導(dǎo)語：業(yè)財一體化預(yù)算管理的探索與實踐一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文研究對象北京衛(wèi)星制造廠有限公司作為宇航制造企業(yè)，近年來在業(yè)財一體化全面預(yù)算管理方面進行了探索與實踐，營造了互信、互通、互促的預(yù)算文化，整合了業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的管理目標，構(gòu)建了“組織統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、信息統(tǒng)一”的預(yù)算體系，最終通過預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃、成本管控、管理提升、績效考核等方面的管理融合，有效助力公司經(jīng)營活動的調(diào)整與改善，推動了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，可供借鑒。

關(guān)鍵詞：宇航制造企業(yè);業(yè)財一體化;全面預(yù)算管理

北京衛(wèi)星制造廠有限公司（以下簡稱“公司”）隸屬于中國航天科技集團公司第五研究院，是集星船結(jié)構(gòu)、單機產(chǎn)品、部裝、總裝、總測、發(fā)射場服務(wù)于一體的國家高新技術(shù)企業(yè)，是我國空間飛行器任務(wù)研制的重要單位。近年來，公司收入質(zhì)量不斷優(yōu)化，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升，但在經(jīng)濟規(guī)模增長、資金運營統(tǒng)籌、資產(chǎn)質(zhì)量提升等方面仍面臨著較大壓力，經(jīng)營管控水平與當前形勢任務(wù)要求存在一定差距，精細化管理能力仍需加強，尚無法有力支撐未來世界一流宇航制造公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理作為管理會計的工具之一，在提升戰(zhàn)略管理能力、高效使用企業(yè)資源、實現(xiàn)有效管控與考核等方面發(fā)揮著重要作用。作為中國制造的重要力量，為實現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、高效益的發(fā)展，公司通過促進文化營造、目標整合、體系構(gòu)建與管理融合，推動業(yè)財一體化預(yù)算管理體系不斷完善，有效促進公司經(jīng)營管理能力提升與戰(zhàn)略落地。

一、文化營造

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，而開展行之有效的全面預(yù)算管理，真正實現(xiàn)“預(yù)則立”絕非易事。大部分企業(yè)的預(yù)算管理仍停留在用財務(wù)語言講財務(wù)故事的“自說自話”階段，未實現(xiàn)與業(yè)務(wù)的有效聯(lián)通，也就無法指導(dǎo)經(jīng)營活動的調(diào)整與改善，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標更無從談起。公司開展預(yù)算管理工作以來，逐年積累經(jīng)驗，完善體系及方法，更新思維理念。管理層深刻認識到企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過目標分解與統(tǒng)籌，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體化、可量化的業(yè)務(wù)計劃，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地。而實現(xiàn)這一管理目標，首先要營造互信、互通、互促的預(yù)算文化，即財務(wù)相信業(yè)務(wù)具備專業(yè)技能做好業(yè)務(wù)規(guī)劃，創(chuàng)造價值；業(yè)務(wù)信任財務(wù)可以為業(yè)務(wù)工作提供有指導(dǎo)、支撐價值的有用信息。業(yè)務(wù)財務(wù)基于高度規(guī)范、統(tǒng)一、透明的經(jīng)濟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，開展獨立自主又相互交融的工作，最終形成“你中有我、我中有你”“和而不同”“螺旋并進”的有機統(tǒng)一。

二、目標整合

傳統(tǒng)的預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)預(yù)算聚焦于獲取更多的企業(yè)資源方面，存在有意低估收入、高估成本、留存盈余的現(xiàn)象，而財務(wù)預(yù)算則聚焦在識別業(yè)務(wù)的真實性與可靠性，調(diào)劑業(yè)務(wù)預(yù)算以達成財務(wù)指標等方面。而在信任文化與溝通文化的氛圍中，業(yè)財一體化的全面預(yù)算管理將業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的管理目標進行了整合，兩者不再是“貓與老鼠”的對立關(guān)系，而是共同推動企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的合作伙伴。融合的目標具體體現(xiàn)在預(yù)算管理程序中，即是預(yù)算編制不再是單純地填列報表數(shù)據(jù)，而是業(yè)務(wù)計劃的整合與反映；預(yù)算執(zhí)行不再是一成不變的剛性要求，而是系統(tǒng)自適應(yīng)能力的靈敏傳動；預(yù)算考核也并非實施獎懲的手段，而是自我診斷，實現(xiàn)健康發(fā)展的系統(tǒng)提升。有了統(tǒng)一的預(yù)算管理目標，公司業(yè)財一體化的全面預(yù)算管理一改預(yù)算管理以往的“戰(zhàn)略與規(guī)劃相脫離”“規(guī)劃與執(zhí)行兩條線”“執(zhí)行與考核不緊密”的分隔狀態(tài)，立足價值創(chuàng)造，緊密聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，以實際業(yè)務(wù)為依托，前置財務(wù)管理職能，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)劃和財金管控的整合。

三、體系構(gòu)建

為保證業(yè)財一體化全面預(yù)算管理體系的落地，公司構(gòu)建了“組織統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、信息統(tǒng)一”的預(yù)算體系。（一）組織統(tǒng)一公司原全面預(yù)算管理由計劃部門與財務(wù)部門組成的預(yù)算管理辦公室負責，其中計劃部門負責業(yè)務(wù)預(yù)算，財務(wù)部門負責財務(wù)預(yù)算。在全面預(yù)算實際管理工作中，主要由計劃部門基于現(xiàn)金流角度統(tǒng)籌調(diào)配業(yè)務(wù)預(yù)算，財務(wù)部門的參與度與話語權(quán)相對較弱，財務(wù)核算、決算與預(yù)算的關(guān)聯(lián)度不高，公司全面預(yù)算體系未能實現(xiàn)對公司整體經(jīng)濟運行狀況的有效管控。業(yè)財一體化的預(yù)算體系在組織機構(gòu)及管理制度等方面進行了改進，進一步明確了預(yù)算職責分工，形成了定位清晰、銜接緊密、有機結(jié)合的組織架構(gòu)。改進后，財務(wù)部門牽頭公司全面預(yù)算管理工作，負責組織全面預(yù)算方案的編制、執(zhí)行、分析、報告等。計劃部門則作為業(yè)務(wù)預(yù)算的歸口管理部門，負責組織、指導(dǎo)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，形成業(yè)務(wù)預(yù)算方案提交財務(wù)部門，作為全面預(yù)算方案的支撐材料。組織的統(tǒng)一為預(yù)算、核算與決算的連貫性提供了先決條件，有助于財務(wù)部門在深入業(yè)務(wù)實質(zhì)的基礎(chǔ)上以全盤視角進行預(yù)算管理，既說得清每個數(shù)據(jù)背后的“來龍”，也說得清其“去脈”；既可深入到業(yè)務(wù)末端，也可預(yù)測出經(jīng)營走向，從而及時指導(dǎo)、調(diào)整經(jīng)營活動，有效支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）數(shù)據(jù)統(tǒng)一公司在承擔宇航型號任務(wù)的同時，還承擔著自主拓展武器及航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展任務(wù)，任務(wù)錯綜繁雜，節(jié)點重疊緊張。在這樣的業(yè)務(wù)背景下，預(yù)算體系涉及的預(yù)算項目繁多，每個型號任務(wù)的研制生產(chǎn)階段、涉及的業(yè)務(wù)部門、收支科目等，都會形成一條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而公司的全面預(yù)算方案則應(yīng)由千萬條基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯集形成。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴展及預(yù)算管理要求的提升，原預(yù)算體系的弊端逐漸顯現(xiàn)。原體系以業(yè)務(wù)預(yù)算為主體，業(yè)務(wù)預(yù)算的申報、統(tǒng)計及下發(fā)均根據(jù)部門緯度進行，預(yù)算脈絡(luò)為部門維度——業(yè)務(wù)種類——項目明細，與財務(wù)預(yù)算關(guān)聯(lián)度較小。業(yè)務(wù)預(yù)算基于具體運營事項收支情況，而財務(wù)預(yù)算基于報表項目的平衡，造成全面預(yù)算陷入業(yè)務(wù)財務(wù)“兩張皮”的局面，無法從財經(jīng)角度反映公司整體經(jīng)濟運行情況。如何將業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算立足于同一基點，實現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是一個亟待解決的問題。業(yè)財一體化的預(yù)算體系以會計科目為基準，以財務(wù)核算為依托，從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的科目分類，設(shè)置了縱向型號、橫向市場、航天技術(shù)應(yīng)用、航天服務(wù)業(yè)及其他五類收入預(yù)算，外協(xié)費用、物資采購、固定資產(chǎn)及軟件、薪酬福利、行政后勤、安全保密、綜合管理、財務(wù)類支出及部門費用等九類支出預(yù)算。以一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為根據(jù)，進行業(yè)務(wù)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算的編制，最終形成全面預(yù)算方案。通過規(guī)范、融通數(shù)據(jù)的采集、整理與傳遞，打破了項目界限、業(yè)務(wù)界限和部門界限。業(yè)財?shù)慕y(tǒng)一從根本上明確了財務(wù)數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)結(jié)果的體現(xiàn)，公司績效由實際生產(chǎn)經(jīng)營活動決定。因此在預(yù)算編制的過程中，著重基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的測算，再通過統(tǒng)一的科目分類，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)報表間的計算邏輯，有效提高了數(shù)據(jù)的準確性、有效性，為開展管控工作奠定基礎(chǔ)。（三）信息統(tǒng)一原預(yù)算體系中，預(yù)算執(zhí)行及管理部門僅可通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)支出數(shù)據(jù)的查詢，缺乏收入、成本等全口徑、多維度的信息反饋，無法實現(xiàn)實時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況實施動態(tài)績效分析與業(yè)務(wù)調(diào)整。改進后的預(yù)算管理積極開發(fā)、利用信息化手段，實現(xiàn)數(shù)據(jù)流、信息流、資金流與業(yè)務(wù)流的“四流合一”。預(yù)算體系以網(wǎng)上報銷系統(tǒng)為基礎(chǔ)平臺，預(yù)算配置及調(diào)整信息化、便捷化、可視化，實現(xiàn)了預(yù)算系統(tǒng)配置與會計科目相匹配，預(yù)算執(zhí)行情況可動態(tài)查詢，預(yù)算調(diào)整留有過程記錄，預(yù)算管理數(shù)據(jù)實時提取等功能。管理部門可通過信息系統(tǒng)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整情況，透過數(shù)據(jù)緊跟運營態(tài)勢，及時調(diào)整計劃安排，預(yù)判公司經(jīng)濟運行走向從而引導(dǎo)戰(zhàn)略目標的完成。啟用合同模塊與橫向經(jīng)費管理系統(tǒng)，進一步促進業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的融通，實現(xiàn)合同管理、發(fā)票申請及到款查詢與確認等功能為一體，滿足業(yè)務(wù)對收入信息及時掌握，業(yè)務(wù)支出與合同執(zhí)行匹配，應(yīng)收應(yīng)付往來款項清晰可追溯等管理需求，同時可滿足項目全周期管控的信息需求，以實現(xiàn)預(yù)算過程控制。

四、管理融合

經(jīng)過文化營造、目標整合、體系構(gòu)建等重要基礎(chǔ)環(huán)節(jié)后，公司將業(yè)財一體化的預(yù)算管理理念融入各管理環(huán)節(jié)中，發(fā)揮預(yù)算管理在公司規(guī)劃、決策、控制和評價活動中的作用。（一）以部門二級核算為契機，實現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的融合實現(xiàn)全面預(yù)算的關(guān)鍵點在于財務(wù)預(yù)算對經(jīng)營計劃的指導(dǎo)過程，以及經(jīng)營計劃對財務(wù)預(yù)算的反饋過程，但同時也要避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算相脫節(jié)的問題，要將編制預(yù)算的責任落實到業(yè)務(wù)部門。因此需要將總預(yù)算細分至業(yè)務(wù)流程的價值鏈各節(jié)點，并在分解過程中充分考慮各節(jié)點間的互動關(guān)系。公司原預(yù)算體系主要采取自上而下的管理模式，根據(jù)考核指標分解任務(wù)，對內(nèi)外部市場的預(yù)測不夠科學(xué)嚴謹，難以實現(xiàn)縱向的目標一致性和橫向的工作協(xié)調(diào)性，常常出現(xiàn)預(yù)算制定與實際執(zhí)行脫節(jié)的情況，最終影響公司經(jīng)濟指標的完成。2019年，隨著全成本二級核算機制和內(nèi)部產(chǎn)品價格庫逐步建立與完善，公司以績效為導(dǎo)向，推進內(nèi)部市場化，統(tǒng)一責、權(quán)、利，開展了部門二級核算管理工作。獨立核算的事業(yè)部作為公司利潤中心，需要對部門收入成本承擔責任，指標完成情況將直接影響其績效考核。因此，作為業(yè)務(wù)預(yù)算責任單位，各事業(yè)部對計劃規(guī)劃、預(yù)算編制、執(zhí)行管控、分析考評等工作的關(guān)注度有了明顯提升。業(yè)財一體化的預(yù)算管理以部門二級核算為契機，劃小預(yù)算、核算單元，開展精益管理。更加強調(diào)自下而上的管理方式，將部門職責與預(yù)算權(quán)責有機結(jié)合，增強了業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理大局意識。在經(jīng)營計劃制定環(huán)節(jié)，各獨立核算部門根據(jù)當年市場情況、型號任務(wù)、手持及新增訂單情況，申報業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃及項目收支計劃，同時根據(jù)以收定支的原則，在項目收支計劃中明確資金收支預(yù)算，再由計劃部門結(jié)合公司年度經(jīng)濟指標目標值進行協(xié)調(diào)管理。（二）以成本管理為抓手，實現(xiàn)預(yù)算與成本管控的融合業(yè)財一體化的預(yù)算管理體系，緊抓公司經(jīng)營成本管控痛點難點，通過聚焦戰(zhàn)略、分解目標、把握進度等環(huán)節(jié)，結(jié)合成本管理工具，將預(yù)算目標的達成落實到價值鏈的各個環(huán)節(jié)。1．從項目全周期預(yù)算入手，做實“事前算贏”公司近年來承擔的宇航型號及市場任務(wù)面臨著難度高、節(jié)點緊、壓力大的挑戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)上還存在著產(chǎn)品設(shè)計狀態(tài)不斷改進更迭，初、正樣產(chǎn)品并行研制的任務(wù)要求。在這樣的生產(chǎn)研制狀態(tài)下，項目成本呈現(xiàn)出波動性大、可控性弱的特點。為從根源上解決這一問題，公司嘗試將預(yù)算管理的思路方法與項目管控相結(jié)合，探索試點項目全周期預(yù)算。即在項目研制生產(chǎn)過程中，計劃部門同步安排項目全周期預(yù)算，財務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好項目及其不同節(jié)點所需經(jīng)費來源、經(jīng)費投入、成本預(yù)算、收入與收益確認等工作，不斷提升預(yù)算管理在投資可行性分析等前期論證階段、概算制定階段、項目執(zhí)行管控階段、執(zhí)行差異分析階段及績效評價階段的效用。項目全周期預(yù)算在充分進行市場預(yù)測、研判的基礎(chǔ)上，進行項目投資及收益成本分析決策，在“算贏”的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實際情況對績效目標進行橫向、縱向雙向分解。橫向分解即將目標合理分配到各個部門，促使各部門成為責任主體，對執(zhí)行情況進行控制并對執(zhí)行結(jié)果負責；縱向分解即按作業(yè)程序分解目標，作為各生產(chǎn)研制期績效的目標導(dǎo)向。2．以成本管理工具為助手，實現(xiàn)降本增效公司作為宇航制造企業(yè)，產(chǎn)品具有定制化程度高，重產(chǎn)品先進性和可靠性、輕經(jīng)濟性的客觀實際與特點，客觀上成本管控難度較大。為實現(xiàn)“三高”發(fā)展和“雙一流”建設(shè)目標，公司通過源頭控制、過程管控、協(xié)同推進等方式，將航天成本工程建設(shè)不斷推向深入。立足公司實際狀況，在生產(chǎn)成本預(yù)算制定環(huán)節(jié)，結(jié)合成本管理工具，以各作業(yè)中心為起點和核心，以成本動因數(shù)量及預(yù)算定額標準為根據(jù)進行預(yù)算編制。各作業(yè)中心的劃分緊密結(jié)合工藝設(shè)計及生產(chǎn)流程，既是獨立環(huán)節(jié)又是整體的有機構(gòu)成。以公司支柱產(chǎn)品之一的電裝業(yè)務(wù)為例，生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及生產(chǎn)準備，電連接器清洗、搪錫、清洗，端頭處理，焊接/壓接，灌封，檢驗等12道工序，是典型的多品種、單件小批量的作業(yè)方式，自動化程度不高，基本都由人工進行操作。在電裝業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本預(yù)算編制環(huán)節(jié)，直接成本如直接材料、配套件、輔助材料、直接人工等直接計入產(chǎn)品成本，間接費用的分配標準就取決于各項作業(yè)，如設(shè)備維修費、折舊費用、水電費等的成本動因是機器工時，檢驗、驗收的成本動因是工時及檢驗次數(shù)等。根據(jù)成本動因?qū)⒏黜棾杀具M行分配后，預(yù)算編制的準確性就取決于作業(yè)成本預(yù)算控制標準。業(yè)務(wù)部門根據(jù)每項作業(yè)所處業(yè)務(wù)流程中的序位和數(shù)據(jù)庫中以往作業(yè)預(yù)算的標準來制定每項作業(yè)所需要的成本。公司通過整合預(yù)算管理與成本管理工具方法，強化了預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營的過程控制，從而提升運營效率和效益。（三）以剛?cè)峤Y(jié)合為原則，實現(xiàn)預(yù)算與管理提升的融合原預(yù)算體系中，預(yù)算執(zhí)行與期初預(yù)算方案不一致即需申請調(diào)整，預(yù)算調(diào)整頻繁，審批流程復(fù)雜，影響了預(yù)算的執(zhí)行效率及嚴肅性。業(yè)財一體化的預(yù)算管理更加強調(diào)權(quán)變性原則，即堅持預(yù)算管理剛性與柔性相結(jié)合，預(yù)算對經(jīng)營管理有著剛性約束，但同時也可根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的重大變化調(diào)整預(yù)算，并針對例外事項進行特殊處理。公司結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況，劃分預(yù)算調(diào)整事項及相應(yīng)的調(diào)整流程，對預(yù)算內(nèi)調(diào)劑、預(yù)算外調(diào)整、重大指標調(diào)整事項等不同級次的調(diào)整事項，分別設(shè)置調(diào)整流程及審批權(quán)限，降低管理成本，提升工作效率。此外，公司結(jié)合預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整情況，不斷優(yōu)化管理，如增加設(shè)置誤餐費、加油費等預(yù)算科目，統(tǒng)籌安排月度資金計劃，適時調(diào)整公司運營管理及目標期望等。推行差異化的管理模式，對于日常運營類支出項目如燃料動力支出類，參考財務(wù)核算歷史數(shù)據(jù)及公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，采取定額標準管理模式；固定資產(chǎn)投資、維修等專項支出，采取績效管理模式，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門協(xié)同進行項目決策，充分進行技術(shù)經(jīng)濟論證，擇優(yōu)選擇實施方案；針對突發(fā)事項建立應(yīng)急機制，在年度預(yù)算編制時設(shè)置預(yù)備費用，改善預(yù)算執(zhí)行過程中頻繁調(diào)整、僵化執(zhí)行的局面。（四）以存貨考核為起點，實現(xiàn)預(yù)算與績效考核的融合業(yè)財一體化的預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，因而預(yù)算考核也不應(yīng)是一味強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的準確度，而應(yīng)強化行業(yè)對標與市場化理念，開展績效管理，創(chuàng)立多維評價體系。以公司目前最為棘手的存貨為例，由于宇航制造業(yè)原材料具有單價高、定制化程度高、性能要求高等方面的特點，公司每年材料成本占生產(chǎn)成本的三分之一左右。同時，受型號物資配套“提前抓”、設(shè)計更改較為頻繁等因素影響，庫存壓力較大。針對公司面臨的實際問題，在預(yù)算考核目標制定之初，即將存貨指標列為重要考核項，根據(jù)不同的庫存類別，以鼓勵精簡新增存貨、壓降歷史庫存為導(dǎo)向，對執(zhí)行的過程與結(jié)果進行雙關(guān)注。由物資管理部門每年年初根據(jù)公司經(jīng)營指標情況、各業(yè)務(wù)部門庫存實際情況和當年采購需求等情況，制定原材料指標分解建議，每月對各業(yè)務(wù)部門的原材料進行確認、統(tǒng)計，年末根據(jù)原材料年末余額、新增未出庫材料和A庫材料降幅等指標完成情況，根據(jù)考核辦法進行考核。通過存貨預(yù)算指標考核，公司將存貨壓控責任傳遞到業(yè)務(wù)前端，將提質(zhì)增效的理念傳遞到業(yè)務(wù)前端，有力促進了資產(chǎn)質(zhì)量及運營質(zhì)量的提升。

作者:任順 楊哲 張馨 單位:北京衛(wèi)星制造廠有限公司