一、現(xiàn)代工程項目管理作為管理科學(xué)中的一個重要學(xué)科領(lǐng)域有著極其豐富的內(nèi)涵，一般來說，它具有一次性、獨特性、單件性、建設(shè)周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點，它是運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對某項復(fù)雜的一次性生產(chǎn)和工程項目形成的全過程管理。

二、工程項目管理概念及主要目標(biāo)

（一）項目管理的概念

工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。工程項目管理以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以工程合同為依據(jù)，按工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標(biāo)。

（二）項目管理的主要目標(biāo)

現(xiàn)代項目管理是以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標(biāo)。

以鋼結(jié)構(gòu)、電梯、消防、給排水、空調(diào)、通風(fēng)、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結(jié)構(gòu)（還有消防、空調(diào)、電梯、市政、建筑外裝飾等等）企業(yè)是一個集專業(yè)設(shè)計、構(gòu)件（產(chǎn)品）加工制造、施工安裝為一體的專業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑（或機電安裝）工程總承包綜合管理下的專業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內(nèi)部圍繞每個工程項目是由營銷、設(shè)計、加工制造、供應(yīng)，工程制造、供應(yīng)，工程管理五大系統(tǒng)去實現(xiàn)的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現(xiàn)，并可實現(xiàn)二次營銷，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

根據(jù)工程的不同狀況組建項目部，關(guān)鍵是要配好項目經(jīng)理

一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當(dāng)一個小工程只配項目經(jīng)理時，他作為一個工程項目的第一責(zé)任人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)能力更為重要，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經(jīng)理的配備這對實現(xiàn)工程項目目標(biāo)是至關(guān)重要的，同時也決定了一個工程項目的結(jié)果。

項目部的建設(shè)要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：

一是技術(shù)技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領(lǐng)，作為管理者沒在相應(yīng)的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。

摘要：化工生產(chǎn)具有一定的復(fù)雜性，所以在施工中要尤其注重對相關(guān)影響因素的考慮，不斷提升工程質(zhì)量，實現(xiàn)現(xiàn)代化的工程項目管理。鑒于此，本文對化工生產(chǎn)裝置建設(shè)工程項目的特點進行分析，提出了完善工生產(chǎn)裝置建設(shè)工程項目管理能力、加強協(xié)調(diào)合作、加強對管理組織的架構(gòu)、加強對項目財務(wù)決算的能力等策略，最后就如何提升項目財務(wù)決算的能力進行分析。

關(guān)鍵詞：新時期；化工生產(chǎn)裝置；工程項目；管理研究

工程項目管理是一項具有較強約束性的管理活動，主要通過規(guī)范化的財務(wù)管理行為，能夠?qū)崿F(xiàn)對各種工程活動中的各項財務(wù)活動進行有效管理，最終實現(xiàn)推進工程質(zhì)量、實現(xiàn)工程可持續(xù)性發(fā)展的管理目標(biāo)[1]。因此，新時期化工生產(chǎn)裝置建設(shè)工程項目管理研究成為現(xiàn)今較熱的話題，如何對其進行應(yīng)用，成為了相關(guān)財務(wù)人員應(yīng)該深思的問題。

一、化工生產(chǎn)裝置建設(shè)工程項目的特點

化工生產(chǎn)裝置建設(shè)工程的特點具有很大的自身特點，具體表現(xiàn)為：(1)在施工中工期較緊，對于天氣的依賴性較強，一旦遇到極端的天氣就不能夠有效的進行施工。(2)工程量較大，工程中的施工各環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，對管理也增加了難度，致使管理細節(jié)較多，對管理人員技術(shù)能力要求較高。(3)資源需求較大，在施工中對技術(shù)的要求較高，工藝復(fù)雜繁瑣，對專業(yè)人員的要求較高。(4)在施工中多條工作線并存，例如，施工、吹掃、施壓等工作都是在一個平行時間段內(nèi)完成，建設(shè)與生產(chǎn)關(guān)系的較為繁瑣，設(shè)計部門人員較多，協(xié)調(diào)難度大[2]。

二、新時期化工生產(chǎn)裝置建設(shè)工程項目管理策略

摘要：在現(xiàn)代工程管理學(xué)科中，工程項目管理是非常重要的研究課題。特別是在大中型工程項目中，工程項目管理能夠起到非常重要的作用。在生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化管理、合理配置，從而實現(xiàn)工程項目的總體目標(biāo)，并取得良好的工程效益。本文具體分析了工程項目管理中存在的問題，同時提出了解決這些問題的對策。

關(guān)鍵詞：工程項目；管理；問題對策

工程項目管理的管理過程具有較強的系統(tǒng)性，要對工程中的質(zhì)量、進度和安全、成本等方面進行綜合的管理，以此來保證工程的高效、順利的進行。做好工程項目管理工作，不僅能夠推動企業(yè)和工程項目的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，還能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升，使企業(yè)和國家都能取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益。

1工程項目管理存在的問題

1.1缺乏完善的相關(guān)政策

由于目前還沒有相關(guān)工程項目管理的法律法規(guī)，工程項目管理單位的定義、涉及范圍、職責(zé)等還不夠明確，導(dǎo)致工程項目管理單位在進行工程管理時，只能根據(jù)經(jīng)驗操作。雖然我國建設(shè)部2004年頒發(fā)了《建筑工程項目管理暫行辦法》，但是并沒有出臺相關(guān)工程項目管理的法律和法規(guī)，所以《建筑工程項目管理暫行辦法》也無法真正在工程項目管理中完全實現(xiàn)。工程項目管理單位的資質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)，都沒有明確的規(guī)定，也沒有相關(guān)的法律法規(guī)，導(dǎo)致工程項目管理單位在進行項目管理時，各項工作都沒有依據(jù)，對工程項目管理工作的規(guī)范性和發(fā)展造成了非常嚴(yán)重的影響。

摘要:工程項目管理的目標(biāo)是在保證工程安全和質(zhì)量的情況下，高效完成合同任務(wù)。工程項目管理是在一定的約束條件下，為達到項目目標(biāo)而對項目實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程，是以目標(biāo)控制為核心的管理活動。合理的目標(biāo)、科學(xué)的計劃是實現(xiàn)目標(biāo)控制的前提，組織設(shè)置、人員配備和有效地領(lǐng)導(dǎo)是實現(xiàn)目標(biāo)控制的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞:項目目標(biāo);項目管理

現(xiàn)代工程項目的主要特點是投資大、規(guī)模大、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高，必然導(dǎo)致計劃實施的難度加大。若不進行有效管理，可能導(dǎo)致項目目標(biāo)無法實現(xiàn)。施工項目的管理過程就是決策過程。為施工項目經(jīng)理提供決策的依據(jù)是合同、進度計劃、成本計劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。

1合同管理

施工過程權(quán)利和義務(wù)的確定依據(jù)是合同，它具有針對性和綜合特性，管好合同，嚴(yán)格履行合同，是施工項目管理的重要內(nèi)容。施工合同是工程建設(shè)的主要合同，它明確企業(yè)在工程承包中的權(quán)利和義務(wù)，將工程招投標(biāo)、工程款的撥付方式、索賠方式、材料的購置、竣工結(jié)算方式等以法律的形式確定下來，是企業(yè)組織施工、進行項目經(jīng)營的法律依據(jù)。加強合同管理首先應(yīng)樹立合同意識，不管是企業(yè)的決策層、執(zhí)行層，還是合同管理人員都應(yīng)重視合同管理，認真學(xué)習(xí)國家的法律和法規(guī)，掌握業(yè)務(wù)知識，在制定施工企業(yè)合同時應(yīng)認真把關(guān);其次，加強企業(yè)內(nèi)部的合同管理，結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定合同的管理辦法，明確相關(guān)人員的責(zé)、權(quán)、利，制定出既保護企業(yè)自身利益又滿足業(yè)主要求和投標(biāo)承諾的施工合同條款;再次，實行合同會簽制度、合同評議制度，合同簽訂后，認真進行交底，施工人員特別是現(xiàn)場施工管理人員應(yīng)認真學(xué)習(xí)合同，明確合同規(guī)定的施工范圍及甲乙雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)等。

2現(xiàn)場管理

1工程項目管理現(xiàn)狀

1．1推行項目管理意義

工程項目已逐步成為我國工程建設(shè)領(lǐng)域比較普遍使用的一種工程建設(shè)模式，它彌補了以往工程建設(shè)組織中存在的各種不足之處，能較大的滿足業(yè)主對工程建設(shè)的投資、質(zhì)量、安全的需求，也極大的提升了我國工程建設(shè)的水平。工程項目的管理水平與我國建筑市場的建設(shè)和發(fā)展是相輔相成的，它從最初的為業(yè)主提供一些簡單的工程咨詢以及招投標(biāo)方面的服務(wù)，逐步成為工程建設(shè)中起關(guān)鍵性、決定性的一環(huán)，目前工程項目管理從項目立項、前期的項目規(guī)劃、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工過程、竣工驗收、結(jié)算以及質(zhì)量保修形成整個項目過程。為了提高及進一步規(guī)范成熟工程項目管理，迎接我國工程建設(shè)新的高潮，適應(yīng)國際國內(nèi)建筑市場更加激烈的競爭環(huán)境，把我國的建筑市場培育發(fā)展得更加完善，使市場機制能夠有效發(fā)揮它應(yīng)有的作用，我國的工程項目管理必須科學(xué)化。

1．2我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

我國于1982年從西方國家引進工程項目管理，1988年在全國進行應(yīng)用試點，1993年正式推廣以來，至今已經(jīng)二十多年。我國對項目管理真正意義上的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚。最近一些大型項目中，實行了工程項目的全過程管理，在工期、造價方面都取得了明顯的效果，達到了業(yè)主要求的進度、造價。此后，在很多項目中實行了項目資本金制度以及法人負責(zé)制、合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制等，應(yīng)該說二十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前工程質(zhì)量事故的發(fā)生、工期滯后、投資超概算等問題仍然出現(xiàn)。特別是近幾年來也出現(xiàn)過一些嚴(yán)重工程質(zhì)量事故。追究其原因這些事故都與項目管理存在關(guān)聯(lián)。大多由于項目管理不善，執(zhí)行管理制度不嚴(yán)所造成的。這些事情的出現(xiàn)都表明我國的項目管理與歐美發(fā)達國家還存在著一定的差距。具體體現(xiàn)在以下幾個方面:1)對項目的可行性研究不夠深入就進行初步設(shè)計階段;2)對相關(guān)的法律、法規(guī)執(zhí)行過程不嚴(yán);3)項目較多，但人才培養(yǎng)相對滯后造成管理人員素質(zhì)存在一定的差距。

2工程項目管理中存在的問題

摘要：當(dāng)前，國家經(jīng)濟活動的最重要的特征就是信息化，隨著全球信息化時代的到來，各行各業(yè)也將信息技術(shù)不斷的運用到自己的領(lǐng)域，特別是工程項目管理行業(yè)。中國建筑企業(yè)為了應(yīng)對市場的不斷的日益變化，就需要在工程項目管理中結(jié)合信息化技術(shù)，將信息化技術(shù)自身優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮，培養(yǎng)信息化人才，不斷的提升工程項目管理的質(zhì)量與效率，促進建筑工程快速發(fā)展，構(gòu)建工程管理體系，推進信息化技術(shù)的快速發(fā)展。文章主要對工程項目管理的信息化進行了深入的分析，希望可以為相關(guān)工作人員帶來一些參考。

關(guān)鍵詞：工程項目；項目管理；信息化

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，信息技術(shù)在各行各業(yè)的運用也越來越普遍，特別是工程建筑行業(yè)，只有正確的運用信息技術(shù)才能保證企業(yè)管理能力的提高。因此建筑企業(yè)不僅要革新技術(shù)，不斷創(chuàng)新管理模式，還要突破管理層次，打破國有模式，建立現(xiàn)在信息理念，帶動建筑工程逐步走向現(xiàn)代化。雖然目前有所成績，但仍需努力，確保真正的實現(xiàn)信息技術(shù)的現(xiàn)在化。

1工程項目管理信息化的概念

1.1工程管理信息化的含義。工程項目管理信息化就是通過現(xiàn)代化先進技術(shù)，收集、加工、處理信息，不斷的提高企業(yè)的管理能力與經(jīng)濟效益。其中先進技術(shù)主要包括網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與計算機技術(shù)。

1.2工程管理信息化的功能。工程管理信息具有多種功能，例如：實時監(jiān)控項目、預(yù)測項目變化、實測工程成本、統(tǒng)籌調(diào)度資源等。目前信息技術(shù)在我國工程項目中已經(jīng)得到的普遍的運用，取得了良好的發(fā)展并不斷的發(fā)展壯大。而且其是一項長期的工作，包含的內(nèi)容工程項目的質(zhì)量，財務(wù)風(fēng)險，工程進度等非常多的內(nèi)容，因此需要統(tǒng)一管理。

一、建設(shè)工程項目管理概念界定

1、建設(shè)工程項目管理的理論基礎(chǔ)建設(shè)工程項目管理的理論基礎(chǔ)應(yīng)是工程項目管理。工程項目管理是當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)飛躍發(fā)展的產(chǎn)物，作為一種新的科學(xué)領(lǐng)域和先進管理模式，有著極其豐富的內(nèi)涵。它是運用系統(tǒng)的觀點理論和方法，對某項復(fù)雜的一次性生產(chǎn)或工程項目形成全過程的管理。因為工程項目管理不僅要求“知”，而且要重視“行”，強調(diào)實踐的驗證，所以項目管理必然離不開人，離不開組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，離不開方法和手段。作為對某一建設(shè)工程項目進行全過程的管理，必須有一個責(zé)任主體，就是項目經(jīng)理；必須有一個管理模式，就是項目管理；必須有一個管理載體，就是項目經(jīng)理部。2、建設(shè)工程項目管理的定義建設(shè)工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在建設(shè)工程領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo)，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理等方面。3、建設(shè)工程項目管理的基本原理建設(shè)工程項目管理的基本手段和方法，也可以說是基本原理，就是目標(biāo)管理和過程管理。因為項目本身就既是一個目標(biāo)，又是一個過程，目標(biāo)和過程是項目這一問題的兩個方面。一是目標(biāo)管理。首先設(shè)立項目總目標(biāo)，采用分解結(jié)構(gòu)方法，將總目標(biāo)層層分解成若干個子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)，并將它們落實到項目實施周期的各個階段和各個責(zé)任人，并建立由上而下、由整體到局部的目標(biāo)控制系統(tǒng)，通過一系列的管理活動來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。對于一個項目，通常是根據(jù)工作范圍、質(zhì)量、成本要求確定項目目標(biāo)，因為所有的業(yè)主都要求按期完成實施的內(nèi)容，并不超出預(yù)算費用，達到委托合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。二是過程管理。項目管理是一個整體化的動態(tài)過程，項目管理的過程就是造成某種結(jié)果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程——啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾，上述管理的過程在項目管理的所有層次上都發(fā)生。

二、強化建設(shè)工程項目管理的措施

1、明確建設(shè)工程項目管理的主要內(nèi)容針對建設(shè)工程項目的特殊性，項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)概括為“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”（“四控制”即進度、質(zhì)量、成本、安全控制；“三管理”即現(xiàn)場、信息、合同管理；“一協(xié)調(diào)”即組織協(xié)調(diào)）。項目目標(biāo)控制要以執(zhí)行法律、規(guī)范、制度等作為靈魂，以組織協(xié)調(diào)為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現(xiàn)場管理為保證。2、規(guī)范項目經(jīng)理的定位與管理建設(shè)工程項目經(jīng)理，是負責(zé)對建設(shè)工程項目經(jīng)營管理的人，對項目客體實施全方位、全過程的組織管理活動。明確項目經(jīng)理的地位。項目經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)內(nèi)的一種崗位職務(wù)，是由企業(yè)法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權(quán)管理者和責(zé)任主體。⑵對項目經(jīng)理的管理。對項目經(jīng)理管理必須實行兩個制度：一是必須是具有相應(yīng)資質(zhì)證并經(jīng)過注冊的人員，方可以項目經(jīng)理的名義從業(yè)。對這項制度，實際上也是對企業(yè)進入市場在資質(zhì)人格化上提出的具體要求。二是必須實行項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格證書與企業(yè)資質(zhì)證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。在市場競爭中，如果只有企業(yè)資質(zhì)的一般條件，而沒有項目經(jīng)理從業(yè)資格這個必要條件相呼應(yīng)，企業(yè)的競爭力就會受到局限，對項目經(jīng)理的管理就會失去約束，就不能有效遏制市場的惡性競爭，不能有利于有效提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量。對項目經(jīng)理的要求。第一，對項目經(jīng)理進行項目管理的基本要求：根據(jù)企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍、時間和內(nèi)容進行管理；負責(zé)從開工準(zhǔn)備到全面竣工驗收階段的項目管理。第二，項目經(jīng)理只宜承擔(dān)一個項目的管理。第三，項目經(jīng)理必須取得相應(yīng)等級的建造師執(zhí)業(yè)資格證書”。第四，項目經(jīng)理應(yīng)接受企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)，接受企業(yè)管理層、建設(shè)單位和管理部門的檢查與監(jiān)督。3、實行項目經(jīng)理部的組建原則在推進建設(shè)工程項目管理體制改革中，有必要明確一下項目經(jīng)理部的組建原則和管理形式。項目經(jīng)理部的組建原則應(yīng)是：“精干、高效、優(yōu)化組合、動態(tài)管理”的原則。按照這個原則，項目經(jīng)理部的組建形式應(yīng)為：實行以矩陣制管理（或事業(yè)部制管理）為主的組織結(jié)構(gòu)形式，并堅持“三個一次性”的科學(xué)定位。一是實行矩陣制（或事業(yè)部制）管理為主的組織結(jié)構(gòu)形式。項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、復(fù)雜程度組建，項目所在地與單位總部在同一區(qū)域內(nèi)的應(yīng)實行矩陣制管理。項目遠距單位總部的可實行事業(yè)部制管理，公司可授予項目經(jīng)理較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。二是堅持“三個一次性”的科學(xué)定位。所謂“三個一次性”，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本管理中心；項目經(jīng)理是企業(yè)法人的一次性的授權(quán)管理者。四、總論總之，建設(shè)工程項目管理無論是面對建設(shè)市場相對繁榮的今天還是即將萎縮的明天，都有必要順應(yīng)潮流、未雨綢繆，以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保項目管理健康發(fā)展。本文利用動態(tài)工程管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。

作者：胡旭明單位：華鑫置業(yè)集團工程咨詢有限公司

1油氣工程項目管理成熟度模型研究現(xiàn)狀

項目管理成熟度模型作為一種能有效度量和評價項目管理能力與水平的方法，已經(jīng)在國內(nèi)外得到了很好的認可與廣泛的應(yīng)用。在我國，一些學(xué)者對此模型進行了很多深入的研究。例如，涂正浩［1］通過對OPM3、CMM模型的梳理，基于動態(tài)權(quán)重和BIM技術(shù)構(gòu)建了一個三維的項目管理成熟度模型，并對IPD項目的管理成熟度進行了評價。謝丹鳳和肖磊［2］從集成的概念出發(fā)，構(gòu)建了一個涵蓋低碳環(huán)保目標(biāo)的項目集成化管理成熟度模型，并結(jié)合實例驗證了該模型的有效性。據(jù)了解，目前國內(nèi)外專家和學(xué)者們已經(jīng)建立了超過30種不同的項目管理成熟度模型，余曉鐘教授通過分析將這30種模型歸納為四大類［3］。在油氣工程項目管理成熟度模型研究方面，周琪［4］根據(jù)天然氣管道項目的特點，構(gòu)建了3個維度5個等級的天然氣管道項目管理成熟度模型，并對我國天然氣管道項目的管理能力進行評價。李萬軍和符英濤［5］在分析目前石油管理缺陷的基礎(chǔ)上，對石油工程項目管理成熟度的等級特征進行了探討，并提出了許多提高石油工程項目管理成熟度的方法與措施。郭云濤、王虹斌和白思俊［6］參考OPM3模型，結(jié)合石油企業(yè)自身的管理特點，構(gòu)建了三維的石油企業(yè)供應(yīng)鏈管理成熟度模型。以上項目管理成熟度模型大多是從組織戰(zhàn)略、項目流程、管理知識與技術(shù)以及項目的復(fù)雜程度的視角構(gòu)建的，幾乎都忽略了項目環(huán)境管理的重要性，或都假設(shè)項目對環(huán)境變化具有較好的適應(yīng)性。然而，油氣工程項目面臨的是一個復(fù)雜多樣的環(huán)境，項目在不同的地質(zhì)構(gòu)造、地貌、氣候等自然環(huán)境和不同的社會環(huán)境下存在明顯差異性，使得僅僅從項目的過程、管理知識體系以及項目復(fù)雜程度這些內(nèi)生變量來評價油氣工程項目的管理成熟度缺乏準(zhǔn)確性與科學(xué)性。將項目環(huán)境管理引入到成熟度模型中，增加新的項目環(huán)境維度，才能真正做到全面地評價油氣工程項目管理能力的大小。

2嵌入環(huán)境管理的油氣工程項目管理成熟度模型構(gòu)建

通過對油氣工程項目特有的環(huán)境因素進行分析，筆者認為在考慮其他各變量對油氣工程項目管理成熟能力影響作用的同時，應(yīng)該將項目環(huán)境管理作為一個獨立的維度嵌入到項目管理成熟度模型中，才能對油氣工程項目的管理成熟度進行全面的評價與提升。如圖1所示，分別將油氣工程項目生命周期（X）、項目管理知識體系（Y）、石油工程項目復(fù)雜程度（U）以及油氣工程項目環(huán)境管理（V）作為獨立的4個維度，通過對該4個維度變量的綜合評價值與成熟度等級標(biāo)準(zhǔn)進行比較得到一個非獨立的維度，即油氣工程項目管理成熟度等級。2.1油氣工程項目生命周期維。按照項目的生命周期理論，將油氣工程項目的生命周期劃分為項目前期決策階段（X1）、項目計劃與組織階段（X2）、項目實施與控制階段（X3）、項目驗收結(jié)束階段（X4）這4個主要階段。2.2油氣工程項目管理知識體系維。根據(jù)美國項目管理協(xié)會制定的項目管理知識體系，油氣工程項目管理要涉及到項目范圍管理（Y1）、項目成本管理（Y2）、項目質(zhì)量管理（Y3）、項目進度管理（Y4）、項目信息與溝通管理（Y5）、項目人力資源管理（Y6）、項目采購管理（Y7）、項目風(fēng)險管理（Y8）、項目集成管理（Y9）九大知識領(lǐng)域［7］。2.3油氣工程項目的復(fù)雜層次維。按照項目的復(fù)雜程度將油氣工程項目依次劃分為引用項目管理（U1）、單個項目管理（U2）、同類項目群管理（U3）、多類項目群管理（U4）、復(fù)雜項目組合管理（U5）5個層次［8］。2.4油氣工程項目的環(huán)境管理維為了保證項目的順利進行，組織必須學(xué)會如何識別環(huán)境的差異性，主動適應(yīng)環(huán)境，提高自身對環(huán)境的管理能力，降低環(huán)境因素對項目的不利影響。根據(jù)油氣工程項目的作業(yè)環(huán)境性質(zhì)。筆者主要從經(jīng)濟環(huán)境（V1）、政治環(huán)境（V2）、技術(shù)環(huán)境（V3）、自然環(huán)境（V4）、社會環(huán)境（V5）5個方面對油氣工程項目管理組織環(huán)境的管理成熟能力進行考察和評價。

3嵌入環(huán)境管理的油氣工程項目管理成熟度等級標(biāo)準(zhǔn)

3.1成熟度等級劃分參考CMM成熟度模型的成熟度等級劃分，運用階段式的成熟度等級表示方法，從低到高將油氣工程項目的管理成熟度等級依次劃分為5個等級，即混亂級、簡單級、規(guī)范級、精益級、戰(zhàn)略級［9-10］。其中，1級為最低級，代表最低的成熟度水平；5級為最高級，代表最高的成熟度水平，如圖2所示。3.2成熟度等級特征1）混亂級。在混亂級階段，油氣工程項目管理大體上均處于一種混亂無序的狀態(tài)。在項目層面，不僅沒有明確的項目總規(guī)劃，而且項目組織、計劃紊亂，執(zhí)行力過低。項目管理方面：管理無章可循，基本沒有任何風(fēng)險與偏差的控制能力，管理者對管理方法、工具、手段的應(yīng)用全憑經(jīng)驗，毫無科學(xué)依據(jù)。項目環(huán)境管理方面：對項目所處環(huán)境的復(fù)雜性不能清楚的認識，不能正確識別環(huán)境差異，不能適應(yīng)各合作方的經(jīng)濟關(guān)系、相關(guān)政策的變化、技術(shù)條件、自然變化、當(dāng)?shù)亓?xí)俗與文化等多種環(huán)境，環(huán)境管理能力低下。2）簡單級。在簡單級階段，油氣工程項目建立起了專門的項目管理組織，有了一些簡單明確的項目實施與控制計劃，并且項目組織也有了一定的執(zhí)行能力和工作能力［11］。項目管理方面：管理方法與能力有了一定的提升，能夠進行一些簡單的項目分解，能夠?qū)椖康某杀?、質(zhì)量、進度等進行基本控制，并且能夠通過收集數(shù)據(jù)將油氣工程項目相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)文檔化。項目環(huán)境管理方面：能夠認識和接受項目環(huán)境的復(fù)雜多變性，能夠識別不同環(huán)境對油氣工程項目的影響，對多種不同環(huán)境能夠進行簡單的整合。組織對經(jīng)濟、社會、政治、技術(shù)環(huán)境，尤其是自然環(huán)境，如氣候、地質(zhì)、地貌環(huán)境的變化有了一定的適應(yīng)能力，環(huán)境管理績效與能力有所提高。3）規(guī)范級。進入了規(guī)范級階段，說明油氣工程項目管理已經(jīng)基本成熟，基本項目流程已步入規(guī)范化管理，建立起了有章可循的成本、質(zhì)量、進度等管理流程。項目管理方面：組織的執(zhí)行力與工作能力更為高效，組織能夠全面地運用各種項目管理方法與工具來控制項目風(fēng)險與偏差。項目環(huán)境管理方面：項目組織具有較強的適應(yīng)、融合、協(xié)調(diào)多種不同環(huán)境的能力，通過項目各方良好的交流與溝通能夠較好地解決因環(huán)境差異造成的各種問題。組織的環(huán)境管理能力較為成熟，通過實踐與經(jīng)驗總結(jié)，已經(jīng)能夠形成一套基本的環(huán)境管理體系供組織參考。4）精益級。在精益級階段，油氣工程項目主要實行的是信息化管理，能夠?qū)崿F(xiàn)油氣工程項目各環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)規(guī)劃與度量，更加注重管理的科學(xué)性，一切以數(shù)據(jù)說話，依據(jù)收集到的數(shù)據(jù)資料來防止與控制油氣工程項目的風(fēng)險與偏差。項目管理方面：組織管理具有較好的靈活性，能夠根據(jù)油氣工程項目的實際需要及時對項目相關(guān)計劃做出調(diào)整，組織已經(jīng)全面掌握各種項目管理方法和工具，并能夠十分熟練地運用。項目環(huán)境管理方面：組織已經(jīng)較準(zhǔn)確地掌握環(huán)境變化規(guī)律，能夠?qū)崿F(xiàn)不同環(huán)境下油氣工程項目的融合與協(xié)同發(fā)展。組織具有較強的環(huán)境適應(yīng)能力與管理能力，通過利用信息技術(shù)使得組織逐漸實現(xiàn)對環(huán)境的信息化管理，組織環(huán)境管理效率與水平大大提高。5）戰(zhàn)略級。進入戰(zhàn)略級階段，油氣工程項目管理成熟度等級便達到了最高級。項目管理方面：這一階段，組織主要從戰(zhàn)略角度來規(guī)劃油氣工程項目，項目管理水平雖已經(jīng)達到了十分成熟、卓越的高度，但仍然在不斷進行優(yōu)化與改進。項目環(huán)境管理方面：組織已經(jīng)完全掌握了不同環(huán)境下的施工方式與技巧，環(huán)境差異已不再是油氣工程項目的阻礙。該階段，組織已經(jīng)具備十分高的環(huán)境適應(yīng)能力與管理水平，組織將更加側(cè)重于環(huán)境安全與保護能力的提升，努力實現(xiàn)組織與環(huán)境和諧發(fā)展的局面。

1工程項目管理概述

工程項目管理是項目的管理者根據(jù)工作經(jīng)驗和項目管理的理論知識對項目實施的全過程進行統(tǒng)籌規(guī)劃，并能夠協(xié)調(diào)和控制項目的各細節(jié)，對整個項目進行統(tǒng)一規(guī)劃管理活動。它是按照項目的建設(shè)程序?qū)こ添椖康娜^程進行經(jīng)營管理。

1.1工程項目的目標(biāo)確定

根據(jù)項目管理者的經(jīng)驗和理論知識，并對具體項目背景的分析，對項目的目標(biāo)進行確定，項目的目標(biāo)確定后可有效控制工程項目的實施過程。工程項目目標(biāo)的確定可分為功能要求、技術(shù)要求和總目標(biāo)要求三項主要要求。在工程項目管理中可將目標(biāo)大體分為五個階段，即對工程項目的管理層進行部門分工，這樣有助于項目各層次的目標(biāo)確定；根據(jù)項目實際情況將項目管理轉(zhuǎn)換為項目中實際的目標(biāo)任務(wù)；將工程項目責(zé)任主體落實到具體的工作中，并落實工程項目的責(zé)任人、手段及目標(biāo)實現(xiàn)的保證條件；調(diào)控目標(biāo)的執(zhí)行過程，對工程的實施進行定期檢查，并能夠及時協(xié)調(diào)和控制；對目標(biāo)的完成結(jié)果進行綜合評價，提出目標(biāo)管理效果的好壞，為今后的工程項目管理提供借鑒。

1.2工程項目的控制文件和控制模式

工程項目的控制是在工程項目的管理實施過程中針對內(nèi)在和外在的干擾，項目管理者能夠控制項目管理局面，對項目進行適度調(diào)整控制，從而使項目管理效果達到預(yù)想的目標(biāo)。工程項目的控制模式包括主動控制和被動控制，在具體是實施過程中，項目的被動控制效果較差，應(yīng)用被動控制常使項目經(jīng)理處于被動狀態(tài)；而主動控制相比而言，效果會好很多，主動控制可使項目管理者把握先機，在項目管理過程出現(xiàn)偏差時，主動采取積極的措施，對項目進行控制，使工程項目達到最佳效果。