導(dǎo)語：開發(fā)區(qū)國有集團企業(yè)風(fēng)險管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：開發(fā)區(qū)國有集團公司的主要任務(wù)在于政府戰(zhàn)略投資、地方建設(shè)等，發(fā)揮著十分重要的經(jīng)濟調(diào)控與導(dǎo)向左右，若風(fēng)險管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)、不夠重視，則會造成國有資產(chǎn)的流失。因此需要建立全局性、系統(tǒng)性的風(fēng)險管理體系。加強整個集團制度化的控制能力，對子公司的發(fā)展規(guī)劃、投融資決策和對外擔(dān)保實施有效的管理，防止內(nèi)部失控，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：集團；國有；風(fēng)險

開發(fā)區(qū)國有集團企業(yè)以園區(qū)的開發(fā)運營為主業(yè)，以載體配套和公用事業(yè)為輔助，為園區(qū)的建設(shè)發(fā)展做出了重大貢獻。市場環(huán)境的瞬息萬變和政策的不可預(yù)見性，給國有集團企業(yè)帶來了潛在的風(fēng)險。因此，國有集團企業(yè)需要不斷提高風(fēng)險管理水平，加強對風(fēng)險的防范和控制，為國有集團企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供有力的財務(wù)保障。

一、集團企業(yè)目前面臨的主要風(fēng)險點

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險

集團總公司通過控股、參股的方式投資于下屬公司，投資越來越多元化，卻缺乏多元化的管理手段，未站在集團角度整合下屬子公司制定統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏對戰(zhàn)略風(fēng)險的深入研究，容易混淆短期業(yè)務(wù)風(fēng)險和長期戰(zhàn)略風(fēng)險。

（二）籌資風(fēng)險

負(fù)債經(jīng)營是企業(yè)的主要經(jīng)營手段之一。負(fù)債規(guī)模過大，可能導(dǎo)致利息費用負(fù)擔(dān)過重，企業(yè)無法按時償還貸款本息，造成借新還舊的惡性循環(huán)。債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，短期融資靈活性高，但存在利率上下波動不穩(wěn)定的風(fēng)險，長期融資利率穩(wěn)定但不夠靈活。舉債時如果未考慮債務(wù)到期的時間安排，則會出現(xiàn)債務(wù)償還期因資金周轉(zhuǎn)困難而無法償還到期債務(wù)。相比于單個企業(yè)的籌資風(fēng)險，集團企業(yè)的籌資風(fēng)險更加多樣化。集團企業(yè)和下屬子公司在融資上經(jīng)常會有互相提供擔(dān)保的情形，下屬子公司對外融資或?qū)ν鈸?dān)保如果不加以控制，或者信息傳遞不及時，未及時傳遞給集團風(fēng)險控制部門，如果被擔(dān)保企業(yè)出現(xiàn)問題，不單單影響個別公司，可能更會危及到集團公司。

（三）投資風(fēng)險

集團企業(yè)往往追求多元化發(fā)展，這樣可以分散經(jīng)營風(fēng)險，但是因為資源的限制，多元化經(jīng)營會導(dǎo)致資金的分散，如果不顧自身能力，盲目擴張，則會拖累原有主營業(yè)務(wù)，而新的投資項目規(guī)模不夠大，又缺乏競爭優(yōu)勢，則會導(dǎo)致投資失敗

二、集團企業(yè)風(fēng)險的成因

（一）缺乏風(fēng)險預(yù)警機制風(fēng)險預(yù)警機制是開展風(fēng)險管理工作的重要抓手，管理層未建立風(fēng)險預(yù)警機制，則忽視了風(fēng)險的事前識別與控制，企業(yè)只能是被動的等待風(fēng)險發(fā)生時才采取措施予以控制。極大的增加了風(fēng)險控制的成本。

（二）人才隊伍建設(shè)不完善自主招聘人才大多為大學(xué)畢業(yè)生，往往缺乏經(jīng)驗，難以在短時間內(nèi)承擔(dān)主要工作任務(wù)，缺乏有工作經(jīng)驗的專業(yè)對口的混合型成熟人才。由于國有企業(yè)的性質(zhì)，薪酬制度以“大鍋飯”為主，注重學(xué)歷和工作年限，忽視對員工的考核與激勵，往往挫傷積極性。

（三）缺乏多層次的風(fēng)險管控制度

集團公司為多級法人治理結(jié)構(gòu)，使得集團公司與各個子公司之間存在著經(jīng)營目標(biāo)與總體發(fā)展戰(zhàn)略方面的矛盾：集團下屬的子公司往往出于自身利益的需要，追求的是短期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，而集團公司致力于整個集團的資本經(jīng)營和投資策劃，追求的是集團公司價值的最大化，有時采取的一些發(fā)展戰(zhàn)略可能與下屬子公司短期經(jīng)營目標(biāo)相沖突。集團內(nèi)各公司之間交叉持股，權(quán)責(zé)利分配不明確，有的事項多個部門在管理，有的事項卻又無人過問，沒有明確的風(fēng)險責(zé)任主體，一旦出現(xiàn)問題，無人問責(zé)。而且往往針對事中的控制，而忽視事前和事后的控制。子公司的治理結(jié)構(gòu)不完善，由總部高層兼任子公司高層，使得總部相關(guān)職能部門的職責(zé)無法得到有效執(zhí)行。對全資子公司或絕對控股公司，管控細(xì)化到具體事項的決策、報銷單據(jù)的審核，但對于參股公司、跨行業(yè)的公司則無具體的管控措施。由于缺乏信息溝通機制，集團公司對子公司得到信息不夠真實準(zhǔn)確完整，導(dǎo)致決策受到影響。

三、國有集團公司財務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

（一）統(tǒng)一風(fēng)險管理理念

風(fēng)險管理理念是企業(yè)文化的重要組成部分。風(fēng)險管理理念文化主要包括企業(yè)風(fēng)險精神、企業(yè)風(fēng)險價值觀、企業(yè)風(fēng)險制度觀等。由文化引導(dǎo)全體人員能比制度約束起到更好的作用。對全體員工定期進行風(fēng)險培訓(xùn)，以文件形式傳遞風(fēng)險管理制度的相關(guān)要求，將風(fēng)險觀念應(yīng)用于每個流程環(huán)節(jié)。

（二）建立風(fēng)險預(yù)警機制

風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)可對企業(yè)運營管理活動中的潛在風(fēng)險進行實時監(jiān)控,并向經(jīng)營者預(yù)先示警。為風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險監(jiān)控等提供強有力的手段。構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的關(guān)鍵在于選擇合適的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)有財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，選取時可以選擇單變量模式和多變量模式，業(yè)務(wù)模式不同、所在行業(yè)不同，不能用統(tǒng)一的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)應(yīng)用于所有的集團內(nèi)企業(yè)。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)、下屬企業(yè)甚至部門建立相對應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，并且在運行的過程中不斷優(yōu)化與調(diào)整。風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中儲存有危機的發(fā)生、惡化、改善的全過程,當(dāng)再次發(fā)生類似危機的征兆時,經(jīng)營者可以利用風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)歷史數(shù)據(jù)做出相應(yīng)的決策,完善管理。同時重視對危機預(yù)警過程的總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的缺陷，提高風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。

（三）構(gòu)建風(fēng)險管控流程

首先是推進園區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，在戰(zhàn)略定位及制定戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險不僅僅是在戰(zhàn)略的制定的過程中產(chǎn)生，而是伴隨戰(zhàn)略的始終與發(fā)展的全過程。從影響戰(zhàn)略風(fēng)險的要素出發(fā)，分析對戰(zhàn)略可能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境，深入研究國家政策導(dǎo)向，緊跟政策動向。內(nèi)部的資源和能力是重要風(fēng)險因素，包括市場資源、管理控制能力、創(chuàng)新能力等。集團企業(yè)要對內(nèi)外部環(huán)境進行全面分析，對資源能力有一個很好的把握，然后做出明確的戰(zhàn)略定位。是在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)項目上做大做強，還是利用競爭優(yōu)勢尋求差異化發(fā)展。持續(xù)評估內(nèi)外部環(huán)境的變化，特別是外部環(huán)境，因為外部環(huán)境的變化不受企業(yè)的控制，調(diào)整內(nèi)部的資源和能力以支持和適應(yīng)新的環(huán)境。同時戰(zhàn)略的制定要充分評估自身可承受的風(fēng)險程度，兼顧集團整體和各子公司的風(fēng)險承受能力。其次是優(yōu)化管控模式，確定與集團企業(yè)風(fēng)險水平相匹配的風(fēng)險管理行為。面對園區(qū)產(chǎn)業(yè)升級的要求，管理升級迫在眉睫。

建立以產(chǎn)業(yè)管理、資金管理為主線、預(yù)算管理、人力資源管理、法務(wù)與審計管理為配套的管理體系。在產(chǎn)業(yè)管理方面，根據(jù)集團公司中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團公司的規(guī)模越來越大，投資控股關(guān)系越來越復(fù)雜，需要建立相適應(yīng)的集團化運作模式。集團化管控模式的核心是確立集團管理總部與下屬公司的權(quán)責(zé)分工，通過對集團總部的功能定位與職能共享來推動集團戰(zhàn)略的實施。目前的集團管控模式主要分為運營管控型，即各子公司的業(yè)務(wù)都由集團總部進行集權(quán)化管理，下屬公司只負(fù)責(zé)保障計劃的有效實施，這種模式會造成集團總部需要有大量的人員來支撐。第二種是戰(zhàn)略管控型，集團總部作為戰(zhàn)略決策的中心，負(fù)責(zé)集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)運營，下屬子公司在集團戰(zhàn)略規(guī)劃下制定各自的計劃并報集團總部審批后執(zhí)行，集團總部需要協(xié)調(diào)各子公司之間的資源分配，但對具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)不多做干預(yù)。第三種是財務(wù)管控型，主要以財務(wù)指標(biāo)考核和管控，只在乎經(jīng)營結(jié)果和投資回報率，不干預(yù)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營活動。根據(jù)開發(fā)區(qū)集團現(xiàn)有股權(quán)模式，應(yīng)區(qū)別子公司的股權(quán)規(guī)模與經(jīng)營業(yè)務(wù)采取不同的管控模式。對于總部占股比重相對不大的非銀行金融項目，宜采用財務(wù)管控型，由于該業(yè)務(wù)具體較強的專業(yè)性，總部如果參與管理需聘請專業(yè)人士，不符合成本效益原則，而由董事會對經(jīng)營層采取以凈資產(chǎn)回報率和不良貸款率作為考核指標(biāo)，能充分調(diào)動經(jīng)營層的積極性，又能為集團總部帶來相當(dāng)可觀的股權(quán)分紅收益。

對于與園區(qū)建設(shè)發(fā)展息息相關(guān)載體配套項目以及公用事業(yè)項目，宜采用戰(zhàn)略管控型，下放一定的權(quán)利給子公司，但是又符合集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于項目的創(chuàng)新與發(fā)展。對于園區(qū)的開發(fā)運營，目前是由集團總公司來操作，直接管控，未來也可以考慮由專業(yè)二級子公司來運營。集團總部的職能從直接管控轉(zhuǎn)型為文化、管理理念、制度的建設(shè)，戰(zhàn)略決策、投融資控制、監(jiān)督與服務(wù)，利用控股權(quán)影響股東大會和董事會，支配下屬公司的重大決策與經(jīng)營活動。實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)子集團專業(yè)化運作，同時利用集團實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)，集團整體價值最大化。

在資金管理方面上，建立財務(wù)信息與資金信息相融合的資金集中管理體系。在分散資金管理模式下，容易造成多頭開戶、大量資金沉淀、存貸雙高的現(xiàn)象。通過設(shè)立結(jié)算中心，引入現(xiàn)金池，實時監(jiān)控集團及下屬企業(yè)的資金存量和流量，建立資金分級授權(quán)與審批制度。提升公司財務(wù)信息化管理水平和資金使用效率。調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，對于投資項目大、回報期長的項目，宜將短期借款調(diào)整為長期借款、間接融資調(diào)整為直接融資，控制融資成本并提高資產(chǎn)端和負(fù)債端的資金匹配度。預(yù)算管理方面，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理與考核制度。預(yù)算編制要充分吸收一線員工的建議，他們對市場變化有自己的理解，同時參與編制更有助于后期的預(yù)算執(zhí)行。加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，通過考核手段管理集團內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。

對于人力資源管理，集團公司承擔(dān)著人才儲備和輸出的職能，建立集團人力資源共享中心，在招聘、薪資結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)等方面實現(xiàn)共享。通過引進博士、碩士等高層次人才，更好滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對于專業(yè)人才的需要。向控股或參股單位推薦董事會成員等高級管理人員、建立下屬公司業(yè)務(wù)骨干和關(guān)鍵技術(shù)人員的選拔、培養(yǎng)、考核與激勵制度?；诩瘓F總部、子公司、部門和個人分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)體系。目前，我國國有獨資和控股公司中絕大部分經(jīng)營層仍由政府主管部門和黨組織任命，影響了實現(xiàn)政企分開，用人責(zé)任不清，同時，經(jīng)營人員的收入也難以真正與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。為此，必須深化改革，加速將政府部門和黨組織對經(jīng)營層人員的任命制改為董事會對經(jīng)營層人員的選聘制，發(fā)揮市場對經(jīng)理人員的配置作用。法務(wù)與審計管理方面，實現(xiàn)法務(wù)的共享服務(wù)，審核并管理集團及下屬公司經(jīng)濟合同，提供法務(wù)咨詢，負(fù)責(zé)訴訟案件的辦理。實施全程式跟蹤法務(wù)管理，事前強化意識、推進普法工作，事中高效解決各類法務(wù)問題，事后追查究責(zé)。審計部實施集團范圍內(nèi)日常審計及專項審計，通過開展“三公經(jīng)費”和經(jīng)濟責(zé)任在內(nèi)的審計項目為企業(yè)經(jīng)營強控風(fēng)險。

最后，是建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。企業(yè)將業(yè)務(wù)流程通過信息化手段予以固化，將企業(yè)運作方式由部門為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程為核心。把握信息收集、分析、處理的范圍，從信息采集、儲存、加工、分析與傳遞，實現(xiàn)跨部門的信息集成與共享平臺，并通過風(fēng)險管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警。

參考文獻：

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[2]趙旭日.供給側(cè)改革背景下地方政府債務(wù)風(fēng)險管理問題與策略[J].中國商論，2017（11）：168-169.

作者:李曉 單位:南京濱江投資發(fā)展有限公司