導(dǎo)語(yǔ)：開發(fā)區(qū)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：開發(fā)區(qū)國(guó)有集團(tuán)公司的主要任務(wù)在于政府戰(zhàn)略投資、地方建設(shè)等，發(fā)揮著十分重要的經(jīng)濟(jì)調(diào)控與導(dǎo)向左右，若風(fēng)險(xiǎn)管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)、不夠重視，則會(huì)造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。因此需要建立全局性、系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。加強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)制度化的控制能力，對(duì)子公司的發(fā)展規(guī)劃、投融資決策和對(duì)外擔(dān)保實(shí)施有效的管理，防止內(nèi)部失控，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)；國(guó)有；風(fēng)險(xiǎn)

開發(fā)區(qū)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)以園區(qū)的開發(fā)運(yùn)營(yíng)為主業(yè)，以載體配套和公用事業(yè)為輔助，為園區(qū)的建設(shè)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。市場(chǎng)環(huán)境的瞬息萬變和政策的不可預(yù)見性，給國(guó)有集團(tuán)企業(yè)帶來了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)需要不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制，為國(guó)有集團(tuán)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供有力的財(cái)務(wù)保障。

一、集團(tuán)企業(yè)目前面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)總公司通過控股、參股的方式投資于下屬公司，投資越來越多元化，卻缺乏多元化的管理手段，未站在集團(tuán)角度整合下屬子公司制定統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的深入研究，容易混淆短期業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

（二）籌資風(fēng)險(xiǎn)

負(fù)債經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)手段之一。負(fù)債規(guī)模過大，可能導(dǎo)致利息費(fèi)用負(fù)擔(dān)過重，企業(yè)無法按時(shí)償還貸款本息，造成借新還舊的惡性循環(huán)。債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，短期融資靈活性高，但存在利率上下波動(dòng)不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)期融資利率穩(wěn)定但不夠靈活。舉債時(shí)如果未考慮債務(wù)到期的時(shí)間安排，則會(huì)出現(xiàn)債務(wù)償還期因資金周轉(zhuǎn)困難而無法償還到期債務(wù)。相比于單個(gè)企業(yè)的籌資風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)的籌資風(fēng)險(xiǎn)更加多樣化。集團(tuán)企業(yè)和下屬子公司在融資上經(jīng)常會(huì)有互相提供擔(dān)保的情形，下屬子公司對(duì)外融資或?qū)ν鈸?dān)保如果不加以控制，或者信息傳遞不及時(shí)，未及時(shí)傳遞給集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制部門，如果被擔(dān)保企業(yè)出現(xiàn)問題，不單單影響個(gè)別公司，可能更會(huì)危及到集團(tuán)公司。

（三）投資風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)往往追求多元化發(fā)展，這樣可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是因?yàn)橘Y源的限制，多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)導(dǎo)致資金的分散，如果不顧自身能力，盲目擴(kuò)張，則會(huì)拖累原有主營(yíng)業(yè)務(wù)，而新的投資項(xiàng)目規(guī)模不夠大，又缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則會(huì)導(dǎo)致投資失敗

二、集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的成因

（一）缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制是開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要抓手，管理層未建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，則忽視了風(fēng)險(xiǎn)的事前識(shí)別與控制，企業(yè)只能是被動(dòng)的等待風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)才采取措施予以控制。極大的增加了風(fēng)險(xiǎn)控制的成本。

（二）人才隊(duì)伍建設(shè)不完善自主招聘人才大多為大學(xué)畢業(yè)生，往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，難以在短時(shí)間內(nèi)承擔(dān)主要工作任務(wù)，缺乏有工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)對(duì)口的混合型成熟人才。由于國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)，薪酬制度以“大鍋飯”為主，注重學(xué)歷和工作年限，忽視對(duì)員工的考核與激勵(lì)，往往挫傷積極性。

（三）缺乏多層次的風(fēng)險(xiǎn)管控制度

集團(tuán)公司為多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，使得集團(tuán)公司與各個(gè)子公司之間存在著經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與總體發(fā)展戰(zhàn)略方面的矛盾：集團(tuán)下屬的子公司往往出于自身利益的需要，追求的是短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而集團(tuán)公司致力于整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃，追求的是集團(tuán)公司價(jià)值的最大化，有時(shí)采取的一些發(fā)展戰(zhàn)略可能與下屬子公司短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相沖突。集團(tuán)內(nèi)各公司之間交叉持股，權(quán)責(zé)利分配不明確，有的事項(xiàng)多個(gè)部門在管理，有的事項(xiàng)卻又無人過問，沒有明確的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體，一旦出現(xiàn)問題，無人問責(zé)。而且往往針對(duì)事中的控制，而忽視事前和事后的控制。子公司的治理結(jié)構(gòu)不完善，由總部高層兼任子公司高層，使得總部相關(guān)職能部門的職責(zé)無法得到有效執(zhí)行。對(duì)全資子公司或絕對(duì)控股公司，管控細(xì)化到具體事項(xiàng)的決策、報(bào)銷單據(jù)的審核，但對(duì)于參股公司、跨行業(yè)的公司則無具體的管控措施。由于缺乏信息溝通機(jī)制，集團(tuán)公司對(duì)子公司得到信息不夠真實(shí)準(zhǔn)確完整，導(dǎo)致決策受到影響。

三、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

（一）統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理理念

風(fēng)險(xiǎn)管理理念是企業(yè)文化的重要組成部分。風(fēng)險(xiǎn)管理理念文化主要包括企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)精神、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)制度觀等。由文化引導(dǎo)全體人員能比制度約束起到更好的作用。對(duì)全體員工定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)，以文件形式傳遞風(fēng)險(xiǎn)管理制度的相關(guān)要求，將風(fēng)險(xiǎn)觀念應(yīng)用于每個(gè)流程環(huán)節(jié)。

（二）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)可對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,并向經(jīng)營(yíng)者預(yù)先示警。為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等提供強(qiáng)有力的手段。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的關(guān)鍵在于選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，選取時(shí)可以選擇單變量模式和多變量模式，業(yè)務(wù)模式不同、所在行業(yè)不同，不能用統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)用于所有的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)、下屬企業(yè)甚至部門建立相對(duì)應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，并且在運(yùn)行的過程中不斷優(yōu)化與調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中儲(chǔ)存有危機(jī)的發(fā)生、惡化、改善的全過程,當(dāng)再次發(fā)生類似危機(jī)的征兆時(shí),經(jīng)營(yíng)者可以利用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)歷史數(shù)據(jù)做出相應(yīng)的決策,完善管理。同時(shí)重視對(duì)危機(jī)預(yù)警過程的總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的缺陷，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。

（三）構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控流程

首先是推進(jìn)園區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，在戰(zhàn)略定位及制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是在戰(zhàn)略的制定的過程中產(chǎn)生，而是伴隨戰(zhàn)略的始終與發(fā)展的全過程。從影響戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的要素出發(fā)，分析對(duì)戰(zhàn)略可能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境，深入研究國(guó)家政策導(dǎo)向，緊跟政策動(dòng)向。內(nèi)部的資源和能力是重要風(fēng)險(xiǎn)因素，包括市場(chǎng)資源、管理控制能力、創(chuàng)新能力等。集團(tuán)企業(yè)要對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面分析，對(duì)資源能力有一個(gè)很好的把握，然后做出明確的戰(zhàn)略定位。是在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目上做大做強(qiáng)，還是利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尋求差異化發(fā)展。持續(xù)評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境的變化，特別是外部環(huán)境，因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化不受企業(yè)的控制，調(diào)整內(nèi)部的資源和能力以支持和適應(yīng)新的環(huán)境。同時(shí)戰(zhàn)略的制定要充分評(píng)估自身可承受的風(fēng)險(xiǎn)程度，兼顧集團(tuán)整體和各子公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。其次是優(yōu)化管控模式，確定與集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)水平相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理行為。面對(duì)園區(qū)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的要求，管理升級(jí)迫在眉睫。

建立以產(chǎn)業(yè)管理、資金管理為主線、預(yù)算管理、人力資源管理、法務(wù)與審計(jì)管理為配套的管理體系。在產(chǎn)業(yè)管理方面，根據(jù)集團(tuán)公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)公司的規(guī)模越來越大，投資控股關(guān)系越來越復(fù)雜，需要建立相適應(yīng)的集團(tuán)化運(yùn)作模式。集團(tuán)化管控模式的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的權(quán)責(zé)分工，通過對(duì)集團(tuán)總部的功能定位與職能共享來推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施。目前的集團(tuán)管控模式主要分為運(yùn)營(yíng)管控型，即各子公司的業(yè)務(wù)都由集團(tuán)總部進(jìn)行集權(quán)化管理，下屬公司只負(fù)責(zé)保障計(jì)劃的有效實(shí)施，這種模式會(huì)造成集團(tuán)總部需要有大量的人員來支撐。第二種是戰(zhàn)略管控型，集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策的中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，下屬子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃下制定各自的計(jì)劃并報(bào)集團(tuán)總部審批后執(zhí)行，集團(tuán)總部需要協(xié)調(diào)各子公司之間的資源分配，但對(duì)具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不多做干預(yù)。第三種是財(cái)務(wù)管控型，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核和管控，只在乎經(jīng)營(yíng)結(jié)果和投資回報(bào)率，不干預(yù)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。根據(jù)開發(fā)區(qū)集團(tuán)現(xiàn)有股權(quán)模式，應(yīng)區(qū)別子公司的股權(quán)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)采取不同的管控模式。對(duì)于總部占股比重相對(duì)不大的非銀行金融項(xiàng)目，宜采用財(cái)務(wù)管控型，由于該業(yè)務(wù)具體較強(qiáng)的專業(yè)性，總部如果參與管理需聘請(qǐng)專業(yè)人士，不符合成本效益原則，而由董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層采取以凈資產(chǎn)回報(bào)率和不良貸款率作為考核指標(biāo)，能充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層的積極性，又能為集團(tuán)總部帶來相當(dāng)可觀的股權(quán)分紅收益。

對(duì)于與園區(qū)建設(shè)發(fā)展息息相關(guān)載體配套項(xiàng)目以及公用事業(yè)項(xiàng)目，宜采用戰(zhàn)略管控型，下放一定的權(quán)利給子公司，但是又符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于項(xiàng)目的創(chuàng)新與發(fā)展。對(duì)于園區(qū)的開發(fā)運(yùn)營(yíng)，目前是由集團(tuán)總公司來操作，直接管控，未來也可以考慮由專業(yè)二級(jí)子公司來運(yùn)營(yíng)。集團(tuán)總部的職能從直接管控轉(zhuǎn)型為文化、管理理念、制度的建設(shè)，戰(zhàn)略決策、投融資控制、監(jiān)督與服務(wù)，利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配下屬公司的重大決策與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)專業(yè)化運(yùn)作，同時(shí)利用集團(tuán)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)整體價(jià)值最大化。

在資金管理方面上，建立財(cái)務(wù)信息與資金信息相融合的資金集中管理體系。在分散資金管理模式下，容易造成多頭開戶、大量資金沉淀、存貸雙高的現(xiàn)象。通過設(shè)立結(jié)算中心，引入現(xiàn)金池，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)及下屬企業(yè)的資金存量和流量，建立資金分級(jí)授權(quán)與審批制度。提升公司財(cái)務(wù)信息化管理水平和資金使用效率。調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，對(duì)于投資項(xiàng)目大、回報(bào)期長(zhǎng)的項(xiàng)目，宜將短期借款調(diào)整為長(zhǎng)期借款、間接融資調(diào)整為直接融資，控制融資成本并提高資產(chǎn)端和負(fù)債端的資金匹配度。預(yù)算管理方面，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理與考核制度。預(yù)算編制要充分吸收一線員工的建議，他們對(duì)市場(chǎng)變化有自己的理解，同時(shí)參與編制更有助于后期的預(yù)算執(zhí)行。加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，通過考核手段管理集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

對(duì)于人力資源管理，集團(tuán)公司承擔(dān)著人才儲(chǔ)備和輸出的職能，建立集團(tuán)人力資源共享中心，在招聘、薪資結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)等方面實(shí)現(xiàn)共享。通過引進(jìn)博士、碩士等高層次人才，更好滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)于專業(yè)人才的需要。向控股或參股單位推薦董事會(huì)成員等高級(jí)管理人員、建立下屬公司業(yè)務(wù)骨干和關(guān)鍵技術(shù)人員的選拔、培養(yǎng)、考核與激勵(lì)制度?；诩瘓F(tuán)總部、子公司、部門和個(gè)人分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)體系。目前，我國(guó)國(guó)有獨(dú)資和控股公司中絕大部分經(jīng)營(yíng)層仍由政府主管部門和黨組織任命，影響了實(shí)現(xiàn)政企分開，用人責(zé)任不清，同時(shí)，經(jīng)營(yíng)人員的收入也難以真正與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。為此，必須深化改革，加速將政府部門和黨組織對(duì)經(jīng)營(yíng)層人員的任命制改為董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層人員的選聘制，發(fā)揮市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員的配置作用。法務(wù)與審計(jì)管理方面，實(shí)現(xiàn)法務(wù)的共享服務(wù)，審核并管理集團(tuán)及下屬公司經(jīng)濟(jì)合同，提供法務(wù)咨詢，負(fù)責(zé)訴訟案件的辦理。實(shí)施全程式跟蹤法務(wù)管理，事前強(qiáng)化意識(shí)、推進(jìn)普法工作，事中高效解決各類法務(wù)問題，事后追查究責(zé)。審計(jì)部實(shí)施集團(tuán)范圍內(nèi)日常審計(jì)及專項(xiàng)審計(jì)，通過開展“三公經(jīng)費(fèi)”和經(jīng)濟(jì)責(zé)任在內(nèi)的審計(jì)項(xiàng)目為企業(yè)經(jīng)營(yíng)強(qiáng)控風(fēng)險(xiǎn)。

最后，是建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。企業(yè)將業(yè)務(wù)流程通過信息化手段予以固化，將企業(yè)運(yùn)作方式由部門為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程為核心。把握信息收集、分析、處理的范圍，從信息采集、儲(chǔ)存、加工、分析與傳遞，實(shí)現(xiàn)跨部門的信息集成與共享平臺(tái)，并通過風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

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作者:李曉 單位:南京濱江投資發(fā)展有限公司