導(dǎo)語：基于工作量績效考核體會一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1收支結(jié)余績效模式優(yōu)劣

自上世紀(jì)九十年代以來，為了刺激收益，打破平均主義分配（大鍋飯現(xiàn)象），根據(jù)“衛(wèi)生部印發(fā)《關(guān)于加強醫(yī)療機(jī)構(gòu)財務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定》的通知（衛(wèi)規(guī)財發(fā)［2004］410號）”的文件要求，全國多數(shù)醫(yī)院實施了“收減支”的績效考核方式加以KPI考核指標(biāo)。該模式改善了當(dāng)時各醫(yī)院內(nèi)部各科室甚至個人的平均分配現(xiàn)象，激勵了醫(yī)院各科室的工作積極性，為醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。但是隨著近年醫(yī)改的不斷深入，外部環(huán)境的變化，其弊端逐步顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)為以下三個方面：（1）收入至上，損壞患者的利益以及醫(yī)院的聲譽，不利于醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量的提高；（2）價格扭曲，未能體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動、技術(shù)、知識、管理等要素價值，與醫(yī)務(wù)人員勞動強度、技術(shù)難度、風(fēng)險程度沒有必然聯(lián)系；（3）短視趨利，未能體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略和導(dǎo)向，無法體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性，醫(yī)護(hù)一體的分配模式，制約醫(yī)院效率的提升［2］。

2我院新績效考核體系方案簡介

分級診療、藥品零加成、人事薪酬制度改革等政策的推行對三甲醫(yī)院的經(jīng)營管理能力提出更高的要求，既往收減支的績效模式已不適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的要求，為進(jìn)一步適應(yīng)公立醫(yī)院改革形勢，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，保持醫(yī)院高效運行，調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，我院借鑒臺灣長庚醫(yī)院績效模式，嘗試建立符合醫(yī)院自身情況的新績效分配方法，以求能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。2.1對象及目的。根據(jù)專業(yè)類別及崗位的不同，將全院業(yè)務(wù)科室重新劃分為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)理等職系，并重新梳理各職系的核算單元設(shè)置，在此基礎(chǔ)上針對各核算單元設(shè)計以工作量考核為主的績效考核方案。以期通過新的績效考核方案調(diào)動全院各核算單元及員工的工作積極性，提高各科室自主管理的運營理念與意識，實現(xiàn)醫(yī)院管理水平及業(yè)務(wù)收入的增長，從而進(jìn)一步提升員工的獎勵性績效工資（下稱“獎金”）水平。2.2設(shè)計八大原則。以工作量為基礎(chǔ)的績效考核方案旨在符合國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導(dǎo)原則的前提下，充分調(diào)動全院員工的積極性，鼓勵疑難危重病種的診治和高級別手術(shù)的開展，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升，同時強調(diào)運營成本的控制，提高醫(yī)院的整體運行效率和管理水平［3］，設(shè)計原則如下：（1）預(yù)算控制原則：醫(yī)院每年合理制定獎金總預(yù)算，并根據(jù)實際運營狀況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展和員工利益的一致性；（2）獎金合理化原則：在基期已發(fā)生的各項工作及運營數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，并考慮基期的工作負(fù)荷及工作風(fēng)險，重新合理化基期已發(fā)生的獎金作為未來獎金基準(zhǔn)的測算；（3）多勞多得原則：根據(jù)各系列員工工作量和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果進(jìn)行績效獎金分配，鼓勵疑難危重疾病的診治和高級別手術(shù)的開展，體現(xiàn)全院員工付出和創(chuàng)造價值的多少；（4）成本節(jié)約原則：根據(jù)可控成本占業(yè)務(wù)收入的多少進(jìn)行運營績效的考核，節(jié)約醫(yī)院各項運營成本，提高醫(yī)院的整體運營效益；（5）目標(biāo)引導(dǎo)原則：將醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，落實到全院各個部門，體現(xiàn)醫(yī)院、科室以及個人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合；（6）院科兩級分配原則：由醫(yī)院一次分配到科室（科室），各科室（科室）參照醫(yī)院二次分配指導(dǎo)原則制定本科室分配方案進(jìn)行分配；（7）尊重歷史原則：基期合理化會考慮歷史，也就是盡量在不損及科室即得利益下做增量；（8）公平與平衡原則：充分體現(xiàn)個人對科室的貢獻(xiàn)，避免大鍋飯現(xiàn)象；兼顧醫(yī)教研的平衡發(fā)展。2.3績效考核方案基本框架。依據(jù)新方案準(zhǔn)備階段院領(lǐng)導(dǎo)及中層干部問卷調(diào)查結(jié)果，我院確定采用醫(yī)護(hù)分開核算的績效獎金制度［4］見表1。2.3.1確定獎金總預(yù)算?？偑劷痤A(yù)算=【（預(yù)算人事成本比（全部含薪酬）+基期藥品成本占收入比+基期材料成本占收入比）×當(dāng)期收入】-【當(dāng)期實際人事成本（不含薪酬）+當(dāng)期實際藥品成本+當(dāng)期實際材料成本】系列的獎金預(yù)算=全院獎金總預(yù)算×該系列的預(yù)算占比。2.3.2確定核算單元及基期獎金合理化。在全院劃分為不同獎金系列的基礎(chǔ)上，根據(jù)醫(yī)院組織架構(gòu)、HIS系統(tǒng)科室設(shè)置及既往獎金發(fā)放的責(zé)任中心設(shè)置等信息，重新確定各系列內(nèi)獎金核算單元，并對本院前兩年的薪資清冊進(jìn)行整理，參考醫(yī)院財務(wù)報表收支情況，通過崗位系數(shù)、合理的人員比例以及科室工作風(fēng)險、工作負(fù)荷評價打分情況與客觀評價數(shù)據(jù)，將各系列總獎金重新合理化分配至科室［5］。根據(jù)新績效方案的設(shè)計原則，對于合理化計算后獎金降低的科室，醫(yī)院將另行投入以基本維持科室基期的獎金水平，但各系列投入后獎金不得超過全院獎金預(yù)算占比。科室基期獎金合理化公式如下：科室基期合理化獎金=該系列總獎金÷系列總系數(shù)×科室總系數(shù)科室總系數(shù)=∑（科室崗位總系數(shù)×科室工作風(fēng)險負(fù)荷系數(shù)）科室崗位總系數(shù)=∑（科室人員崗位系數(shù)×人月數(shù)）2.3.3確定工作績效指標(biāo)及基準(zhǔn)（點值）。新績效方案將以往收減支模式改成以工作量為主的績效獎金計算模式。利用科室基期合理化獎金與基期工作量計算得出工作績效項目點值，公式如下：工作績效項目點值=科室基期合理化獎金科科室基期工作量（核心項目點數(shù)、室基期合理化資金*XX％（各項指標(biāo)資金占比）住院床日、出院人次、診療費人次、業(yè)務(wù)收入等）臨床系列核心項目為主要工作績效指標(biāo)，科室核心項目為主營業(yè)務(wù)相關(guān)的醫(yī)療項目或指標(biāo)。核心項目由科室自選、科室互審、醫(yī)務(wù)處和護(hù)理部及分管院長審核，領(lǐng)導(dǎo)班子會議確定。2.3.4各職系一次分配獎金計算公式。醫(yī)師績效獎金=門診人次×人次點值+在院人日×人日點值+∑（核心項目RBRVS點數(shù)×項目發(fā)生次數(shù)）×核心項目點值+∑（非核心項目RBRVS點數(shù)×項目發(fā)生次數(shù)）×非核心項目點值+DRG權(quán)重×DRG點值×手術(shù)達(dá)標(biāo)率（外科適用）。醫(yī)技類醫(yī)師、技師績效獎金=項目點值×∑（檢查項目點數(shù)×項目發(fā)生次數(shù)）。病區(qū)護(hù)理單元績效獎金=在院人日×人日點值+∑（核心項目RBRVS點數(shù)×項目發(fā)生次數(shù)）×核心項目點值+DRG權(quán)重×DRG點值。行政后勤科室績效獎金=∑（科室人員崗位系數(shù)×崗位標(biāo)準(zhǔn)獎金）×科室重要度系數(shù)對于新設(shè)科室和業(yè)務(wù)量不足的科室，評估超過基本工作量時，則根據(jù)相近科室的點值標(biāo)準(zhǔn)計算，同時配以一個基本保底數(shù)及保底時間，如沒有相近科室則可計算損益平衡點，根據(jù)損益平衡點倒推基準(zhǔn)［6］。

3績效改革簡單體會

從方案立項到前期準(zhǔn)備及推進(jìn)溝通過程中，會遇到各種或大或小的問題，現(xiàn)有幾點深刻體會：（1）領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵?？冃Х峙涓母锸恰耙话咽帧惫こ蹋I(lǐng)導(dǎo)班子成員意見統(tǒng)一，是高效執(zhí)行的關(guān)鍵。此外，醫(yī)院需建立績效改革多部門聯(lián)動機(jī)制，績效改革小組應(yīng)包括財務(wù)、人事、醫(yī)教、護(hù)理、信息、醫(yī)保、院辦等科室。（2）信息基礎(chǔ)是保障?？冃Ц母镄栊畔⒉块T全力支持，HIS、HERP信息系統(tǒng)要完善，保證數(shù)據(jù)提取和運算快速、準(zhǔn)確、規(guī)范，全面。（3）尊重歷史是起點。改革是歷史的進(jìn)步，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理化，也就是盡量在不損及科室既得利益下做增量，才能保證方案的有效落地執(zhí)行。（4）以人為本重激勵。方案確定前充分征求意見，確定后不能隨意變動。通過設(shè)計意見反饋表，以便充分聽取員工的意見和建議。（5）問題有序裝進(jìn)“筐”。醫(yī)院管理的一切問題都可以通過績效工具解決，但如果什么都想做，也就會什么都做不好，需遵循“二八原理”，先解決主要矛盾，逐步完善，不宜一次性解決太多問題。（6）溝通理解促改進(jìn)。新方案的實施需要積極、充分、有效的與各部門溝通，以得到理解和支持，使其改變傳統(tǒng)的收減支思維模式，接受新績效方案的理念并加以推廣。（7）措施完善在路上。方案沒有最好，只有合適，公立醫(yī)院要根據(jù)自身的情況制定適合的績效考核方案。方案需根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、實施過程中產(chǎn)生的問題等情況不斷PDCA。我院財務(wù)處每月對各核算單元的獎金情況逐一進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從工作量數(shù)據(jù)、成本控制、KPI指標(biāo)完成情況等多個方面形成分析報告，對數(shù)據(jù)異常做重點分析，對有疑義的科室進(jìn)行講解，聽取科室意見，適時對方案進(jìn)行改正和完善，為科室如何更好的適應(yīng)新績效方案提供建議［7］。新績效方案已穩(wěn)定實施近一年，醫(yī)院各項臨床業(yè)務(wù)指標(biāo)及員工獎金均有明顯提升，面對醫(yī)療改革的進(jìn)一步深化以及醫(yī)保支付方式的不斷改革，績效方案將進(jìn)一步改進(jìn)，在已按照工作量計算獎金的基礎(chǔ)上，逐步過渡到與病種權(quán)重（DRGs及CMI）相結(jié)合。

作者:王海濤 單位:江蘇省腫瘤醫(yī)院財務(wù)處