導(dǎo)語：民營企業(yè)多元化與專業(yè)化發(fā)展管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]民營企業(yè),在經(jīng)歷了改革開放30年的艱苦創(chuàng)業(yè),積累了一定資本的原始積累過后,如何進行企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,如何去規(guī)避企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)營風(fēng)險,是走多元化還是專業(yè)化,已經(jīng)成為了當下中國民營企業(yè)必須直面的現(xiàn)實問題。筆者作為中國民營企業(yè)中的一員,置身和經(jīng)歷了中國民營企業(yè)的從無到有、從小到大的風(fēng)雨歷程,結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,淺談民營企業(yè)如何面對企業(yè)多元化與專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)專業(yè)化多元化

一、早期專業(yè)化時期

19世紀中葉,人類社會中企業(yè)制度創(chuàng)新的中心從英國轉(zhuǎn)移到了美國,以需要大量內(nèi)部管理和復(fù)雜組織形式的鐵路公司為先導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)逐步興盛起來。據(jù)統(tǒng)計,1917年美國最大的278家公司中絕大多數(shù)是單一產(chǎn)品型企業(yè),只有7%左右為主導(dǎo)產(chǎn)品型企業(yè)。這也就是說,在美國企業(yè)發(fā)展的早期,絕大多數(shù)是高度專業(yè)化的企業(yè),只有極少數(shù)呈現(xiàn)出較為“自然”的多元化發(fā)展趨勢。

在中國民企的創(chuàng)業(yè)初期,大多數(shù)企業(yè)都是依靠某一種技術(shù)生產(chǎn)或提供某一種產(chǎn)品/服務(wù)開始創(chuàng)業(yè)的。所以可以說此時企業(yè)經(jīng)歷了一段極其短暫的專業(yè)化經(jīng)營時期。另外,計劃經(jīng)濟時期,很多企業(yè)根據(jù)政府的行政命令決定生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品,企業(yè)無權(quán)自己根據(jù)市場需求決定其產(chǎn)品類型及產(chǎn)品組合,因此,那時企業(yè)基本上也都是處于專業(yè)化經(jīng)營階段。

二、專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變時期

美國企業(yè)的多元化經(jīng)營是從20世紀20年代開始起步的。二戰(zhàn)以后,多元化經(jīng)營成為大公司迅速擴張的重要方式;進入50年代初美國企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮,且越來越猛;在60年代末70年代初,隨著美國第三次兼并浪潮的出現(xiàn),美國企業(yè)多元化發(fā)展達到高潮。最典型的是ITT公司,該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司,進入美國最大工業(yè)公司十強之列。

20世紀中葉的“電子革命”使企業(yè)創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)平臺,使一批批,一群群新產(chǎn)業(yè),新產(chǎn)品生成和發(fā)展起來。企業(yè)技術(shù)飛速進步,每個企業(yè)一般都擁有了一項或幾項核心技術(shù),資源極大豐富,甚至出現(xiàn)了富余資源等待開發(fā)利用;企業(yè)經(jīng)營者們積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗,管理能力也極大提高。且那時還處于市場經(jīng)濟的自由放任時期,市場上供不應(yīng)求,從總體上看正處于賣方市場態(tài)勢,許多行業(yè)存在著極大的行業(yè)吸引力。

因此,在中國也不例外,眾多企業(yè)積極向外擴張,增加生產(chǎn)或提供商品或服務(wù)的數(shù)量,以滿足市場的需求,以促進企業(yè)的發(fā)展壯大。另外,在本行業(yè)已經(jīng)占據(jù)有利地位的企業(yè)面對極具吸引力的新興產(chǎn)業(yè),他們也在考慮尋求新的經(jīng)濟增長點;或是企業(yè)規(guī)模壯大到一定程度時也必然欲追求范圍經(jīng)濟效應(yīng),此時企業(yè)也會選擇多元化經(jīng)營。

三、新型專業(yè)化時期

在西方,從19世紀80年代開始,在美國及西歐就出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營的勢頭,并出現(xiàn)了“反混合兼并”“反多元化”的呼聲,逐漸形成了“歸核化”(refocusing)或“范圍緊縮”(dounsizing)的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強核心業(yè)務(wù),形成適度的多元化狀態(tài),企業(yè)開始注意核心競爭力的培養(yǎng)。進入90年代以后,受美國學(xué)者CK·帕漢拉德和哈默學(xué)的著名論文《公司核心能力》的影響,回歸產(chǎn)業(yè)又一次成為眾多企業(yè)明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業(yè)的“巨無霸”,正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。

而反觀中國改革20年來,在中國大地上先后有多種形式的所謂“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略形式出現(xiàn),如:

(1)“辦三產(chǎn)”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”,因為要解決職工子女“就業(yè)難”問題,解決富余職工生活著落問題。

(2)非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來,許多企業(yè)大搞所謂的“多元化經(jīng)營”而興起的。這完全是過渡時期,計劃與市場雙軌轉(zhuǎn)折、膠著時期,賣方市場發(fā)展到頂峰。

國外企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時,往往是為了規(guī)避單一市場的風(fēng)險,尋求到新的利潤來源,重視多元化經(jīng)營中產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)程度,而中國的企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時,往往過多地服從于公司擴大規(guī)模和低成本擴張的目標,加上我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營和管理上有一種獨特的“心態(tài)”,急于把企業(yè)規(guī)模做大,懷有一種明顯的“大公司情結(jié)”,當原有產(chǎn)業(yè)和原有市場滿足不了這種特殊“情結(jié)”的時候,就會迅速向其他產(chǎn)業(yè)和其他市場滲透,而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度如何,導(dǎo)致企業(yè)盲目多元化。巨人集團正是吃了盲目多元化的苦果,它盲目向與軟件毫無關(guān)聯(lián)的保健品業(yè)以及房地產(chǎn)業(yè)進軍,最終兵敗78層巨人大廈

四、企業(yè)的知識及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)

企業(yè)在成長初期,由于其知識與能力尚處積累階段,企業(yè)還未形成自己的核心競爭力,此時,企業(yè)只能集中自己有限的資源與能力,投入到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上來,發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,降低成本,爭取盡快在本行業(yè)占據(jù)競爭優(yōu)勢地位。公務(wù)員之家

企業(yè)發(fā)展到一定階段,主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為企業(yè)的多元化經(jīng)營提供了相關(guān)條件,取得了相對優(yōu)勢的競爭地位,積累了豐富的管理經(jīng)驗,初步形成了核心競爭力。企業(yè)開始力圖在原有產(chǎn)業(yè)之外尋找新的經(jīng)濟增長點,追求范圍經(jīng)濟,擴大經(jīng)營規(guī)模,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢,企業(yè)便會采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)實行多元化的原因是多方面的:

1、從外部原因分析,主要是市場容量的限制。市場需求與市場容量的有限性會促使企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。同時,市場需求的多樣性和不確定性,也會誘使企業(yè)進行多元化經(jīng)營以分散風(fēng)險,尋求新的發(fā)展空間;

2、從內(nèi)部來說,實行多元化的原動力,是為了更充分地利用企業(yè)的剩余資源,最大限度地實現(xiàn)“范圍經(jīng)濟”。

綜上所述,作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式,多元化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的一個階段,不斷引進并集成先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),優(yōu)勢互補、資源共享,從而達到最終之集中優(yōu)勢資源打造更高層面的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)之路,專業(yè)化與多元化能否形成一個基于知識演化與動態(tài)能力觀念統(tǒng)一呢?這也許正是以后我們民營企業(yè)關(guān)于多元化與專業(yè)化不斷探索和研究的方向。