導語：成長期物流企業(yè)管控模式分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、成長期企業(yè)定義

初創(chuàng)期是一個企業(yè)創(chuàng)立初期所經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)階段，階段特點是企業(yè)組織與經(jīng)營規(guī)模較小，且運作經(jīng)驗不足，面臨一系列創(chuàng)業(yè)風險。成長期則是初創(chuàng)期之后企業(yè)進入的一個快速發(fā)展的階段，在這個階段企業(yè)的業(yè)務規(guī)模呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢，且資本性投資規(guī)模較大，經(jīng)營管控風險迅速增加，面臨一系列“失控風險”。成熟期是企業(yè)業(yè)務增速放緩的階段，屬于企業(yè)生命周期的頂峰。衰退期則是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品服務需求萎縮，面臨淘汰的風險的階段。上述分類是建立在一個生命周期各階段可清晰劃分的假設之上的，從企業(yè)管控視角來看，上述四個階段的劃分是十分有意義的，本文重點分析成長期物流企業(yè)的管控優(yōu)化問題。

二、成長期物流企業(yè)的管控特征

從整個行業(yè)的角度來看，我國的物流流通行業(yè)整體上處于成長期。根據(jù)國務院印發(fā)的《物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃（2014-2020年）》相關介紹，我國物流行業(yè)“發(fā)展總體水平還不高，發(fā)展方式比較粗放……小規(guī)模物流企業(yè)規(guī)模龐大，多數(shù)小型物流企業(yè)運營管理處于散、亂、差水平”。從微觀的企業(yè)層面進行分析，多數(shù)物流企業(yè)處于初創(chuàng)期或成長期階段，成長期物流企業(yè)的主要特征主要包括以下幾方面。

1.企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征。多數(shù)業(yè)務模式單一的小型物流企業(yè)尚未建立明確的戰(zhàn)略體系。同時部分優(yōu)秀物流企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了明確的戰(zhàn)略發(fā)展意識，這種思路上的進步與外部環(huán)境的演進緊密相關。自2010年以來，隨著要素成本的持續(xù)上漲，傳統(tǒng)物流業(yè)態(tài)的競爭已趨白熱化，倒逼物流企業(yè)擯棄粗放式的發(fā)展思路，轉(zhuǎn)而尋求高效、整合、精細的現(xiàn)代物流服務模式，產(chǎn)業(yè)鏈上“一體化”、綜合性的服務提供能力成為未來物流企業(yè)的重要戰(zhàn)略共識。

2.組織架構(gòu)特征。成長期物流企業(yè)的組織架構(gòu)變化的最大特征就是規(guī)?？焖倥蛎洠谖覈壳暗奈锪骷夹g整體發(fā)展水平下，港口、運輸、倉儲、流通等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組織仍是人力密集型的組織方式，與初創(chuàng)期企業(yè)小規(guī)模隨意化運作模式相比，成長期物流企業(yè)業(yè)務領域、業(yè)務規(guī)模、部門結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量快速增長，管控難度與管控風險迅速積累。

3.經(jīng)營成果特征。這里主要是從收入規(guī)模與利潤規(guī)模兩方面進行分析。除個別擁有壟斷性資源的企業(yè)來說，多數(shù)物流流通企業(yè)的毛利水平普遍不高，特別是大宗商品貿(mào)易業(yè)務規(guī)模占比較大的企業(yè)，其毛利水平更低。因此物流流通行業(yè)成長期企業(yè)的財務特征主要就是現(xiàn)金流量規(guī)模迅速擴張，伴隨利潤率的滯漲甚至降低。

4.管控水平特征。一是戰(zhàn)略管控核心架構(gòu)尚未固化。企業(yè)戰(zhàn)略體系建立后，首要面臨的問題就是如何貫徹實施戰(zhàn)略體系，即建立一套與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)管控架構(gòu)。二是法人治理結(jié)構(gòu)逐步理順。成長期物流流通企業(yè)一般都已擺脫“散、亂、差”的原始運作模式，建立起了基本的法人治理結(jié)構(gòu)，但在實際運作過程中治理規(guī)則落實不到位導致發(fā)生治理風險的概率較高。三是內(nèi)控體系有待完善。這也成為成長期物流企業(yè)面臨的關鍵問題，適合初創(chuàng)期小規(guī)模運作的簡單化管控模式、管理工具在這個階段已經(jīng)不再適用，組織運轉(zhuǎn)效率持續(xù)降低，經(jīng)營風險持續(xù)增加，需要企業(yè)針對各關鍵管控點的核心制度流程體系進行重新梳理完善。四是業(yè)績評價體系需進一步優(yōu)化。初創(chuàng)期物流企業(yè)往往采用平均化的或者負責人主觀評價的方式，注重短期激勵效果。但在成長期階段業(yè)績評價與激勵的關注點也從短期效果偏向公平與長期目標。

三、提升物流企業(yè)管控能力的主要思路

1.總體思路。

緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，針對總部及各權(quán)屬單位內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資源能力等方面的不同特征，建立起與總戰(zhàn)略目標高度匹配、覆蓋全面、個性定位、主業(yè)突出、協(xié)同高效、反應靈敏、落實有力的綜合管控系統(tǒng)，整體提升企業(yè)綜合盈利能力與業(yè)務抗風險能力，實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大化與可持續(xù)發(fā)展。

2.實施路徑。

2.1建立科學、完善的公司治理體系。一是建立針對派出董事、監(jiān)事及股東代表的管理辦法，對企業(yè)派出董事、監(jiān)事及股東代表的委派、重大事項報告、業(yè)務監(jiān)督與考核等進行規(guī)范。二是制作公司治理運作標準化范本，指導下屬單位完善公司治理相關規(guī)章制度與議事規(guī)則。

2.2構(gòu)建多元化、個性化管控基礎架構(gòu)。綜合考量企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、各成員企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境特點、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及資源能力的特點，明確企業(yè)總部管控職能角色定位，實施分類管控，建立個性化基礎管控架構(gòu)，為總部及各成員企業(yè)進一步規(guī)范各職能的管控邊界與權(quán)利義務關系建立框架。

2.3推動內(nèi)控體系標準化建設。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》逐步建立適合物流企業(yè)經(jīng)營實際的標準化內(nèi)控體系，明確內(nèi)控體系建設工作程序，完善內(nèi)控自評標準，將內(nèi)控自評與內(nèi)部審計工作緊密融合，實現(xiàn)風險防控全覆蓋。

2.4建立基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價體系?；趹?zhàn)略總目標構(gòu)建戰(zhàn)略關鍵績效指標體系，指導企業(yè)資源有效配置。細化分解戰(zhàn)略關鍵績效指標，建立關鍵績效指標庫，完善績效指標監(jiān)控體系。形成一套將戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管控、全面預算、生產(chǎn)經(jīng)營管控、績效評價與考核等模塊高度融合的基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價體系。

2.5系統(tǒng)總結(jié)并固化管控體系。通過標準化文件形式對企業(yè)管控模式進行描述與固化，編制管控標準文件索引，形成動態(tài)調(diào)整與定期評價機制。

3.實施要點。

3.1理順總部職能定位。對于成長期企業(yè)來說，子公司或業(yè)務板塊數(shù)量擴張客觀要求將母、子公司間的管控定位梳理明確，目前比較通用的母公司管控定位主要包括管控型與混合型兩種，簡單來說，管控型總部的特征是總部本身主要從事戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營及統(tǒng)一的核心運營管控活動，不直接進行生產(chǎn)經(jīng)營；而混合型總部的特征是總部既從事資本經(jīng)營、戰(zhàn)略決策等統(tǒng)一管控活動，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。成長期物流企業(yè)所處發(fā)展階段決定總部的管理能力與管理寬度矛盾將會逐步凸顯，總部管控應從混合型總部向管控型總部轉(zhuǎn)變。

3.2建立子公司分類管控架構(gòu)。目前企業(yè)管控研究領域?qū)ζ髽I(yè)管控模式的分類方法較多，企業(yè)最常采用的是三分法，即將管控模式分為運營控制型、戰(zhàn)略控制型與財務控制型三類。運營控制型和財務控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略控制型則處于中間狀態(tài)。對于運營單一固定資產(chǎn)的物流企業(yè)，由于其流程固定、規(guī)模有限，且發(fā)展依賴于現(xiàn)有基礎設施，可繼續(xù)按照運營控制型進行管控。而對于具有獨立發(fā)展的環(huán)境與能力、具備產(chǎn)業(yè)投資職能的單位，應當賦予其戰(zhàn)略制定權(quán)及相應的權(quán)利，充分激活其發(fā)展的主觀能動性。財務控制型則適用于資產(chǎn)管理公司或資本運營公司。該種模式中，母公司僅以獲取財務投資收益為目標，不對子公司有戰(zhàn)略協(xié)同的要求。

3.3管控層級與公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在完善的公司治理假設下，管控層級的多少對于企業(yè)經(jīng)營的效率是不存在明顯影響的，但在實際操作中，各層級法人主體間的成本、信息衰減等會使得管控效果降低。在這種情況下，很多集團化的物流公司特別是國有控股的企業(yè)采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少整體管控層級，以確保管控效果，但這樣做本身也存在矛盾，一方面嚴控公司層級會對企業(yè)發(fā)展形成一定限制，另一方面是管理寬度的增加也會造成管理質(zhì)量的下降。因此采取戰(zhàn)略分權(quán)+完善治理的方法成為多數(shù)企業(yè)優(yōu)化管控的重要手段。

四、結(jié)語

成長期企業(yè)就像一匹快要脫韁的野馬，只有尋找到正確的駕馭方法才能避免功虧一簣的厄運。事實上根本不存在一套能夠適用于所有企業(yè)的管控模式，甚至每家企業(yè)的管控模式都有其自身的基因特點，本文也僅是在成長期物流企業(yè)管控體系的優(yōu)化上進行探討，希望對管理實踐提供有益的嘗試。

作者:曲一成 單位:山東高速物流集團有限公司