摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發(fā)展，的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業(yè)必須而且應該在世界范圍內(nèi)與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢，結合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、管理三個方面分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國管理提出了對策。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理

管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟效益的目的。由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、當前我國管理存在的問題

（一）戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競爭。

「內(nèi)容提要」本文簡要介紹了戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，重點比較分析了三種戰(zhàn)略思維：以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維，并探討了知識經(jīng)濟條件下企業(yè)制定戰(zhàn)略時所面臨的挑戰(zhàn)。

「關鍵詞」企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略比較

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認為，20世紀50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經(jīng)濟格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經(jīng)成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時代的來臨，并認為企業(yè)戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎上，對戰(zhàn)略與文化的關系以及戰(zhàn)略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰(zhàn)略、文化、結構為頂點的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

【關鍵詞】戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略文化結構

【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.

【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure

【文獻綜述】

1、目的和現(xiàn)實意義

內(nèi)容摘要:企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必經(jīng)之路,為此,企業(yè)必須從戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴進行全面分析,在此基礎上采取相應的路徑選擇。

關鍵詞:戰(zhàn)略變革路徑依賴路徑選擇

近年來,企業(yè)之間的競爭非常激烈,企業(yè)所處的行業(yè)與環(huán)境都趨向復雜、動態(tài)與不確定性的發(fā)展中。為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,基于環(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對原有戰(zhàn)略進行重大調(diào)整,實施戰(zhàn)略變革。所謂企業(yè)戰(zhàn)略變革,是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢,根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化,企業(yè)應對其自身整體能力進行評估,以及結合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則,改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。本文對企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。

企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質(zhì);過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程:公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰(zhàn)略變革是漸進式的,偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革,由此認為戰(zhàn)略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業(yè)務企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰(zhàn)略更新有兩個過程:一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻整理發(fā)現(xiàn),理論界有兩個觀點:非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點;連續(xù)性變革角度的演進式過程觀點。

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發(fā)展，企業(yè)的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業(yè)必須而且應該在世界范圍內(nèi)與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢，結合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管理三個方面分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了對策。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展戰(zhàn)略

Abstract:Alongwithmoreintensecompetitionandchangingcustomers''''needandwantandrapiddevelopingtechnology,thecorporationsarefacedwithmoreandmorechallenge.strategicmanagementisanultimateapproachforthecorporationstogainsustainingcompetitiveadvantageincomplexandturbulentenvironment.Andalongwiththeeconomyglobalizationandmarketinternationalization，thecorporationsofChinahadtocompetewithmultinationalcorporationsallovertheworld.Thispaperputsforwardsomeadviceonhowtoperfectthestrategymanagementonfoundationofanalyzingtheproblemsinthecurrentstrategymanagementofourenterprisefromthemaking,implementandmanagementstrategy.

Keywords:enterprise；strategymanagement；developmentstrategy

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟效益的目的。由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、當前我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

[摘要]企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和綱要，戰(zhàn)略的好壞直接影響著企業(yè)是否可以不斷成長，是否可以基業(yè)長青。戰(zhàn)略的制定受企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)資源與能力狀況等許多因素的影響，其中，企業(yè)的CEO對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇、實施等環(huán)節(jié)有著舉足輕重的影響力。筆者首先分析了現(xiàn)有的對企業(yè)戰(zhàn)略與CEO關系的學者觀點；其次在分析案例的基礎上提出了自己的認識；最后給出CEO選擇的建議。

[關鍵詞]CEO企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇需要考慮以下兩個因素：一是新戰(zhàn)略的創(chuàng)新性；二是新戰(zhàn)略對原有戰(zhàn)略繼承性。而戰(zhàn)略的選擇受企業(yè)領導人特別是企業(yè)CEO的價值觀及對企業(yè)的忠誠度等因素的影響。企業(yè)CEO作為企業(yè)的“第一把手”，實際上起著企業(yè)掌舵者的作用，是企業(yè)的風向標，他的價值觀、個人喜好和經(jīng)營策略對企業(yè)戰(zhàn)略有著直接或間接的影響。那么,CEO與企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間究競存在什么樣的關系？

一、問題的提出

柯林斯在5年的時間里，和21人的研究團隊對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司逐一分析，研究結果表明只有11家公司實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。同時，他還發(fā)現(xiàn)：公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，也可能卓越。更令人震驚的是，柯林斯指出：從公司之外請來的被奉若神明的名人CEO，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。究其原因，主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是與從企業(yè)內(nèi)部提拔的CEO相比，名人CEO缺乏對企業(yè)的忠誠，他們往往把企業(yè)作為增加自己名望的跳板，不能把企業(yè)當成自己的家來經(jīng)營；二是外部聘請的名人CEO缺乏對企業(yè)的了解，不能很好的繼承企業(yè)原有戰(zhàn)略并發(fā)揚光大；三是外部聘請的名人CEO會花很大精力頻頻在各種媒體上出現(xiàn)，以增加自己的知名度，而不是全身心的投入企業(yè)經(jīng)營。

柯林斯的研究結果表明，如果要想使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越，如果要想使新任CEO對企業(yè)原有戰(zhàn)略有很好的理解與繼承，CEO應該從企業(yè)內(nèi)部提拔。針對這一研究結果，筆者提出了自己的疑問，對任何想從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)，這一結果真得成立嗎？為了回答這個問題，筆者進行了以下分析。二、案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質(zhì);過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程:公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰(zhàn)略變革是漸進式的,偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革,由此認為戰(zhàn)略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業(yè)務企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰(zhàn)略更新有兩個過程:一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻整理發(fā)現(xiàn),理論界有兩個觀點:非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點;連續(xù)性變革角度的演進式過程觀點。

關于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰(zhàn)略和認知產(chǎn)生多樣性;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權力的微調(diào);第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴

20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業(yè)管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展水平存在影響。

戰(zhàn)略原指軍事統(tǒng)帥對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導，戰(zhàn)略決定著戰(zhàn)爭的勝負。美國哈佛大學教授安東尼認為：“從某些意義上說，戰(zhàn)略規(guī)劃是不規(guī)則的，因為機會、難題與高明的見解并不按照預定的時間出現(xiàn)，然而一旦它們被察覺就必須立即把握住它們并予以解決?！庇捎趹?zhàn)略的重要地位和戰(zhàn)略規(guī)劃的不規(guī)則性，使戰(zhàn)略創(chuàng)新植根于企業(yè)的管理思維，生長在企業(yè)的獨特管理方式中，能否有結果則取決于市場推廣的成敗，因此，戰(zhàn)略要創(chuàng)新，企業(yè)就應該關注管理思維的重構、管理方式的重組和市場推廣的重塑。

管理思維重構是戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)生的源泉

一般人類的思維方式可以分為兩種：一種是進行分析、比較、選擇的判斷力，另一種是進行聯(lián)想創(chuàng)新、預測的想象力。判斷力依靠的是掌握的事實，而想象力必須把目光投向未知領域，設計未來藍圖，兩者相輔相成，相得益彰。因此，進行戰(zhàn)略創(chuàng)新，首先要在思維領域進行重構。管理思維的重構是指調(diào)整企業(yè)對自我的看法和要求，訴諸于企業(yè)的“頭腦”，管理思維重構就要打開企業(yè)封閉的頭腦，注入新的關于企業(yè)內(nèi)外的信息，在思維領域進行判斷力和想象力的融合，去偽存真，從而得到有關企業(yè)長遠發(fā)展的新思路、新理念。

領導者的觀念往往是觀念領域的領導者，中國古人云“上有所好，下必甚焉”，說的就是這個道理，從另一個角度想，戰(zhàn)略的制定和實施關鍵靠企業(yè)中的權威人物。因此，企業(yè)要進行管理思維重構，首先應重視高管層的管理思維重構。進行管理思維重構要以擺脫已經(jīng)不再有價值的過去為前提。每一位管理者的一項具體任務就是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，也就是管理者要花時間、精力去彌補及跳出昨天的行動和決策，切忌不可把過去的成功演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”。然后，管理者就要通過企業(yè)的信息系統(tǒng)獲取企業(yè)內(nèi)外的新信息，在頭腦中進行想象和判斷的融合、重構、優(yōu)化企業(yè)資源配置，發(fā)展出關于企業(yè)長遠發(fā)展的新構想、新理念，這就有了新戰(zhàn)略的雛形。

管理者的思維重構至關重要，但還應該在整個企業(yè)內(nèi)進行管理思維重構，才能為新戰(zhàn)略的實施打好基礎。整個企業(yè)的管理思維重構是戰(zhàn)略創(chuàng)新的土壤，不僅可以在整個企業(yè)內(nèi)激發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，進一步還可以為戰(zhàn)略實施做鋪墊。企業(yè)進行管理思維的重構，就要在整個企業(yè)內(nèi)把創(chuàng)新意識、思維重構的理念深入到每個部門、每個人，形成一種企業(yè)文化，變成企業(yè)的遺傳密碼，使管理思維重構真正變成戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)生的源泉。

管理方式重組是戰(zhàn)略創(chuàng)新實施的保障

摘要：現(xiàn)如今，經(jīng)濟全球化的發(fā)展越來越迅速，各國企業(yè)為了跟隨經(jīng)濟的變化，相應地調(diào)整改變了內(nèi)部的采購認識。在采購管理中擴展利潤空間，一直是企業(yè)生存發(fā)展、增強市場競爭力的重要組成部分。但是在我國，對于油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購的認知和接受時間相對較晚，所以油氣企業(yè)的采購管理中存在許多不足，掣肘了油氣企業(yè)的發(fā)展?；诖?，剖析了國外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購模式，并提出了中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施。

關鍵詞：油氣企業(yè)；戰(zhàn)略采購管理；研究

1國外石油公司的戰(zhàn)略采購模式

1.1實施類別管理的差異化采購策略。根據(jù)石油行業(yè)的特殊性，大多實施類別管理采購模式，因其采購的產(chǎn)品種類很多，不僅如此，不同產(chǎn)品的市場特點與企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響也不盡相同。類別管理作為一種業(yè)務管理，詳細規(guī)劃產(chǎn)品的耗費多少，供應鏈是類別管理的重點。在國外石油公司經(jīng)過不斷實踐，總結出了相對成熟的類別管理方法論，這套方法論包含13個關鍵步驟。在類別方法的制定中，熟悉掌握業(yè)務驅(qū)動因素是非常重要的，有四種較為常用的方法進行分析，包括優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅（SWOT）和波特五力。在國外，許多石油公司掌握了波特五力分析模型工具，石油企業(yè)可以通過該模型工具對問題進行分析，從而確定行業(yè)內(nèi)競爭性驅(qū)動因素。1.2構建TCO最低的戰(zhàn)略采購模式戰(zhàn)略。采購的定義為根據(jù)內(nèi)外部信息，對采購和談判策略加以制定，在此基礎上選擇合適的供應商進行談判，并且在于供應商談判的合同簽訂前將實施計劃制定出來。戰(zhàn)略采購作為一種基于事實、團隊的方法，具有嚴密、紀律嚴明，并且結構化、系統(tǒng)化的特點，主要目的是與供應市場和客戶的需求進行適應和匹配，從而獲得最大價值。為了達到石油公司降低TCO，并且在此基礎上提高技術水平和服務質(zhì)量的目的，需要運用差異化的采購策略。戰(zhàn)略采購的關鍵步驟主要有以下幾點：評估業(yè)務機會、執(zhí)行市場分析、開發(fā)采購戰(zhàn)略、編寫信息申請和方案申請以及與供應商談判。1.3高級供應商關系與戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略采購意圖，會直接體現(xiàn)在供應商管理中。不僅如此，企業(yè)采購管理工作中是否具有好的戰(zhàn)略供應商關系，也是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理到外部資源管理的決定因素。在國外的石油企業(yè)中，根據(jù)供應商價值創(chuàng)造的潛力大小，會將其分為戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應商四個類別。根據(jù)實際情況，當供應商被企業(yè)劃分為“戰(zhàn)略性”“核心性”類別時，企業(yè)和供應商應當建立高級供應商關系。當兩個以上的企業(yè)為了產(chǎn)品或服務的開發(fā)、制造和銷售等方面的共同利益，通過某種形式將企業(yè)的部分資源、能力進行整合而建立起來的伙伴關系，被稱為戰(zhàn)略聯(lián)盟。只有將戰(zhàn)略聯(lián)盟定價機制合理確定，才能使得聯(lián)盟企業(yè)達到雙贏的結果。企業(yè)為了能夠和高級供應商在定價機制上的意見達成一致，需要運用GEM模型來對成本、需求、競爭三部分綜合考慮。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的定價模式主要有三種：第一種定價模式，是在全球批量折扣的基礎上制定的，簡單來說，是以企業(yè)在全球市場累積的實際需求數(shù)量為基礎，從而計算出綜合總量折扣率。第二種定價模式，是對前一時期（一般為12個月）的價格加權定價，從而確定后一時期的價格。第三種定價模式，主要是在原材料市場價格波動頻繁的類別的基礎上進行的，采用的方式為運用一定分析方法，找到和某一指數(shù)（例如普氏指數(shù)）相關聯(lián)的浮動價格。

2從國外油氣企業(yè)來看中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施

首先，轉(zhuǎn)變觀念，為了構建出適合的采購組織機構，需要將最低思想TCO轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕枷耄诖嘶A上成立跨職能、部門的戰(zhàn)略采購領導小組。其次，為了與國際供應商建立聯(lián)系合作，需要成立全球采購開發(fā)小組，以此將全球采購戰(zhàn)略盡快實行，并且在全球范圍內(nèi)進行市場調(diào)研；成立適應全球戰(zhàn)略采購的小組隊伍，隊伍中的成員必須具有高水準的專業(yè)能力，熟知國際貿(mào)易和國際法律。再次，為了建立新的物流中心，需要將傳統(tǒng)的的倉儲以及運輸模式廢除，然后將企業(yè)在各地的倉儲物流以及人力資源加以整合，新的物流中心包含著跨國運輸、通關以及倉儲等環(huán)節(jié)。最后，為了讓企業(yè)能夠具有包含質(zhì)量保障、專家質(zhì)量控制、現(xiàn)場檢測，以及全球工廠檢驗等全面性的服務，企業(yè)需要將各地區(qū)的資源要充分加以利用，從而成立統(tǒng)一的質(zhì)量檢測中心。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡組織，戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標的對抗競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。國際國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟都得到迅猛發(fā)展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間競爭越來越激烈，在這激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)要想在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競爭能力，企業(yè)通過與自己有共同利益的其它企業(yè)或單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此可以通過合作發(fā)揮優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟把目標聚集于新產(chǎn)品、新市場和新行業(yè)，通過對成員企業(yè)技術、管理、資金、信息、市場等資源的重新組合，形成新的、更強大的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場“蛋糕”，為客戶和股東創(chuàng)造最高的價值。戰(zhàn)略聯(lián)盟也不同于企業(yè)間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對方企業(yè)的各類資產(chǎn)，操作復雜，風險很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟并不強調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經(jīng)營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據(jù)不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯(lián)盟，具有靈活、快速、經(jīng)濟等優(yōu)勢，因而受到諸多企業(yè)的青睞。

三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)獲取互補資源，增強企業(yè)的核心競爭力