導(dǎo)語：民營醫(yī)院全面預(yù)算管理困境及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著民營醫(yī)院的迅猛發(fā)展，醫(yī)院以前粗獷式的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)本身的發(fā)展，醫(yī)院不得不尋覓新的管理模式，這時全面預(yù)算管理的先進(jìn)理念自然成為民營醫(yī)院管理的首選，民營醫(yī)院在引入和推行全面預(yù)算管理時還存在許多的問題，文章從民營醫(yī)院全面預(yù)算管理的作用、民營醫(yī)院全面預(yù)算管理的困境及對策進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院；全面預(yù)算管理；困境及對策

一、民營醫(yī)院全面預(yù)算管理的意義和作用

民營醫(yī)院全面預(yù)算管理就是利用預(yù)算對醫(yī)院內(nèi)部各科室、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行合理分配、考核和控制，使醫(yī)院能夠有效地組織和協(xié)調(diào)各項營運活動，完成醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標(biāo)；全面預(yù)算管理在民營醫(yī)院日常經(jīng)營管理活動中發(fā)揮了舉足輕重的作用。（一）全面預(yù)算管理有利于降低民營醫(yī)院的運行成本。全面預(yù)算管理中的預(yù)算編制環(huán)節(jié)會對醫(yī)院的藥品及耗材、人員經(jīng)費、管理費用等進(jìn)行預(yù)算，這些預(yù)算就是醫(yī)院的成本預(yù)算，通過這些預(yù)算使醫(yī)院圍繞預(yù)算目標(biāo)，組織開展醫(yī)院的各項工作，深化成本核算，加強對成本的管控，以此來降低醫(yī)院的運行成本。（二）全面預(yù)算管理有利于民營醫(yī)院進(jìn)行績效考核。民營醫(yī)院可以根據(jù)各部門預(yù)算的完成情況，分析醫(yī)院各部門預(yù)算偏離的原因和偏離的程度，然后對各部門的業(yè)績進(jìn)行評定，劃分責(zé)任和實行獎懲，促進(jìn)醫(yī)院職工的積極性，使全面預(yù)算管理成為醫(yī)院進(jìn)行績效考核的有力依據(jù)。（三）全面預(yù)算管理有利于完善民營醫(yī)院的內(nèi)部控制。全面預(yù)算在編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行過程中的審批制度、職責(zé)分工、和績效考核等制度，都含有內(nèi)部控制的原理，全面預(yù)算的制定和執(zhí)行過程就是醫(yī)院不斷量化的工具，全面預(yù)算管理是醫(yī)院加強和完善內(nèi)部控制的重要工具和手段。（四）全面預(yù)算管理有利于民營醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)與評價。醫(yī)院通過全面預(yù)算管理，將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，層層落到實處，明確了醫(yī)院各部門的具體目標(biāo)和努力的方向，使醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略與具體的年度行動緊密結(jié)合，保證醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、民營醫(yī)院全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）民營醫(yī)院對全面預(yù)算管理的重視程度不夠。民營醫(yī)院建院初期為了能在醫(yī)療行業(yè)站穩(wěn)腳跟，大部分民營醫(yī)院都是“重醫(yī)療輕管理”，在這個時期醫(yī)院的核心任務(wù)就是快速擴(kuò)張醫(yī)療業(yè)務(wù)，什么預(yù)算管理、成本管控等一系列的管理活動在這個特定的時期內(nèi)，醫(yī)院的老板和管理者根本就沒有這個意識，隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，內(nèi)部矛盾逐漸顯露出來，人員的懶散、資產(chǎn)配置的不合理、享樂主義思想，為了解決這些問題，醫(yī)院管理者開始加強管理的力度，開始推行全面預(yù)算管理，大部分員工不能理解，認(rèn)為預(yù)算不應(yīng)該是財務(wù)部門的事嗎，和我們臨床業(yè)務(wù)人員有什么關(guān)系呢？由于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠，臨床業(yè)務(wù)人員不那么配合，造成很多醫(yī)院的預(yù)算管理推行不下去，或者僅流于形式。（二）民營醫(yī)院缺乏全面預(yù)算管理組織體系。由于現(xiàn)在的人力成本高，大多數(shù)民營醫(yī)院為了控制成本，沒有建立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，都是由財務(wù)部門來履行預(yù)算管理機構(gòu)的職能。由于財務(wù)部在醫(yī)院的組織框架中與其它各部門是平等關(guān)系，所以話語權(quán)不多，也沒有足夠的份量，不能對預(yù)算管理的全過程實施有效的控制。全面預(yù)算管理體系中缺乏了最重要的預(yù)算管理機構(gòu)，導(dǎo)致了全面預(yù)算管理制度體系中的各項制度得不到有效的實施，致使民營醫(yī)院的全面預(yù)算管理流于形式。（三）民營醫(yī)院的全面預(yù)算編制不合理。預(yù)算編制是全面預(yù)算理的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制不合理將會影響全面預(yù)算管理的后續(xù)環(huán)節(jié)，最終影響民營醫(yī)院推行全面預(yù)算管理工作的成敗。預(yù)算編制不合理主要體現(xiàn)以下兩個方面，一是民營醫(yī)院預(yù)算編制的方法不合理；目前大多數(shù)民營醫(yī)院預(yù)算編制的方法是采用固定預(yù)算和增量預(yù)算，這兩種預(yù)算編制方法的優(yōu)點是編制時工作量相對較少，簡單方便，但是醫(yī)院的實際業(yè)務(wù)形式多變，單單使用這兩種編制方法不能滿足醫(yī)院實際工作的需要。二是民營醫(yī)院在預(yù)算編制時各業(yè)務(wù)部門的配合度不高，認(rèn)為預(yù)算管理是一項財務(wù)工作，所以各業(yè)務(wù)部門在編制本部門的預(yù)算時很隨意，應(yīng)付了事，致使預(yù)算的數(shù)據(jù)不合理，預(yù)算的數(shù)據(jù)與醫(yī)院實際發(fā)生的數(shù)據(jù)相差太大，失去了預(yù)算編制時的真正價值。（四）民營醫(yī)院缺乏全面預(yù)算監(jiān)控體系。不論何種管理體制都需要有足夠強大的監(jiān)督體制，沒有建立完善的監(jiān)督體制就會出現(xiàn)身在其位不謀其政的局面。民營醫(yī)院的全面預(yù)算管理缺乏監(jiān)督機制，沒有相應(yīng)的監(jiān)督部門對其進(jìn)行有力的監(jiān)督，這樣會使醫(yī)院部份人員對預(yù)算管理工作的懈怠，久而久之，會使醫(yī)院的預(yù)算管理工作推行不下去，從此不了了之。（五）民營醫(yī)院缺乏全面預(yù)算考評體系。任何工作都要有考核，才會有進(jìn)步，預(yù)算管理也不例外，但是現(xiàn)在大部分民營醫(yī)院根本沒有健全的預(yù)算考評體系，沒有設(shè)立獎懲制度，預(yù)算管理的結(jié)果是否有利于醫(yī)院的發(fā)展也沒有太多關(guān)注，還有一部分民營醫(yī)院有簡單的考評體系，但考核機制有失公允，預(yù)算考核獎勵多偏向臨床科室的管理人員，而懲罰卻沒有明顯級別差異，形成了有難同當(dāng)，有福卻不能共享。所以員工對于預(yù)算管理工作缺乏積極性，也不利于醫(yī)院預(yù)算管理工作有序的進(jìn)行。（六）民營醫(yī)院缺乏預(yù)算管理的專業(yè)人才。民營醫(yī)院的員工都是采取聘用制與合同制，員工的流動性強，新員工對于醫(yī)院開展的各個項目了解還不夠，當(dāng)員工慢慢熟悉后又可能因為這樣哪樣的原因離職，又因為員工流動性大，民營醫(yī)院也不太愿意花費人力物力去培養(yǎng)新員工，所以民營醫(yī)院在預(yù)算管理方面缺乏經(jīng)驗，也沒有預(yù)算管理方面的專業(yè)人才。（七）民營醫(yī)院的信息化建設(shè)不能滿足全面預(yù)算管理的需要。由于民營醫(yī)院“重醫(yī)療輕管理”，所以大多數(shù)民營醫(yī)院選擇將資金投放在醫(yī)療設(shè)備上，而在信息化建設(shè)的投入上少之又少，總覺得在信息化建設(shè)的投入又不能產(chǎn)生效益，沒必要浪費資金，因為沒有完善的信息化平臺，醫(yī)院的數(shù)據(jù)收集與整理還是依靠傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計，所以這就需要大量的人力資源，并且在數(shù)據(jù)的傳輸過程中還容易出現(xiàn)差錯，不利于醫(yī)院數(shù)據(jù)信息的傳輸和更新，同時阻礙了醫(yī)院科學(xué)管理的發(fā)展。

三、改善民營醫(yī)院全面預(yù)算管理的對策

（一）民營醫(yī)院應(yīng)增強全面預(yù)算管理意識。要改善民營醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀，首先要強化醫(yī)院高層管理者的預(yù)算管理意識；增強高層對預(yù)算管理的意識是一切活動的基礎(chǔ)，然后組織醫(yī)院中層管理人員學(xué)習(xí)預(yù)算管理相關(guān)的知識，再由醫(yī)院的中層管理人員將預(yù)算管理知識傳達(dá)到一線人員，形成一種預(yù)算管理全員參與的意識。民營醫(yī)院管理者應(yīng)做好預(yù)算管理工作規(guī)劃，把預(yù)算管理作為醫(yī)院日常管理工作來對待。（二）民營醫(yī)院應(yīng)建立全面預(yù)算管理組織體系。民營醫(yī)院應(yīng)設(shè)置一個預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，即預(yù)算管理委員會，由醫(yī)院院長擔(dān)任預(yù)算管理委員會的主任，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算管理委員會下設(shè)立一個預(yù)算管理部門，一般可設(shè)立在醫(yī)院財務(wù)部內(nèi)，預(yù)算管理部下就是各預(yù)算管理責(zé)任中心，即醫(yī)院各職能科室。醫(yī)院預(yù)算管理委員會應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略來決定醫(yī)院年度經(jīng)營活動目標(biāo)；制定醫(yī)院預(yù)算編制的原則、方針和政策；審批醫(yī)院預(yù)算及各責(zé)任中心的預(yù)算，審批預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)預(yù)算管理中的沖突和糾紛等，保證醫(yī)院全面預(yù)算管理工作能順利推行。（三）選擇適合民營醫(yī)院發(fā)展的預(yù)算編制方法。民營醫(yī)院在編制業(yè)務(wù)量預(yù)算時，使用彈性預(yù)算編制方法，能夠適應(yīng)醫(yī)院各科室各病種業(yè)務(wù)量的不確定性，醫(yī)院在編制管理費用的預(yù)算時使用零基預(yù)算法進(jìn)行編制，更有利于調(diào)動醫(yī)院各方面節(jié)約費用的積極性，有利于醫(yī)院各預(yù)算管理責(zé)任中心精打細(xì)算，合理使用資金。很多民營醫(yī)院編制預(yù)算時不使用這兩種方法的主要原因就是工作量太大，但是萬事開頭難，只要全院職工齊心協(xié)力沒有攻不破的難關(guān)。（四）建立和完善民營醫(yī)院全面預(yù)算監(jiān)控體系。民營醫(yī)院算管理工作不到位的重要原因是預(yù)算管理缺少監(jiān)督，所以醫(yī)院應(yīng)建立和完善全面預(yù)算監(jiān)控體系。民營醫(yī)院要在醫(yī)院內(nèi)部建立監(jiān)督管理小組，并對醫(yī)院的預(yù)算管理工作實施動態(tài)監(jiān)管，從醫(yī)院的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行到預(yù)算考評等各個環(huán)節(jié)實施監(jiān)督管理，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在預(yù)算管理工作中的問題與不足，并提出改進(jìn)的建議。保障醫(yī)院預(yù)算管理工作能有序完成，同時讓預(yù)算管理體制更加適合醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀，避免預(yù)算管理工作流于形式。（五）建立和完善民營醫(yī)院全面預(yù)算管理考評體系。民營醫(yī)院預(yù)算考評是對醫(yī)院內(nèi)部各預(yù)算管理責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，要建立和完善全面預(yù)算管理考評體系，首先，要確定以醫(yī)院各職能科室為預(yù)算主體，作為考評的對象，以預(yù)算目標(biāo)為核心，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定其差異，然后，對預(yù)算的差異進(jìn)行分析，剔出非可控的因素，找出與實際工作績效相關(guān)的差異因素，來評價各職能科室的主體業(yè)績，從而使考核趨于公平，最后，為了保證醫(yī)院全體人員主動積極地按照醫(yī)院全面預(yù)算管理目標(biāo)行動，醫(yī)院預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定預(yù)算管理的激勵制度，制定的激勵制度應(yīng)與醫(yī)院預(yù)算組織層級相匹配。（六）培養(yǎng)預(yù)算管理的專業(yè)人才。人才是醫(yī)院發(fā)展的根本，所以醫(yī)院應(yīng)加強培養(yǎng)預(yù)算管理的專業(yè)人才，醫(yī)院在招聘新員工時，多招聘一些成熟的預(yù)算管理專業(yè)人才，也可以選擇穩(wěn)定現(xiàn)有員工并加以培養(yǎng)，鼓勵他們多接觸醫(yī)院的工作，多了解各個項目的情況，同時可以將他們送出去學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以此來增加他們工作的專業(yè)性，促進(jìn)醫(yī)院預(yù)算管理體制的健康發(fā)展。（七）民營醫(yī)院應(yīng)建立信息管理系統(tǒng)，推行信息化管理模式。現(xiàn)在是信息化時代，作為民營醫(yī)院也應(yīng)緊跟時代的步伐，根據(jù)醫(yī)院全面預(yù)算管理的需求進(jìn)行信息化系統(tǒng)的升級改造，醫(yī)院應(yīng)投入一定的資金購買現(xiàn)代信息化的專業(yè)設(shè)備、專業(yè)軟件，來保證醫(yī)院全面預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)能順利進(jìn)行，同時醫(yī)院還應(yīng)聘請專業(yè)的信息化人才，來維護(hù)和管理醫(yī)院的信息化系統(tǒng)，促進(jìn)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。

四、結(jié)語

總之，民營醫(yī)院在推行全面預(yù)算管理工作的過程中，將會遇到很多的攔路虎，只要醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時，能夠完善全面預(yù)算管理“6S”制度體系，即全面預(yù)算組織體系、目標(biāo)指標(biāo)體系、編制體系、報告體系、監(jiān)控體系、考評體系，相信所有的困難都能迎刃而解，民營醫(yī)院也會迎來快速發(fā)展的春天。

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作者:張春梅 單位:巴州紅十字華龍醫(yī)院