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一、軌道交通企業(yè)中績效管理的重要意義

首先，績效管理是激勵員工的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。一方面它能為工資調(diào)整、獎金分配、人員調(diào)配等物質(zhì)激勵手段提供評判標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也為日常精神激勵員工提供依據(jù)，有效地績效管理可以有針對性地激勵員工。其次，績效管理是管理者進行有效管理的重要手段。通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，管理者可以不斷改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升。再其次，績效管理是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。近年來，隨著軌道交通行業(yè)的蓬勃發(fā)展，軌道交通企業(yè)之間的人才競爭也越來越激烈，尤其是一些核心崗位的優(yōu)秀人才，良好的績效管理可以極大調(diào)動員工的工作積極性，增強員工的企業(yè)歸屬感，避免核心高素質(zhì)人才的流失。因此，良好的績效管理對于有效地激勵員工、提高企業(yè)管理效率以及吸引優(yōu)秀人才等多方面都具有重要的意義。

二、軌道交通企業(yè)中績效管理存在的問題

1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)。多數(shù)城軌企業(yè)在實施績效考核時選用的考核指標(biāo)多數(shù)是屬于定性化而非定量化的指標(biāo)，例如，許多城軌企業(yè)主要從員工的德、能、勤、績、廉這幾個指標(biāo)進行考核，而這幾個指標(biāo)并不能全面、科學(xué)地涵蓋員工個體工作績效的所有組成部分；此外很多企業(yè)只是簡單而籠統(tǒng)地將德、能、勤、績、廉這些指標(biāo)分為“優(yōu)秀”、“好”、“一般”、“較差”四個等級，難以對這些定性標(biāo)準(zhǔn)做出具體的量化，這就造成在應(yīng)用績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，難以通過定量來對員工進行科學(xué)、準(zhǔn)確的考核，自然也就無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而喪失了考核工作的準(zhǔn)確性與可靠性。

2.績效考核過程不夠規(guī)范。在城軌企業(yè)的績效考核工作中，人事部門既負(fù)責(zé)績效考核工作組織策劃，又負(fù)責(zé)具體的操作實施，往往會出現(xiàn)考評的組織者與實施者在職責(zé)上的相互混淆，同時影響了考核工作的效率與效果。一方面，在城軌企業(yè)中存在著工程建設(shè)、運營管理、物業(yè)開發(fā)、土地儲備、規(guī)劃審批等各級各類分工不同、工作性質(zhì)截然不同的工作部門，這些部門員工的實際工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在很大差距，人事部門難以對這類工作差距進行有效的區(qū)分與鑒別，這就導(dǎo)致了企業(yè)難以從宏觀上對績效考核工作進行規(guī)范化管理，無法對各被考核部門或員工個人之間進行橫向?qū)Ρ?，喪失了考核工作的意義與作用。另一方面，大多數(shù)城軌企業(yè)的考評主體單一、固定，一般都是由上層領(lǐng)導(dǎo)考核下層領(lǐng)導(dǎo)，下層領(lǐng)導(dǎo)考核下屬，這就造成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工認(rèn)為只要上面滿意就可以了，從而形成了只對上級負(fù)責(zé)的情況，即便也有下屬作為考評主體給上層領(lǐng)導(dǎo)進行評價考核，也都流于形式，沒有達(dá)到真正的考核效果，自然也就不利于企業(yè)取得好的績效。

3.績效考核結(jié)果不能有效運用。雖然絕大多數(shù)城軌企業(yè)都對員工進行績效考核，但是企業(yè)管理者除了對以“選拔”干部為目的考核較為重視以外，對工作中員工的績效并不重視，并且只重視考核結(jié)果的獲得而忽視了結(jié)果的正確處理。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者更多地將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于解決分?jǐn)偣べY總額、年終獎金分紅、拉開員工收入差距等方面，企業(yè)沒有建立一個良好的溝通和反饋機制，考核結(jié)果并沒有及時傳達(dá)反饋給員工，這也就造成了考核者與被考核者缺少有效溝通，嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性，對績效改進也沒有起到較大的作用，更談不上通過考核讓員工去改善和改進工作。因此，不能夠有效運用考核結(jié)果，這也造成了優(yōu)秀人才的流失和企業(yè)資源的浪費。

4.考核機制不健全。近些年來各地城軌企業(yè)雖然對績效管理的作用及其對企業(yè)業(yè)績的影響作用在思想上越來越重視，認(rèn)為良好的績效考核體系可以對員工的工作態(tài)度、工作效果等做到全方位的評價，但還是普遍對績效管理缺乏深入細(xì)致的研究，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，對于績效管理、考核、激勵、約束等手段的采用仍停留在較為初級的階段，以致于一直未能建立起完整、有效的績效管理績效考核機制。大多數(shù)城軌企業(yè)的績效考核只有在每年年末時例行公事的進行一次，考核工作沒有全面滲透到企業(yè)工作的各個方面，不能及時檢驗組織激勵機制的有效性，不能為提高員工工作積極性服務(wù)，也不能為提高組織績效提供決策依據(jù)。

三、軌道交通企業(yè)中績效管理的對策分析

1.制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。為了制定一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，首先，要針對不同城市的城軌企業(yè)進行有效的工作分析，通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強企業(yè)與員工之間的溝通、理解，為每個員工制定職位說明書，確保員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工明確了考核的主要內(nèi)容。其次，科學(xué)的績效考核指標(biāo)必須有效度、有信度并具有敏感性、可接受性和使用性。對不同職務(wù)、崗位的考核對象選擇的考核指標(biāo)應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重，比如對于企業(yè)的一線員工來說，重點考核生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，但是對于管理者來說，除了考核生產(chǎn)指標(biāo)，還應(yīng)考核綜合管理能力等方面的指標(biāo)。

2.規(guī)范績效考核流程。流程規(guī)范是績效考核的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)要成立有號召力和執(zhí)行力的績效考核小組，一般由資深人力資源主管、企業(yè)管理人員以及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，由績效考核小組對績效考核目的進行準(zhǔn)確的定位，明確企業(yè)當(dāng)前所要處理的主要問題是什么、同時確立績效考核的目標(biāo)，編制考核工作計劃，并通過工作分析、集體討論和專家咨詢等方式確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，考核過程要公開、透明，績效考核小組也是考核工作的執(zhí)行部門，必須遵循公平、公正的原則，對待所有被考評對象一視同仁，公開考評過程，嚴(yán)格對照制定好的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，用數(shù)據(jù)說話，客觀評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況。最后，績效考核小組要利用好考核結(jié)果，一方面要把績效考核結(jié)果和薪酬、晉升和培訓(xùn)等切實掛鉤，確保績效考核不走過場、不流于形式；另一方面要通過恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒖己私Y(jié)果反饋給被考評者，從而促進企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.合理有效地利用考核結(jié)果。一是認(rèn)真分析研究考核結(jié)果，通過績效考核文字或數(shù)字型的結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，可以幫助員工從客觀有針對性地角度制定績效改進計劃，達(dá)到改進員工績效的目的。二是把績效考核結(jié)果和薪酬、晉升和培訓(xùn)等切實掛鉤，保證考核結(jié)果的權(quán)威性，增強員工工作積極性。假如績效考核對員工的工作改善、自我提升和晉升加薪等沒有影響或者作用非常微小，那么員工就不會去重視、配合績效考核工作，也會挫傷長期績效較好的員工工作的積極性。三是及時將考核結(jié)果反饋給員工，員工通過反饋可以更清醒的認(rèn)識自身問題，有利于員工今后在工作中的進步和不斷改進，同時也有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.建立有效可行的績效管理機制。管理界對于績效考核機制的研究已經(jīng)歷時多年，仍沒有研究出一套適用于任何企業(yè)的通用機制，但是一套行之有效的績效管理機制應(yīng)該具有三方面的特點：一是獎罰分明。通過績效考核，一方面可以展示成績，找出問題，給每一個員工明確的業(yè)績定位和今后改進的方向；另一方面通過考核，可以獎優(yōu)罰劣，對于業(yè)績好的員工給予獎勵，激發(fā)優(yōu)秀員工的工作積極性和創(chuàng)造性，對于績效較差的員工，減少獎金收入等只是一種懲罰手段，真正的目的是可以幫助其找出不足，讓員工在工作中不斷提升改進自己，從而有助于企業(yè)形成積極向上的良好氛圍。二是績效反饋。績效反饋是績效考核的最后一步，也是關(guān)鍵的一步，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能。三是富有彈性。企業(yè)的年度績效考核方案一經(jīng)形成，絕不輕易改變，直到年度考核工作全部結(jié)束，但是每一年的考核方案要隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而內(nèi)容有所變化的，因此，績效考核機制要富有彈性，其考核內(nèi)容和考核方式都應(yīng)是動態(tài)的、發(fā)展的，而不是一經(jīng)實施就固定不變。綜上所述，軌道交通企業(yè)要想在全國地鐵行業(yè)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)管理者必須高度重視績效管理，不但要有針對性的制定出符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的績效考核指標(biāo)，不斷提高員工的績效，增強員工工作的積極性，而且要建立和完善績效改進機制，提升企業(yè)績效水平，從而實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)和員工的“雙贏”。

作者:孟艷 單位:西安市地下鐵道有限責(zé)任公司