摘要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國民收入的提高，我國乳制品行業(yè)由20世紀(jì)90年代的快速發(fā)展過渡到穩(wěn)定時期。同時，伴隨著我國經(jīng)濟(jì)體系的日趨完善，市場既為乳制品企業(yè)提供了更多發(fā)展機(jī)會，也提高了對乳制品企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)。鑒于此，本文基于哈佛分析框架，以S股份公司為分析對象，分析企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，并利用公司2017—2020年相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行會計分析和財務(wù)分析，為公司的發(fā)展前景提出合理化建議。

關(guān)鍵詞：哈佛分析框架；S股份公司；財務(wù)分析

一、引言

乳制品作為我國飲食結(jié)構(gòu)中不可或缺的重點食品，擁有龐大的消費人群。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，截至2020年，乳制品行業(yè)產(chǎn)量最高為2016年的2993萬噸，2020年產(chǎn)量為2780萬噸。隨著市場成熟度提高，各大企業(yè)集產(chǎn)供銷于一體，競爭激烈。故本文通過哈佛分析框架跳出以往財務(wù)數(shù)據(jù)的局限性，并結(jié)合乳制品行業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營特點，更加明確地闡述企業(yè)狀況，提出有針對性的戰(zhàn)略部署策略，發(fā)掘經(jīng)營潛力。

二、S股份公司概況

S股份公司前身為成立于1956年的北京市牛奶總站，2003年于上交所成功上市A股。S股份公司主要業(yè)務(wù)涉及加工乳制品、飲料、食品、冷食冷飲，擁有液體乳、發(fā)酵乳、乳飲料、奶粉、奶酪等幾大產(chǎn)品系列[1]。

摘要：投資決策是指以收回現(xiàn)金并取得收益為目的而發(fā)生的現(xiàn)金流出決策。本文論述了面對眾多的投資機(jī)會時，公司應(yīng)如何合理預(yù)測風(fēng)險，科學(xué)地確定投資項目的現(xiàn)金流量和有效地運(yùn)用投資中的稅收籌劃技巧等問題。

關(guān)鍵詞：投資決策風(fēng)險管理現(xiàn)金流量稅收籌劃

股份公司的財務(wù)目標(biāo)是股東財富最大化。股東財富最大化的途徑是提高報酬率和減少風(fēng)險，公司報酬率的高低和風(fēng)險的大小又決定于投資項目、資本結(jié)構(gòu)和股利政策。因此，財務(wù)管理的主要內(nèi)容是籌資決策、投資決策和股利決策三項?；I資決策要解決的問題是如何取得公司所需要的資金：股利政策是指在公司賺得的利潤中有多少作為股利發(fā)放給股東，有多少留在公司作為再投資，股利政策從另一個角度來看就是保留盈余決策，是公司內(nèi)部籌資問題：投資決策是指以收回現(xiàn)金并取得收益為目的而發(fā)生的現(xiàn)金流出決策。投資決策、籌資決策和股利政策有密切關(guān)系，籌資數(shù)量的多少要考慮投資需要，在利潤分配時加大保留盈余可減少從外部籌資。對于創(chuàng)造價值而言，投資決策是三項決策中最重要的決策，籌資的目的是投資。投資決定了籌資的規(guī)模和時間。所以，當(dāng)公司面對眾多的投資機(jī)會，應(yīng)如何有效地控制每一項投資中所蘊(yùn)含的風(fēng)險，如何合理地確定投資項目的現(xiàn)金流量以及如何合理地解決投資中的稅收問題，都是十分重要的事情。

一、實行風(fēng)險管理

風(fēng)險管理是通過對風(fēng)險的識別、衡量和控制，以最少的成本將風(fēng)險導(dǎo)致的各種不利后果減少到最低限度的科學(xué)管理方法。風(fēng)險管理和投資管理從來就是一對孿生兄弟，任何投資收益都是在控制風(fēng)險的前提下取得的，在當(dāng)前資金運(yùn)用所處的市場環(huán)境下，風(fēng)險管理水平和風(fēng)險管理能力的高低決定了資金運(yùn)用的成敗和效益，因此，加強(qiáng)資金運(yùn)用風(fēng)險管理、提高風(fēng)險管理水平對資金運(yùn)用是非常重要的。從2004年爆發(fā)的中航油事件來看，中航油最大的失誤就是涉足不熟悉的石油指數(shù)期貨交易，同時又沒有嚴(yán)格的風(fēng)險限額控制措施。如果中航油能夠準(zhǔn)確評估石油指數(shù)期貨頭寸的風(fēng)險，并將風(fēng)險控制在與資本對應(yīng)的最大風(fēng)險限額內(nèi)，就不會造成5.54億美元的巨額損失。中航油事件的教訓(xùn)是極為深刻的，從中也可以看出總風(fēng)險限額控制在風(fēng)險管理中的重要作用。所以，我們在進(jìn)行投資決策時就應(yīng)將這些風(fēng)險控制在總風(fēng)險額度范圍內(nèi)。從而達(dá)成風(fēng)險控制的總體目標(biāo)。要想有效地控制每一項投資中所蘊(yùn)含的風(fēng)險就應(yīng)建立科學(xué)的風(fēng)險控制體系。建設(shè)好資產(chǎn)負(fù)債匹配管理、風(fēng)險預(yù)算管理、信用管理、內(nèi)控管理和績效評估五個部分組成的風(fēng)險控制體系，同時，為了更有效地發(fā)揮風(fēng)險控制體系的作用，還必須建立一個能夠相互制約、相互監(jiān)督的組織架構(gòu)和高效的運(yùn)行機(jī)制。只有這樣，才能及時、準(zhǔn)確、有效的識別、評估和控制各類風(fēng)險，將總風(fēng)險控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

二、科學(xué)預(yù)測投資項目的現(xiàn)金流量

第一章總則

第一條為規(guī)范××××（股份）有限公司（以下簡稱“公司”）的組織和經(jīng)營行為，保障股東和債權(quán)人的合法權(quán)益，根據(jù)《中華人民共和國公司法》（以下簡稱“公司法”）、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》和國家有關(guān)法律法規(guī)及浙江省人民政府（以下簡稱“省政府”）的有關(guān)規(guī)定，制定本章程。

第二條公司注冊名稱：××××。

公司英文名稱：××××（縮寫：×××）。

公司登記地址：××××，郵政編碼：×××。

第三條公司的經(jīng)營行為和其他活動遵守中華人民共和國的法律法規(guī)，接受有關(guān)部門依法實施的監(jiān)督管理，不得損害股東的合法權(quán)益。

女士們、先生們、各位股東我謹(jǐn)代表XXX集團(tuán)董事會歡迎各位來參加今天的股東大會。本屆股東大會是新的股票統(tǒng)一后XXX集團(tuán)的第一次大會。集團(tuán)自2000年開始進(jìn)行持股結(jié)構(gòu)的合并統(tǒng)一，公司現(xiàn)在是由ZurichAlliedAG和AlliedZurichp.l.c的股票合并后而成的。各位能光臨本次大會，表明了對我公司的愛好，對此我深表感謝。眾所周知，本屆大會通過衛(wèi)星向倫敦及蘇黎世轉(zhuǎn)播，這便于AlliedZurichp.l.c公司前股東的參與。我們很榮幸地歡迎正在倫敦會場出席會議的AlliedZurichp.l.c公司前股東。同以往一樣，我將先與公司首席財務(wù)官GüntherGose一起向大家匯報2000年度的主要數(shù)據(jù)。然后，我將和諸位回顧公司的經(jīng)營方針原則。集團(tuán)董事會的5位同仁將以實例闡述該項戰(zhàn)略是如何得以融入實際的，同時將向大家介紹公司是如何鞏固全球領(lǐng)先的金融服務(wù)集團(tuán)的地位。去年我們沒有實現(xiàn)預(yù)定的贏利增長目標(biāo)，對此我們與諸位一樣感到遺憾。按照國際會計準(zhǔn)則，集團(tuán)的贏利從1999年的32.6億億美元下降至2000年的23.3億美金。按標(biāo)準(zhǔn)會計計算，凈利下跌了5.5，為21億美元，我們及其他許多人都認(rèn)為這一指標(biāo)用以衡量經(jīng)營結(jié)果更可靠。Gose先生將對此問題深入展開。但首先請答應(yīng)我就凈利潤及我們經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)強(qiáng)調(diào)兩點。一方面，1998年及1999年市場向我們提供了異常高的投資回報。去年我們實現(xiàn)了投資回報，但是去年的資本收益處于一個長期的可持續(xù)預(yù)期水平。我們所指的標(biāo)準(zhǔn)化贏利概念已扣除了市場波動因素。另外在具體實施方面,尤其是集團(tuán)的非壽險業(yè)務(wù)無可避免地受到波動影響。2000年第四季度發(fā)生了諸多事件，這些因素的累加副面影響了我們本來較為健康的核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。去年集團(tuán)未達(dá)到預(yù)期的贏利水平。不過至2000年(包括2000年)的過去5年中，我們的平均年每股贏利增漲19.2，已達(dá)到集團(tuán)制定的長期目標(biāo)范圍。但是，經(jīng)過過去幾年積極發(fā)展，投資者期望的不僅是我們已獲得得相當(dāng)數(shù)量的股本收益，而且還期望能繼續(xù)獲得高贏利并取得贏利的進(jìn)一步增長。投資者的這一期望未能實現(xiàn)，今年股價的大幅下滑是引起的原因之一。此外，我們與外界的溝通工作未能做好。由于我們公布2001年集團(tuán)的贏利猜測為18億至20億之間，導(dǎo)致了三月份市場反映的惡化，股價的又一次小幅下挫，我們稱之為過渡年。值得欣慰的是，自今年年初代表歐洲保險業(yè)的MSCI指數(shù)下跌了整整18個百分點。但是，這并未改變市場股價的大幅下滑所表示的贏利前景這一事實。我們能體會到諸位對此也同樣非常遺憾。這也正是為什么我們更感激諸位能繼續(xù)保持對集團(tuán)的忠誠。過去幾個月XXX集團(tuán)經(jīng)歷了一些曲折，但這并不意味著整個集團(tuán)處于沉沒的危險中。我們不會忘記為股東創(chuàng)造長期可持續(xù)發(fā)展的價值。過去的經(jīng)歷反反復(fù)復(fù)地告訴我們：向前看并且展現(xiàn)企業(yè)家的應(yīng)有的姿態(tài)以快速應(yīng)對市場環(huán)境的變化是何等重要。因此，去年四月份我們決定通過重新思考經(jīng)營方向以及實施具有深遠(yuǎn)影響的具體措施嘗試一些新挑戰(zhàn)，相當(dāng)重要的一點就是關(guān)注科技。董事會、集團(tuán)治理層及全體員工相信這將加強(qiáng)我們在重要市場的領(lǐng)先地位，并將在未來的利潤表中反映出來。我們來自何方？在開始這一新問題前，先答應(yīng)我回顧一下90年代中期。當(dāng)時在歐洲和瑞士，金融服務(wù)行業(yè)的違規(guī)操作處于尾聲階段。我們意識到開放的市場將帶動一場激烈的競爭狂潮，不可避免，金融服務(wù)業(yè)將形成一系列的合并。同時，集團(tuán)董事會以及治理層意識到這種發(fā)展表示著機(jī)遇。當(dāng)時我們的目標(biāo)是加強(qiáng)在主要市場的地位，同時在金融服務(wù)范疇中補(bǔ)充投資產(chǎn)品，以緊密反映業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向。我們并不一味追求大，我們的目標(biāo)是借助市場中新的銷售渠道拓寬客戶領(lǐng)域，這些領(lǐng)域有望在中期及長期都具有吸引力。為此，我們在集團(tuán)內(nèi)建立了客戶中心機(jī)制，這一體制已建立多年并且十分穩(wěn)固。事實上，客戶也教會了我們：通過向特定的客戶群體提供專門定制的產(chǎn)品與服務(wù)，我們能最好地滿足他們的需求。決策步驟我們決定直接涉足資產(chǎn)治理業(yè)務(wù)。同時，我們也清楚我們無法僅僅依靠內(nèi)部資源取得這一業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，集團(tuán)需要那些能提供一整套戰(zhàn)略計劃的合適伙伴。有一點很清楚：我們承諾過要鞏固在核心業(yè)務(wù)方面的領(lǐng)先地位。為確保將來的高贏利能力以及提高這一能力，我們深知我們必須在各項核心業(yè)務(wù)上取得領(lǐng)先地位。女士們、先生們，今天我們可以說這正是成為金融服務(wù)全球供給商的合理發(fā)展之路。然而，事實上我們需要徹底的反省。我們必須打破舊習(xí)慣，保留我們所熟悉的模式，嘗試新方法。實際上，XXX集團(tuán)在貫徹目標(biāo)方面進(jìn)展迅速。1996年，我們并購了Kemper公司的兩個壽險公司和Kemper金融服務(wù)公司，幾年前我們剛兼并了具有悠久歷史的NewYorkHouse與Steve%26Clark，這些舉措使我們在美國成為一家領(lǐng)先的資產(chǎn)治理公司。1998年，XXX集團(tuán)又成功合并B.A.TIndustriesplc在英國的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。這三個步驟使集團(tuán)大跨步的向前發(fā)展。這是XXX集團(tuán)第一次具備具有競爭性的資產(chǎn)治理能力。同時我們也在人壽險方面占據(jù)了決定性的份額。我們涉足美英兩國市場已有多年，與我們在瑞士市場的地位相比，這些措施使我們創(chuàng)立了極為重要、同時又穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營單位。由于今日世界的發(fā)展趨勢極易被識別，我們在世界最大的市場中，美國、英國及最大的歐洲市場，所占據(jù)的金融服務(wù)方面的地位無疑將具有決定性的意義。未來的成功取決于根據(jù)發(fā)展的要求作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的能力。去年11月份，作為改組計劃的一部分，我們貫徹落實了資本結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一并著手業(yè)務(wù)的重新定位，我們還重組了資產(chǎn)治理業(yè)務(wù)將其歸入StevenGluckstern的控制之下。新技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)XXX集團(tuán)的擴(kuò)展以及集團(tuán)在要害業(yè)務(wù)方面的定位為其自身發(fā)展鋪平了道路。除了加強(qiáng)市場定位的同時，我們還開始把注重力放在科技領(lǐng)域的發(fā)展上。自90年代中期，很顯然Internet對我們所有經(jīng)營活動產(chǎn)生了影響，同時為了繼續(xù)加強(qiáng)集團(tuán)實力，我們需要使用新技術(shù)。數(shù)字通訊的運(yùn)用確實使我們向營銷人員提供更好、更有效的支持。同時，我們運(yùn)用新技術(shù)不僅是為了加快增長，而且使我們能實施顯著降低成本的新業(yè)務(wù)。銷售的增長以及成本的降低最終將導(dǎo)致更高的贏利。這里最為基本的是：我們在現(xiàn)存的基礎(chǔ)設(shè)施與新型的通訊方式之間搭起了一座橋梁。換句話說，我們想盡可能地網(wǎng)絡(luò)化我們的經(jīng)營活動。這也正是為何我們將所有網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)整合到現(xiàn)有的經(jīng)營中去，而沒有設(shè)為獨立的單位。幾年前，有傳聞?wù)f要實行無中間人或取消中間商的作用。但是，我們依然堅持自己的銷售機(jī)構(gòu)的支持以及開發(fā)獨立的銷售渠道。我們想依照新定位指引的方向------增長與效率，開發(fā)科技機(jī)遇帶來的優(yōu)勢。首先，新技術(shù)使得營銷與生產(chǎn)得以分離。位于第一線的銷售機(jī)構(gòu)，無論是保險人還是資產(chǎn)治理業(yè)務(wù)代表，能從低成本集中服務(wù)中獲利。正如我們所做的那樣，我們將利用自己的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)將集團(tuán)內(nèi)不同系統(tǒng)連接起來，并確保數(shù)據(jù)與信息能在全球大約300多家業(yè)務(wù)部門之間流動，尤其是在美國。新技術(shù)的運(yùn)用支持銷售機(jī)構(gòu)的只是一方面，另一方面我們也可利用Internet平臺。這是企業(yè)對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略中的又一提高獨立銷售渠道獲利能力的原則。通過Internet我們能將銷售機(jī)構(gòu)和員工與獨立的分配體制聯(lián)系起來。正如第一眼看上去那樣簡單明了，這一方案的實施復(fù)雜且具挑戰(zhàn)性?？峙轮T位都不驚奇，我們已在北美取得了迅猛的發(fā)展?，F(xiàn)在我們已能看到：基于Internet支持的北美機(jī)構(gòu)以及其與獨立人在美國的系統(tǒng)之間的聯(lián)系取得了成功。最近加拿大沿用了美國模式，我們還將在可預(yù)見的將來把這一模式引入其他地區(qū)。女士們、先生們，新技術(shù)的貫徹實施并不是件簡單的事，需要應(yīng)付許多困難與挫折。但我能向你們保證：我們將嚴(yán)格控制風(fēng)險與成本。我們已建立了指導(dǎo)方針，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)也已到位。去年的股東大會上，我向各位透露過三年內(nèi)我們將在科技方面花費約10億美元，按照計劃去年我們在這一方面的花費略少于這一數(shù)字的1/3。這些都是我們在未來要做的投資，同時根據(jù)我們在美國取得的經(jīng)驗，我們制定的獲利能力目標(biāo)是現(xiàn)實可行的。我同集團(tuán)治理層的同事都堅信我們將在更多方面取得發(fā)展。有兩個理由能說明我們?yōu)楹稳绱俗孕?。首先，我們分散了成長風(fēng)險。目前集團(tuán)共從事200個不同的項目，所有這些都建立在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上。其要害在于與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的結(jié)合。其次，我們與其他公司不同，我們并沒有將自己局限于發(fā)展所謂的前端解決方案。我們主要不是開發(fā)隨處可見的解決方案直接致力于客戶，同時需要高風(fēng)險，正如近來在許多公司內(nèi)發(fā)生的那樣。我們有超過60的項目致力于提高銷售渠道及內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的效率問題。這樣一來，我們能向中介機(jī)構(gòu)及顧客以更快的速度、更低廉的成本提供新產(chǎn)品新服務(wù)。另外我必須指出我們已經(jīng)成功地引進(jìn)了前端解決方案，各位可以在包括日本、德國、英國及瑞士在內(nèi)的許多市場上看到。與此同時，考慮到某些未知領(lǐng)域的屬性我們已公開公布過將終止一小部分科技項目。治理資源是一項要害因素成功的戰(zhàn)略落實的要害在于人力資源和組織資源，正是這些因素為集團(tuán)的發(fā)展帶來了活力。為了最有效地安排我們的員工和治理人員，集團(tuán)于去年11月份公布了新的治理結(jié)構(gòu)，包括將集團(tuán)重組為區(qū)域和全球業(yè)務(wù)。對于集團(tuán)新結(jié)構(gòu)我不預(yù)備詳談，我只是想向各位提交公司的手冊，這本小冊子羅列了一些重要點，諸位可在入口處拿取。適應(yīng)迅速變化的環(huán)境是我們最為關(guān)心的問題之一。這同樣是董事會的一大愿望，自1995年開始董事會就逐步為基于盎格魯-撒克遜(Anglo-Saxon)模式的現(xiàn)代企業(yè)管制帶來的挑戰(zhàn)而作預(yù)備。我們在年報中也提到過，我們成立了一系列獨立委員會，在這些委員會中成員能制定預(yù)先告知的決定，同時也確保了檢查與對比制度的實施。董事會也多次反復(fù)考察過將首席執(zhí)行官與董事會主席的責(zé)任交于一人是否合適的問題。這些評估表明：在快速變動階段最重要的因素是短期決策，而雙重職能則能最好地解決這一問題，在XXX集團(tuán)內(nèi)一直是如此。但是，無論是董事會還是我個人都不希望武斷地處理業(yè)務(wù)。因此我們?nèi)栽跈z驗是否合適、假如合適的話何時實行兩權(quán)分離。今日我們身處何方？假如我們不增加自身實力，XXX集團(tuán)將不會是全球領(lǐng)先的金融服務(wù)集團(tuán)。這也是我們解決所面臨的棘手問題時的唯一出路。我們的強(qiáng)項之一是與3500萬客戶頻繁的相互影響。同時我們也通過扎根于市場的產(chǎn)品與服務(wù)、通過練習(xí)有素的員工隊伍、通過拓寬產(chǎn)品與服務(wù)范疇的技術(shù)平臺增加實力。最后，我們的另一優(yōu)勢是能夠提供范圍廣泛的產(chǎn)品與服務(wù)。換句話說，我們必須拓寬產(chǎn)品范疇從第三方引進(jìn)投資類產(chǎn)品。除了資產(chǎn)治理外，我們增加了來自戰(zhàn)略伙伴共享平臺的傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品的投入。同時，我們也愿意通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系爭取新客戶。這也正是幾周前公布的美國FarmersGroup進(jìn)行的多項聯(lián)盟的原因所在，包括與美國最大的零售銀行擁有2700萬顧客的美洲銀行（BankofAmerica）以及與AFL/CIO養(yǎng)老基金所有的保險公司Ulico及其1600萬成員。三月底，我們將公布集團(tuán)在英國的機(jī)構(gòu)與蘇格蘭銀行(BankofScotland)的聯(lián)盟。各位股東，請答應(yīng)我向諸位作一下簡單的概述。根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，90年代中期集團(tuán)致力于穩(wěn)固全球金融服集團(tuán)的領(lǐng)先地位。去年隨著公司的重新定位，我們肯定了隨市場挑戰(zhàn)擴(kuò)張的目標(biāo)。這并沒有限制，現(xiàn)在也不限制傳統(tǒng)業(yè)務(wù)量的發(fā)展。我們已制定目標(biāo)努力拓展產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域，尤其是資產(chǎn)治理服務(wù)，以為股東創(chuàng)造價值。這包括了補(bǔ)充的開放式體系結(jié)構(gòu)和多聯(lián)盟形式的Internet戰(zhàn)略，我們能以此拓展客戶基礎(chǔ)并且向現(xiàn)有顧客從外部資源提供新產(chǎn)品。戰(zhàn)略實施是否在各個市場中靈活加以運(yùn)用、是否符合當(dāng)?shù)氐钠门c環(huán)境就成為了決定性因素。不同市場中的具體實施步驟需要進(jìn)行一定的調(diào)試。瑞士市場正是一個好例子，在蘇黎世家庭和公司企業(yè)都進(jìn)行了保險，XXX集團(tuán)在這一市場中占據(jù)了領(lǐng)先地位。正確的戰(zhàn)略假如你要問我們是如何成功地將這么多的難題集中在一起的，我想告訴大家的是在絕大部分程度上要感謝我們的員工。他們當(dāng)然也是我們最重要的資源。他們的經(jīng)驗以及不屈不撓的貢獻(xiàn)正是XXX集團(tuán)成功的基礎(chǔ)。我們也非常感激他們?nèi)ツ曜鞒龅呐?。女士們、先生們，這個財務(wù)年度已過去了三分之一。我們將在中報中呈列這半年的經(jīng)營成果，所以這里我不預(yù)備向大家介紹年初至今的具體情況，但我將照例就未來的發(fā)展作一下說明。我們設(shè)想在美國早期推行的措施使我們得益于公司業(yè)務(wù)市場狀況的良好趨勢。保費收入強(qiáng)勁的發(fā)展、兩位數(shù)的增長，以及費用率的顯著降低增加了我們對未來的期望。我也對英國非人壽險業(yè)務(wù)發(fā)展的樂觀，到目前為止也沒有發(fā)現(xiàn)不良跡象存在于歐洲大陸的傳統(tǒng)獲利保險業(yè)務(wù)。FarmersGroup與我們的人壽險業(yè)務(wù)也如預(yù)期的那樣進(jìn)展。相比之下，資產(chǎn)治理受權(quán)益市場變動的影響，目前為止其表現(xiàn)還不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。各位股東，集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向必須不斷地隨市場變化而調(diào)整。XXX集團(tuán)早在1875年即公司成立三年后，治理層就實行了徹底改變的發(fā)展方向。蘇黎士保險協(xié)會（Versicherungs-Verein）被改為ZurichMarine和意外險公司(Traort%26Unfall-Versicherungs-Actien-GesellschaftZürich)。這個年輕的公司在更換名字后表示發(fā)現(xiàn)了市場的需求并且這一需求有利可圖，公司將從那時起開發(fā)這類需求。今日我們正需要這種靈活性以應(yīng)對變化的市場環(huán)境。這一原則首先在地理位置上得以體現(xiàn)。我們注重于世界最重要的市場，如北美、英國和歐洲。但這并不意味著我們將忽視其他地區(qū)。以后，我們也要到世界其他地區(qū)投資。但是，資本將嚴(yán)格按照戰(zhàn)略重要性和贏利能力安排。這種集中實力的作法也表明我們將剝離不再是核心業(yè)務(wù)的那部分。我們也已經(jīng)告訴過大家我們將把ZurichRe作為一個獨立的上市公司。這一作法將使ZurichRe和XXX集團(tuán)更集中于各自的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但最重要的是ZurichRe將在其領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)一步發(fā)展，而不必考慮原本與集團(tuán)內(nèi)部其他成員的利益沖突。通過將ZurichRe的內(nèi)在價值展示于股市，我們向各位股東提供了成為極具前途的再保險公司投資者的機(jī)會。當(dāng)然，在未來幾個月內(nèi)我們將為大家提供有關(guān)此項剝離事項的具體資料。前景展望各位股東，我們將2001年稱為轉(zhuǎn)折年，這是在Mythenquai集團(tuán)總部重組中相當(dāng)重要的一個轉(zhuǎn)折年。但僅僅從裁員角度看待這一過程并不可取。確實我們將在2002年底在集團(tuán)總部裁減230個職位，同時有380個職位被派往某些地區(qū)和利潤中心。要害問題是集團(tuán)總部象地區(qū)和各個業(yè)務(wù)區(qū)域那樣把精力集中放在要害任務(wù)上，包括戰(zhàn)略領(lǐng)先、集團(tuán)管制與監(jiān)控以及整個集團(tuán)的知識交流。今年我們將繼續(xù)我們在2000年著手開始的事項。我們想使集團(tuán)最優(yōu)化，貫徹執(zhí)行制定的戰(zhàn)略以取得實效。但這些并非一挫而就的事，任何低估困難的作法都是不明智的。IsaacNewton曾這樣說過：偉大的發(fā)現(xiàn)都需要大膽的猜疑。我們要膽大，但也要保持清醒的頭腦。維護(hù)公司的長期利益是我們對你們股東的職責(zé)，同時也是對所有其他有關(guān)者的責(zé)任，包括我們的客戶和員工。我們已經(jīng)仔細(xì)考慮過沿著這一條路走下去，我們感到信心十足是由于我們有一個穩(wěn)固的基礎(chǔ)。當(dāng)然，我們也受到了多變時代的挑戰(zhàn)。但是XXX集團(tuán)早就做好了預(yù)備、選擇了正確的道路并將布滿信心地迎接未來的挑戰(zhàn)。女士們、先生們，我們對所取得的成就倍感自豪。·2000年獲利瑞士法郎39億，名列瑞士收入最高的六家公司之一?！ぷ?995年起，我們的每股紅利從6瑞士法郎到17瑞士法郎，增長近3倍?！す杀臼找媛蕿?1，為該行業(yè)的領(lǐng)先水平。·在早期，我們根據(jù)市場情況制定戰(zhàn)略并相應(yīng)調(diào)整公司結(jié)構(gòu)。XXX集團(tuán)正踏上正軌。我們正果斷實施制定的戰(zhàn)略，我想我們會從中取得成效的，更高的業(yè)務(wù)量，更低的成本以及更高的獲利。我與董事會和集團(tuán)治理層的同事都堅信，通過不斷地沿著這條路走下去，通過采取具體的步驟，我們正為更多的勝利而努力。我們希望以后各位能繼續(xù)保持對我們的信任。

如何將千家萬戶的分散經(jīng)營與千變?nèi)f化的市場聯(lián)結(jié)起來，讓農(nóng)民在堅持家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，盡快地富裕起來，這是擺在各級黨委、政府面前的一個重大課題。近年來，安達(dá)市以改革農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營體制為突破口，在全市范圍內(nèi)推行農(nóng)民股份合作公司，由2002年末的84戶發(fā)展到現(xiàn)在的206戶，股東總?cè)藬?shù)1750人，總股本4989萬元，集中經(jīng)營土地28940畝。2004年農(nóng)民股份公司經(jīng)營總收入7199萬元，入股農(nóng)戶人均純收入達(dá)到4076元。實踐證明，農(nóng)民股份公司是使農(nóng)民富裕起來的重要組織形式。 農(nóng)民股份公司作為獨立承擔(dān)民事責(zé)任的法人實體和市場競爭主體，在一定程度上改變了入股農(nóng)民的社會身份，促進(jìn)了農(nóng)業(yè)市場化程度的提高。農(nóng)民股份合作公司是獨立的企業(yè)法人，有營業(yè)執(zhí)照，具有合法的市場活動主體資格，入股農(nóng)民則成為從事經(jīng)濟(jì)活動的法人。股份公司成立以來，他們主動找市場、闖市場，并真正進(jìn)入了市場。臥里屯鄉(xiāng)德義農(nóng)業(yè)開發(fā)股份合作公司現(xiàn)有股東20個，股本總額20萬元，集中經(jīng)營土地336畝。2003年，該公司種植元蔥100畝，畝產(chǎn)3000公斤，全部銷往俄羅斯，每公斤價格1.60元。與此同時，栽種林木50畝，青貯飼料50畝，育苗棚室5棟，其他糧食作物131畝。當(dāng)年，公司實現(xiàn)純收入28萬元，入股農(nóng)戶每股分紅280元，每月工資600元，實現(xiàn)戶均增收7500元。2004年，該公司元蔥種植面積擴(kuò)大到200畝，年末公司實現(xiàn)收入44萬元，每股分紅440元，入股農(nóng)戶增收近萬元。農(nóng)民參加股份公司，按訂單與市場需求實現(xiàn)對接，不僅明確了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向，而且從根本上解決了“賣難”的問題。

農(nóng)民股份公司實現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，改變了分散經(jīng)營的狀況，促進(jìn)了農(nóng)業(yè)集約化程度的提高。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和發(fā)展，分散經(jīng)營逐漸暴露出自身的缺陷。大型農(nóng)業(yè)機(jī)械和農(nóng)田水利設(shè)施難以充分發(fā)揮作用，先進(jìn)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)難以大面積推廣，從而形成農(nóng)業(yè)生產(chǎn)高成本、低收入的局面。農(nóng)民股份公司的建立，在一定范圍內(nèi)把土地集中到一起，形成適度的生產(chǎn)規(guī)模，大型農(nóng)業(yè)機(jī)械和水利噴灌設(shè)備派上了用場，提高了經(jīng)濟(jì)效益；農(nóng)戶自愿入股，把零散的資金集中到一起，形成了一定的物資、技術(shù)投入能力，由分散經(jīng)營到適度規(guī)模經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，使原來一家一戶的農(nóng)用機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)了剩余，變賣這些閑置設(shè)備所得的資金，則可以用于擴(kuò)大再生產(chǎn)。羊草鎮(zhèn)眾鑫蔬菜股份合作公司的10個股東，原來每戶都有一臺小四輪拖拉機(jī)和配套農(nóng)具，組建公司后只需4臺，這就減少了60%的農(nóng)機(jī)具投入成本。

農(nóng)民股份公司以現(xiàn)代化管理的組織形式，為農(nóng)民的共同富裕搭建了一個“平臺”，促進(jìn)了農(nóng)民組織化程度的提高。農(nóng)民股份公司通過利益連接，把分散的農(nóng)民組織到一起，使“小舢舨”變成了“大輪船”，抵御市場風(fēng)險的能力大大增強(qiáng)。

“土地是農(nóng)民的命根子”，“面朝黃土背朝天”，這是中國農(nóng)民傳統(tǒng)生產(chǎn)生活方式的寫照。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，這種單一靠土地為生的格局難以有效地增加農(nóng)民收入。統(tǒng)籌城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高農(nóng)村非農(nóng)化程度，已成為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略重點和現(xiàn)階段農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。農(nóng)民股份合作公司的發(fā)展，使農(nóng)民進(jìn)入了一個新的經(jīng)營領(lǐng)域。土地入股了，勞動生產(chǎn)率提高了，使農(nóng)村勞動力得到了解放，大批剩余勞動力轉(zhuǎn)農(nóng)為非，或外出打工賺錢，或就地聯(lián)合創(chuàng)辦加工業(yè)、流通業(yè)等，這就形成了土地收益和勞動力收益“雙重”收入的格局。據(jù)統(tǒng)計，目前安達(dá)市外輸勞動力達(dá)52400人，占全市農(nóng)村勞動力總額的38%。該市新泰葦業(yè)有限公司，就是由45戶農(nóng)民自愿出資創(chuàng)建起來的，擁有生產(chǎn)加工設(shè)備85臺套，2003年加工工藝蔬簾130萬片，實現(xiàn)產(chǎn)值230萬元，稅金20萬元，利潤80萬元，每股分紅2萬多元。

通過調(diào)研，使我們清醒地認(rèn)識到：農(nóng)民股份公司是一個新生事物，正處在起步成長階段，需要正確組織引導(dǎo)，不斷完善提高。只有這樣，才能使其沿著正確的方向健康發(fā)展。

因勢利導(dǎo)，把組建農(nóng)民股份公司作為一個重要課題來深化研究。現(xiàn)階段的中國農(nóng)民，不僅肩負(fù)著全面奔小康的艱巨任務(wù)，也面臨著加入世貿(mào)組織后國內(nèi)、國際兩個市場的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，推動農(nóng)業(yè)發(fā)展、農(nóng)民增收的艱巨性和復(fù)雜性更加突出。安達(dá)市農(nóng)民股份公司的做法和經(jīng)驗值得推廣。我們把這項工作納入日程，擺上位置，精心謀劃，組建專門機(jī)構(gòu)，確定專門領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)農(nóng)民股份公司的規(guī)劃、啟動、運(yùn)營、管理、規(guī)范。同時，抓好試點，培養(yǎng)典型，形成以點帶面、漸次推開的工作運(yùn)行格局。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)深入基層，深入到工作的具體環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)解決實際問題，幫助把新組建的公司扶活扶大扶強(qiáng)。

公司半年工作總結(jié)

公司半年工作總結(jié)

年是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的一年，股份公司在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，順應(yīng)時代給予民營企業(yè)前所未有的機(jī)遇，充分利用茉織華、日本、日本制紙的優(yōu)勢，圍繞企業(yè)如何加快發(fā)展和提高效益這一中心，按照年初的工作計劃，因勢利導(dǎo)，進(jìn)一步解放思想，深化改革，力抓經(jīng)營和新項目投產(chǎn)，努力克服局限因素，上半年取得了顯著的成績。共分五個方面：

⒈上半年生產(chǎn)經(jīng)營狀況

今年—月份生產(chǎn)及質(zhì)量總體穩(wěn)定，股份公司共完成紙板產(chǎn)量噸，超過計劃，完成全年計劃的；紙箱、板片產(chǎn)量完成萬，高出上半年計劃；有限公司由于設(shè)備安裝原因，試生產(chǎn)產(chǎn)量完成上半年計劃的，質(zhì)量日趨穩(wěn)定和優(yōu)化。銷售形勢喜人，上半年累計完成板紙銷售量噸，產(chǎn)銷率達(dá)到，庫存量減少噸，貨款回收率達(dá)到，紙箱和板片銷售萬；銷售收入有了明顯的突破，股份公司和包裝材料公司分別比計劃增長和。

⒉技術(shù)改造取得了巨大成功。

近年來，中石油股份公司資產(chǎn)管理工作中完善相關(guān)制度體系，并圍繞公司發(fā)展的新戰(zhàn)略，逐步實施內(nèi)控流程，有效控制資產(chǎn)管理風(fēng)險，提升中石油股份公司的資產(chǎn)管理水平。但是，相比于國際中石油企業(yè)的資產(chǎn)管理工作而言，中石油股份公司在資產(chǎn)管理中仍存在較大差距，資產(chǎn)管理缺乏有效管理理念與管理模式。因此，本文對全生命周期資產(chǎn)管理的實施必要性進(jìn)行了論述，并構(gòu)件完善的全生命周期資產(chǎn)管理體系，以期使中石油股份有限公司的資產(chǎn)管理力度及水平均得到顯著提升，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。

1全生命周期資產(chǎn)管理實施的必要性

1.1深化資產(chǎn)全生命周期資產(chǎn)管理理念。中石油股份公司內(nèi)管理人員由于對全生命周期資產(chǎn)管理工作理念缺乏了解，在發(fā)展戰(zhàn)略方面的重要性與作用也缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識。中石油股份有限公司部分單位內(nèi)的管理觀念較為陳舊，存在“重占有，輕效益，輕流動”的管理現(xiàn)象，導(dǎo)致公司內(nèi)資產(chǎn)運(yùn)營效率較低；同時管理人員無資產(chǎn)效益意識，也使得管理格局呈現(xiàn)狹窄與粗放問題。上述問題均提示，中石油股份公司資產(chǎn)全過程管理理念有待進(jìn)一步深化，改變傳統(tǒng)管理理念，構(gòu)建全生命周期資產(chǎn)管理新理念。1.2資產(chǎn)價值、實物和專業(yè)管理的銜接。中石油股份公司存在資產(chǎn)量多，涉及面廣泛，專業(yè)復(fù)雜等問題，同時職能部分之間的管理模式多為“條塊分割式管理”，導(dǎo)致各部門間無法實現(xiàn)多環(huán)節(jié)的有效銜接，在企業(yè)資產(chǎn)信息流、實物流與價值流等方面均缺乏協(xié)調(diào)性，使得常純在轉(zhuǎn)賬不及時、賬實不相符等現(xiàn)象，導(dǎo)致資產(chǎn)運(yùn)營效益缺少真實性，使得各個職能部門之間在運(yùn)營、維護(hù)、增加及退出等資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中缺乏有效銜接，資產(chǎn)實物流、信息流、價值流缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，同時也存在轉(zhuǎn)賬不及時，賬實不相符的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響著資產(chǎn)運(yùn)營效益的真實性，同時也增大了公司全生命周期資產(chǎn)管理難度。因此，中石油股份公司在全生命周期資產(chǎn)管理中必須重視資產(chǎn)價值、實物與專業(yè)管理之間的有效銜接。1.3有效提高資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量。部分單位對信息數(shù)據(jù)錄入時隨意性太強(qiáng)，導(dǎo)致資產(chǎn)記錄缺少完全性，同時打包錄入整體資產(chǎn)、資產(chǎn)記錄分類不規(guī)范、數(shù)據(jù)信息變更維護(hù)不及時等各種問題，使得基本資產(chǎn)管理部分?jǐn)?shù)據(jù)缺少，數(shù)據(jù)變得不全面，無法客觀真實反映單位內(nèi)單項資產(chǎn)的價值，對于同類資產(chǎn)折舊提取方面也存在較大差異，使得財務(wù)結(jié)果的準(zhǔn)確性受到較大影響，且增大了管理分析難度?；诖耍瑧?yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)單位資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入、資產(chǎn)分類、數(shù)據(jù)變更、更新維護(hù)等方面的工作，進(jìn)而提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量。1.4需提升資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)功能。少數(shù)中石油股份公司財務(wù)現(xiàn)有資產(chǎn)管理系統(tǒng)管理平臺在雖已增加實物管理功能方面但無法滿足實際的管理需求，無法實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)在計劃、基建、生產(chǎn)及運(yùn)營等環(huán)節(jié)中的信息共享，同時資產(chǎn)管理系統(tǒng)管理平臺除了本部門財務(wù)部門、實物管理部門在廣泛應(yīng)用時外，實物管理部門、使用部門、技術(shù)管理部分的應(yīng)用較少，且系統(tǒng)功能較少不完善，無法有效開展資產(chǎn)全過程管理?；诖?，應(yīng)進(jìn)一步提升資產(chǎn)管理信息數(shù)據(jù)功能，實現(xiàn)各部分對資產(chǎn)管理系統(tǒng)的有效利用。為了使上述要求得到滿足，應(yīng)加強(qiáng)培養(yǎng)提升資產(chǎn)管理核心能力、建立系統(tǒng)化、統(tǒng)一化資產(chǎn)管理理念，良好利用流程管理、價值管理與全生命周期三個管理方面的管理理念。同時，合理科學(xué)運(yùn)用信息化手段，使資產(chǎn)管理全過程中完全貫穿落實信息化、數(shù)字化，實現(xiàn)全生命周期資產(chǎn)管理工作的順利開展。

2全生命周期資產(chǎn)管理體系構(gòu)建

對于中石油股份公司而言，圍繞發(fā)展公司戰(zhàn)略，基于生命周期成本管理理論所發(fā)展全生命周期資產(chǎn)管理模式，公司近遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)范加以把握，對于資產(chǎn)設(shè)計規(guī)劃、建設(shè)采購、運(yùn)營生產(chǎn)、報廢退役等過程中，全生命周期綜合管理開展，使職能部門資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理得到縱向貫通與橫向融合，使公司資產(chǎn)管理效率大幅提升，進(jìn)而促進(jìn)公司順利達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。2.1部門之間強(qiáng)化合作。公司部門間職能化管理轉(zhuǎn)化模式朝著流程化管理模式進(jìn)行，這也是中石油股份公司實施全生命周期資產(chǎn)管理工作的必要前提。合理科學(xué)利用統(tǒng)一信息管理平臺，使業(yè)務(wù)設(shè)計流程變得更加流程化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致增加資產(chǎn)、運(yùn)行資產(chǎn)、退出資產(chǎn)等各種管理方面的業(yè)務(wù)固化系統(tǒng)，整合資源方式變得合理有效，打破部門之間的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，使生產(chǎn)、計劃、物資、財務(wù)、基建以及審計等資產(chǎn)管理方面，全方面實現(xiàn)資產(chǎn)管理部門協(xié)作，使資產(chǎn)管理在深度與廣泛層面均得到最大拓展。2.2資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系建立。資產(chǎn)全生命周期管理成就得以保障的關(guān)鍵推動力就是資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系。公司在資產(chǎn)管理方面應(yīng)最大化實現(xiàn)資產(chǎn)價值，大幅度提升資產(chǎn)運(yùn)營實效性，合理對資產(chǎn)配置進(jìn)行有效資源優(yōu)化，并制定考核細(xì)則具有較高的可操作性與可行性，有效實現(xiàn)三方面管理目的源頭管理資產(chǎn)、過程投資合理化控制、提升結(jié)尾效益。建立標(biāo)準(zhǔn)、完善以及獎懲明確的考核評價體系，使全生命周期管理資產(chǎn)可全面有效覆蓋到各業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資產(chǎn)管理。同時，在不斷實踐過程中，對于全生命周期管理各項工作效果與效率對資產(chǎn)管理進(jìn)行科學(xué)化衡量，持續(xù)性優(yōu)化改進(jìn)資產(chǎn)全生命周期管理策略，并完善相關(guān)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程。2.3創(chuàng)建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺。目前，公司各職能部門在資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)方面存在較大的分散性，缺乏統(tǒng)一性，使得各職能部門的資源信息無法實現(xiàn)共享，各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)也缺少有效銜接。由于，現(xiàn)行ERP系統(tǒng)對于采購物流與財務(wù)系統(tǒng)方面的集成更為重視，但是對于資產(chǎn)全生命周期管理系統(tǒng)實際需求無法滿足。基于此，公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)資源整合，建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺具有重要意義，可使各部門間的數(shù)據(jù)共享與集成得以實現(xiàn)。資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺需在資產(chǎn)全生命周期管理的各個環(huán)節(jié)中立足實現(xiàn)，在設(shè)計方面應(yīng)對投資規(guī)劃、工程項目兩項內(nèi)容加以重視，同時更需要重視對于工程項目及設(shè)備運(yùn)營維護(hù)二者之間的有效銜接，合理化銜接備品備件與運(yùn)營維護(hù)管理二者之間的關(guān)系，同時也需重視工程項目及設(shè)備運(yùn)營維護(hù)二者間的有效銜接，備品備件與運(yùn)營維護(hù)管理之間的合理化銜接，使資產(chǎn)管理系統(tǒng)平臺實現(xiàn)跨部門、跨業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，更加有效順暢的完成流程工作，使各級管理人員可隨時獲取各業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的成本信息應(yīng)用工作過程，加強(qiáng)控制資產(chǎn)價值鏈上業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵節(jié)點，可顯著增強(qiáng)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的控制水平，實現(xiàn)實時監(jiān)控與實時分析數(shù)據(jù)資料，使公司資產(chǎn)的綜合創(chuàng)造效能可顯著提高。2.4建立長效管理機(jī)制。由于，中石油股份公司全生命周期資產(chǎn)管理工作涉及部門較多，且管理內(nèi)容較為復(fù)雜，也是公司企業(yè)一項全面性、長期性的管理工作。公司總部應(yīng)重視對資產(chǎn)管理的統(tǒng)籌規(guī)劃工作，對相應(yīng)資產(chǎn)管理規(guī)章制度加以完善，并制定與落實推行標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)范與操作手冊，使可充分發(fā)揮專業(yè)公司的職能，進(jìn)一步加強(qiáng)資產(chǎn)管理技術(shù)指導(dǎo)與日常管理，良好結(jié)合地區(qū)公司層面與實際業(yè)務(wù)開展，同時對管理細(xì)節(jié)加以豐富實施，在實踐過程中要不斷改進(jìn)完善全生命周期資產(chǎn)管理方面，使全生命周期資產(chǎn)管理工作行程擁有一個長效的有效機(jī)制。

3結(jié)語

年是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的一年，股份公司在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，順應(yīng)時代給予民營企業(yè)前所未有的機(jī)遇，充分利用茉織華、日本、日本制紙的優(yōu)勢，圍繞企業(yè)如何加快發(fā)展和提高效益這一中心，按照年初的工作計劃，原創(chuàng)：因勢利導(dǎo)，進(jìn)一步解放思想，深化改革，力抓經(jīng)營和新項目投產(chǎn)，努力克服局限因素，上半年取得了顯著的成績。共分五個方面：

⒈上半年生產(chǎn)經(jīng)營狀況

今年—月份生產(chǎn)及質(zhì)量總體穩(wěn)定，股份公司共完成紙板產(chǎn)量噸，超過計劃，完成全年計劃的；紙箱、板片產(chǎn)量完成萬，高出上半年計劃；有限公司由于設(shè)備安裝原因，試生產(chǎn)產(chǎn)量完成上半年計劃的，質(zhì)量日趨穩(wěn)定和優(yōu)化。銷售形勢喜人，上半年累計完成板紙銷售量噸，產(chǎn)銷率達(dá)到，庫存量減少噸，貨款回收率達(dá)到，紙箱和板片銷售萬；銷售收入有了明顯的突破，股份公司和包裝材料公司分別比計劃增長和。

⒉技術(shù)改造取得了巨大成功。

上半年技改項目取得了可喜的成績，公司歷時兩年的十五萬噸牛皮箱板紙項目安裝調(diào)試順利結(jié)束，已進(jìn)入試生產(chǎn)階段，一個全新的現(xiàn)代化的大型工廠呈現(xiàn)在我們每一個人的面前，標(biāo)志著景興的發(fā)展已由原來的小規(guī)模生產(chǎn)朝著現(xiàn)代化大型企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)了一步，新機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)使得整個景興股份有限公司的外在形象、操作水平、管理能力都上了一個很高的臺階。包裝材料公司新的生產(chǎn)流水線，經(jīng)過兩個月的緊張籌備和設(shè)備安裝也順利投產(chǎn)，意味著包裝材料公司在包裝領(lǐng)域日漸規(guī)模化、高檔化，將以更高品質(zhì)、更大產(chǎn)量去應(yīng)對激烈的市場競爭，奪取更大的市場份額。公司的三個技改項目也已全面鋪開，機(jī)改產(chǎn)水松原紙，機(jī)改產(chǎn)白面?？ǎ瑥U紙脫墨生產(chǎn)線的改造也正在進(jìn)行中。

通過技術(shù)改造，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，拓寬占領(lǐng)新市場，獲取更多更大的效益空間，實現(xiàn)利潤的最大化，是企業(yè)立于不敗之地的必然發(fā)展途徑。隨著市場行情的不斷改變，今后公司仍將遵循著“生產(chǎn)不停、技改不斷、產(chǎn)品更新”的思路，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，引領(lǐng)企業(yè)朝著特種紙方向發(fā)展，使公司產(chǎn)品多樣化、高附加值，使企業(yè)在市場中的抗風(fēng)險能力進(jìn)一步加強(qiáng)，爭取到年，實現(xiàn)產(chǎn)量萬噸大關(guān)。

股份公司的財務(wù)目標(biāo)是股東財富最大化。股東財富最大化的途徑是提高報酬率和減少風(fēng)險，公司報酬率的高低和風(fēng)險的大小又決定于投資項目、資本結(jié)構(gòu)和股利政策。因此，財務(wù)管理的主要內(nèi)容是籌資決策、投資決策和股利決策三項?；I資決策要解決的問題是如何取得公司所需要的資金：股利政策是指在公司賺得的利潤中有多少作為股利發(fā)放給股東，有多少留在公司作為再投資，股利政策從另一個角度來看就是保留盈余決策，是公司內(nèi)部籌資問題：投資決策是指以收回現(xiàn)金并取得收益為目的而發(fā)生的現(xiàn)金流出決策。投資決策、籌資決策和股利政策有密切關(guān)系，籌資數(shù)量的多少要考慮投資需要，在利潤分配時加大保留盈余可減少從外部籌資。對于創(chuàng)造價值而言，投資決策是三項決策中最重要的決策，籌資的目的是投資。投資決定了籌資的規(guī)模和時間。所以，當(dāng)公司面對眾多的投資機(jī)會，應(yīng)如何有效地控制每一項投資中所蘊(yùn)含的風(fēng)險，如何合理地確定投資項目的現(xiàn)金流量以及如何合理地解決投資中的稅收問題，都是十分重要的事情。

一、實行風(fēng)險管理

風(fēng)險管理是通過對風(fēng)險的識別、衡量和控制，以最少的成本將風(fēng)險導(dǎo)致的各種不利后果減少到最低限度的科學(xué)管理方法。風(fēng)險管理和投資管理從來就是一對孿生兄弟，任何投資收益都是在控制風(fēng)險的前提下取得的，在當(dāng)前資金運(yùn)用所處的市場環(huán)境下，風(fēng)險管理水平和風(fēng)險管理能力的高低決定了資金運(yùn)用的成敗和效益，因此，加強(qiáng)資金運(yùn)用風(fēng)險管理、提高風(fēng)險管理水平對資金運(yùn)用是非常重要的。從2004年爆發(fā)的中航油事件來看，中航油最大的失誤就是涉足不熟悉的石油指數(shù)期貨交易，同時又沒有嚴(yán)格的風(fēng)險限額控制措施。如果中航油能夠準(zhǔn)確評估石油指數(shù)期貨頭寸的風(fēng)險，并將風(fēng)險控制在與資本對應(yīng)的最大風(fēng)險限額內(nèi)，就不會造成5.54億美元的巨額損失。中航油事件的教訓(xùn)是極為深刻的，從中也可以看出總風(fēng)險限額控制在風(fēng)險管理中的重要作用。所以，我們在進(jìn)行投資決策時就應(yīng)將這些風(fēng)險控制在總風(fēng)險額度范圍內(nèi)。從而達(dá)成風(fēng)險控制的總體目標(biāo)。要想有效地控制每一項投資中所蘊(yùn)含的風(fēng)險就應(yīng)建立科學(xué)的風(fēng)險控制體系。建設(shè)好資產(chǎn)負(fù)債匹配管理、風(fēng)險預(yù)算管理、信用管理、內(nèi)控管理和績效評估五個部分組成的風(fēng)險控制體系，同時，為了更有效地發(fā)揮風(fēng)險控制體系的作用，還必須建立一個能夠相互制約、相互監(jiān)督的組織架構(gòu)和高效的運(yùn)行機(jī)制。只有這樣，才能及時、準(zhǔn)確、有效的識別、評估和控制各類風(fēng)險，將總風(fēng)險控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

二、科學(xué)預(yù)測投資項目的現(xiàn)金流量

在企業(yè)的投資決策尤其是長期投資決策中，準(zhǔn)確識別投資項目未來現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量的大小也是十分重要的工作。因為現(xiàn)金流量預(yù)測的準(zhǔn)確度，直接影響到?jīng)Q策的質(zhì)量。但是，與單獨實施的新建項目不同的是，公司投資的項目總是與本公司現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動有著千絲萬縷的聯(lián)系，費用和效益往往不易直接確定，這使得項目現(xiàn)金流量的識別工作變得非常困難。要想解決這一問題，就應(yīng)遵循實際現(xiàn)金流量原則和增量原則來識別公司投資項目的費用和效益，正確區(qū)分沉沒成本、機(jī)會成本；相關(guān)費用和非相關(guān)費用；正確處理折舊費、稅金和融資成本；合理解決費用分?jǐn)偟葐栴}。對上述問題做出正確判斷后，剩下的任務(wù)就是按照常規(guī)做法和稅收的規(guī)定，分別估算項目的增量年經(jīng)營費用、銷售稅金及附加和所得稅，然后編制現(xiàn)金流量表。

三、合理進(jìn)行稅收籌劃

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位職工朋友們：

大家好！我是來自股份公司的XX,今天我演講的主題是“合唱科學(xué)發(fā)展觀奏響新時代的最強(qiáng)音”。

回顧中華民族的前進(jìn)歷程，一路走來，我們聆聽了一首又一首澎湃的歌，從“”莘莘學(xué)子“反帝反封建”的吶喊，到抗日戰(zhàn)爭鐵血男兒奮勇殺敵的怒吼；從“中國人民站起來”的豪邁宣言，到“堅持改革開放絕不動搖”的鏗鏘之聲，每一首歌都是中華民族向前的進(jìn)行曲，每一個音符都是東方巨龍騰飛的震撼聲，那是，那個年代最凝心聚力的大合唱。那是，那年代讓人激情飛揚(yáng)的最強(qiáng)音。聆聽這里的每一首歌，我們心中總會激蕩著無限的豪情；重溫這里的每一首歌，我們身上總會升騰起滾滾的熱血。于是我們尋找著屬于這個年代的最強(qiáng)音。

當(dāng)黨的十七大把“科學(xué)發(fā)展觀”莊嚴(yán)寫進(jìn)黨章時，當(dāng)“科學(xué)發(fā)展觀”春風(fēng)般吹遍祖國大江南北時。我們有理由相信它就是這個時代最振奮人心的號角，它就是我們這個時代的最強(qiáng)音。

科學(xué)發(fā)展觀，第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。它是馬克思主義中國化的最新成果，是我們建設(shè)社會主義和諧社會、推進(jìn)社會主義現(xiàn)代化必須長期堅持的重要指導(dǎo)思想。只有認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會科學(xué)發(fā)展觀的深刻內(nèi)涵，切實用科學(xué)發(fā)展觀的理論指導(dǎo)我們的工作，才能實現(xiàn)真正意義上的科學(xué)發(fā)展。如果問我，什么是“科學(xué)發(fā)展觀”呢？我肯定無法很好的詮釋它。但是，當(dāng)我看到周圍同事們一個個搬進(jìn)了寬敞豪華的新居民樓；當(dāng)我看到一座座廠房一條條大路悄然浮現(xiàn)；當(dāng)我回家看到鄉(xiāng)親們免除稅賦后的輕快身影，我才逐漸地明白，什么是“以人為本”，什么是“可持續(xù)發(fā)展”，什么是“經(jīng)濟(jì)社會和人的全面發(fā)展”。我要加入“科學(xué)發(fā)展”的大合唱中，唱響自己的聲音，我想在“科學(xué)發(fā)展觀”這個時代最強(qiáng)音里添入自己的元素。也許，有人要問，普普通通的你，憑什么說這樣的話。是啊，我能做什么？我該怎么做？踐行科學(xué)發(fā)展觀，應(yīng)從我做起，從身邊力所能及的點滴小事做起，憑借自身的努力為落實科學(xué)發(fā)展觀做貢獻(xiàn)。對此，有人說，科學(xué)發(fā)展觀的理論太博大精深，我找不到落腳點，科學(xué)發(fā)展太遙遠(yuǎn)，怎樣才能算是科學(xué)了發(fā)展了。股份公司黨委書記AA用樸實的語言道出了最簡單的道理：一、發(fā)展最科學(xué)，不發(fā)展最不科學(xué)；二、全面發(fā)展最科學(xué)，只快不好最不科學(xué)；三、可持續(xù)發(fā)展最科學(xué)，急功近利最不科學(xué)；四、職工滿意最科學(xué)，不為職工解決實際問題最不科學(xué)。其實，只要我們用心留意，生活中許多觸手可及的小事無不體現(xiàn)著科學(xué)發(fā)展的重大意義。特別是在當(dāng)前企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，A書記一再強(qiáng)調(diào)“節(jié)約一分錢就是創(chuàng)造一分錢利潤”的管理理念。比方說，科學(xué)發(fā)展觀要求我們在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中節(jié)約能源和資源，那么我們在日常生活和工作中節(jié)約每一度電，每一滴水，節(jié)省每一張紙，都是在為社會作貢獻(xiàn)。有一個事例，我們在座的許多同志可能都知道，中央電視臺曾經(jīng)報道的一名小學(xué)生為響應(yīng)政府和學(xué)校節(jié)約用水的號召而想出了一個巧辦法，她將一個裝滿了清水的礦泉水瓶子，放進(jìn)家里抽水馬桶的水箱里，這樣一來每次沖馬桶時就少放掉一瓶子水。如果每天沖十次馬桶，就少放掉十瓶子水，一年下來最少可以少放掉3650瓶水。我想，一個孩子都能夠如此用心地為節(jié)約水資源而想方設(shè)法，那么我們每個人不是都可以在不同的領(lǐng)域、不同的層次、不同的事情上為落實科學(xué)發(fā)展觀而作出貢獻(xiàn)嗎？科學(xué)發(fā)展觀的核心是“以人為本”，科學(xué)發(fā)展首先要安全發(fā)展。股份公司在學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動中，根據(jù)自身的行業(yè)特性，緊密與實際相結(jié)合，狠抓安全生產(chǎn)，XX廠自投產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)以來已安全生產(chǎn)2016天。針對在職青年職工多的特點，又專門成立了青年安全監(jiān)督崗，切實地把安全意識貫穿到了日常的操作行為中。以這次學(xué)習(xí)實踐活動為契機(jī)，繼續(xù)按照“抓重點、抓關(guān)鍵、抓長效”的要求，嚴(yán)格履行操作性、針對性、實效性的安全生產(chǎn)制度，在安全生產(chǎn)中實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，在科學(xué)發(fā)展中確保安全生產(chǎn)。

對于我，這次學(xué)習(xí)實踐活動的一名聯(lián)絡(luò)員，踐行科學(xué)發(fā)展觀，就是要用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)日常工作的開展，踏踏實實地做好聯(lián)絡(luò)組織工作，不斷提高自己的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和工作能力，增強(qiáng)服務(wù)大局的本領(lǐng)。在本職工作的實踐、認(rèn)識、再實踐、再認(rèn)識的過程中去創(chuàng)造，在抓落實中去創(chuàng)新，在這次學(xué)習(xí)實踐活動中真正發(fā)揮出自己積極的作用。