導(dǎo)語：跨文化企業(yè)人力監(jiān)管一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

跨文化又叫交叉文化，指具有兩種或兩種以上不同國家或地區(qū)文化背景的群體之間的相互功能。跨文化企業(yè)人力資源管理就是跨文化企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，在人員選擇和任用、工作分析、績效考評、薪酬管理和勞資管理等方面，根據(jù)文化差異的特征進行合理控制和管理。在文化差異的背景下，通過相互適應(yīng)、調(diào)整和整合而塑造出本組織企業(yè)文化，以提高人力資源配置和適用效率和效益的管理活動。跨文化企業(yè)人力資源管理和單一國內(nèi)人力資源管理有很大的差別，它要考慮比國內(nèi)人力資源管理更多的因素，包括更復(fù)雜的內(nèi)容。

一、跨文化企業(yè)人力資源管理的影響因素

跨文化環(huán)境對跨文化人力資源管理的影響因素比較多，比如語言、時間觀念、合作觀念、教育、法律、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣等。本文主要從以下幾方面進行分析探索影響跨文化人力資源管理的主要因素。

（一）價值觀

各國文化環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的差異形成了人們的工作動機和價值觀的不同。歐洲人非凡注重權(quán)力和地位，因此他們的經(jīng)營管理方式就比美國人的正式得多。美國人欣賞創(chuàng)新精神和成就，在一般情況下，對于比較輕易的事并無多少喜好，而對于困難具有勇氣、相當(dāng)?shù)男判暮兔半U精神。日本人對于提升、金錢和奮斗表現(xiàn)出濃厚的喜好，人們推測日本人的成就感和追求成就的動機或許是他們的驅(qū)動力。

（二）宗教及風(fēng)俗習(xí)慣

宗教是文化的重要組成部分。從宏觀層次看，宗教影響著語言社會結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟制度以及其他大量的社會文化成分。從微觀層次上看，宗教影響決定著一個社會中團體和個人的行為。只有了解某種宗教，才能更好地透視那些文化所表現(xiàn)出的內(nèi)心世界或思想行為。其中，宗教禁忌是影響跨國公司管理最常見的因素。眾所周知，猶太教和伊斯蘭教禁食豬肉，印度教禁食牛肉，佛教徒不沾葷腥，伊斯蘭教禁煙。宗教還給文化加上了精神和道德規(guī)范，提供活動準(zhǔn)則；多數(shù)宗教都要求人們有公心，不貪婪，不沖動，從而使這些成為有關(guān)文化中的行為準(zhǔn)則。風(fēng)俗習(xí)慣是人們自發(fā)形成的習(xí)慣性的行為模式，是一定社會中大多數(shù)人自覺遵守的行為規(guī)范。風(fēng)俗習(xí)慣遍及社會的各個方面，包括飲食習(xí)俗、服飾文化習(xí)俗、送禮習(xí)俗、節(jié)日習(xí)俗以及經(jīng)商習(xí)俗等。世界上不同國家風(fēng)俗習(xí)慣千差萬別，甚至在同一國家里不同地區(qū)也會有不同的習(xí)俗，從而對人力資源管理產(chǎn)生不同的影響。

（三）勞動力成本

勞動力成本是跨國公司經(jīng)營的一項重要成本，其高和低直接關(guān)系到公司的業(yè)績，因而也成為影響全球化人力資源管理策略的因素。勞動力成本是受多方面影響的，包括薪酬、法定工資時間、假期和健康醫(yī)療服務(wù)等。各個國家和地區(qū)由于經(jīng)濟發(fā)展程度、法律規(guī)定、民族習(xí)俗等有所不同，在以上構(gòu)成勞動力成本的各個方面也會有所差別。以制造業(yè)工人為例，他們工作每小時薪酬以美元為單位，在墨西哥是1.51美元，在中國臺灣是5.82美元，在英國是13.77美元，而在德國是31.88美元。各國的假期也不同，有的國家實行星期天放假的雙休日制度。又如中國內(nèi)地實行的是五一和國慶兩個長假期，而香港地區(qū)在這期間仍然實行短假期制度，這時候同一公司在不同國家或地區(qū)的分公司之間溝通就會因為假期而出現(xiàn)阻塞。因此，勞動力成本將會導(dǎo)致公司在不同國家和地區(qū)人力資源管理政策上的不同。在那些勞動力成本相對較高的國家，公司的人力資源政策都會以提高員工的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)，盡量少聘請員工，他們會給予員工大量的培訓(xùn)，使員工盡可能地把握更多更好的技能；但和此同時，員工的工作量也會大量增加。

（四）法律制度

就人力資源管理而言，影響最大的法律制度體現(xiàn)在有關(guān)勞動的就業(yè)規(guī)定上。各國的勞動關(guān)系有很大的區(qū)別，而這種區(qū)別應(yīng)該成為跨國公司人力資源經(jīng)理重點考慮的因素。勞動關(guān)系主要指工人、工會和雇主之間的關(guān)系，而勞資關(guān)系的區(qū)別主要是由各國的勞工法律不同造成的。一些國家和地區(qū)的勞工法律對勞資關(guān)系并沒有什么限制，對工會和雇主之間的關(guān)系干預(yù)不多，例如在對“是否規(guī)定雇員參和公司管理”這一新問題上，愛爾蘭和意大利等國沒有正式的規(guī)定，人由雇主和工會間自由談判去解決。但是，在其他國家和地區(qū)情況很不一樣，在丹麥，法律規(guī)定當(dāng)雇員人數(shù)超過30人時，必須有雇員代表參和董事會；而希臘則硬性規(guī)定必須設(shè)立雇員委員會?？梢姡鲊膭诠し梢呀?jīng)在很大程度上確立了勞資關(guān)系，而勞資關(guān)系也影響著資方對雇員的控制力，從而決定著公司采取何種人力資

源管理政策。

二、跨文化企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性的策略探索

國際化經(jīng)營和人才國際化引發(fā)跨文化企業(yè)新問題，而文化差異新問題假如處理不好或處理不當(dāng)，很輕易引起文化摩擦或文化沖突。文化沖突往往會產(chǎn)生不良的后果，使得組織交易成本上升，不利于組織的健康發(fā)展。因此，基于文化差異的原因，企業(yè)的人力資源管理就應(yīng)該調(diào)整工作思路，探索新的戰(zhàn)略方針，以實現(xiàn)人才的跨文化企業(yè)管理。在探索文化差異下的人力資源管理之前，我們首先強調(diào)的是應(yīng)該把全球觀念作為前提因素。因為假如缺乏這種觀念，管理者就會處于盲目的管理狀態(tài)。全球觀念、多元主義是培養(yǎng)文化開放和寬容的思想基礎(chǔ)。其次，在人才的跨文化企業(yè)管理的過程中，我們必須堅持兩個方針：一是強調(diào)主流人群的主流文化的重要性。這涉及到民族文化的繼續(xù)新問題，更關(guān)系到組織中絕大多數(shù)人的工作積極性新問題。二是吸收各種文化的優(yōu)秀成果，充分發(fā)揮文化的互補優(yōu)勢。另外，企業(yè)的人力資源管理部門要轉(zhuǎn)變觀念：文化無優(yōu)劣，文化沖突也沒有誰對誰錯。文化差異并不是員工沖突、管理受挫的根源，不是企業(yè)的負(fù)擔(dān)而是企業(yè)的一種資源。為了消除文化差異造成的不利影響，可以采用以下幾種辦法：

（一）整合企業(yè)文化，創(chuàng)建共同價值觀，文化差異最小化處理

不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化布滿自豪，大多數(shù)人總是有意無意地把自己的文化視為正統(tǒng)，而認(rèn)為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的。事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人民來說是再自然不過的了。因此，要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，將文化差異最小化處理。在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀，形成一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則以及判別是非、好壞、愛憎的尺度等。美國管理學(xué)家彼得斯和沃特曼指出“我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成了公司的價值標(biāo)準(zhǔn)。事實上，假如一個公司缺乏明確的價值準(zhǔn)則或價值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功?！逼髽I(yè)必須形成集體的力量，才能保證企業(yè)立于不敗之地。企業(yè)建立共同價值觀，可以提高員工的凝聚力、向心力，人們?yōu)橹餐哪繕?biāo)而奮斗時，往往會忽視掉導(dǎo)致沖突的因素。企業(yè)文化和共同價值觀的建立需要長期持續(xù)的努力，需要所有員工的認(rèn)同和高層管理人員的支持，以便落實到具體的工作實處。管理人員要以身作則，落實企業(yè)文化和共同價值觀，樹立良好的典范，在企業(yè)中營造開放溝通的氣氛和環(huán)境，提供員工有關(guān)企業(yè)內(nèi)部的各種信息，以便增進員工對企業(yè)的認(rèn)同，使員工的個人文化能夠真正融入企業(yè)文化，從而充分發(fā)揮文化差異的價值。

（二）加強員工溝通，促進多元文化交流融合

由于員工們來自不同的文化背景，他們的獨特性和自主性都很強，都有其非凡的價值觀和個人風(fēng)格，對事物很難有一致的看法。他們按照自己的思維和觀念行事，就可能和其他人的行為方式格格不入，給日常工作造成許多障礙。假如相互之間無法理解和溝通的話，很輕易形成偏見，甚至發(fā)生沖突。因此，應(yīng)該經(jīng)常組織各種活動，通過一些正式的和非正式的聚會，引導(dǎo)不同文化的員工積極、主動地融入當(dāng)?shù)氐纳钗幕h(huán)境，為員工們充分了解對方的文化背景、價值觀、看待事物的觀點和表達(dá)方式提供條件，以便增進人際關(guān)系、改善溝通和消除偏見，使企業(yè)里形成一種相互信賴、真誠合作、開放溝通的氣氛。尤其是在決策討論過程中，要尊重員工及其文化背景，對事不對人，避免歧視，強調(diào)差異的價值。高級管理人員應(yīng)該刻意讓不同的觀點在會議上呈現(xiàn)出來，通過討論來幫助其他人了解其觀點形成的理由，鼓勵大家熟悉文化的差異，真正做到集思廣益，并通過目標(biāo)的達(dá)到或新問題的解決來體現(xiàn)文化差異的價值，塑造員工之間的共識和良好的工作關(guān)系。只有加強員工之間的溝通，才可能使員工真正熟悉差異及其價值，消除由于文化差異引起的矛盾和沖突，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率。

（三）積極進行跨文化培訓(xùn)

在當(dāng)今人才競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)的人力資源管理部門都已開展了各式各樣的培訓(xùn)工作，以便提高企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在文化差異較為顯著的國際型企業(yè)，除了應(yīng)進行常規(guī)的培訓(xùn)工作以外，還應(yīng)加強跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化企業(yè)管理最基本最有效的手段。跨文化培訓(xùn)，就是要在具有多種文化背景的組織、群體內(nèi)進行旨在消除或降低各種文化差異所引起的種種障礙、文化沖突的培訓(xùn)活動。這種培訓(xùn)要以消除企業(yè)內(nèi)部文化背景差異形成的理解、溝通上的沖突為出發(fā)點，通過跨文化培訓(xùn)，使全體員工不以不同國籍、不同宗教信仰、不同教育文化背景等為差異，以符合公司在本地發(fā)展的目標(biāo)為指向，培育全體員工的整體意識，消除員工中的“我們”“他們”等觀念上的隔閡。在跨文化培訓(xùn)實施過程中，重點是要選準(zhǔn)培訓(xùn)內(nèi)容，采取行之有效的方法和手段，并做好培訓(xùn)的評估工作。

國際化企業(yè)存在的文化差異使得單一文化下的人力資源管理面臨著新的挑戰(zhàn)。如何消除或弱化文化差異對企業(yè)發(fā)展所造成的影響，變文化間的差異為企業(yè)發(fā)展的動力，是當(dāng)前跨國企業(yè)人力資源探究的一個重點。筆者在這里只是對跨文化企業(yè)人力資源管理的基本特征、影響跨文化人力資源管理的主要因素以及基本的應(yīng)對辦法進行了初步探索，而針對跨文化企業(yè)人力資源管理所存在的其它新問題有待于進一步探究。