導語：強化工程項目管理措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、建設(shè)工程項目管理概念界定

1、建設(shè)工程項目管理的理論基礎(chǔ)建設(shè)工程項目管理的理論基礎(chǔ)應是工程項目管理。工程項目管理是當今世界科學技術(shù)和管理技術(shù)飛躍發(fā)展的產(chǎn)物，作為一種新的科學領(lǐng)域和先進管理模式，有著極其豐富的內(nèi)涵。它是運用系統(tǒng)的觀點理論和方法，對某項復雜的一次性生產(chǎn)或工程項目形成全過程的管理。因為工程項目管理不僅要求“知”，而且要重視“行”，強調(diào)實踐的驗證，所以項目管理必然離不開人，離不開組織者和領(lǐng)導者，離不開方法和手段。作為對某一建設(shè)工程項目進行全過程的管理，必須有一個責任主體，就是項目經(jīng)理；必須有一個管理模式，就是項目管理；必須有一個管理載體，就是項目經(jīng)理部。2、建設(shè)工程項目管理的定義建設(shè)工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在建設(shè)工程領(lǐng)域的應用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目風險管理和項目采購管理等方面。3、建設(shè)工程項目管理的基本原理建設(shè)工程項目管理的基本手段和方法，也可以說是基本原理，就是目標管理和過程管理。因為項目本身就既是一個目標，又是一個過程，目標和過程是項目這一問題的兩個方面。一是目標管理。首先設(shè)立項目總目標，采用分解結(jié)構(gòu)方法，將總目標層層分解成若干個子目標和可執(zhí)行目標，并將它們落實到項目實施周期的各個階段和各個責任人，并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)，通過一系列的管理活動來保證總目標的實現(xiàn)。對于一個項目，通常是根據(jù)工作范圍、質(zhì)量、成本要求確定項目目標，因為所有的業(yè)主都要求按期完成實施的內(nèi)容，并不超出預算費用，達到委托合同規(guī)定的質(zhì)量標準。二是過程管理。項目管理是一個整體化的動態(tài)過程，項目管理的過程就是造成某種結(jié)果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程——啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾，上述管理的過程在項目管理的所有層次上都發(fā)生。

二、強化建設(shè)工程項目管理的措施

1、明確建設(shè)工程項目管理的主要內(nèi)容針對建設(shè)工程項目的特殊性，項目管理的主要內(nèi)容應概括為“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”（“四控制”即進度、質(zhì)量、成本、安全控制；“三管理”即現(xiàn)場、信息、合同管理；“一協(xié)調(diào)”即組織協(xié)調(diào)）。項目目標控制要以執(zhí)行法律、規(guī)范、制度等作為靈魂，以組織協(xié)調(diào)為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現(xiàn)場管理為保證。2、規(guī)范項目經(jīng)理的定位與管理建設(shè)工程項目經(jīng)理，是負責對建設(shè)工程項目經(jīng)營管理的人，對項目客體實施全方位、全過程的組織管理活動。明確項目經(jīng)理的地位。項目經(jīng)理應是企業(yè)內(nèi)的一種崗位職務(wù)，是由企業(yè)法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權(quán)管理者和責任主體。⑵對項目經(jīng)理的管理。對項目經(jīng)理管理必須實行兩個制度：一是必須是具有相應資質(zhì)證并經(jīng)過注冊的人員，方可以項目經(jīng)理的名義從業(yè)。對這項制度，實際上也是對企業(yè)進入市場在資質(zhì)人格化上提出的具體要求。二是必須實行項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格證書與企業(yè)資質(zhì)證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。在市場競爭中，如果只有企業(yè)資質(zhì)的一般條件，而沒有項目經(jīng)理從業(yè)資格這個必要條件相呼應，企業(yè)的競爭力就會受到局限，對項目經(jīng)理的管理就會失去約束，就不能有效遏制市場的惡性競爭，不能有利于有效提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量。對項目經(jīng)理的要求。第一，對項目經(jīng)理進行項目管理的基本要求：根據(jù)企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍、時間和內(nèi)容進行管理；負責從開工準備到全面竣工驗收階段的項目管理。第二，項目經(jīng)理只宜承擔一個項目的管理。第三，項目經(jīng)理必須取得相應等級的建造師執(zhí)業(yè)資格證書”。第四，項目經(jīng)理應接受企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導，接受企業(yè)管理層、建設(shè)單位和管理部門的檢查與監(jiān)督。3、實行項目經(jīng)理部的組建原則在推進建設(shè)工程項目管理體制改革中，有必要明確一下項目經(jīng)理部的組建原則和管理形式。項目經(jīng)理部的組建原則應是：“精干、高效、優(yōu)化組合、動態(tài)管理”的原則。按照這個原則，項目經(jīng)理部的組建形式應為：實行以矩陣制管理（或事業(yè)部制管理）為主的組織結(jié)構(gòu)形式，并堅持“三個一次性”的科學定位。一是實行矩陣制（或事業(yè)部制）管理為主的組織結(jié)構(gòu)形式。項目經(jīng)理部的組織形式應按照項目的所在地域、規(guī)模、復雜程度組建，項目所在地與單位總部在同一區(qū)域內(nèi)的應實行矩陣制管理。項目遠距單位總部的可實行事業(yè)部制管理，公司可授予項目經(jīng)理較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。二是堅持“三個一次性”的科學定位。所謂“三個一次性”，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本管理中心；項目經(jīng)理是企業(yè)法人的一次性的授權(quán)管理者。四、總論總之，建設(shè)工程項目管理無論是面對建設(shè)市場相對繁榮的今天還是即將萎縮的明天，都有必要順應潮流、未雨綢繆，以先進的理念引導企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保項目管理健康發(fā)展。本文利用動態(tài)工程管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。

作者：胡旭明單位：華鑫置業(yè)集團工程咨詢有限公司