導(dǎo)語：醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對(duì)策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)管理內(nèi)控制度的重要組成部分，有利于企業(yè)戰(zhàn)略具體化目標(biāo)的管理。全面預(yù)算管理可以有效分配企業(yè)資源，提高企業(yè)的管理效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)各大企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，但各個(gè)企業(yè)運(yùn)用的效果各不相同，如何有效地實(shí)行全面預(yù)算管理，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。醫(yī)藥企業(yè)隨著國(guó)家政策的不斷出臺(tái)，行業(yè)分工越來越精細(xì)，行業(yè)監(jiān)管越來越嚴(yán)格，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)全面預(yù)算管理的要求越來越高。本文就醫(yī)藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的一些問題進(jìn)行探討，并結(jié)合實(shí)際情況給出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)；全面預(yù)算管理；困境及對(duì)策

全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代美國(guó)的工商企業(yè)，在我國(guó)使用的時(shí)間尚短，隨著我國(guó)企業(yè)管理模式的不斷發(fā)展，從早期的預(yù)算管理發(fā)展到現(xiàn)代的全面預(yù)算管理，管理模式越來越先進(jìn)。如何將全面預(yù)算管理在企業(yè)中更好地實(shí)施，成為當(dāng)前企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，從全面預(yù)算編制出發(fā)，進(jìn)行全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施起著重要的作用。

一、全面預(yù)算管理的意義和作用

（一）全面預(yù)算管理的意義

預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理是一個(gè)預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

（二）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、修正和考核，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以更具體的量化指標(biāo)來呈現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。它有助于企業(yè)轉(zhuǎn)變管理模式，有助于企業(yè)管理層從日常的管理事務(wù)中抽身，做好各自權(quán)限范圍的定位和責(zé)任區(qū)域的劃分，有效減少部門間的溝通問題，集中精力對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全局的把控，提升企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率。

二、醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制全員參與度低

企業(yè)的資源是有限的，如何將有限的資源進(jìn)行最優(yōu)配置，是每個(gè)管理者必須面對(duì)的問題。全面預(yù)算涉及企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而每個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都離不開資源的支持，預(yù)算編制的過程就是企業(yè)資源調(diào)配的過程。傳統(tǒng)企業(yè)的預(yù)算編制小組主要是以各部門管理層及財(cái)務(wù)部人員為主，非財(cái)務(wù)部門與普通員工參與度低。具體表現(xiàn)為：首先，部分管理層對(duì)預(yù)算工作不夠重視，未給予足夠的支持，不能充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性，預(yù)算目標(biāo)制定過于粗糙，編制效果參差不齊，給財(cái)務(wù)部門匯總審核帶來很大的困難，進(jìn)而影響企業(yè)資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等其他預(yù)算。其次，財(cái)務(wù)部人員對(duì)業(yè)務(wù)缺乏專業(yè)性的認(rèn)知，未能充分了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，給預(yù)算編制工作帶來風(fēng)險(xiǎn)。

（二）預(yù)算編制方法不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展

醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多樣、復(fù)雜，子公司間競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何有效地對(duì)集團(tuán)所屬全部業(yè)務(wù)進(jìn)行全面預(yù)算管理，對(duì)集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的制定提出了嚴(yán)格的科學(xué)性、適應(yīng)性要求。由于業(yè)務(wù)形態(tài)的多樣化，行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化較大，各業(yè)務(wù)部門之間信息不對(duì)稱，按統(tǒng)一的方法編制公司預(yù)算目標(biāo)，不能有效地將集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)分解制各業(yè)務(wù)部門，各子公司編制出的預(yù)算目標(biāo)不能真實(shí)反映各子公司或各業(yè)務(wù)部門之間的差異，沒有充分發(fā)掘公司自身的潛力，無法區(qū)分不同市場(chǎng)、不同產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)特性，不符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于預(yù)算的執(zhí)行或控制，也不利于預(yù)算的考核。

（三）預(yù)算審批授權(quán)制度混亂

隨著醫(yī)藥市場(chǎng)政策的不斷出臺(tái)，以及MAH制度的實(shí)施，醫(yī)藥行業(yè)的分工越來越精細(xì)，合作模式越來越多樣化，如何對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)行有效的授權(quán)管理，成為當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)管理的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，缺乏對(duì)執(zhí)行和控制過程的監(jiān)督管理，集團(tuán)與子公司管理層級(jí)較多，部門職責(zé)劃分不夠清晰，集團(tuán)與子公司之間的授權(quán)審批制度要么授權(quán)不足，審批流程過長(zhǎng)，影響預(yù)算執(zhí)行效率；要么授權(quán)過度，子公司權(quán)力過大，不利于集團(tuán)對(duì)執(zhí)行過程的管控，無法合理安排集團(tuán)資源，全面預(yù)算工作無法有效實(shí)施，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境變化因素影響大，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響估計(jì)不足，在執(zhí)行過程中還存在對(duì)預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。對(duì)預(yù)算外的審批授權(quán)不恰當(dāng)，同樣達(dá)不到協(xié)同管理的效應(yīng)，不利于集團(tuán)的整體利益。

（四）預(yù)算管理考核機(jī)制不完善

全面預(yù)算管理不僅包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制，還包括預(yù)算考核。但企業(yè)的績(jī)效考核常使用單一或簡(jiǎn)單的幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，未形成一套完善的全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系，不能全面反映企業(yè)各部門業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，而且年初制定的預(yù)算管理目標(biāo)，在執(zhí)行過程中未能定期、有效地與各責(zé)任中心進(jìn)行充分的溝通，不能識(shí)別績(jī)效考核指標(biāo)完成情況對(duì)全面預(yù)算管理工作的實(shí)際意義，不能識(shí)別預(yù)算指標(biāo)偏離實(shí)際的真正原因。未能識(shí)別市場(chǎng)因素帶來的影響，將嚴(yán)重影響公司未來的決策。另外，基層員工未參與到預(yù)算管理考核，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不清晰，在工作過程中未能準(zhǔn)確執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果差，執(zhí)行過程管理難度大。

三、針對(duì)上述問題的解決措施

（一）樹立全員預(yù)算理念，加強(qiáng)員工培訓(xùn)

全面預(yù)算管理不僅是公司預(yù)算管理小組的職責(zé)，它還需要全員的參與，只有在集團(tuán)內(nèi)部樹立全員預(yù)算管理理念，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大效益。員工作為全面預(yù)算管理執(zhí)行的一線工作者，他們的工作理念、工作狀態(tài)將直接影響到預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。集團(tuán)需要將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以簡(jiǎn)單明了的方式傳遞給員工，樹立全面預(yù)算管理理念，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工工作能力，讓全體員工參與到全面預(yù)算管理工作中。同時(shí)，集團(tuán)加快信息化系統(tǒng)的建設(shè)，讓員工可以及時(shí)獲取目標(biāo)完成情況，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，及時(shí)有效的完成工作目標(biāo)。在全員參與預(yù)算管理過程中，財(cái)務(wù)部門作為公司預(yù)算管理的核心參與部門，財(cái)務(wù)人員對(duì)公司各模塊業(yè)務(wù)的熟悉程度直接影響公司預(yù)算從編制到執(zhí)行、總結(jié)、分析的全過程。實(shí)行全面預(yù)算管理，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)前端，了解業(yè)務(wù)的全過程，加強(qiáng)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理，將業(yè)務(wù)知識(shí)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析有機(jī)結(jié)合，達(dá)到業(yè)財(cái)融合，積極發(fā)揮財(cái)務(wù)人員在全面預(yù)算管理中的管理職能，調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)部門對(duì)資源調(diào)控管理的能動(dòng)性，有利于企業(yè)推行全面預(yù)算管理，有效降低預(yù)算偏差，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）科學(xué)選擇預(yù)算編制方法

隨著醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境的巨大變化，醫(yī)藥企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，不僅要關(guān)注當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行效果，還應(yīng)當(dāng)考慮內(nèi)外部市場(chǎng)變化帶來的影響，將當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度目標(biāo)結(jié)合起來，采取自上而下，和自下而上相結(jié)合模式，高低層級(jí)雙向充分溝通，讓各預(yù)算部門主動(dòng)自覺參與到預(yù)算績(jī)效管理的工作中來，避免公司預(yù)算脫離實(shí)際，符合集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需求。首先，應(yīng)依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，其次將集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解至各子公司或各業(yè)務(wù)部門，最后各子公司按分解后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制公司預(yù)算，交由集團(tuán)預(yù)算小組審核，雙方根據(jù)實(shí)際情況充分溝通，形成一個(gè)相對(duì)公正合理的預(yù)算方案。企業(yè)預(yù)算編制方法不是一成不變的，全面預(yù)算編制方法包括：增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、固定預(yù)算法等，針對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)，可以采用增量預(yù)算法，針對(duì)非經(jīng)常性業(yè)務(wù)，可以采用零基預(yù)算法，針對(duì)穩(wěn)定業(yè)務(wù)，可以采用固定預(yù)算法。企業(yè)各部門應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)及預(yù)算管理要求，針對(duì)不同業(yè)務(wù)，科學(xué)地選用不同的編制方法，以滿足不同的編制需求，確保企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)在數(shù)量化的同時(shí)具有先進(jìn)性和可執(zhí)行性，促進(jìn)預(yù)算編制工作的順利實(shí)施。

（三）調(diào)整組織架構(gòu)，強(qiáng)化授權(quán)審批制度

授權(quán)審批制度是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一個(gè)重要組成部分，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)需求，明確集團(tuán)與公司的組織架構(gòu)，以及各職能部門的職責(zé)分工，嚴(yán)格控制預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外授權(quán)審批制度，確保公司內(nèi)控制度的完善并有效實(shí)施，使授權(quán)審批制度不僅符合企業(yè)內(nèi)部控制的要求，還與各責(zé)任部門可控成本管理相結(jié)合。集團(tuán)將經(jīng)審核后的預(yù)算目標(biāo)分解到各子公司、各部門，應(yīng)確保各部門的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，確保各部門對(duì)預(yù)算目標(biāo)有適當(dāng)?shù)恼{(diào)配資源的權(quán)利，并縮短層級(jí)之間審批的層次，加快信息的傳送，提高預(yù)算工作執(zhí)行效率。尤其對(duì)于集團(tuán)資金的管控，應(yīng)加強(qiáng)過程控制，突出管理重點(diǎn)，達(dá)到業(yè)財(cái)融合。同時(shí)企業(yè)應(yīng)針對(duì)預(yù)算外審批實(shí)行嚴(yán)格的審批程序，強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任，充分參考預(yù)算調(diào)整依據(jù)，嚴(yán)格控制預(yù)算，確保預(yù)算調(diào)整切實(shí)可行，符合企業(yè)的發(fā)展需求。

（四）實(shí)行預(yù)算績(jī)效管理制度

預(yù)算績(jī)效管理是全面預(yù)算管理的重要組成部分，將集團(tuán)所有責(zé)任單位全部納入全面預(yù)算管理體系，增加各責(zé)任部門參與預(yù)算管理的主動(dòng)性，各責(zé)任部門依據(jù)預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各自業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，概括出能夠充分反映業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的各關(guān)鍵性指標(biāo)，將指標(biāo)的控制責(zé)任落實(shí)到位，促進(jìn)各責(zé)任部門績(jī)效管理與預(yù)算管理的結(jié)合，持續(xù)深化集團(tuán)內(nèi)部控制與管理，激發(fā)全員的預(yù)算意識(shí)。在確立考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注重將預(yù)算目標(biāo)按定量和定性相結(jié)合的方法進(jìn)行細(xì)化分解，不僅從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或財(cái)務(wù)指標(biāo)方面進(jìn)行考核，還應(yīng)當(dāng)注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，將考核范圍覆蓋業(yè)務(wù)的全過程。同時(shí)，注意考核指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，建立恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)，確保部門或員工的利益與集團(tuán)的整體利益相一致。在確立考核指標(biāo)后，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)將考核機(jī)制進(jìn)行宣導(dǎo)，確保企業(yè)全體員工都了解考核指標(biāo)，了解考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，了解獎(jiǎng)懲機(jī)制，讓員工在工作的過程中，時(shí)時(shí)可以關(guān)注當(dāng)前考核指標(biāo)完成進(jìn)度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，達(dá)到全面預(yù)算有效管理的實(shí)質(zhì)。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在科學(xué)預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，有效地整合集團(tuán)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]陶晶.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策探析[J].中國(guó)市場(chǎng),2020(11):95-96.

[2]劉麗.關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理的探討[J].財(cái)經(jīng)界,2020(12):91-92.

[3]袁峰.淺析企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對(duì)策[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì),2020(05):45-46.

[4]朱靜芳.淺議制造企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對(duì)策[J].中外企業(yè)家,2020(15):52-53.

[5]王吳英.制造企業(yè)全面預(yù)算管理常見問題與措施[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2020(13):85-86.

作者：張點(diǎn)如