在一定時間內(nèi)以一個固定的價格購買企業(yè)一定數(shù)量的股票，股票期權主要用于激勵高層管理人員和特殊員工，對公司具有特別貢獻或掌握核心競爭能力的員工，它的優(yōu)越性集中體現(xiàn)在:

有利于單位可持續(xù)地吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才；使激勵成本在極力強度相同的情況下降低到最小；有利于吸引外部的投資；有利于克服經(jīng)營人員的短期行為；有利于推動產(chǎn)權制度改革；有利于降低成本。股票期權對企業(yè)家和特殊員工的激勵力量相當強有力，它是一個符合企業(yè)家和特殊員工的合理預期的制度，值得轉制后的科研事業(yè)單位去探索、實踐。3、建立持續(xù)性的人力資源開發(fā)平臺

當企業(yè)的核心競爭力更多地集中在人才與技術的層面時，有效利用知識型員工的智力資本、知識資本是解決問題的關鍵。首先是在招聘環(huán)節(jié)做到寬口引進、多層次吸引，摒棄唯文憑論、唯技術論，著力于提高企業(yè)的內(nèi)部管理，提升企業(yè)內(nèi)部人力資源的整合水平，保證人才梯隊的合理布局。同時要加快科技研發(fā)人員的身份轉換，完善企業(yè)內(nèi)部的崗級規(guī)劃。

其次要提供有計劃有組織的培訓。培訓，是科技開發(fā)人員更新知識、提高水平、更新觀念的重要途徑。目前，科研事業(yè)單位在培訓方面比較突出的問題是：培訓體系不健全，培訓偏向于短期行為，缺乏目的性。轉制后的科研事業(yè)單位應該設立專項員工教育基金，立足企業(yè)發(fā)展，將培訓的目標與企業(yè)發(fā)展的目標緊密結合，并圍繞企業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng)新及拓展培訓內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，探索創(chuàng)新的培訓形式；并將培訓與人力資源開發(fā)緊密結合，拓展培訓的深度和內(nèi)涵；進一步與激勵掛鉤，搭建起學習型團隊的構架?？萍夹推髽I(yè)員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。在這方面，國內(nèi)的科研事業(yè)單位已經(jīng)走出了一些新路。

4.科研事業(yè)單位轉制后要塑造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化

企業(yè)文化是保證企業(yè)長久發(fā)展的基石，建設和推動企業(yè)文化建設是一項長期的任務，不可能一蹴而就，科研事業(yè)單位需要對此引起足夠的重視，持之以恒地發(fā)揚傳統(tǒng)文化中的精華，在實踐中不斷提升并引進和推動先進的文化，從優(yōu)秀走向卓越。

作為科技型企業(yè)，最應該突出的企業(yè)文化就是鼓勵創(chuàng)新，創(chuàng)新文化是科研事業(yè)單位在繼承傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的同時，摒棄傳統(tǒng)落后文化，是研究所在實施知識創(chuàng)新工程中，認識與實踐其科技價值的行為過程中所形成的與整體價值觀念相對應的科研精神及其表現(xiàn)形式的總和。

建立創(chuàng)新企業(yè)文化要結合科研單位的特點，進一步消化、融合歷史上形成的優(yōu)秀企業(yè)文化理念，探索符合本單位實際的、有科技企業(yè)特色的文化價值理念。創(chuàng)新機制的建立、用工制度的改革、薪酬激勵體系的改革等，都離不開價值理念這個基礎。

在鼓勵創(chuàng)新的同時，還要樹立以下一些理念：團隊融合理念。團隊精神是科研事業(yè)單位文化的基礎和核心，也是當今科研事業(yè)單位文化建設迫切需要解決的問題。個性的任何創(chuàng)造與發(fā)明無論如何也離不開整體，任何一個人、一個課題組、一個領域甚至一個研究院的單打獨斗都不可能在競爭中取勝，科技事業(yè)的發(fā)展急需力量的整合。團隊融合理念是指價值觀上的融合，是要在充分尊重個體價值的基礎上實現(xiàn)價值的融合。這種融合靠的是企業(yè)文化的力量，而不一定是行政的力量。資源共享理念。資源共享是最大化發(fā)揮科技開發(fā)潛力的平臺，是構成科研事業(yè)單位整體競爭力的關鍵因素之一。

結束語：本文研究了探索了科研事業(yè)單位轉制后的激勵方法，在現(xiàn)實社會中，一個企業(yè)的激勵辦法不是單純和唯一的，而是幾種辦法的相互融合。同時，不同企業(yè)的特點和所處的行業(yè)不同，也沒有一個適合于任何企業(yè)的激勵辦法，企業(yè)采用何種激勵辦法，應該根據(jù)企業(yè)的組織目標、所處的環(huán)境、員工的構成等等，來綜合考慮，來促進科研事業(yè)單位轉制后企業(yè)又好又快的發(fā)展。

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