[摘要]：標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認為是改善企業(yè)經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是標桿并不是盲目的樹立的。本文探討了標桿管理的不足及其應用中應該注意的問題。

[關鍵詞]：標桿管理，企業(yè)戰(zhàn)略，標桿

標桿管理（benchmarking）產生于上世紀70年代末80年代初美國企業(yè)"學習日本經驗"的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了"標桿管理浪潮"。據統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，它的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，并且與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認為是改善企業(yè)經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是到底什么是標桿管理呢？

一、標桿管理概念之我見

目前理論界關于標桿管理的概念尚未達成一致的意見，筆者認為我們可以通過以下幾個方面來理解標桿管理。

（一）實行標桿管理必須對自己進行正確的定位

編者按：本文主要從理論概述；標桿管理法對企業(yè)績效改善的意義；標桿管理法的基本框架；標桿管理的實施階段與步驟；其它需要注意的問題進行論述。其中，主要包括：標桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號、標桿管理法的定義、標桿管理法是一種通過不斷的識別、理解(學習與分析)在組織內外所采取的顯著措施、標桿管理法的實質是一種組織的學習過程、標桿管理法的分類、標桿管理法依據管理的側重點不同、建立在一系列的標桿度量指標體系基礎之上的、標桿管理對企業(yè)績效改善作用、標桿管理法的層次、標桿管理法的原則、自我認知階段、目標選定階段、實施階段、實時監(jiān)控與修正階段等，具體請詳見。

【摘要】標桿管理法作為一種在理論上易懂,在執(zhí)行上簡單的企業(yè)管理方法,已經被越來越多的企業(yè)重視與采用。但是,企業(yè)在應用標桿管理法時,往往因其簡單而忽略了其基本原則與基本應用流程,易于走入誤區(qū)。本文從企業(yè)實際應用角度出發(fā),在對標桿管理法作簡要理論回顧的基礎上,對標桿管理法在應用時所應遵循的基本框架、實施步驟進行了系統(tǒng)的歸納與總結。重點闡述了應用標桿管理法提升企業(yè)績效的基本流程與注意事項。

【關鍵詞】標桿管理法;績效牽引;基本框架

標桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號。設立標桿的目的往往是為了找到一個測量基準點,為建筑的測量提供一定的參考標準。標桿管理法是將標桿這一工程學的術語引申到管理領域,作為一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與績效提高的工具,從上世紀80年代以來日益盛行。本文將就標桿管理作為一種企業(yè)績效的牽引工具,對其進行系統(tǒng)的介紹。

1理論概述

1.1標桿管理法的定義:

[摘要]發(fā)電企業(yè)節(jié)能標桿管理就是發(fā)電企業(yè)將其發(fā)電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發(fā)電燃油消耗、發(fā)電水耗等主要節(jié)能指標與標桿企業(yè)的節(jié)能數據進行比較，進而發(fā)現自身存在的差距和不足，并采取相應的節(jié)能措施，以提高發(fā)電企業(yè)節(jié)能效率的過程。節(jié)能標桿管理不僅有助于發(fā)電企業(yè)積極應對節(jié)能發(fā)電調度的挑戰(zhàn)、提高其競爭力，而且對于創(chuàng)建資源節(jié)約型發(fā)電企業(yè)具有十分重要的意義。

[關鍵詞]標桿管理；發(fā)電企業(yè)；節(jié)能

標桿管理(benchmarking)又稱標桿瞄準、對標管理或基準管理，起源于上個世紀70年代末80年代初美國公司學習日本公司的運動中。作為企業(yè)經營管理的重要工具之一，標桿管理以其極強的操作性被中外企業(yè)廣泛采用，IBM公司、施樂公司(Xerox)和摩托羅拉(Motorola)等在其經營管理過程中運用標桿管理并獲得了成功。然而，將標桿管理運用于發(fā)電企業(yè)的節(jié)能項目還是比較新的嘗試。發(fā)電企業(yè)是能源消費大戶，也是國家和地區(qū)節(jié)能的重點企業(yè)。因此，探索發(fā)電企業(yè)的節(jié)能對標活動，對于創(chuàng)建資源節(jié)約型發(fā)電企業(yè)具有十分重要的意義。

一、標桿管理用于發(fā)電企業(yè)節(jié)能的可行性

標桿管理的鼻祖是美國的施樂公司，該公司將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。一般來說，標桿管理是以優(yōu)秀企業(yè)的做法為標桿(benchmark)，加以創(chuàng)造性地改進，并依據優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標相應地設置本企業(yè)的業(yè)績目標，以獲取企業(yè)績效的巨大提高。

施樂公司認為，標桿管理活動可以應用于組織的任何領域之中，組織中運行的一切事務都可以進行標桿管理。事實上，電力企業(yè)廣泛開展的“升級達標”、“創(chuàng)一流”和“同業(yè)對標”等活動就是標桿管理在實踐中的具體應用，只不過這些活動相對忽視了過程管理。對于發(fā)電企業(yè)而言，標桿管理可以用于運行管理、檢修管理、燃料管理、技術管理、設備管理和人力資源管理等方面。發(fā)電企業(yè)節(jié)能標桿管理就是發(fā)電企業(yè)將其發(fā)電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發(fā)電燃油消耗、發(fā)電水耗等主要節(jié)能指標與標桿企業(yè)的節(jié)能數據進行比較，進而發(fā)現自身存在的差距和不足，并采取相應的節(jié)能措施，以提高發(fā)電企業(yè)節(jié)能效率的過程。

目前國家電網公司已建立了省、市和縣級供電企業(yè)創(chuàng)一流同業(yè)對標的指標體系和管理體系，開展了指標比對和指標分析，樹立了各個層面的標桿單位，提煉和挖掘了一批最佳實踐和典型經驗，利用標桿管理，電網企業(yè)持續(xù)提升指標水平和管理水平的框架已經形成。但總的來看，目前標桿管理在電網企業(yè)的實踐和運用還處于逐步摸索之中，在對標的方式方法、對標切入點的選擇、對標全過程控制、對標驅動要素等方面仍然存在著很多困惑和難題，需要大家在不斷的實踐和探索中逐步積累經驗，找出適合行業(yè)特點和本企業(yè)文化建設的思路。

一、解決對標驅動力問題，提高員工自覺、自發(fā)意識

對標的驅動力分內驅力和外驅力兩方面。對標伊始，我們就反復強調，要變“要我對標”為“我要對標”，要提高對標工作的主動性。但實際操作起來，動力不足問題仍然是制約對標開展和影響對標效果的重要因素。究其原因，一是對標能夠給企業(yè)、給團隊、給個人帶來什么，大家看得不夠清晰，電網企業(yè)通過對標大幅度提高組織績效的示范效應還沒有充分體現出來；二是由于對標尚處在摸索階段，到底應該怎樣做，很多東西還停留在理論層面，不知從何處著手；三是對標工作與企業(yè)日常工作結合的還不夠緊密，甚至出現兩張皮，使大家感覺對標是一種額外負擔，游離于日常工作之外，從而產生逆反心理。

解決上述問題，要靠宣傳，靠培訓，靠必要的外力推動，借以解決認識問題和能力問題。這些都屬于外驅動力的范疇。內驅動力可以通過外驅動力逐步強化，效果和作用卻要遠遠大于外驅動力。你說你的，他干他的，形不成共識和共鳴，就不會有內在動力。學習型組織理論講求自動、自發(fā)，而“自發(fā)意識”的獲得，要靠外力推動，還要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的發(fā)生，不失時機地強化員工的“自發(fā)意識”。例如**供電公司在推進標桿變電站建設的過程中，就是以基層單位反思一次人為責任事故為契機，使大家充分認識到開展變電站之間的對標，可以促進變電站全面改進管理，形成“比學趕幫”的良好氛圍，引導員工主動運用對標的理論和方法，改進工作，提高水平。同時，輔之以必要的激勵手段，從而在較短的時間里形成了創(chuàng)建標桿站的良好氛圍，迅速打開了局面。

二、圍繞企業(yè)中心工作，找準切入點，避免眉毛胡子一把抓

標桿管理按照對標的對象不同可以劃分為內部對標和外部對標，按對標的形式和作用不同可以劃分為戰(zhàn)略標桿管理和業(yè)務能力標桿管理，按對標的內容和方式不同可以劃分為結果性對標和過程性對標。在對標類型選擇上，要根據企業(yè)特點和任務要求，確定適合的類型和重點，在某一段時間內，不見得上述類型都要涉及到。由于目前國家電網公司已經有了一個較為完善的對標平臺，幫助我們比較容易地獲得結果性對標的數據和資料，在進行結果性對標的同時，推進過程性對標的開展。我們可以從專項業(yè)務能力對標做起，也可以在一定時間內以內部對標為主，在達到一定提升后再與外部指標對標。在引入標桿管理之初要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，確定戰(zhàn)略合作伙伴，實施與合作方的全方位、全過程標桿學習，如南京供電公司同香港中華電力公司、山東省電力公司同澳大利亞越網公司之間的對標就屬于戰(zhàn)略標桿管理的范疇。尋找國際對標合作伙伴、開展跨行業(yè)對標以及開展戰(zhàn)略性標桿學習是最高層面的標桿管理，特別是對電網企業(yè)，由于自然壟斷性國有企業(yè)的特殊身份，行業(yè)內部在管理上有一定趨同性，決定了行業(yè)內部對標具有一定局限性。而開展跨行業(yè)對標，可以讓電網企業(yè)超越行業(yè)界限審視自身的組織形式、管理架構和業(yè)務流程，可以給電網企業(yè)帶來實質性的改進和提高。如在客戶關系管理上，電網企業(yè)就可以同電信企業(yè)開展業(yè)務流程對標，學習、借鑒其理念、做法和流程，借以改進自身的工作。在標桿管理的推進過程中，**供電公司結合自身特點確定了“內外部對標相結合，以內部對標為重點，內部對標以變電站對標為突破口，以點帶面，促進對標工作全面開展”的工作思路，在工作定位和重點把握上予以明確和統(tǒng)一。為使對標工作得到持續(xù)、系統(tǒng)開展，結合學習型組織建設，組建了變電站規(guī)范化管理、低壓臺區(qū)治理和人力資源開發(fā)三個專業(yè)對標團隊，實施三個非凡績效項目。根據三個項目的特點，選擇不同對標方式和類型。如變電站規(guī)范化管理團隊當前主要以開展公司內部各變電站之間的對標為主，在實現規(guī)范化、標準化管理的基礎上再開展同其他先進單位之間的對標；低壓臺區(qū)治理團隊則選擇牡丹江供電公司作為專業(yè)對標標桿，從組織結構、人員配備、職責劃分、管理流程、評價考核等各方面進行全方位對比，拿出自己的治理方案并付諸實施，臺區(qū)線損管理水平和指標水平均得到一定提高。

標桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號。設立標桿的目的往往是為了找到一個測量基準點,為建筑的測量提供一定的參考標準。標桿管理法是將標桿這一工程學的術語引申到管理領域,作為一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與績效提高的工具,從上世紀80年代以來日益盛行。本文將就標桿管理作為一種企業(yè)績效的牽引工具,對其進行系統(tǒng)的介紹。

1理論概述

1.1標桿管理法的定義:

“標桿管理法是一種通過不斷的識別、理解(學習與分析)在組織內外所采取的顯著措施,以取得成果的過程?！?。[1]它基于這樣一種假設:無論是哪個環(huán)節(jié)(包括采購、生產、銷售與服務等),總有一些組織已達到了世界一流?！皹藯U管理是一種組織通過比較與分析與其它組織的信息,從而建立自己的商業(yè)知識體系,以改善決策質量與績效的管理方法?！盵2]

標桿管理法的實質是一種組織的學習過程,是一種組織的變革過程。它作為人類群體的學習過程除具有個體學習的通性外,還具有系統(tǒng)性、可復制性、遺傳性以及持續(xù)性等一系列特征。

其具體做法是“將組織自身的關鍵績效行為與最強的競爭對手或那些在行業(yè)中領先的,最有名望的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較,分析這些企業(yè)的績效形成原因,在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效指標及績效改進最優(yōu)策略的程序與方法?！盵3]

提要標桿管理，始創(chuàng)于20世紀70年代美國的施樂公司，后經美國生產力和質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。在管理學界，標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理是一個持續(xù)學習最佳工作典范，進而創(chuàng)新內化，提升自我核心競爭力的過程，并推動了企業(yè)向學習型組織轉變。筆者從其內涵、動因分析入手，對現代企業(yè)中標桿管理的實施以及應注意的問題進行了研究探討。

在企業(yè)管理的歷史進程中，人們渴望改進績效而制定工具，并取得實際改進的歷史可以追溯到很早以前。來自工業(yè)史的許多實例可以看做是標桿管理的史前形式。近代標桿管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年廣泛應用于日本企業(yè)的“員工輪換法”。暫時被借調到其他企業(yè)的員工，不僅擴大了視野，取得了除本企業(yè)以外更多的工作實踐技能，還把新經驗新思維帶回了原組織，促進了本企業(yè)的發(fā)展，這可以看做是近代標桿管理的雛形。

多數學者認為，作為現代管理工具正式出現的標桿管理，始創(chuàng)于20世紀70年代美國的施樂公司，后經美國生產力和質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化，得以在全球范圍內進行推廣應用。在西方經濟學界，標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、標桿管理內涵分析

美國生產力與品質中心（APQC）對標桿管理（Benchmarking）定義如下：標桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程。通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊。具體來說，標桿管理就是企業(yè)將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等同行業(yè)內或行業(yè)外的企業(yè)進行比較，借鑒學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿伙伴的一種良性循環(huán)的管理方法。馬修斯說：“一個能將某一領域的知識推廣和應用于其他領域的組織，就是一個雙回路學習的組織”。標桿管理就是一種創(chuàng)造性的學習，使用標桿管理的企業(yè)就是一個雙回路學習型組織。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經營管理實踐，創(chuàng)造屬于自己的最佳工作典范。

借鑒和調整最佳方法以適應自己需要的學習過程是標桿管理的精髓。一個企業(yè)變革管理工具可以提供功能層次上的愿景，以此提高企業(yè)的管理水平。標桿企業(yè)（即實施標桿管理的企業(yè)）通過向標桿伙伴（即被樹為最佳工作典范的企業(yè)）學習，發(fā)現改進的機會，并付諸行動。標桿管理是質量改進計劃的重要組成部分，在企業(yè)的發(fā)展變革中，起著獨特的重要作用。

摘要：概述了標桿的內容：產品標桿管理、過程標桿管理、管理標桿和戰(zhàn)略標桿管理。分析了標桿管理的對于現代企業(yè)的作用與影響，標桿管理的實施步驟以及實施過程中容易出現的問題，原因及解決的方法。

關鍵詞：標桿；標桿管理；現代企業(yè)

一、標桿管理的內容

標桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業(yè)達到優(yōu)秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。標桿管理方法蘊含科學管理規(guī)律的深刻內涵，較好地體現了現代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。根據標桿管理的內容的不同層面將其分為四種類型，分別是產品標桿管理、過程標桿管理、管理標桿管理、戰(zhàn)略標桿管理。

1.1產品標桿管理

這種標桿管理的重點是產品，它首先確定以競爭對手或相關企業(yè)的某種產品作為基準，然后進行分解、測繪、研究，找出自己所不具備的優(yōu)點。產品標桿管理是一種采用最早、應用最廣泛的標桿管理。如前所述，1979年，美國施樂公司就在世界上率先成功地進行了產品標桿管理?？逻_公司的格里?安吉利先生認為好多人都把對產品的標桿管理視為初等生物學，即僅僅是解剖青蛙看看內臟，這是不正確的。他認為產品標桿管理更像考古學，因為要通過文物的挖掘來確定它的文化價值。也就是說，工程師們在對競爭產品觀察、拆裝和研究之后，不僅應該指出產品的設計特點和裝配工藝，還要能以此了解顧客對產品的新需求，以及競爭對手滿足顧客要求的新方法。

一、標桿管理用于發(fā)電企業(yè)節(jié)能的可行性

標桿管理的鼻祖是美國的施樂公司，該公司將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。一般來說，標桿管理是以優(yōu)秀企業(yè)的做法為標桿(benchmark)，加以創(chuàng)造性地改進，并依據優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標相應地設置本企業(yè)的業(yè)績目標，以獲取企業(yè)績效的巨大提高。

施樂公司認為，標桿管理活動可以應用于組織的任何領域之中，組織中運行的一切事務都可以進行標桿管理。事實上，電力企業(yè)廣泛開展的“升級達標”、“創(chuàng)一流”和“同業(yè)對標”等活動就是標桿管理在實踐中的具體應用，只不過這些活動相對忽視了過程管理。對于發(fā)電企業(yè)而言，標桿管理可以用于運行管理、檢修管理、燃料管理、技術管理、設備管理和人力資源管理等方面。發(fā)電企業(yè)節(jié)能標桿管理就是發(fā)電企業(yè)將其發(fā)電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發(fā)電燃油消耗、發(fā)電水耗等主要節(jié)能指標與標桿企業(yè)的節(jié)能數據進行比較，進而發(fā)現自身存在的差距和不足，并采取相應的節(jié)能措施，以提高發(fā)電企業(yè)節(jié)能效率的過程。

基于標桿管理的分類，節(jié)能標桿管理可以分為內部節(jié)能標桿管理、競爭性節(jié)能標桿管理(行業(yè)內)和外部節(jié)能標桿管理(跨行業(yè))等。內部節(jié)能標桿管理是發(fā)電企業(yè)開展節(jié)能對標活動的起點，同時也是進行外部節(jié)能標桿管理的基礎。發(fā)電集團對集團內部處于不同地域發(fā)電企業(yè)開展的節(jié)能對標活動同樣屬于內部標桿管理的范疇。內部節(jié)能標桿管理不涉及保密問題，開展節(jié)能對標活動成本較低并且可以獲得非常詳細的資料。外部節(jié)能標桿管理(跨行業(yè))是指通過借鑒不同行業(yè)的節(jié)能經驗，以提高節(jié)能效率。通過外部節(jié)能標桿管理(跨行業(yè))，發(fā)電企業(yè)可以尋找到全新的節(jié)能方法與實踐。鋼鐵、電力、化工、石油石化等行業(yè)都屬于高能耗行業(yè)，這些行業(yè)內企業(yè)的節(jié)能措施均有許多值得借鑒的地方。

二、發(fā)電企業(yè)開展節(jié)能對標活動的必要性

首先，發(fā)電企業(yè)開展節(jié)能對標活動對于我國國民經濟的可持續(xù)發(fā)展具有極為重要的意義。節(jié)能降耗是我國經濟社會可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要任務之一，國家已把節(jié)能降耗工作放在“十一五”經濟工作中突出的位置上。高能耗企業(yè)能否在節(jié)能工作中有所突破，直接決定了“十一五”規(guī)劃中20%降耗目標的能否實現。電力行業(yè)是一次能源消費大戶，也是國家和地區(qū)節(jié)能減排的重點，其中發(fā)電企業(yè)有巨大的節(jié)能潛力，發(fā)電企業(yè)在降低供電煤耗和降低廠用電率等方面累計可以產生39%的貢獻，因此，采取各種有效措施，提高發(fā)電企業(yè)的節(jié)能水平，對完成國家的節(jié)能減排任務有著重要意義。

【關鍵詞】：成本、策劃

【文章簡述】：本文分析、對比了萬科、金地、中海在規(guī)劃設計環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)、結算環(huán)節(jié)的成本管理制度，并提出了可以供我們借鑒的成本管理思路。

做為一家上市房地產開發(fā)公司，有著專業(yè)的品質，且產品拒絕復制。隨著房地產各項新政的不斷出臺，國家對房地產的不斷打壓。在當前情況下，如何做到在有限的成本下控制項目的建造成本呢。筆者就目前房地產行業(yè)中排名前列的幾家單位，及借鑒萬科、龍湖和中海幾家房產開發(fā)公司的成本管理制度，并依據項目的不同實施階段對三個標桿公司的成本管理制度進行了對比，總結出了可以供我們借鑒的成本管理制度。

一、規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制

1、萬科規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制

總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

摘要《風云決》代表了目前中國原創(chuàng)動畫電影的最高成就，電影中久違的陽剛而真誠的中國式英雄氣質及精良的制作，也為后面的動畫從業(yè)者樹立了一個新的標桿。對于動畫業(yè)者來說，更應從動畫題材的選擇、制作的精良程度、傳統(tǒng)元素巧妙的應用、電影的推廣等方面進行分析和思考。使中國動畫電影工業(yè)能走上自主良性發(fā)展之路，創(chuàng)作出更多的精品力作。

關鍵詞《風云訣》中國動畫中國元素標桿

由第18屆香港金像獎最佳導演林超賢改編馬榮成的著名漫畫《風云》而拍攝的《風云決》，共耗去了20萬張畫稿、3噸畫紙，經內地、香港共400多位工作人員五年傾力打造而成，SMG(上海文廣新聞傳媒集團)和深圳方塊動漫公司為此投入近1000萬美元資金。該片講述了三位英雄少年聶風、步驚云和傲決，面對瘋狂的雄霸，做出了截然不同的人生抉擇。傲決為報世仇不惜一切代價。最終變成殺人魔王：聶風聯(lián)手步驚云擊殺了仇人雄霸后。深陷心魔難以自拔，步驚云九死一生回到世俗社會，悟出平凡人生真諦，超脫江湖恩怨而遠走蓬萊世外桃源。故事呈現一種開放式的結局，為續(xù)集埋下伏筆。

中國動畫片《大鬧天宮》(1961年)、《牧笛》(1963年)、《哪吒鬧?！?1979年)、《三個和尚》(1980年)等，在國際獲多項大獎，被譽為“東方學派”。但遺憾的是自1984年后突然沉寂了。其間雖有《寶蓮燈》、《小兵張嘎》、《閃閃的紅星》、《魔比斯環(huán)》等優(yōu)秀作品，但未形成自己的風格，且均遭票房敗績《風云決》上映三周，票房累計達三千萬元人民幣，創(chuàng)下多年來國產動畫片的票房紀錄。目前，已敲定了在香港、澳門、臺灣、新加坡、馬來西亞、泰國以及越南等地的上映日期，歐美地區(qū)也有片商決定購買版權。此外，影片還入圍了今年的東京國際電影節(jié)，將于9月在日本公映，成為首部登陸日本的中國動畫電影。該片以精妙的二維、三維動畫技巧、酣暢的武打場面，以及有著豐富想像力的電影鏡頭，不愧為近年國產動畫片的上乘之作，也為中國動畫電影的崛起樹立了一個新的標桿。

1影片畫面制作精良

導演善于制造意境，使畫面顯得非常大氣。影片鏡頭質感細膩，畫面精美，背景寬闊宏大、絢麗多姿。通過精湛的動畫技藝，把畫面做得非常逼真?！帮L神腿”、“麒麟臂”等特效畫面，更加突出激烈震撼的武打氛圍。二維制作風格與宮崎駿等日韓著名動畫作品有相通之處。二維和三維的結合既壯觀又不失精細。聶風、步驚云不出一刀一劍，僅用內力與意念，就能令風云陡變，翻江倒海，扣人心弦。無名和傲決在湖心筑島的琴音對決，幾乎讓人忘了這是一部動畫電影。片中火光四射的魔獸火麒麟全身多達3000片的鱗片都是動畫制作人員一片片“貼”上去的。該片無論制作技術還是拍攝，都已達國際先進水平。