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本文作者：吳潔工作單位：江蘇科技大學

高校教師職責視角下的創(chuàng)新能力

現(xiàn)代管理大師彼特•德魯克指出：知識是今天唯一深遠的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地（即自然資源）、勞動和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因為知識如此重要，作為知識載體的教師則必須得到高校的足夠重視。高校教師特性自主性高校教師具有自己的專業(yè)特長，在某一領域是專家，自主性強，在工作中強調(diào)自我引導，不喜歡上級領導的遙控指揮。工作的順利進行完全有賴于高校教師發(fā)揮自主性，他們?nèi)菀讓€人目標與學校目標結合起來，注重發(fā)揮自己的專業(yè)特長和成就自己的事業(yè)。創(chuàng)新性創(chuàng)新是高校教師工作的最重要特征，高校教師所從事的不是簡單的重復性工作，而是在復雜多變的環(huán)境下依靠自己的知識，經(jīng)驗和靈感進行的挑戰(zhàn)性工作，他們要應對各種可能發(fā)生的情況，推動知識的發(fā)展和科技的進步。流動性高校教師對高校的依賴性低，高校與教師是一種相互需要的關系。高校教師大都清醒的知道他們的專業(yè)能力對他們未來的職業(yè)發(fā)展程度取決定性的作用，他們對專業(yè)的忠誠往往多于對高校的忠誠。他們一旦有了更高的追求而學校又忽視或不能滿足這種需求時，就會跳離原高校。因此只有在共同價值觀的基礎下，將高校的發(fā)展規(guī)劃同個人職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)合起來，才能有效的提高他們對高校的忠誠度。復雜性首先高校教師的工作過程難以觀察，他們的工作主要是思維性活動，知識創(chuàng)新過程以無形為主，而且可能發(fā)生在每時每刻的任何場所，加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣去做，因此對知識創(chuàng)新過程的監(jiān)督是沒有意義也不可能。其次，知識創(chuàng)新考核復雜，他們的工作牽涉面廣，多以團隊的形式出現(xiàn)，知識創(chuàng)新成果是集體智慧和努力的結晶，使個人成績難以分割，另外不同部門的工作性質(zhì)也有很大差別。第三，知識創(chuàng)新成果復雜，成果本身有時也是很難度量的?；谥R創(chuàng)新能力的高校教師分類高校教師的知識創(chuàng)新能力表現(xiàn)為二個因素的共同作用，其模型為：創(chuàng)新能力=知識含量×教育質(zhì)量。也那就是：一個注重教育質(zhì)量而沒有知識的教師對于高校的發(fā)展不會發(fā)揮什么作用，然而，一個有知識但不注重教育質(zhì)量的教師對高校的發(fā)展可能會造成危害，因為他們往往只關注于自身的發(fā)展而忽視應該承擔的教師職責，將直接影響人才培養(yǎng)、科學發(fā)展和社會服務的質(zhì)量。因此，根據(jù)高校教師知識含量高低和教育質(zhì)量高低的不同，可以將高校教師分為不同的種類，并針對不同類型的教師應當采取不同的管理方式，這可以使管理者更加有效地分配自己的精力，集中力量去關注那些高校非常需要但教育質(zhì)量不高的教師，同時充分激發(fā)出知識含量高且教育質(zhì)量高的核心教師的潛能。關鍵型教師是指知識含量很高，同時教育質(zhì)量也很高的教師。他們的知識和能力對于高校非常重要，他們是高校發(fā)展的重要人力資源，管理者應將他們視為學校發(fā)展的核心力量，并依靠他們來壯大學校實力。骨干型教師是指知識含量較低，但教育質(zhì)量很高的教師。他們的知識和能力對于高校而言重要性一般，他們的離職不會給高校發(fā)展帶來重大威脅，當然由于他們教育質(zhì)量很高，管理者應將他們視為學校發(fā)展的重要力量，緊密地團結他們并不斷提供發(fā)展各自能力的機會，以逐步將他們培養(yǎng)成高校的關鍵型教師。普通型教師是指知識含量較低，同時教育質(zhì)量也不高的教師。對于這些教師，由于他們的離職并不會給高校的發(fā)展帶來很大危害，學校完全有能力迅速補充這些教師。高校的管理者沒有必要在他們身上花費太大的精力，只要將他們作為學校發(fā)展的普通人員對待就可以了。精英型教師是指知識含量很高，但教育質(zhì)量較低的教師。他們擁有特殊的知識和技能，但他們的自身發(fā)展目標和高校的整體發(fā)展目標常常是有矛盾的，而且很難協(xié)調(diào)一致。他們?nèi)缤瑢W校中的孤島在水面上傲視一切，卻不愿和學校水乳交融，因而管理者應對他們非常關注，從提高教育質(zhì)量入手，將大部分時間和精力傾注在精英型教師的身上。

高校教師知識創(chuàng)新能力評價指標體系

高校教師在高校知識活動中的作用主要由其教學和科研工作來體現(xiàn)，通過問卷調(diào)查、采用德非爾法研究，設計出“高校教師科技工作量化評估指標體系”（見表1），并以此來衡量和測評高校教師的知識含量。

提高知識創(chuàng)新能力的管理模式

高校要想長遠發(fā)展，獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須主要依靠高校所擁有的教師，尤其是教育質(zhì)量高的教師，因此對于教師的管理應該重點關注提高知識含量和教育質(zhì)量兩個方面。建立學習型高校，提供教師發(fā)展空間隨著社會環(huán)境的改變和競爭壓力的增大，高校不能再像以前一樣能給教師提供安全感，教師以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不復存在。高校教師因為知識結構趕不上科技的變革速度而被快速淘汰成為普遍現(xiàn)象，所以現(xiàn)代高校必須建成學習型組織，對教師做科學的測評及量身定制職業(yè)發(fā)展計劃，并根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要進行培訓，使得教師對自己的未來充滿希望。授權并委以重任，提高教師參與信心由于關鍵型教師具有較高的知識含量、較強的自信心和能力，因此可把關鍵型教師安排在重要崗位，從事創(chuàng)造性工作。根據(jù)他們注重獨立性、自主性的特點，高?？筛鶕?jù)任務要求進行充分的授權，允許自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地指令。因此管理者對這類教師在一切事務上都應抱有充分的信任和信心，積極采納他們的意見和建議。實施獎罰并用，激勵教師工作熱情由于骨干型教師知識含量較低、能力有限，完成的工作對高校而言往往不是創(chuàng)新性的。但他們注重教育質(zhì)量，能從培養(yǎng)人才的角度思考教育質(zhì)量，非常愿意為學校而努力工作。因此管理者對他們要有一定的信任和信心，實施獎賞和處罰并用的激勵方式，并授予他們一定的決策權。運用雙向溝通信息的方式說服骨干型教師接受學校決定的有一定難度的工作任務，同時從心理上肯定他們的工作意愿和熱情。同時高校應將教育與培訓貫穿于骨干型教師的整個職業(yè)生涯，使他們能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識，保持與學校同步發(fā)展，從而成為學校最穩(wěn)定可靠的人才資源。加強制度管理，規(guī)范教師崗位職責由于普通型教師知識含量較低、教育質(zhì)量較差，因而對高校沒有太大的好感，工作不會特別努力，在高校中的地位往往是一般的，工作崗位對高校而言也不會特別重要，同時普通型教師在發(fā)展比較順利的高校中的數(shù)量是不會太多的，對待這類員工管理者應當相對專制一些，以提高他們的教育質(zhì)量為主，要求他們嚴格按照學校的規(guī)章制度執(zhí)行相應的工作任務，激勵他們工作的手段主要是做錯了采取懲罰的方式。采取寬容管理，創(chuàng)造寬松工作環(huán)境德魯克在剖析管理行為的實質(zhì)時深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用于精英型教師，因為精英型教師對于自己所從事工作的了解要比他們的領導深刻得多。對于知識含量較高而教育質(zhì)量較低的精英型教師，管理者應主要采取獎賞的方式來激勵他們提高教育質(zhì)量，并引領精英型教師發(fā)展，諸如通過具體事例引導他們仔細思考自己擅長什么，看重什么，如何學習和追求發(fā)展。這種自我認識對教師取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此應當“引領”精英型教師，而不是“管理”精英型教師。