導(dǎo)語：互聯(lián)網(wǎng)下人力資源發(fā)展現(xiàn)狀及分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷發(fā)展的形勢(shì)下，人力資源管理不管是傳統(tǒng)的六大模塊還是新興的人力資源三支柱模式，都會(huì)有其優(yōu)點(diǎn)與不足。企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展情況，揚(yáng)長(zhǎng)避短，尋找適合自身的人力資源發(fā)展模式。要充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，冷靜分析互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，以提高企業(yè)管理水平和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極探索時(shí)展的人力資源管理的新途徑，不斷推動(dòng)人力資源管理發(fā)展的新模式。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；人力資源管理；三支柱模式

隨著世界全球化浪潮的到來，企業(yè)在抓住機(jī)遇的同時(shí)，要面臨來自內(nèi)部與外部生存和發(fā)展的雙重壓力。人才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，作為HR（人力資源），要把握住人才這一關(guān)鍵因素，避免人員流失。只有順應(yīng)時(shí)展，解決其中存在的諸多問題，才能提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、人力資源相關(guān)概念及其聯(lián)系

說到人力資源，人們會(huì)聯(lián)想到人口資源、勞動(dòng)力資源、人才資源等，雖然只是一字之差，卻涵蓋不同的意義。人口資源是一定時(shí)空范圍內(nèi)具有一定質(zhì)的人口規(guī)模，它不僅包括現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動(dòng)能力人口，而且包括根本不具有勞動(dòng)能力或已經(jīng)失去勞動(dòng)能力的純消費(fèi)人口。從內(nèi)涵來看，人口資源就是一定時(shí)空范圍內(nèi)具有量和質(zhì)生命的個(gè)人的總稱。勞動(dòng)力資源指人口中達(dá)到法定的勞動(dòng)年齡，具有現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力，并且參加社會(huì)就業(yè)的那一部分人。人才資源中的人才，是指具有一定的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者。人才是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源。整體來看，人力資源與人口資源、勞動(dòng)力資源、人才資源在概念上是包含關(guān)系。如圖1所示：

二、互聯(lián)網(wǎng)視角下的人力資源管理模式

（一）HR三支柱模式概念。傳統(tǒng)的人力資源管理模式，即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理，在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已貫穿于三支柱的模式中。所謂三支柱模式，就是對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理模式進(jìn)行重構(gòu)，將人力資源部門分為三個(gè)部分：專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。在實(shí)踐HR三支柱模式的過程中，讓這一模式與企業(yè)的需求更好地融合，使其人力資源部門和人員逐步轉(zhuǎn)型為價(jià)值創(chuàng)造者。（二）互聯(lián)網(wǎng)成功運(yùn)用HR三支柱模型啟示。1.阿里巴巴———以HRBP為主導(dǎo)的HR三支柱模式阿里巴巴是我國(guó)最大的電子商務(wù)領(lǐng)域的著名品牌。自創(chuàng)業(yè)之初，就重視人才的培養(yǎng)，將人才作為第一核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著公司區(qū)域的發(fā)展、業(yè)務(wù)模式增加、組織層級(jí)增多，決策者無法傾聽到一線員工的心聲。因此，阿里巴巴形成以HRBP為主導(dǎo)的HR三支柱架構(gòu)。而政委體系則是阿里巴巴HRBP主要特色。阿里巴巴的政委體系呈金字塔形，與HRBP相似，作為員工與公司之間的橋梁與紐帶，這種模式將政委與業(yè)務(wù)部門主管形成搭檔，以核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，保障企業(yè)價(jià)值觀與文化理念的一脈相承，協(xié)助一線經(jīng)理做好所在團(tuán)隊(duì)員工發(fā)展、人才培養(yǎng)，組織管理，構(gòu)建成一支優(yōu)秀的隊(duì)伍。阿里巴巴的COE和SSC，扮演輔助部門與支持部門的角色。COE被稱為集團(tuán)人力資源部，主要由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部和薪酬福利部構(gòu)成，為集團(tuán)內(nèi)的人力資源管理制訂政策方案。SSC主要面向員工提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，處理社保、公積金、員工假期、入轉(zhuǎn)調(diào)離、合同管理等事務(wù)。二者整合人力資源運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，以有效地支撐HRBP一線業(yè)務(wù)。2.騰訊———雙向反饋的HR三支柱模式騰訊是我國(guó)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商。2009年，騰訊進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期，人力資源管理需求發(fā)生了變化，公司開始建立HRBP-SSC-COE的三大支柱。騰訊公司HR三支柱模式實(shí)踐的特色在于：三個(gè)支柱權(quán)責(zé)明確、分工合理，支柱間不是彼此孤立的，而是雙向互動(dòng)與反饋的。COE負(fù)責(zé)制定HR戰(zhàn)略，后由SSC落地執(zhí)行，SSC在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋至COE；HRBP將政策推廣到業(yè)務(wù)部門，根據(jù)各業(yè)務(wù)性質(zhì)與特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，使各業(yè)務(wù)部門理解并認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，從而提高政策的可行性。在對(duì)接過程中，SSC通過提供資源信息和專業(yè)化操作，將需求的產(chǎn)品交付給各業(yè)務(wù)部門，并收到需求反饋。所有模式均進(jìn)行雙向溝通，形成反饋機(jī)制，促進(jìn)了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。（三）企業(yè)中成功運(yùn)用HR三支柱模型的啟示。1.HR三支柱模式建立需要時(shí)間企業(yè)從傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊向HR三支柱轉(zhuǎn)變，并非一蹴而就，而是一個(gè)逐漸轉(zhuǎn)變的過程。管理角色的轉(zhuǎn)變，使人力資源管理從單純的事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變成事務(wù)、職能、戰(zhàn)略3個(gè)角色。急于求成只能帶來人力資源轉(zhuǎn)型的失敗。完善的信息系統(tǒng)則是HR三支柱堅(jiān)強(qiáng)的后盾。2.HR三支柱模式建立需要量的積累俗話說：量變的積累產(chǎn)生質(zhì)變。如果在一個(gè)中小企業(yè)實(shí)行HR三支柱模式是沒有必要的，因?yàn)楸馄交墓芾?，將?jiǎn)單變?yōu)閺?fù)雜化，反而降低工作效率，增加人力成本。因此，一些組織層級(jí)較多，組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，且以一線業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)，適合HR三支柱模式。3.人力資源部門的定位轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人力資源部門為單一化事務(wù)型部門，HR三支柱則是將事務(wù)、職能、戰(zhàn)略合三為一，對(duì)人才專業(yè)化的要求也是更高一層。不僅具有專業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備，更要貼近業(yè)務(wù)，因地制宜提供合理化建議，保證政策符合多數(shù)人的心聲，更容易落地實(shí)施。4.HR三支柱之間的協(xié)調(diào)（1）要做好內(nèi)部協(xié)同。在構(gòu)建HR三支柱時(shí)，要全面提升HR能力：COE成為人力資源管理的專業(yè)人才，增強(qiáng)大局意識(shí)，提升戰(zhàn)略高度；HRBP則成為人力資源通才，深入一線業(yè)務(wù)，整合內(nèi)部資源與外部環(huán)境，提出合理化建議；SSC需要提高服務(wù)意識(shí)，解決工作任務(wù)基礎(chǔ)化，收集合理化建議，及時(shí)反饋至COE和HRBP，形成雙向循環(huán)。同時(shí)，完善HR體系，在構(gòu)建HR三支柱時(shí)，應(yīng)明確界定COE、HRBP、SSC三大中心的職能邊界以及角色定位，明確權(quán)責(zé)內(nèi)容。（2）做好外部協(xié)同。戰(zhàn)略應(yīng)與制度協(xié)同，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，確保人力資源體系能夠支持企業(yè)發(fā)展。從COE開始制定戰(zhàn)略方針，到HRBP收集業(yè)務(wù)反饋，到SSC實(shí)際執(zhí)行，各部門從上到下建立反饋機(jī)制。（3）以員工為核心。企業(yè)以客戶為核心，HR的客戶則是員工。戰(zhàn)略成功的意義不僅在于收益多少，更在于員工的滿意度是多少。因此，不管從哪個(gè)環(huán)節(jié)，都不能脫離員工。

三、互聯(lián)網(wǎng)潮流下人力資源的問題及對(duì)策

（一）人才的選、用、育、留。每到“金三銀四”———招聘和“跳槽”的季節(jié)，HR如何吸引并招到合適的人才，且防止人才流失是個(gè)永久的話題。因此，人才的選、用、育、留至關(guān)重要。1.招聘方式分為內(nèi)部招聘與外部招聘（1）內(nèi)部招聘。主要有：一是提拔晉升，從組織內(nèi)部選擇可以勝任高層級(jí)工作的人員，使員工發(fā)揮出自身優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生組織承諾；二是工作調(diào)換／輪換，根據(jù)空缺崗位時(shí)間的長(zhǎng)短，在填補(bǔ)崗位空缺的同時(shí)，了解其他崗位的工作內(nèi)容，為企業(yè)培養(yǎng)全才；三是人員重聘，對(duì)二次入職人員實(shí)行優(yōu)待政策，減少培訓(xùn)成本。（2）外部招聘。按照招聘對(duì)象可分為校園招聘與社會(huì)招聘。學(xué)校是人才高度集中的地方，是企業(yè)獲取人才的重要途徑。通過實(shí)習(xí)留用、網(wǎng)絡(luò)招聘、應(yīng)屆畢業(yè)生雙選會(huì)、高校宣講會(huì)等方式，讓大學(xué)生更好地從學(xué)校到企業(yè)過渡，即從校園人向職場(chǎng)人過渡。在校園招聘過程中，要選派能力較強(qiáng)的招聘人員，大學(xué)生比較看重企業(yè)形象；對(duì)待申請(qǐng)人答復(fù)要及時(shí)，否則會(huì)產(chǎn)生消極影響。大學(xué)生自身能力強(qiáng)過企業(yè)一般員工，因此企業(yè)各項(xiàng)政策要公平與人性化。社會(huì)招聘目前作為最廣泛的招聘方式，主要有廣告招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、推薦、人才交流會(huì)和中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等，不同的招聘渠道各有不同的優(yōu)勢(shì)與不足。各種招聘方式相互結(jié)合使用，則會(huì)產(chǎn)生最佳的效果。2.通過組合方式甄選人才對(duì)于人才的甄選，通過履歷分析、筆試、面試、測(cè)試、管理評(píng)價(jià)中心等方式，根據(jù)人員甄選錄用信度、效度、普遍適用性、效用、合法性的5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，通過組合的方式對(duì)人員進(jìn)行比較，優(yōu)勝劣汰。（二）人才的培訓(xùn)與開發(fā)越來越多的企業(yè)對(duì)人才的培訓(xùn)與開發(fā)給予廣泛的認(rèn)可，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)的企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)表現(xiàn)出更出色的業(yè)績(jī)，更有信心迎接新環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)。但往往會(huì)遇到以下幾類問題：1.培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)不夠明確要確認(rèn)培訓(xùn)目標(biāo)才可以更好地開展工作，然而這是許多管理者所忽視的，甚至制定遙不可及或者不切實(shí)際的目標(biāo)，結(jié)果將培訓(xùn)工作變成了空談。因此，企業(yè)管理者樹立正確的培訓(xùn)與開發(fā)觀念固然很好，但只有因地制宜才會(huì)將培訓(xùn)落到實(shí)處。在培訓(xùn)開始前，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析，通過尋找組織績(jī)效產(chǎn)生問題的原因，確認(rèn)差距產(chǎn)生的來源，了解員工的個(gè)人需求，從而獲得組織成員的大力支持。將收集的信息建立成信息資料庫(kù)，為培訓(xùn)后的效果評(píng)估做好充分準(zhǔn)備，從而評(píng)估培訓(xùn)的成果與價(jià)值。2.培訓(xùn)方法單一、枯燥在日新月異的今天，傳統(tǒng)的學(xué)徒培訓(xùn)、講座、討論等以經(jīng)歷為中心的學(xué)習(xí)方式，雖然已經(jīng)無法滿足時(shí)代的需求，但仍需結(jié)合使用，從而達(dá)到效用最大化。近些年來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過電子通訊技術(shù)，如電視教學(xué)、遠(yuǎn)程會(huì)議等，將不同地區(qū)的員工聚集在一起，受時(shí)間、空間影響較小，且靈活度更強(qiáng)。通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，基于企業(yè)因特網(wǎng)或者內(nèi)部網(wǎng)來傳遞培訓(xùn)內(nèi)容，輕松更新內(nèi)容，提高目標(biāo)群里對(duì)培訓(xùn)的接受程度，不僅及時(shí)性強(qiáng)，且大大降低了培訓(xùn)產(chǎn)生的差旅費(fèi)用，在項(xiàng)目中可進(jìn)行信息共享，拓展性地學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，培訓(xùn)記錄可對(duì)日后培訓(xùn)方式的反饋與改善提供重要依據(jù)。3.培訓(xùn)與開發(fā)評(píng)估體系不夠完善為了更好地了解培訓(xùn)的效果，培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制是必不可少的?？驴伺撂乩锟颂岢龅膹膶W(xué)員反應(yīng)、學(xué)習(xí)成果、工作行為和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)四個(gè)方面來評(píng)估培訓(xùn)的效果，有利于確定需要收集數(shù)據(jù)的種類。（1）第一層次學(xué)員反應(yīng)，是指參與培訓(xùn)者的意見反饋，可通過問卷、電話以及課后討論的方式，及時(shí)收集學(xué)員的反饋，收集的信息可以幫助進(jìn)行課程修改、調(diào)整以及總結(jié)。（2）第二層次評(píng)估學(xué)習(xí)成果，是指培訓(xùn)之后參與的測(cè)試環(huán)節(jié)，可采用測(cè)試的方式，筆試、技能培訓(xùn)、工作模擬、角色扮演等多元化方式進(jìn)行。作為培訓(xùn)中追蹤效果的考試，有利于對(duì)被培訓(xùn)者獲得的知識(shí)或者技能是否成功應(yīng)用到工作中提供重要依據(jù)，且培訓(xùn)結(jié)果可用來改進(jìn)培訓(xùn)的課程。（3）第三層次評(píng)估工作行為，是指員工接受培訓(xùn)后行為發(fā)生的改變。受訓(xùn)者是否在實(shí)際工作中運(yùn)用到培訓(xùn)的知識(shí)，可通過問卷、會(huì)談等方式，將培訓(xùn)前后的技能測(cè)試進(jìn)行對(duì)比，保證所學(xué)技能應(yīng)用到工作中，雖然培訓(xùn)費(fèi)用昂貴，但是產(chǎn)出的組織價(jià)值無法衡量。（4）第四層次評(píng)估則是企業(yè)培訓(xùn)的投資回報(bào)率（ROI），即通過培訓(xùn)，組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效是否有改善。通過問卷，分析操作的結(jié)果，用投入—產(chǎn)出分析等方式，進(jìn)行前后對(duì)照，培訓(xùn)目標(biāo)與業(yè)務(wù)是否關(guān)聯(lián)，從而判斷此次培訓(xùn)的價(jià)值，以及今后的改進(jìn)點(diǎn)。（三）人才的績(jī)效考核。在組織中，績(jī)效也許是走過場(chǎng)，也許就十分重要，決定晉升、加薪或者培訓(xùn)等機(jī)會(huì)的分配。因此在考核中，需規(guī)避各種問題，從而提高組織績(jī)效。1.績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)許多企業(yè)在盲目學(xué)企業(yè)的績(jī)效考核，卻沒有基于自身的發(fā)展?fàn)顩r，顯然是徒勞的。是初創(chuàng)型企業(yè)，還是發(fā)展型企業(yè)；是傳統(tǒng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，每一個(gè)階段發(fā)展模式各不相同。因此，構(gòu)建符合企業(yè)自身發(fā)展要求的績(jī)效考核體系至關(guān)重要?？?jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且細(xì)分到每個(gè)崗位，崗位的績(jī)效最終通過員工來實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理，改進(jìn)和提高每位員工的績(jī)效，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，使得企業(yè)整體生產(chǎn)力和價(jià)值提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之顯現(xiàn)出來。2.績(jī)效管理反饋不及時(shí)在實(shí)際考核中很多企業(yè)會(huì)忽視反饋環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，沒有落實(shí)到實(shí)處?？?jī)效考核應(yīng)該建立閉環(huán)系統(tǒng)，有始有終。在績(jī)效管理循環(huán)中，前饋控制—過程控制—反饋控制—前饋控制，就是一項(xiàng)閉環(huán)系統(tǒng)。當(dāng)最初目標(biāo)制定、期望建立，到過程督導(dǎo)、目標(biāo)執(zhí)行，最后績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋，再返回到起點(diǎn)，要看過程中是否脫節(jié)，是否符合最開始制定的目標(biāo)。因此，從確定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的、建立工作期望、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系、績(jī)效形成過程督導(dǎo)，到工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)面談，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是雙向溝通及反饋的過程，這樣才能保證績(jī)效在每一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施落地。3.績(jī)效考核缺乏激勵(lì)目前，很多企業(yè)年度考核只是例行公事，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束，任務(wù)告一段落，評(píng)價(jià)結(jié)果僅用于年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金發(fā)放或者職級(jí)的評(píng)定，與員工晉升、薪酬檔次等切身利益沒有緊密相連。企業(yè)應(yīng)將激勵(lì)效用最大化，對(duì)高績(jī)效的員工給予較高的回報(bào)，這樣可以最大限度地實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，從而帶動(dòng)組織績(jī)效。因此，在績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，要及時(shí)給予績(jī)效反饋，可采取績(jī)效加薪、績(jī)效獎(jiǎng)金等政策，讓努力結(jié)果與績(jī)效系數(shù)掛鉤。若員工想獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須同之前一樣努力工作。對(duì)于關(guān)注職業(yè)發(fā)展的員工，可采取晉升、出國(guó)培訓(xùn)等方式，從而全面提升其自身能力。（四）人才的薪酬匹配薪酬問題是當(dāng)今社會(huì)各界討論的熱點(diǎn)，也是廣大員工比較關(guān)注的焦點(diǎn)。一方面，薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，將其作為吸納、保留和激勵(lì)員工的重要手段；另一方面，薪酬是人工成本主要的組成部分，企業(yè)應(yīng)盡可能將員工薪酬控制在預(yù)算的合理范圍之內(nèi)。因此，如何提高薪酬管理效率，成為企業(yè)的主要問題。1.薪酬體系不夠完善完善的薪酬體系不僅要滿足員工的需求，更要符合企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展。因此，建立健全企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是必不可少的。通過職位評(píng)價(jià)劃分薪酬等級(jí)，企業(yè)規(guī)模不同，薪酬等級(jí)也有所不同。一般來講，企業(yè)薪酬等級(jí)平均在10～15級(jí)之間。確定薪等的薪酬區(qū)間，即薪酬等級(jí)中最低薪酬與最高薪酬之間的幅度，不僅受職位本身價(jià)值的影響，還受到員工個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效水平以及努力程度的影響。而相鄰薪等間的交叉，則取決于企業(yè)的具體實(shí)際情況，反映企業(yè)的管理傾向。2.薪酬與績(jī)效嚴(yán)重脫節(jié)企業(yè)高薪酬與低績(jī)效、高績(jī)效與低薪酬的情況頻頻出現(xiàn)，可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部公平性嚴(yán)重失衡，員工離職率較高，造成人才流失的局面。目前，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中績(jī)效一般涉及三個(gè)方面：個(gè)人績(jī)效、團(tuán)體績(jī)效、組織績(jī)效。三項(xiàng)績(jī)效均高的員工，則個(gè)人績(jī)效會(huì)明顯突出；同樣，為了避免人員流失，一般情況下，在相同組織績(jī)效的大前提下，個(gè)人績(jī)效高而團(tuán)隊(duì)績(jī)效低的績(jī)效薪酬，一定要高于個(gè)人績(jī)效低而團(tuán)隊(duì)績(jī)效高的人員。績(jī)效薪酬可以理解為浮動(dòng)薪酬，如績(jī)效加薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬（如股票期權(quán)，員工持股計(jì)劃等）。在各大企業(yè)中，薪酬與績(jī)效的有效結(jié)合，既可以保證企業(yè)內(nèi)部公平性，又可以提高員工滿意度，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)作為現(xiàn)代潮流企業(yè)，其人力資源管理隨著企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)不一樣的模式。不管是傳統(tǒng)的人力資源六大模塊還是新興的HR三支柱模式，都會(huì)有其優(yōu)點(diǎn)與不足，因此，企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展情況，揚(yáng)長(zhǎng)避短，運(yùn)用適合自身的人力資源發(fā)展模式。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下，企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，冷靜分析互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，以提高企業(yè)管理水平和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極探索時(shí)展的人力資源管理新途徑，不斷推動(dòng)人力資源管理發(fā)展的新模式。

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作者:張雅楠 單位:中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院