導(dǎo)語：如何才能寫好一篇標(biāo)桿班組建設(shè)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

**供電局班組建設(shè)工作一直得到了**供電局黨、政、工、相關(guān)職能部室及基層單位的大力支持。**供電局不但成立了以局長為組長，副局長、總工和工會主席為副組長，相關(guān)職能部室為成員的班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，并將班組建設(shè)辦公室設(shè)在由局工會辦公室，由局工會辦公室負(fù)責(zé)班組建設(shè)的組織、協(xié)調(diào)、檢查、評比、表彰等日常管理工作，而且先后出臺了《**供電局班組建設(shè)實施細則》、《**供電局一流班組考核內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)》、《關(guān)于進一步統(tǒng)一班組記錄的通知》、《**供電局一流班組動態(tài)管理辦法》和《**供電局**年創(chuàng)建標(biāo)桿班組實施方案》等班組建設(shè)文件，規(guī)范了班組建設(shè)的科學(xué)化、規(guī)范化和實用化。

特別是在市公司提出創(chuàng)建標(biāo)桿班組后，**局加大了班組建設(shè)的力度。機關(guān)相關(guān)職能部室、基層單位和局班組建設(shè)辦公室每月都嚴(yán)格按照《**供電局一流班組動態(tài)管理辦法》對基層單位的班組建設(shè)情況進行抽查，并在抽查的過程中對存在的問題及時向班組指出，提出限期整改要求，并將抽查結(jié)果反饋到班組建設(shè)辦公室，由班組建設(shè)辦公室每月初通過OA辦公系統(tǒng)向全局通報上月的班組建設(shè)抽查情況。到目前為止，共抽查班組73次，發(fā)出班組建設(shè)整改通知書3份，通報批評1次，考核1次，召開班組建設(shè)工作會議1次，對標(biāo)桿班組創(chuàng)建對象班組長培訓(xùn)1次。

從抽查的情況來看，主要存在的問題有：班組安全學(xué)習(xí)車間領(lǐng)導(dǎo)及車間安全員審閱不及時；政治學(xué)習(xí)簡單；班組網(wǎng)頁更新不及時；技術(shù)培訓(xùn)(包括技術(shù)問答、技術(shù)考問講解、技術(shù)問答欄等)有做過場、走形式的現(xiàn)象；班務(wù)公開不規(guī)范；

倉庫、材料(領(lǐng)回、使用)管理不規(guī)范；安全教育培訓(xùn)計劃不具體；危險點分析與控制不結(jié)合實際；班前班后會流于形式；班組日?；A(chǔ)工作沒有文字記載：對發(fā)現(xiàn)的問題整改不及時等等。

二、基層班組對標(biāo)桿班組的態(tài)度

(一)當(dāng)我們提出“目前創(chuàng)建標(biāo)桿班組的時機是否成熟？”時，有40%的班組認(rèn)為成熟，他們認(rèn)為：創(chuàng)建標(biāo)桿班組從大的方面來說是創(chuàng)建“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的需要，是現(xiàn)在正在開展的同業(yè)對標(biāo)的需要；從小的方面來說一流班組建設(shè)已經(jīng)搞了兩、三年了，也積累了一定的經(jīng)驗，特別是普通班組與一流班組無論是在班組日常管理，技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、勞動紀(jì)律管理，還是班員工作能力等方面相比還是有很大的差距。有60%的班組認(rèn)為時機不成熟，這部分班組主要來自至今還沒有達到市公司一流班組標(biāo)準(zhǔn)的班組，他們認(rèn)為我們一流班組都還沒有達到，要想達到標(biāo)桿班組標(biāo)準(zhǔn)沒有信心，甚至沒有去想過。

(二)當(dāng)我們提出“你是如何看待創(chuàng)建標(biāo)桿班組的?”問題時，有60%的認(rèn)為創(chuàng)建標(biāo)桿班組無論是提高班組基礎(chǔ)管理水平、提高職工業(yè)務(wù)素質(zhì)、促進職工學(xué)習(xí)積極性，特別是在提高企業(yè)整體水平方面非常有必要；有25%的認(rèn)為我們班要達到標(biāo)桿班組標(biāo)準(zhǔn)起碼還要等5年，現(xiàn)在沒考慮；還有15%的職工認(rèn)為無論是創(chuàng)建一流班組還是標(biāo)桿班組都是做形式走過場，理由是我們現(xiàn)在的生產(chǎn)任務(wù)都完不成，哪里還要時間去完善資料、做記錄、開展工會活動？

(三)當(dāng)我們提出“你認(rèn)為創(chuàng)建標(biāo)桿班組的困難主要有哪些？”時，有5%的認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不重視，反映在領(lǐng)導(dǎo)喊得兇，指導(dǎo)得少；30%的認(rèn)為班組硬件不行，主要反映在辦公環(huán)境差，班組計算機配置低等；有20%的認(rèn)為班組長作用發(fā)揮不好，突出主要反映在班組建設(shè)的日常管理工作中不主動去干，也不主動向班員交待；有45%的認(rèn)為班員配合能力差，主要反映在只管將自己的事情做好，很少過問其他班員的工作做得怎么樣。

(四)當(dāng)我們提出“你認(rèn)為標(biāo)桿班組與一流班組的區(qū)別是什么？”時，有80%的認(rèn)為標(biāo)桿班組比一流班組要求更高，只要按照一流班組的標(biāo)準(zhǔn)去做，至于能否達到時由考評組說了算；有20%的認(rèn)為標(biāo)桿班組不只是要求比一流班組要求高，而是要將班組的管理、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)氛圍等形成一種文化，要讓我們的班員自覺地參與到班組的管理中去，他最關(guān)心的是標(biāo)桿班組到底有哪些具體指標(biāo)？

(五)當(dāng)我們提出“你認(rèn)為在創(chuàng)建標(biāo)桿班組過程中最需要哪些方面的支持？”時，答案很多，但集中體現(xiàn)在需要領(lǐng)導(dǎo)的重視、各相關(guān)職能部室要多到班組進行指導(dǎo)、班組反映的問題要及時解決、班組建設(shè)考核一定要過硬。

(六)當(dāng)我們提出“你認(rèn)為標(biāo)桿班組的指標(biāo)應(yīng)從哪些方面來體現(xiàn)？又如何來進行衡量？”時，這一問題難到了不少的人，很少有人說出具體的，要么是起碼不出安全事故，圓滿完成全年生產(chǎn)任務(wù)，就是班組團結(jié)等等。

(七)當(dāng)我們最后提出“你認(rèn)為‘檢查前累，檢查中憂慮重重，檢查后如負(fù)釋重’是某些班組對一流班組檢查的感想，你是如何想的？”有85%的選擇了贊同，并說非常生動，這是典型的應(yīng)付心理，如果我們把班組建設(shè)工作看成是班組的日常工作，那么絕不會存在這種心理，好像評得上評不上一流班組完全靠的是運氣一樣；有15%的沒有這種感覺，因為他們班組建設(shè)的日常工作做得非常扎實，并夸下?？冢骸半S時可以來檢查，多指導(dǎo)，我們怕的是做得不好！”。

三、對創(chuàng)建標(biāo)桿班組的幾點建議

從對基層班組的調(diào)查中，我們不難發(fā)現(xiàn)，標(biāo)桿班組目前需要解決四個最大的問題，一是目的不明確，二是信心不足，三是無從下手，四是指標(biāo)不明確。筆者認(rèn)為在創(chuàng)建標(biāo)桿班組的過程中我們應(yīng)從以下幾方面來入手：

(一)什么是標(biāo)桿管理?實行標(biāo)桿管理的意義何在?標(biāo)桿管理由英文Benchmarking一詞翻譯而來，也有人譯為基準(zhǔn)管理、參照管理、典范借鑒或定標(biāo)比超等。在整個歷史中，人類已經(jīng)開發(fā)出了一系列制定、維持及改進績效標(biāo)準(zhǔn)的方法和工具?？释倪M績效并取得實際改進的歷史可以追溯到很早以前，來自工業(yè)史的許多實例可以看作是標(biāo)桿管理的史前形式。自從標(biāo)桿管理于1979年在施樂公司正式“誕生”以來，已為許多企業(yè)所接受，并逐漸風(fēng)靡世界。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中90%以上都已經(jīng)建立了較為完善的標(biāo)桿管理體系。標(biāo)桿管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具；是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具。企業(yè)要生存，要獲得競爭優(yōu)勢，就要全面實施標(biāo)桿管理。

在電力企業(yè)班組實行標(biāo)桿管理，不但是創(chuàng)建“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的需要，也是提升我們班組實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要手段。標(biāo)桿班組不是走形式、做過場的體現(xiàn)，而是使班組的日常管理走上正規(guī)化、規(guī)范化和科學(xué)化，達到全面提高生產(chǎn)力的目標(biāo)。

(二)標(biāo)桿班組并不是高不可攀。無論是一流班組建設(shè)，還是標(biāo)桿班組建設(shè)其實就是平時工作的體現(xiàn)。即使不搞一流班組建設(shè)和標(biāo)桿班組建設(shè)，我們的日常工作仍然要做，如安全學(xué)習(xí)、政治學(xué)習(xí)、班組民主管理、班務(wù)公開、技術(shù)培訓(xùn)等等一系列的工作，也許在沒有開展一流班組建設(shè)和標(biāo)桿班組建設(shè)以前，我們沒有用書目文字的東西記錄下來，可是開展了這兩項工作以后，就要求必須要將這些工作用書目的文字材料來記錄、來反映我們的工作，并作為考核一流班組和標(biāo)桿班組的具體依據(jù)。所以標(biāo)桿班組并不是達不到，只是我們把它想象得太神秘罷了。當(dāng)然，反過來，如果懷有應(yīng)付心理或者完成任務(wù)的心理，那么的標(biāo)桿班組建設(shè)就取不到實效，與我們開展標(biāo)桿班組的初衷是相悖的。

(三)要正確引導(dǎo)班組開展標(biāo)桿班組創(chuàng)建。標(biāo)桿班組創(chuàng)建一定要在班組自愿的原則基礎(chǔ)上開展，首先要將那些條件已經(jīng)成熟的進行標(biāo)桿班組驗收，及時命名，起好激勵作用；然后對基本符合條件的，要著力進行重點指導(dǎo)，爭取盡快建成標(biāo)桿班組；對根本不符合條件的，要督促班組經(jīng)常對照《一流班組管理辦法》進行自查、整改，逐步向一流班組靠攏，然后再向標(biāo)桿班組看齊。我們在進行這些工作的時候，要做好以下“六堅持、六杜絕”。

堅持自愿申報的原則，杜絕下任務(wù)、壓指標(biāo)。如不這樣會產(chǎn)生兩種不良影響，一是班組反感，二是班組會認(rèn)為是你要我建的，這樣會對創(chuàng)建質(zhì)量大打折扣。

堅持循序漸進的原則，杜絕一刀切。標(biāo)桿班組本來是成熟一個驗收一個，千萬不要有標(biāo)桿班組越多，就越能證明這個單位的管理能力越好的觀念，如果有這種觀念，那么我們就會犯只講數(shù)量，不講質(zhì)量的大忌，這樣，我們的創(chuàng)建工作就會失去它本來的意義。

堅持正面引導(dǎo)，杜絕一棍子打死。對在班組建設(shè)日常工作中發(fā)現(xiàn)的問題，在肯定取得成績的同時，要正面提出整改措施，不要對存在的問題夸大，也不要說班組這樣也不行，那樣也不行，這樣會對班組的創(chuàng)建工作打消積極性。

堅持深入基層、勤指導(dǎo)、勤督促，杜絕閉門造車、坐陣指揮。無論是從事班組管理的人或部門，都要經(jīng)常深入基層、深入班組，傾聽基層班組的呼聲，了解基層班組的需求，掌握開展動態(tài)，及時了解標(biāo)桿班組建設(shè)過程中存在的問題，摸索班組建設(shè)經(jīng)驗。如果我們整天坐在辦公室，足不出戶，那么只能是睜眼瞎，基層班組會說我們思想嚴(yán)重。

堅持及時總結(jié)，杜絕經(jīng)驗辦事。標(biāo)桿班組建設(shè)工作是一項全新的工作內(nèi)容，無論是標(biāo)桿班組的指標(biāo)分解、標(biāo)桿班組的管理，還是如何與同業(yè)對標(biāo)進行有機的結(jié)合和統(tǒng)一，都需要我們不斷的總結(jié)，總結(jié)哪些指標(biāo)最能體現(xiàn)班組管理的能力，如何開展標(biāo)桿班組更具科學(xué)性和可操作性。千萬不要用在一流班組建設(shè)過程中所取得的自認(rèn)為是經(jīng)驗的經(jīng)驗去指導(dǎo)標(biāo)桿班組工作，這樣就會犯經(jīng)驗主義的錯誤。

堅持常態(tài)管理，杜絕終身制。這對于標(biāo)桿班組建設(shè)走上日常化、科學(xué)化和規(guī)范化具有非常重要的意義，特別是在激勵先進，鞭策后進方面具有積極意義。

(四)建立科學(xué)的，符合班組實際的標(biāo)桿班組考核指標(biāo)體系，這是創(chuàng)建標(biāo)桿班組的核心。在建立考核指標(biāo)體系的過程中我們要遵循以下原則。

一是堅持多調(diào)研、多傾聽的原則。多調(diào)研就是要在眾多的班組中發(fā)現(xiàn)共性指標(biāo)，在同一專業(yè)中找出該專業(yè)的共同指標(biāo)。多傾聽，就是在找出這些指標(biāo)的同時要傾聽一線班組的意見，看這些指標(biāo)是否可行，如不行，又如何加以修正等等。

二是堅持可操作性的原則。在制訂指標(biāo)體系時要杜絕模棱兩可的指標(biāo)出現(xiàn)，如在制訂安全考核指標(biāo)時說要每周開展一次安全學(xué)習(xí)，又不對安全學(xué)習(xí)做任何的要求，這樣又如何取得班組安全活動的實效呢?

三是堅持區(qū)別對待的原則。也就是說同一指標(biāo)對于不同的專業(yè)也許就有不同的要求，如安全運行天數(shù)要求調(diào)度運行達到3000天，那么對于檢修專業(yè)的變電檢修班組也許就是1500天，而對于同樣屬于檢修的繼電保護班組也許就是1000天或800天等等，因為在制訂指標(biāo)的時候要考慮他的工作性質(zhì)，因為工作性質(zhì)往往會決定發(fā)生事故的可能性大小。

篇2

關(guān)鍵詞：班組建設(shè)；精益化生產(chǎn)；企業(yè)管理

中圖分類號：F273 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0146-02

目前中國許多制造企業(yè)都沒有進行精益化生產(chǎn)，或是正在向精益化生產(chǎn)過渡。在這些企業(yè)中還或多或少的存在著需要改進和提高的方面，目前這些企業(yè)還遵循過去的管理方式來進行組織和管理，在生產(chǎn)現(xiàn)場管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、員工的培養(yǎng)和企業(yè)工作流程優(yōu)化等方面，特別是班組建設(shè)管理都存在著許多需要改進和提高的方面，精益生產(chǎn)就是改善和提高中國制造企業(yè)的在這些方面的現(xiàn)狀。

1 班組建設(shè)管理的重要性

班組是為了共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在同一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。班組也是制造型企業(yè)各管理層戰(zhàn)略目標(biāo)和重大決策的最終執(zhí)行單元。一個班組的好與壞直接影響企業(yè)規(guī)章制度及戰(zhàn)略決策的執(zhí)行情況，以及各種閉環(huán)管理各種末端信息搜集與反饋的真實與可靠性。某種程度來講，班組建設(shè)管理的好壞是公司成敗的重要原因之一。

2 現(xiàn)狀分析

車體車間在班組建設(shè)工作推進過程中對照目標(biāo)存在的主要問題。比如，生產(chǎn)流尚未成熟，班組組織構(gòu)架不穩(wěn)定，分層管控機制和標(biāo)準(zhǔn)未建立，管理職能要素系統(tǒng)聯(lián)動性不強，班組長、一線員工技能水平參差不齊，部分員工職業(yè)素養(yǎng)有待提升、生產(chǎn)效率低下，質(zhì)量意識不強，成本控制不到位，安全意識淡薄等。班組尚未建立管理目標(biāo)，車間員工激勵機制不健全，例如沒有建立班組評比制度等等，無法最大化調(diào)動員工積極性。工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)處于起步階段，班組制度建設(shè)還未形成體系等等。

3 工作目標(biāo)

全面推進精益生產(chǎn)，穩(wěn)步推進不銹鋼車體生產(chǎn)線，按照工藝需求配置4個班組，按照工序配備班組成員，建立健全車間、班組兩級班組管理制度、組織架構(gòu)和管控機制，規(guī)范班組員工行為規(guī)范，開展崗位培訓(xùn)、班組民主管理及員工激勵活動，穩(wěn)步持續(xù)提升班組建設(shè)水平。由于推行精益化班組建設(shè)管理過程中會遇到許多不確定因素或困難，使得在全公司一下子全面變得十分困難。這些困難如果沒有得到很好處理或改善，所帶來的負(fù)面影響會阻礙精益化班組建設(shè)管理工作的開展。所以采取公司內(nèi)的一個車間，車間中的一個班組進行試點實驗，以點帶面，將好的成果向車間及公司推廣。第一階段，全面開展車體車間班組管理工作，第二階段，車體車間底架班達到中國北車班組建設(shè)驗收三級標(biāo)準(zhǔn)，第三階段，車體車間達到三級標(biāo)準(zhǔn)，第四階段，車體車間開始常態(tài)化運轉(zhuǎn)，全面完成公司下達的各項管理指標(biāo)。

4 實施計劃

全面推進精益生產(chǎn)，打造標(biāo)桿班組：以精益化班組打造為主線，按照精益管理理念要求，制訂《車體車間班組建設(shè)管理辦法》，精益班組園地覆蓋率達到100%，在底架班為標(biāo)準(zhǔn)，建立1個標(biāo)桿班組，起到示范作用。

設(shè)定基層管理者的晉升通道與考核評定方法（晉升方法與能力要求、培訓(xùn)內(nèi)容）對基層管理者進行考核指標(biāo)的設(shè)定試運行使用。

設(shè)立班組園地，進行班組園地的建設(shè)的目的。主要是兩個：（1）使員工在休息的時間內(nèi)有自己可以專門休息的空間；（2）在班組園地設(shè)立管理板，展現(xiàn)該班組的實際工作狀況與過程，便于管理。第二個目的當(dāng)中包含的管理板內(nèi)容通常包括五大任務(wù)的內(nèi)容，即：人員、安全、生產(chǎn)、品質(zhì)、成本，并添加些文化宣傳資料和通告揭示。

建立并穩(wěn)固組織機構(gòu)，穩(wěn)定班組配置：全面突破班前會半軍事化管理、班組園地管理、管理記錄等方面的薄弱環(huán)節(jié)，夯實班組的各項基礎(chǔ)管理工作，強化班前會半軍事化管理，全面實現(xiàn)班組達標(biāo)。

建立健全班組管理制度：建立健全包括班組管理手冊、班組工藝技術(shù)文件、安全操作規(guī)程、過程控制及檢驗記錄、班組管理記錄本等內(nèi)容的班組制度體系，形成班組制度化管理。

整合相關(guān)要素大員，形成聯(lián)動班組建設(shè)機制。以班組目標(biāo)管理為核心和載體，整合生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、培訓(xùn)等職能要素，建立并完善管理要素聯(lián)動建設(shè)班組機制，形成合力建設(shè)。

加強相關(guān)培訓(xùn)，提升班組建設(shè)水平：加強車體車間內(nèi)各班組間橫向互動，通過與底架班班組管理的經(jīng)驗學(xué)習(xí)和交流，開闊其它班班組建設(shè)工作思路，提升整體水平。

對班組長和相關(guān)人員進行精益管理知識相關(guān)培訓(xùn)。

實現(xiàn)精益班組建設(shè)管理，最基本的一條就是解決企業(yè)執(zhí)行力問題，提高工廠生產(chǎn)效率的道路。使企業(yè)生產(chǎn)和管理活動中的執(zhí)行力不足信息反饋不真實等情況得以解決。時至今日，隨著制造和管理技術(shù)的不斷提高，精益班組建設(shè)管理在制造企業(yè)逐步推廣和采用。精益生產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為制造企業(yè)創(chuàng)造了前所未有的效益，發(fā)揮了巨大的能量，不僅使企業(yè)提高了核心競爭力，還使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)了有利地位。

參考文獻

[1] 劉非.“學(xué)習(xí)型組織”在冶金企業(yè)班組管理中的應(yīng)用[J].河北冶金，2010，（6）.

[2] 陳儒群，侯婷.讓精益化滲透到工作的每個環(huán)節(jié)[N].國家電網(wǎng)報，2008-5-6（5）.

[3] 丁迎東，吳麗萍，王友朋.班組管理與5S管理的結(jié)合之道[J].中國質(zhì)量，2009，（2）.

篇3

一、以人為本夯實基礎(chǔ)持續(xù)改進車間整體工作質(zhì)量

一是“兩個競賽活動”成效顯著。車間以持續(xù)開展“三個一”、“安全互查”、“結(jié)對子”、“月總結(jié)月評比”等活動為依托，注重抓落實抓細節(jié)，注重構(gòu)筑交流交臺，注重規(guī)范體系運行，全面提升了班組建設(shè)水平，促進了安全生產(chǎn)工作。在廠部“兩個勞動競賽”的總結(jié)評比中取得了第一名的好成績。

二是工藝流程進一步優(yōu)化。某某系統(tǒng)的成功投用、某某系統(tǒng)的全面優(yōu)化和某某系統(tǒng)流程的梳理等一系列工作的實施，使得工藝流程進一步簡化，員工操作更加方便，各項技術(shù)指標(biāo)圓滿完成，現(xiàn)場環(huán)境大為改觀。

三是隊伍建設(shè)扎實有效。車間在不斷完善各項激勵制度的基礎(chǔ)上，持續(xù)開展青年指標(biāo)擂臺賽，優(yōu)秀員工、安全之星評比等活動，不斷挖潛員工活力，凝聚員工士氣。此外，還建立了白班人員的周學(xué)習(xí)制度，建立了職能人員工作日志制度等措施，有效促進了整體隊伍素質(zhì)的穩(wěn)步提升。

回顧剛剛過去的年，我們?nèi)〉昧孙@著成績。但成績只能屬于過去，邁入年的門檻，我們要在提煉總結(jié)的基礎(chǔ)上，汲取年度在安全生產(chǎn)、班組建設(shè)、流程優(yōu)化等方面一些好的經(jīng)驗和做法，不斷改進目前我們工作中的薄弱環(huán)節(jié)，不斷攻克我們工作中將會出現(xiàn)的新問題、新難點。

年，車間將在認(rèn)真貫徹落實廠部一屆四次職代會精神的基礎(chǔ)上，堅持以人為本的管理理念，不斷夯實基礎(chǔ)管理、有效規(guī)范運行、持續(xù)改進各項工作。具體從以下幾方面做起：

一、深化“無傷害班組”創(chuàng)建活動，切實做到安全生產(chǎn)。企業(yè)運行的基礎(chǔ)和前提是安全生產(chǎn)，一切工作都要以是否確保員工的身體健康和生命安全為出發(fā)點。我們要牢固樹立“安全工作只有起點，沒有終點”的安全理念，以“歸零”的心態(tài)，不折不扣做好安全工作。車間將以“落實hse體系的有效運行”為主線，以“無傷害班組”創(chuàng)建活動為載體，以提高安全活動質(zhì)量為切入點，來認(rèn)真執(zhí)行安全制度，落實安全行為，確保安全生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。

首先要將杜絕習(xí)慣性違章，實現(xiàn)作業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)化作為一項持久的工作來做。要求各工序、班組在深入學(xué)習(xí)體系標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和安全檢查表的基礎(chǔ)上，運用工序日檢、班組自檢和崗位互查等有效形式，監(jiān)督、指導(dǎo)安全行為的規(guī)范和各項制度的落實；要求各班組將兩年來制訂的動作標(biāo)準(zhǔn)，反復(fù)學(xué)習(xí)、吸收和消化，并在工作實踐中規(guī)范運用，從源頭上杜絕違章，實現(xiàn)安全生產(chǎn)。

第二要將安全培訓(xùn)與安全活動有機地結(jié)合，切實達到提高員工安全意識和安全技能的效應(yīng)。要求各班組的安全活動的主題要緊緊圍繞《崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《安全檢查表》、《事故案例匯編》和《非正常狀態(tài)下應(yīng)急預(yù)案》的內(nèi)容進行學(xué)習(xí)，要注重實際效果，做到學(xué)以致用，真正地使員工的安全技能夠滿足目前生產(chǎn)改進和企業(yè)發(fā)展的需要。其次要求各班組利用安全活動，開展全員性的危險辨識，結(jié)合崗位存在的危險點源的動態(tài)性等特點，提高員工隱患辨識能力，營造主動發(fā)現(xiàn)隱患、主動治理隱患、主動消除隱患的全員參與安全工作的良好氛圍。此外，車間將根據(jù)不同季節(jié)的安全工作特點，開展有針對性的教育活動，認(rèn)真落實好電氣春檢、夏季四防、冬季五防和階段性的壓產(chǎn)檢修等安全工作。

三是持續(xù)做好現(xiàn)場治理工作，不斷改善和優(yōu)化現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。今年我們將利用脫硅機系統(tǒng)改造的機會，對串聯(lián)泵廠房、反應(yīng)泵廠房進行重新規(guī)劃布局，針對熱水泵、熱水槽、加熱器比較分散的一系列弊端進行有效地改進；要求各工序結(jié)合“標(biāo)桿崗位”的創(chuàng)建活動，對各崗位現(xiàn)存在的深層次隱患進一步進行挖掘和治理以創(chuàng)建“標(biāo)桿工序”、“標(biāo)桿車間”為目標(biāo)，不斷優(yōu)化作業(yè)現(xiàn)場，為員工打造安全文明舒心的操作空間。

此外，各工序、班組全力配合脫硅系統(tǒng)的改造改進工作，監(jiān)督做好施工單位的安全施工；要加大對勞務(wù)用工和外用工的管理力度，繼續(xù)落實好師傅的傳、幫、帶工作用和主操連帶考核責(zé)任制度。

二、發(fā)揮科技創(chuàng)新優(yōu)勢，攻克消除生產(chǎn)瓶頸，改進生產(chǎn)組織。伴隨某某項目的開工建設(shè)和投用運行，我們車間將會成為氧化鋁生產(chǎn)系統(tǒng)新的瓶頸制約點，各系統(tǒng)都將面臨新的難點和壓力，針對已經(jīng)存在的和即將出現(xiàn)的難點問題，我們?nèi)w員工應(yīng)該上下擰成一股繩，積極為車間出點子想辦法，充分利用科技創(chuàng)新的優(yōu)勢，共同攻克生產(chǎn)瓶頸，實現(xiàn)生產(chǎn)能力的全面提高。為此，我們要著重做好以下幾方面的工作：

是進一步優(yōu)化技術(shù)指標(biāo)，促進生命共同體的建設(shè)。氧化鋁生產(chǎn)連續(xù)性的特點，決定了我們必須樹立大生產(chǎn)的意識，樹立與兄弟車間相互協(xié)作的良好意識，站在生產(chǎn)全局的高度看待問題、分析問題和處理問題。為此我們?nèi)w員工要做好協(xié)調(diào)服從，要精細作業(yè)，合理調(diào)控各項指標(biāo)，合理安排硅渣外排，密切配合料漿配制工作，做好生命共同體的建設(shè)。

二是針對難點問題，實施技術(shù)攻關(guān)。首先要對泵浦、管網(wǎng)的泄漏問題作為今年的一個重點攻關(guān)項目，各工序、班組要快速拿出攻關(guān)方案，實現(xiàn)真正意義的“無泄漏車間”目標(biāo)。其次要針對如何進一步挖掘機組的潛能，如何延長某大型設(shè)備的使用周期等難點問題展開攻關(guān)，這些工作都需要全體員工的大力支持，共同為優(yōu)化車間的各項工作獻策獻力。

三是持續(xù)改進設(shè)備工況。設(shè)備的良好運行是生產(chǎn)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，我們要把提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率作為開拓創(chuàng)新工作的一個良好支點。今年車間將對某某等設(shè)備實施改進改造，對某設(shè)備進行改造合并，同時要配合做好等槽類的大修工作。

三、不斷完善各項機制，提升班組建設(shè)管理水平。通過兩年來班組建設(shè)工作開展的持續(xù)深入，班組在企業(yè)整體管理中的地位越來越突出，作用也越來越大，車間在認(rèn)真總結(jié)以往班組建設(shè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將充分運用員工的智慧，不斷完善各項機制，將班建工作提升到一個新的高度。

民主管理的良好運作是做好班建工作的基礎(chǔ)。各班組要充分利用民主生活會，加強班組員工間的相互溝通交流；要敢于和善于開展批評與自我批評，在班組營造一個敢講話、愿講話、講真話的娘良好氛圍。

其次各班組要針對自身存在的薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合車間去年四季度組織的自主管理培訓(xùn)知識，分析討論擬訂出本年度的自主活動攻關(guān)課題，并按照pdca循環(huán)工作法有計劃、有步驟地開展活動，以此提高班組員工分析問題和解決問題的能力，提升班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

三是優(yōu)化管理網(wǎng)絡(luò)，強化工序職能。車間今年對績效考核方案進行了更為科學(xué)、系統(tǒng)的完善和修訂，著重強化了工序、班組的管理職能。要求兩個工序和兩個檢修班組，要從制度的完善上約束規(guī)范班組的各項管理工作，針對生產(chǎn)模式改變、設(shè)備的匹配等工作，積極做好相互間的協(xié)作和溝通，形成一個共同進步、相互共勉，良性競爭的運行機制。

四、堅持以人為本，持續(xù)改進隊伍建設(shè)工作。從總部到分公司，從分公司到廠部和車間，都十分重視員工隊伍的建設(shè)工作。兩年來，車間做了大量的探索和嘗試，先后通過建立學(xué)習(xí)制度、推行崗位動態(tài)管理機制等，培養(yǎng)全體員工善于學(xué)習(xí)、樂于學(xué)習(xí)，主動提高自身素質(zhì)的良好習(xí)慣。今年，車間將一如既往地積極地采取多種形式和措施為大家創(chuàng)建相應(yīng)的學(xué)習(xí)平臺，支持并鼓勵大家立足本職，自學(xué)成才。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是堅持落實清理檢修班組的周學(xué)習(xí)制度，對清理檢修班組定期進行測試，要求測試成績納入班組績效考核。

二是根據(jù)生產(chǎn)模式的相應(yīng)變化，有針對地組織員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)。例如脫硅系統(tǒng)投用前的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、渣漿泵高壓變頻系統(tǒng)操作與檢修的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，確保每一名員工的業(yè)務(wù)知識和技能都能滿足企業(yè)發(fā)展變化的需要。

三是進一步完善合理化建議制度，為員工提供有效渠道參與車間管理，將員工智慧融入到車間管理工作中，并體現(xiàn)員工的個人價值。

四是積極開展勞動競賽和技術(shù)比武等多種形式，有效促進員工自主學(xué)習(xí)的良好熱情。

五是充分利用各種喜聞樂見的活動形式，比如組織知識競賽、演講比賽等活動，做到寓孝于樂，增強員工學(xué)習(xí)興趣。

六是將黨員形象工程、先進性教育和隊伍建設(shè)工作有機地結(jié)合起來，繼續(xù)開展黨員掛鉤指標(biāo)、黨員示范崗等活動，發(fā)揮好黨支部在車間整體工作中的導(dǎo)向和護航作用。

篇4

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；內(nèi)涵式班組；精益化管理

中圖分類號：F24

文獻標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.042

1 引言

班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最前沿，是一切工作的落腳點和具體實踐者，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、員工的自我價值都需要班組來實現(xiàn)。內(nèi)涵式班組建設(shè)不僅有助于提升員工的綜合素質(zhì)，更有助于培養(yǎng)和諧氛圍，強化執(zhí)行力建設(shè)，形成和諧的企業(yè)文化，培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)技術(shù)強、工作能力優(yōu)的班組長，更好地帶動班組進步，保障公司各項工作順利進行，各項指令有效落實。

國家電網(wǎng)推進的“三集五大”體系建設(shè)等管理變革，推進精益管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以全面提高發(fā)展的質(zhì)量和效率。國網(wǎng)吉林省電力有限公司印發(fā)了《國網(wǎng)吉林省電力有限公司班組建設(shè)提升方案》，全力推進班組生產(chǎn)安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和創(chuàng)新發(fā)展。在此背景下，國網(wǎng)德惠市供電有限公司（以下簡稱德惠市供電公司）自2014年開始，大力開展以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式活動，出實招、辦實事、求實效，逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式，深度激發(fā)全員創(chuàng)新創(chuàng)造動力，取得了可喜的效果。本文系統(tǒng)介紹這一管理模式及其實施過程，以期能對其他供電企業(yè)班組建設(shè)提供有益的借鑒。

2 “內(nèi)涵式班組”的涵義

“內(nèi)涵式班組”是指班組的組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理、成員思想積極向上、業(yè)務(wù)技術(shù)熟練、能夠最大限度發(fā)揮每個班組成員能力的和諧團隊。內(nèi)涵式班組體現(xiàn)在兩個方面：一是班組實現(xiàn)“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”，工作效率高；二是員工職業(yè)素養(yǎng)好、業(yè)務(wù)技能強、工作作風(fēng)實，有蓬勃朝氣。打造“內(nèi)涵式班組”旨在優(yōu)化班組建設(shè)信息化水平，提高班組綜合管理水平，增強班組成員素質(zhì)，培養(yǎng)職業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強、團結(jié)互助、積極向上的優(yōu)秀團隊。

3 以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式

精益化管理模式是指將精益化管理理論貫穿于企業(yè)活動的方方面面，在企業(yè)日?；顒又惺炀殤?yīng)用精益思想、工具與技術(shù)制定相應(yīng)的管理措施，促進企業(yè)系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。

德惠市供電公司在班組管理中存在重“目標(biāo)”輕“全員達識”、重“結(jié)果”輕“過程管理”、重“個人”輕“集體力量”等管理問題，班組成員主觀能動性不足、班組團隊協(xié)作能力較差，致使作業(yè)效率低下，成本增加。為此，公司依托“人本主義、消除浪費、永不滿足”為核心的精益思想體系，在總結(jié)國內(nèi)外企業(yè)精益化管理和班組建設(shè)的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，運用6S現(xiàn)場管理、目標(biāo)管理和IE工業(yè)工程等精益化管理工具，研究分析了公司班組建設(shè)存在的主要問題，突出“‘五位一體’機制、同業(yè)對標(biāo)、績效考核”的三個融合，建立了以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式，如圖1所示。

精益化管理的重點在于抓好“明方向、定規(guī)則、重過程、補短板、嚴(yán)考核”五個關(guān)鍵。明方向即要確定班組“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化”和員工職業(yè)素養(yǎng)的建設(shè)目標(biāo)；定規(guī)則即建立一套指標(biāo)體系，制定班組綜合考評、“兩書一月歷”、“班組大講堂”活動實施方案；重過程即通過常態(tài)化管理、周匯報協(xié)調(diào)、月總結(jié)分析、重點工作督辦機制等管理機制確保工作過程精細控制；補短板即堅持短板思維，動態(tài)查找班組建設(shè)中問題短板，分析問題成因，編制“問題庫”和“措施庫”，依據(jù)此“兩庫”清單下達整改任務(wù)書；嚴(yán)考核即班組考核突出“高、嚴(yán)、細、實、快”。

精益化管理緊緊圍繞班組建設(shè)內(nèi)涵――“精益化管理、內(nèi)涵式發(fā)展”開展班組建設(shè)工作，旨在達到“指標(biāo)精優(yōu)、管理精益”的班組建設(shè)精益化管理目標(biāo)，推動公司持續(xù)科學(xué)快速向“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。

4 特色做法

4.1 加強班組基礎(chǔ)建設(shè)

4.1.1 加強班組“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化”建設(shè)

理清班組組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，簡化班組管理資料，梳理執(zhí)行班組通用標(biāo)準(zhǔn)及制度，強化ERP、PMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)、班組建設(shè)等“七大五小”系統(tǒng)應(yīng)用，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所班組一體化平臺、即時通訊企業(yè)微門戶平臺等也在公司及供電所日常辦公中得到重點應(yīng)用，有效實現(xiàn)了班組管理考核的信息化、時時化。

4.1.2 采用6S管理加強班組文明建設(shè)

按照《國網(wǎng)吉林省電力有限公司班組建設(shè)提升方案》的有關(guān)要求，結(jié)合本單位實際，借助精益管理理論中的6S管理方法，開展了“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”守則活動，為班組成員創(chuàng)造一個良好的工作、學(xué)習(xí)環(huán)境。

4.2 實施“兩書一月歷”管理模式

“兩書一月歷”模式中的“兩書”分別指的是《目標(biāo)責(zé)任書》和《工作指導(dǎo)書》，“一月歷”指的是《工作月歷》。《目標(biāo)責(zé)任書》是對上年度同業(yè)對標(biāo)結(jié)果及關(guān)鍵指標(biāo)完成情況進行分析評估、反復(fù)研討，結(jié)合公司發(fā)展方向及實際情況，分析確定的本年度各類指標(biāo)提升目標(biāo)、措施?！豆ぷ髦笇?dǎo)書》是依據(jù)“目標(biāo)責(zé)任書”制定工作提升措施，按措施流程確定主體部門和協(xié)同部門責(zé)任?！豆ぷ髟職v》分解工作指導(dǎo)書，做到目標(biāo)任務(wù)清晰、工作流程標(biāo)準(zhǔn)明確，專業(yè)崗位和協(xié)同部門職責(zé)具體。

在實施“兩書一月歷”管理模式前，公司首先建立了一套指標(biāo)體系，專業(yè)工作組收集并梳理圍繞國家電網(wǎng)公司縣供電企業(yè)綜合評價指標(biāo)、省供電公司同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、績效指標(biāo)以及影響公司發(fā)展的突出問題指標(biāo)，統(tǒng)籌分析、分類合并，形成的一套科學(xué)的，易于管理的，真實準(zhǔn)確的指標(biāo)體系。根據(jù)指標(biāo)完成情況查找問題，“兩書一月歷”是為本年度的工作及需解決的問題編制計劃，其實施需要自上而下、自下而上達成共識，任務(wù)責(zé)任落實到位、職責(zé)流程清晰明確、標(biāo)準(zhǔn)制度依據(jù)合理，用指標(biāo)、目標(biāo)凝聚共識、積聚力量、匯聚資源。

4.3 推行工作管理項目制

工作管理項目制體現(xiàn)目標(biāo)管理和閉環(huán)管理的基本思想，工作流程主要包括落實項目經(jīng)理人，明確項目管理職責(zé)；制定項目計劃，明確工作目標(biāo)、工作任務(wù)、時間節(jié)點；有效進行項目跟蹤，實施看板管理和質(zhì)量管控；對項目結(jié)果進行考核評價，實施獎懲。

公司指定項目經(jīng)理人作為牽頭人落實項目運行，成立項目團隊并明確成員的管理職責(zé)，依據(jù)公司對項目應(yīng)達到的特定要求，制定明確的控制目標(biāo)和合理的項目計劃，對項目實施工作進行的各項活動做出周密安排，借助項目進度看板對項目進行動態(tài)跟蹤并協(xié)調(diào)解決項目實施過程中的各項問題，最后針對項目完成情況進行考核驗收，實現(xiàn)持續(xù)改進與提高。公司推行工作管理項目制，對于重點專項工作實行“項目化管理”，現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于異損臺區(qū)治理、抄表率管理、電網(wǎng)精準(zhǔn)投資和“兩抓一帶”班組幫扶等活動，公司引入項目管理的理論和方法應(yīng)用于工作管理中，發(fā)揮其整合資源的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)系統(tǒng)1+1>2的效果。

4.4 建立班組管理“協(xié)同機制”

班組管理“協(xié)同機制”包括“抓兩頭、帶中間”和“3+1”聯(lián)合互助模式等班組間的協(xié)同互助活動。

“抓兩頭、帶中間”活動內(nèi)容為推動優(yōu)秀供電所向更高目標(biāo)邁進、落后供電所徹底脫貧，帶動中間供電所跨越提升。重點工作組織實施精準(zhǔn)幫扶、專業(yè)幫扶和結(jié)對幫扶工作，變“輸血”為“造血”，提高自我管控、發(fā)展能力，落后班組徹底“脫貧”。精準(zhǔn)幫扶是指專業(yè)部門梳理各供電所需幫助解決的管理短板和問題，組織開展工作指導(dǎo)和問題處理；專業(yè)幫扶是指專業(yè)部門梳理和查找落后供電所的管理短板和弱勢指標(biāo)，確定項目經(jīng)理和整改措施，實施幫扶；結(jié)對幫扶是指按照供電所綜合考核結(jié)果，確定排名后三名供電所為幫扶對象，組織標(biāo)桿供電所對其實施“1對1”結(jié)對幫扶。

“3+1”聯(lián)合互助模式是為了進一步縮短停電時間提出的舉措，該模式是以相鄰的4個供電所為一個聯(lián)合作業(yè)小組，如一個小組中某供電所發(fā)生較大型電網(wǎng)事故或檢修任務(wù)較多，小組內(nèi)其他3個單位協(xié)助其進行搶修和檢修工作。

4.5 開展“班組大講堂”活動

“班組大講堂”活動以班組為單位，以“培訓(xùn)質(zhì)量提升”為主體，堅持“短、實、小”培訓(xùn)宗旨，以安全警示、技術(shù)問答、現(xiàn)場講解等形式，形成“人人爭做講師、個個爭當(dāng)專家”的濃厚氛圍。公司編制《“班組大講堂”活動實施方案》，成立活動領(lǐng)導(dǎo)小組，從領(lǐng)導(dǎo)層、組織層、管理層到執(zhí)行層，層級清楚，職責(zé)明晰，引入了新穎、實用的培訓(xùn)方式，開展技術(shù)培訓(xùn)“大講堂”、事故分析“大講堂”、“名師培養(yǎng)”工程、經(jīng)營分析“大講堂”、“聯(lián)合互助式”學(xué)習(xí)、“送知識進班組”等活動，提升了一線員工的崗位勝任力。

4.6 建立績效考核管理體系

公司建立以指標(biāo)體系為主線、目標(biāo)體系為要求，監(jiān)控、考核和分析改進為手段的績效考核管理體系，采用KPI法確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，績效考核管理模式如圖2所示。公司采取不扣分只查找問題的方法開展班組預(yù)考核，變定期性考核為“指標(biāo)完成+日常評價+現(xiàn)場考核”相結(jié)合常態(tài)化管理，并借助整改“回頭看”復(fù)核整改落實情況。

公司推行基層業(yè)績指標(biāo)與機關(guān)崗位績效，個人成績與班組團隊績效掛鉤，采用不同工作崗位不同考核方式的“目標(biāo)任務(wù)制、工作積分制、指標(biāo)責(zé)任制”三制考核和優(yōu)績優(yōu)先、優(yōu)績優(yōu)酬激勵機制，對機關(guān)管理崗、基層班組長和班組兩人及以下從事同種工作的采用“目標(biāo)任務(wù)制”考核，對兩人以上從事同種工作的采用“工作積分制”考核，對農(nóng)電工采用“指標(biāo)責(zé)任制”考核?！皟?yōu)績優(yōu)先”機制規(guī)定在各種評先選優(yōu)中，涉及部門或班組評選，只允許A、B類班組參選，涉及個人評選，只允許A、B類員工參選?！皟?yōu)績優(yōu)酬”機制規(guī)定對部門或班組績效獎金實行“打包分配”法，由部門或班組按員工績效科學(xué)分配，通過“雙優(yōu)”激勵，獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用充分發(fā)揮。

5 實施效果

在推進班組建設(shè)過程中，公司始終牢牢把握求真務(wù)實這一價值取向，精益化思想從始至終貫穿全過程，出實招、辦實事、求實效，深度激發(fā)班組全員創(chuàng)新創(chuàng)造動力，取得了核心業(yè)務(wù)明顯提升、員工素質(zhì)顯著提高、企業(yè)效益明顯增加的可喜效果。

2015年，公司全年配變燒損同比減少12臺次，線路跳閘同比下降126條次，累計少停電945小時，多供電量650.06萬千瓦時。在2016年一季度省公司供電所綜合對標(biāo)中，公司共21家供電所參與同業(yè)對標(biāo)。其中公司有11家供電所處于A類，有8家并列A類第一名；有10家供電所處于B類，有7家并列B類第一名，無C、D、E段供電所。

參考文獻

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[4]Sanjay Bhasin.Performance of Lean in large organizations[J].Journal of Manufacturing Systems，2012，（31）：349 357.

篇5

檢查中，檢查人員吃住在前線，白天檢查，晚上匯總。機關(guān)車隊千方百計確保車輛，辦公室妥善解決了檢查人員的食宿問題，后勤保障有力，特此對兩個單位提出表揚。期間有三天是頂風(fēng)冒雨、踏著泥濘進行，車輛進不去的地方，就走著檢查，沒有因天氣而耽誤進度，特此對全體檢查人員提出表揚。檢查人員嚴(yán)格遵循《崗檢方案》，認(rèn)真執(zhí)行計劃安排，采用現(xiàn)場檢查、現(xiàn)場打分的方式，依據(jù)檢查細則，并有現(xiàn)場簽字確認(rèn)，做到了公平、公正、公開。

檢查結(jié)束后，各部門做了認(rèn)真的總結(jié)，對檢查的基本情況做了評價，對好的做法、主要問題、重點檢查的項目做了描述，對改進基礎(chǔ)管理工作提出了建議，明確提出了下一步工作設(shè)想。機關(guān)各部門檢查態(tài)度端正、考核嚴(yán)格，這里特別對安全科、裝備站、財務(wù)科在檢查中表現(xiàn)出來的嚴(yán)細作風(fēng)提出表揚。

檢查表明，基層單位十分重視基層基礎(chǔ)管理工作，公司和廠的各項管理要求得到很好的貫徹和落實，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)完成得積極主動，員工隊伍精神狀態(tài)良好，能夠緊緊圍繞基層建設(shè)實施細則和方案開展各項工作，充分發(fā)揮了基層基礎(chǔ)工作在生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用。

下面，將二季度檢查整體情況和下步基層建設(shè)工作思路，向各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們進行匯報。

一、二季度檢查整體情況

（一）好的方面

各站隊嚴(yán)格執(zhí)行公司和采氣廠各項管理規(guī)定基礎(chǔ)，結(jié)合自身實際多渠道開展活動，通過管理創(chuàng)新提高基層建設(shè)管理水平。

1、狠抓基礎(chǔ)管理，領(lǐng)導(dǎo)班子對基層建設(shè)的重視程度普遍提高

基層班子高度重視基層基礎(chǔ)工作，處處以身作則。在安全管理中，各單位普遍做到安全教育到位，安全監(jiān)督考核真實具體，員工對《hse管理原則》和《六條禁令》的掌握有所加強。機關(guān)車隊、撈油隊均能定期開展車輛專項檢查，油氣處理站、采油測試隊、長嶺采氣隊的安全風(fēng)險識別工作做的很好，切合實際。

采油二隊圍繞原油產(chǎn)量采取各項有效措施，精細管理到每口井，奪取原油超產(chǎn)主動權(quán)，5月份超產(chǎn)原油46噸，6月份超產(chǎn)原油154噸，目前日產(chǎn)水平保持在110噸以上運行。

各單位普遍重視現(xiàn)場規(guī)格化建設(shè)，積極開展環(huán)保治理活動，加強對作業(yè)現(xiàn)場的監(jiān)督管理，清潔生產(chǎn)工作逐步改善，設(shè)備清潔，井場規(guī)范，標(biāo)識齊全醒目，閥門保養(yǎng)到位。

培訓(xùn)工作水平有較大的提高，組織嚴(yán)密、制度健全、計劃合理。采油二隊培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)項目設(shè)置詳細，實用性強；采油測試隊培訓(xùn)總結(jié)詳實具體，并能對問題進行剖析和采取有效整改措施。培訓(xùn)形式多樣，采油一隊采取多媒體教學(xué)，形象直觀易于接受，效果良好；采油四隊建立實操訓(xùn)練場，促進特殊工種員工操作水平的提高。 “三級”培訓(xùn)上，長嶺采氣隊、油氣處理站教案內(nèi)容涉及面廣，實用性強，學(xué)習(xí)內(nèi)容與實際生產(chǎn)相符。萬寶采氣隊為每個員工設(shè)立培訓(xùn)檔案，培訓(xùn)情況一目了然。長嶺采氣隊在培訓(xùn)過程中采取重獎重罰的措施，極大促進和調(diào)動了的員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)的積極性，學(xué)習(xí)型班組建設(shè)情較一季度有很大進步。

各隊均能按照要求及時、工整填寫各種資料。長嶺采氣隊報表填寫非常工整，報表填寫較為規(guī)范。

測試隊建立了問題井測調(diào)試的檔案，提高了測試資料的準(zhǔn)確性；水嘴活動周期和層間輪注井的調(diào)試執(zhí)行較好；新井跟蹤測試和老井方案落實及時到位；有效注水合格率達到85.7%，連續(xù)三年保持公司考核指標(biāo)85%以上，行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯。

萬寶采氣隊隊干部全程跟蹤氣井各項工藝措施，確保工作質(zhì)量、措施效果及現(xiàn)場安全。

長嶺采氣隊各項工作嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，工作推進有條不紊。

維修隊每月召開一次考核會議制度，研究全月考核情況，分析解決存在問題，同時部署下一步工作重點，在把握關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、實施細節(jié)考核上更規(guī)范、更有效。

治安防范工作整體情況良好。采油一隊定期對員工進行治安工作審查，掌握員工狀況，及時把不適合的人員從重點崗位上調(diào)整下去，二季度調(diào)整1人，避免發(fā)生治安事件。長嶺采氣隊突出重點要害部位的管理，主動與施工單位聯(lián)系，簽定治安責(zé)任書，把外來施工人員逐一登記，進行治安教育，規(guī)定出入行走路線和施工區(qū)域，做到了嚴(yán)格管理。

2、采取有效措施，員工隊伍綜合素質(zhì)顯著增強

各單位對基層建設(shè)重要性和“六好”站隊、“五型班組”創(chuàng)建活動的認(rèn)識大為提高，從領(lǐng)導(dǎo)到員工普遍提高了加強基層基礎(chǔ)建設(shè)的認(rèn)知程度和積極性，各單位的《基層建設(shè)實施方案》詳實具體，“保示范、爭標(biāo)桿”的目標(biāo)明確、措施具體、考核清晰，六好共建、五型同創(chuàng)的氛圍逐步形成。

以學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀為核心的黨的建設(shè)和班子建設(shè)在各單位扎實開展，支部活動開展合理有序，充分利用黨員崗位承諾和立功競賽活動，突出發(fā)揮黨員的先鋒模范作用，用龍頭建設(shè)帶動整體發(fā)展，精神面貌煥然一新。

采油二隊、采油測試隊和采油一隊的“六好站隊”、“五型班組”建設(shè)方案深入人心，員工熟知基層建設(shè)的基本概念和應(yīng)知應(yīng)會，對崗位職責(zé)、操作規(guī)程和基層建設(shè)實施細則掌握透徹。油氣處理站積極探索“五型班組”創(chuàng)建的新途徑，從實施方案、單臺設(shè)備運行消耗、崗位創(chuàng)新等13個方面為每個班組建立了“五型班組”建設(shè)檔案，做法值得推廣。采油測試隊全體員工以爭創(chuàng)公司“標(biāo)桿站隊”為目標(biāo)，已打造第一測試隊為己任，努力創(chuàng)建和諧氛圍，加強現(xiàn)場管理和崗位練兵，通過員工提素和規(guī)范管理，隊伍建設(shè)扎實推進。

長嶺采氣隊結(jié)合天然氣生產(chǎn)實際制定的突發(fā)事故應(yīng)急預(yù)案，針對性強，容易操作，通過不定期開展應(yīng)急演練，員工應(yīng)急處置能力和快速反應(yīng)能力得到極大提高，從根本上保證了天然氣生產(chǎn)安全。

各站隊崗位員工能立足本崗實際，工作積極主動，熟知本崗工藝流程，工藝參數(shù)控制合理，對提出的問題對答如流。

各站隊資料員能熟練掌握資料錄取標(biāo)準(zhǔn)，并按照標(biāo)準(zhǔn)進行資料錄取。采油二隊24#資料員標(biāo)準(zhǔn)掌握非常清楚，資料錄取規(guī)范。

各站隊員工的安全操作技能明顯提高。萬寶采氣隊從隊干部到普通員工都能講解典型案例，來警醒與指導(dǎo)生產(chǎn)實踐。

（二）存在問題

各單位在整體水平上升的同時，由于傳統(tǒng)觀念的束縛、規(guī)章制度的粗放和體系建設(shè)的不健全，導(dǎo)致一些共性問題依然存在，制約了基層建設(shè)的快速整體推進，主要體現(xiàn)在：

1、工作標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

機關(guān)職能部門對公司“六好站隊”和“五型班組”的檢查細則還沒有結(jié)合采氣廠實際最終修訂完善，這是目前急需解決的最大的標(biāo)準(zhǔn)化問題，直接導(dǎo)致個別部門，在這次班組檢查中沒有從嚴(yán)從細，打分分差較小，好差區(qū)別不明顯。

設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄和技術(shù)檔案還有填寫不齊全和不標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。個別抽油機清潔不徹底，輕微滲漏的還有50臺左右。電機維護保養(yǎng)較差。電機接線盒損壞和抽油機底座懸空現(xiàn)象還有存在。

在處理異常井測調(diào)試方面，采油隊和測試隊配合上還需進一步加強。

部分單位日報填寫不規(guī)范，不寫仿宋字，日期不填寫，本崗資料放在其它崗，崗位流程圖沒有及時更新，不能與現(xiàn)場保持一致。各崗位普遍沒有建立閥門、設(shè)備維護保養(yǎng)清檢記錄等。

一些員工連廠報警電話都不知道，員工對本崗位的相關(guān)法制常識了解甚少。

培訓(xùn)設(shè)施缺乏是整體現(xiàn)象，造成培訓(xùn)方法單一，制約員工多樣化培訓(xùn)工作的開展。廠內(nèi)兼職教師的自身素質(zhì)與授課能力有待進一步提高。

采油四隊、雙坨子采氣隊班組現(xiàn)場檢查表流于形式，不能起到檢查的作用，現(xiàn)場問題不能充分體現(xiàn)。

班組對上級文件精神及會議精神落實不好，如“十防”工作安排，采油一隊部分員工掌握不清楚。

還有部分抽油機剎車、配電箱、電纜等不夠規(guī)范，

2、工作效率較低

報表臺帳還存在勾抹、填錯、漏填、不及時、不對扣的情況，如油氣處理站化驗崗生產(chǎn)日報內(nèi)生產(chǎn)記事存在填寫不詳、撈油隊撈油周期與計劃不對扣。

節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計分析太籠統(tǒng)，不具體，沒有實用性。各單位對節(jié)水工作重視不夠，表現(xiàn)在水表不齊全，用水量單憑估算。

物資交舊的意識和積極性需要提高。

個別站隊未簽訂保密協(xié)議，衛(wèi)生存在一些死角，所有站隊建立的保密組織職責(zé)分工不明確，文件丟失問題嚴(yán)重。

單元資產(chǎn)核算工作的主要不足是季度分析需要認(rèn)真對待、細心剖析、科學(xué)分解、全面總結(jié)，不能停留在對費用金額的分析上，這項工作急需得到基層隊領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。

采油隊的跑冒滴漏情況仍然存在，泥漿無害化治理現(xiàn)場問題較為突出。

公傷事故較同期有所增加，反映出管理存在薄弱環(huán)節(jié)。

二、基層建設(shè)下步重點工作

針對我廠基層基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀，下一步要集中精力，以創(chuàng)建“六好站隊”和“五型班組”活動為核心，夯實基礎(chǔ)管理，建立健全體制，突出重點工作，完善標(biāo)準(zhǔn)體系，實現(xiàn)我廠基層建設(shè)工作整體快速推進的目標(biāo)。

1、深刻領(lǐng)會公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于基層建設(shè)的講話精神

按照公司領(lǐng)導(dǎo)的部署和要求，下一步我廠的基層建設(shè)工作首先要從加強領(lǐng)導(dǎo)、提高認(rèn)識入手，狠抓機關(guān)部門和基層領(lǐng)導(dǎo)對基層建設(shè)的認(rèn)識和重視程度，對意識模糊、敏感度差的進行培訓(xùn)和談話，并組織學(xué)習(xí)進行提高。二是強化專業(yè)部門的督導(dǎo)與管理職能。機關(guān)各部門要把夯實基層基礎(chǔ)管理工作當(dāng)成頭等大事，重點思考，經(jīng)常性深入基層，切實發(fā)揮專業(yè)科室的服務(wù)、指導(dǎo)作用。三是繼續(xù)修訂、完善已有的各項規(guī)章制度和崗位職責(zé)，尤其是六好站隊和五型班組檢查考核細則，減輕基層站隊負(fù)擔(dān)，規(guī)范各項工作流程和操作規(guī)程，使檢查和考核更多地用來指導(dǎo)員工和服務(wù)員工。四是持續(xù)規(guī)范專業(yè)管理工作，各專業(yè)要繼續(xù)深入基層積極開展調(diào)研、指導(dǎo)，以班組建設(shè)為重點，落實專業(yè)管理內(nèi)容，明確專業(yè)管理要求、統(tǒng)一專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，狠抓資料打假活動，保證基層基礎(chǔ)資料的真實、準(zhǔn)確，切實提高基層站隊管理水平。五是各站隊要大力開展富有本單位生產(chǎn)和生活特色的基層文化建設(shè)活動，要立足實際、多動腦筋，通過各種活動鼓舞員工工作士氣，豐富員工業(yè)余生活。

2、嚴(yán)格落實我廠基層建設(shè)實施方案

《松原采氣廠2012年基層建設(shè)實施方案》目標(biāo)明確，指導(dǎo)清晰，措施具體，考核全面，但從目前各部門、各單位方案的落實情況來看，一些部門和單位在工作上還存在著很大偏差。有的單位落實工作敷衍了事，很多有效的措施和手段根本沒有實施；個別單位方案沒有進行層層傳遞，班組和員工不清楚如何開展工作、更談不上深入開展各項創(chuàng)建活動，一套很好的方案被束之高閣。下步工作中，各單位要深入認(rèn)真學(xué)習(xí)方案，強化方案的執(zhí)行力度，層層分解方案目標(biāo)、層層落實方案內(nèi)容，確保基層建設(shè)工作按照總體規(guī)劃正點運行。在三季度崗檢中，對于沒有得到有效落實的方案，將視為假資料處理，按照公司領(lǐng)導(dǎo)的講話要求，“資料打假”活動一定在“真功實效”上下功夫，絕不搞姑息遷就，出現(xiàn)假資料的“六好”站隊首先在廠內(nèi)摘牌。個別部門的服務(wù)基層和指導(dǎo)基層作用不力，在五型班組和六好站隊創(chuàng)建上熱情不高，方法欠缺，思想疲軟，行動遲緩，嚴(yán)重影響機關(guān)形象，影響我廠基層建設(shè)水平的快速提升。對這樣的部門，如果在今后工作中沒有較大的改變、不投入更多的精力，基層建設(shè)委員會將予以嚴(yán)肅的考核。

3、保質(zhì)保量，加快典型示范區(qū)建設(shè)

以六好站隊和五型班組創(chuàng)建達標(biāo)為基礎(chǔ)，著力完善13個類別的典型示范站隊（涉及站隊8個）、48個類別的典型示范班組（涉及班組40個）的創(chuàng)建工作，突出專業(yè)化管理，突出自身特色，將創(chuàng)建工作做細做精。同時，按照公司要求突出抓好廠、站隊、班組三級“企業(yè)文化示范區(qū)”創(chuàng)建工作。各部門各單位要嚴(yán)格按照《基層建設(shè)實施方案》中的時間安排和標(biāo)準(zhǔn)要求，保質(zhì)保量地完成。要從制定標(biāo)準(zhǔn)、量化內(nèi)容、重點指導(dǎo)逐步入手，腳踏實地開展好創(chuàng)建工作。在培育過程中，要注重挖掘那些能夠充分展示專業(yè)特點和隊伍整體形象的典型，著力選樹基礎(chǔ)工作扎實、典型作法突出、工作成效顯著、管理經(jīng)驗值得推廣的站隊、班組。要關(guān)心愛護典型，堅持不懈地加強指導(dǎo)和幫助，使典型不斷有新提高，必要時在政策上對典型的站隊、班組給予傾斜。9月末將組織召開典型示范區(qū)建設(shè)經(jīng)驗交流會，由建設(shè)部門和先進單位做經(jīng)驗介紹。通過交流學(xué)習(xí)，檢驗示范區(qū)建設(shè)成果，發(fā)揮典型拉動作用，促進基層站隊、班組和現(xiàn)場管理水平同步提高。

篇6

這次會議之所以只要求骨干參加，就是說，骨干在沖刺階段承擔(dān)著重要的“沖鋒陷陣、率先垂范、攻城掠地”的職責(zé)。古往今來，大凡在戰(zhàn)斗中能夠取勝的軍隊，無不是靠各級“長官”身先士卒，高喊“跟我上”的口號而贏得的，從來就沒有勝利是靠士兵們自發(fā)的努力取得的。干工作同樣如此，班組長、供電所長、部門負(fù)責(zé)人沒有清晰的思路，拿不出具體可行的措施，不帶頭沖、帶頭干、帶頭拼，工作任務(wù)同樣是完不成的。所以，在這年終各項工作任務(wù)沖刺的緊要關(guān)頭，骨干首先必須豁出去，切實發(fā)揮好示范作用。

從目前全局2010年各項目標(biāo)任務(wù)的落實和完成情況看，有喜有憂，喜憂參半。

“喜”的一面是：到目前為止，全局安全生產(chǎn)形勢比較穩(wěn)定，沒有發(fā)生“一票否決”的事故和問題，沒有被上級查處的嚴(yán)重違章作業(yè)現(xiàn)場；生產(chǎn)管理得到進一步規(guī)范，周例會在統(tǒng)籌全局生產(chǎn)活動中的主導(dǎo)作用逐漸顯現(xiàn)。“大生產(chǎn)、大安全”的理念逐漸深入；農(nóng)電員工觀念有所改變，農(nóng)電隊伍建設(shè)力度加大；多經(jīng)在內(nèi)外壓力越來越大的形勢下，保持了去年以來平穩(wěn)發(fā)展的水平；班組現(xiàn)場培訓(xùn)競賽在市局比賽中取得了團體第二的較好成績。

“憂”的一面是：一是營銷農(nóng)電指標(biāo)比較落后。完成了計劃進度的指標(biāo)不占優(yōu)，有些指標(biāo)處于落后水平。特別是電費回收率、線損率兩大指標(biāo)；營銷專業(yè)工作發(fā)展不平衡，在高損線路臺區(qū)降損、業(yè)擴時限達標(biāo)、裝表接電規(guī)范化等方面，差距較大；農(nóng)電營銷存在線損、均價方面的問題，農(nóng)電績效管理推行遠不夠深入。二是電網(wǎng)建設(shè)工作滯后。農(nóng)網(wǎng)建設(shè)與改造歷史欠賬太多，尚未擺脫落后挨打的局面。三是隊伍建設(shè)上的懶散、松散現(xiàn)象依然存在。有些員工求知欲望不強，主動學(xué)習(xí)的氛圍不濃；有些員工精神狀態(tài)疲沓，自我要求不嚴(yán)格；有些員工缺乏進取之心，工作的責(zé)任心和敬業(yè)精神較差；有些員工得過且過的混世度日思想嚴(yán)重，包括個別骨干亦是如此，“四會”能力缺乏（四會：會想、會講、會寫、會干），不想事、不謀事、成不了事，甚至還壞事，根本無法起到骨干的作用，體現(xiàn)不出骨干的價值。特別是還有個別黨員員工，根本沒有發(fā)揮出黨員的先鋒模范作用，甚至比非黨員的表現(xiàn)還要差。四是績效管理存在不足。對待績效考核的態(tài)度不夠端正，績效管理激勵、約束、鞭策作用沒有有效發(fā)揮出來，在實施考評中仍存在“吃照顧、搞平衡、輪流坐莊、和稀泥”的做法。五是班組建設(shè)標(biāo)桿單位創(chuàng)建氛圍欠濃工作欠實。掛點班組的部門負(fù)責(zé)人并沒有正確履職，督導(dǎo)不力，身體力行不夠；班組長沒有切實負(fù)責(zé)，思路不闊，辦法不多，落實不夠，特色不明顯。有的班組將班組活動當(dāng)成額外負(fù)擔(dān)，“作”的成分多，應(yīng)付檢查的思想嚴(yán)重，不少工作流于形式。

今年有效工作日不到50天。要全面完成和超額完成年度目標(biāo)任務(wù)，時間緊迫，壓力較大，難度不小。但是只要我們戮力同心，真抓實干，以“爭當(dāng)?shù)谝?、爭?dāng)縣局排頭兵”的氣魄去抓落實，2010年各項目標(biāo)任務(wù)是一定可以完成和超額完成的，當(dāng)然也是必須完成的。上周市局召開了教育培訓(xùn)座談會、四季度工作會。對今年后段的工作提出了具體和明確的要求，特別是對2011年全員培訓(xùn)工作尤其是作風(fēng)建設(shè)、現(xiàn)場培訓(xùn)工作進行了動員和初步的部署。在三位局領(lǐng)導(dǎo)針對性對沖刺工作進行布置的基礎(chǔ)上，我結(jié)合上級要求，再從務(wù)虛的角度強調(diào)這么幾點，主要是從思想上進行動員，簡單概括為“兩個始終、三個突出、三個切實”：

一要始終充滿必勝的信心。辦法總比困難多?？陀^地分析，同比2009年，今年我局同期的工作總體情況好于往年，當(dāng)前工作壓力雖大，但并不會比去年更大；困難雖多，但并不會比去年更多；指標(biāo)雖重，但并不會比去年更重。2009年我們班子是中途搭建，處于一個磨合期，但去年我局的工作并不差，主要指標(biāo)都達到了上級的要求，有些工作還取得了歷史最好的成績。比如省市兩級認(rèn)定的“無違章作業(yè)現(xiàn)場”個數(shù)遙居全市第一；單位季度績效考核總得分居縣局第一；農(nóng)電管理幾近實現(xiàn)“滿堂紅”；年度電費余額為近些年最少，等等。因此，我們對完成今年的各項工作必須也應(yīng)該始終充滿必勝的信心。信心是力量之源，是戰(zhàn)勝困難的根本。信心比黃金更寶貴。沒有信心，信心不足，那就會自亂陣腳，一事無成。全局員工特別是骨干，要堅定必勝的信心，牢牢抓住剩下的時間，做到思想更集中、工作更集中、精力更集中，全力以赴謀求2010年全面工作的新勝利。

二要始終瞄準(zhǔn)排頭兵的目標(biāo)?！盃幃?dāng)?shù)谝?、爭?dāng)縣局排頭兵”是市局對我局工作寄予的厚望，是明確的要求。爭當(dāng)縣局排頭兵，凸現(xiàn)了國家電網(wǎng)“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的豐富內(nèi)涵，是一個不斷進取、不斷奮斗、不斷超越、追求卓越的過程。我們應(yīng)深刻地認(rèn)識到，爭當(dāng)縣局排頭兵，既是一個追求的目標(biāo)，更應(yīng)是抓好各項工作的動力源泉。前段時間我們分三個層面進行了討論座談，不少班組、部門、供電所談得比較好，認(rèn)識比較高，問題分析比較透徹，措施也提得具體。希望我們各位骨干不要做說話的巨人、行動的矮子，而是要千方百計將這些措施落到實處。各部門和班組都必須將各自的工作定位在排頭兵的高度，自我要求要更嚴(yán)一些，目標(biāo)定位要更高一些。唯有這樣，我們才能化壓力為動力，才能置于死地而后生。

三要突出“安全第一”的地位。安全是“1”，其余工作均為“1”之后的“0”。我們說安全第一，就是一切工作都得以確保安全為前提，安全得不到保證，其他工作再好也都會化為烏有。根據(jù)市局第40次周例會的要求，12月份要封網(wǎng)運行，原則上不得安排生產(chǎn)作業(yè)。生產(chǎn)部門要提前謀劃、統(tǒng)籌安排最后這段時間的生產(chǎn)工作。實際工作中要繼續(xù)推進嚴(yán)抓嚴(yán)抓，打好安全生產(chǎn)保衛(wèi)戰(zhàn)，確?！叭齻€不發(fā)生”。要切實加強設(shè)備運行維護，尤其是輸電線路的運行維護，突出施工作業(yè)全過程的安全管控，每一個施工作業(yè)都必須做好事前的各項準(zhǔn)備，包括現(xiàn)場查勘的細致到位、票卡的擬制、施工器械和安全工器具及材料的準(zhǔn)備、人員力量的分配、現(xiàn)場作業(yè)的“五定”等等。凡有一個環(huán)節(jié)不到位，有疑問，放不了心的，寧可取消作業(yè)，也要確保安全。在這里還要再次強調(diào)必須生產(chǎn)周例會在全局生產(chǎn)活動中的統(tǒng)籌和主導(dǎo)作用，確保周例會安排的生產(chǎn)作業(yè)得到有效落實。四要突出重點攻關(guān)的指標(biāo)。從全局情況看，我們要凝神聚氣，舉全局之力，打一場經(jīng)營指標(biāo)的攻堅戰(zhàn)。我這里強調(diào)的重點攻關(guān)指標(biāo)包括：營銷指標(biāo)、農(nóng)電指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)（同業(yè)對標(biāo)）、電網(wǎng)建設(shè)的指標(biāo)。營銷與農(nóng)電主要是電費回收率、線損率、售電均價等三個重點指標(biāo)，這兩個部門和相關(guān)班組、供電所必須有切實可行的攻堅方案和解決措施，要將指標(biāo)分解到班組（供電所）、責(zé)任要落實到人，要學(xué)會算細賬。生產(chǎn)方面主要是供電可靠率、電壓合格率、線路跳閘率以及電網(wǎng)運行指標(biāo)。這些指標(biāo)體現(xiàn)的是生產(chǎn)管理水平的問題，全局生產(chǎn)活動“一盤棋”既是基于安全第一提出，同時也是基于確保這些指標(biāo)優(yōu)秀。電網(wǎng)建設(shè)要根據(jù)新的要求，明確每一個人的職責(zé)和任務(wù)，強化內(nèi)部考核，規(guī)范管理流程，落實項目責(zé)任制，務(wù)必擺脫工作滯后的局面。

五要突出黨風(fēng)廉政建設(shè)。黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制是市局考核我局的“三項責(zé)任制”之一，出不得半點問題。從我局的情況看，重點的崗位是與客戶直接打交道的崗位，重點的人員是直接從事經(jīng)營工作的人員，重點的部門主要是經(jīng)營有關(guān)的部門。從最近組織開展的“小金庫”清理整治情況看，雖然我們沒有明顯的大的問題，但也發(fā)現(xiàn)了一些制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，管理欠規(guī)范的問題，特別是農(nóng)電，由于始終存在體制不順的因素，規(guī)范管理還需要進一步抓實。我們一定要落實好各級關(guān)于加強黨風(fēng)廉政建設(shè)的要求，加強黨員干部黨性、黨風(fēng)、黨紀(jì)教育，加強對重點崗位、人員、部門的教育和監(jiān)督，組織學(xué)習(xí)貫徹《廉政準(zhǔn)則》，強化廉潔從業(yè)教育，營造風(fēng)清氣正環(huán)境，著力培育廣大黨員干部清正廉潔的價值理念，在全局營造“干事、干凈”的廉潔文化氛圍，進一步筑牢廣大干部員工拒腐防變的思想防線。各級骨干要帶頭做到清正廉潔，并以自己的言行影響每一個員工。同時，要進一步加強行業(yè)作風(fēng)建設(shè)。臨近年終，地方政府即將組織進行優(yōu)化經(jīng)濟環(huán)境工作的測評，我們要以服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展的實際行動，為榮譽而戰(zhàn)。

六要切實抓好隊伍建設(shè)。站在企業(yè)科學(xué)發(fā)展的高度看，最大的問題還是“人”的問題。這一年多來，我們在抓隊伍建設(shè)上下了不少功夫，做了不少工作，但實事求是地講，我們的隊伍并沒有發(fā)生根本性的徹底的改變。我們隊伍現(xiàn)在最缺乏的是什么？我看最缺乏的是精氣神。我們隊伍里最多的是什么？我看最多的是“兩蛙型”員工（井底之蛙、溫水里的青蛙）。認(rèn)真審視我們我們澧縣電力局這個團隊，雖然我們組隊參加市局系統(tǒng)準(zhǔn)軍事化操練得到了第一名，但實事求是地講，我們這個團隊的氣質(zhì)還不是朝氣蓬勃、孜孜求學(xué)、激情四射。誠然我們有不少員工對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，也有相當(dāng)?shù)姆瞰I精神，但不可否認(rèn)也有不少人還是在混日子，并且講索取多，談奉獻少，只要是多安排點工作或多做了點工作，不是講價錢，就是稱勞累。說句實話，隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”管理的深入，各級對基層縣局的要求越來越高，工作量也在不斷增加，但我們要看到，我局對員工的要求并不比其他兄弟單位更高，我局的定員遠多于其他兄弟縣局，我局的工作總量并不是遙居縣局之首，我局安排的一線員工并不比兄弟局少，但我局的勞動報酬并不低，我局執(zhí)行勞動政策比較到位，真正做得多干得好的員工，并不是沒有用榮譽和金錢來認(rèn)可。為什么就有那么一些員工甚至是骨干，總是要談待遇講價錢呢？以我的觀察，真正叫苦喊累談價錢的，并不是年紀(jì)大的老員工，大多是較年輕的員工，也不是學(xué)歷相對較高的大中專學(xué)生員工，大多是沒有什么學(xué)歷職稱的員工。這從一個側(cè)面反映了我們在員工思想道德教育上的嚴(yán)重缺失，對員工的敬業(yè)愛崗、忠誠企業(yè)的思想政治教育遠遠不夠。因此，我們必須堅持思想道德教育和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)并重、堅持嚴(yán)抓嚴(yán)管和績效考核并舉、堅持骨干隊伍和員工隊伍并抓。要真正落實員工政治學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)制度，要提前謀劃2011年員工隊伍作風(fēng)建設(shè)和班組現(xiàn)場培訓(xùn)工作，要在2011年全面推行的全員業(yè)務(wù)考試中，納入國家電網(wǎng)企業(yè)文化、職業(yè)道德建設(shè)方面的內(nèi)容。要以2011年推行能效工資改革為抓手，完善月度和年度績效考核辦法，進一步拉大員工收入分配差距。要以骨干年度評價為基礎(chǔ)，實施末位淘汰制度。

七要切實推進班組建設(shè)。班組建設(shè)的關(guān)鍵在班長。從目前我局班組建設(shè)的情況分析，班組建設(shè)屬于低水平、低層次的階段，大多停留在完善資料、補充資料的應(yīng)付檢查階段，與班組建設(shè)的本義還存在相悖的地方。對負(fù)責(zé)的班組長而言，班組建設(shè)的擔(dān)子更多的是壓在班長自己的肩上，并沒有成為全體班員的共同行為。班組建設(shè)沒有融于班組的日常工作抓落實，為班組建設(shè)而作文章的多。創(chuàng)建班組建設(shè)標(biāo)桿單位是我們今年的主要奮斗目標(biāo)之一。不流點汗不出點血不下點苦功夫是毫無希望的。雖然上周市局組織了驗收檢查，但這項工作并不能因之停止，要看到我們還存在不少軟肋和缺陷，要成為省公司標(biāo)桿單位還有許多實在的工作需要抓落實。因此，一是掛點班組的局領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人要正確履職，敦促和指導(dǎo)掛點班組繼續(xù)抓好班組建設(shè)；二是班組長必須將班組建設(shè)各項工作融于班組的日常管理之中，調(diào)動和發(fā)揮每一個人的積極性和主觀能動性，要開展針對性的整改完善，通過班組建設(shè)提高班組管理水平，進而提高全局的管理水平。

篇7

加強基層建設(shè)，全面提升基層管理水平

深化“三基”工作建設(shè)，不僅是管理處加強內(nèi)部管理、夯實基礎(chǔ)、提高員工技能，實現(xiàn)安全生產(chǎn)、增收創(chuàng)效、降本減費的最基本要求，更是抓住機遇應(yīng)對挑戰(zhàn)、提升企業(yè)核心競爭力、促進可持續(xù)有效發(fā)展的迫切需要，更是油田通信持續(xù)有效和諧發(fā)展的根基。人們常說“基礎(chǔ)不牢、地動山搖”。

承經(jīng)講過：“之所以艱難奮戰(zhàn)而不潰散，“ 支部建在連上 ”是一個重要原因”。

因此基層建設(shè)工作要抓好四個點：

1、黨支部建設(shè)——核心點

2、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)——關(guān)鍵點

3、班組建設(shè)——著力點

4、員工隊伍建設(shè)——落腳點

一是黨支部建設(shè)--核心點：主要圍繞發(fā)揮黨支部堡壘作用，落實一個目標(biāo)、抓好四個建設(shè)；一個目標(biāo)就是黨支部建設(shè)目標(biāo)；四個建設(shè)就是抓好支部思想建設(shè)、支部組織建設(shè)、支部作風(fēng)建設(shè)、支部能力建設(shè)。

二是領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)——關(guān)鍵點：領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)是基層事業(yè)發(fā)展的首要條件；因此領(lǐng)導(dǎo)班子要發(fā)揮五個作用，集體智慧、科學(xué)決策的作用；優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的作用；后繼有人、持續(xù)穩(wěn)定的作用；取長補短、共同發(fā)展的作用；統(tǒng)一意志、統(tǒng)一準(zhǔn)則的作用。打造政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好的“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子。

三是班組建設(shè)——著力點：主要是實現(xiàn)5+6卓越班組建設(shè)管理；建立一支技能型、創(chuàng)新型、管理型、和諧型、效益型班組隊伍；班組現(xiàn)場達到目視化、傻瓜化、規(guī)范化、動態(tài)化、活性化、人性化管理目標(biāo)。充分調(diào)動全員參與成本目標(biāo)管理，發(fā)揮職工創(chuàng)新作用人人可以創(chuàng)新、時時可以創(chuàng)新、處處可以創(chuàng)新、創(chuàng)新存在問題中、創(chuàng)新存在細微處，培育鼓勵創(chuàng)新的觀念、氛圍、制度、文化土壤。

四是員工隊伍建設(shè)——落腳點：主要圍繞打造自主型員工隊伍建設(shè)；具有以最高水平為目標(biāo)而持續(xù)改進、追求完美的精神，具有發(fā)現(xiàn)本崗位或相關(guān)區(qū)域問題的能力，并能主動地加以解決，能盡心盡責(zé)地完成本職工作。影響自主型員工隊伍建設(shè)的關(guān)鍵是執(zhí)行力，主要重視對職工四個方面的引導(dǎo)對執(zhí)行偏差沒有感覺、也不覺得重要；個性上，不追求完美；在職責(zé)范圍內(nèi)，不會自己盡責(zé)處理一切問題；對“要求標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅持。

二、夯實基礎(chǔ)工作 落實崗位責(zé)任制

目前，管理處已經(jīng)建立了分工明確的“三基”工作責(zé)任體系，采取了“1+2”的工作模式，在“三基”工作領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，實行集中管理、分級運行?；A(chǔ)工作看起來像是抓事，實際還是抓人的問題，也就是抓人的責(zé)任心、抓人的執(zhí)行力。通過對現(xiàn)有制度、標(biāo)準(zhǔn)的梳理，建立和完善崗位責(zé)任制，將各種體系進行分析優(yōu)化、總結(jié)提煉和規(guī)范固化，將管理經(jīng)驗提升為管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，以文本為載體將管理成果固化并持續(xù)不斷地傳承下去。主要落實執(zhí)行好八個崗位責(zé)任制。

1、安全生產(chǎn)制

2、崗位專責(zé)制

3、崗位練兵制

4、設(shè)備維護保養(yǎng)制

5、巡回檢查制

6、交接班制

7、經(jīng)濟核算制

8、質(zhì)量負(fù)責(zé)制

全面深化以崗位責(zé)任制為中心的基礎(chǔ)工作，用現(xiàn)代企業(yè)管理理念深化基礎(chǔ)工作，根據(jù)“細節(jié)決定成敗”的思想，建立完善各種基礎(chǔ)工作制度、標(biāo)準(zhǔn)，定期實施檢查評價考核，做到“工作有計劃、行動有方案、管理定量化”。

三、抓基本功訓(xùn)練，全面提高職工業(yè)務(wù)素質(zhì)

堅持以人為本，全面提高職工的基本素質(zhì)，必須把重點放在加強員工的思想道德素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)、文化素質(zhì)和基本技能的提高上，全力打造學(xué)習(xí)型團隊，培育優(yōu)秀的員工隊伍。轉(zhuǎn)變職工從“要我訓(xùn)練”到“我要訓(xùn)練”培訓(xùn)觀念，一是實行全員培訓(xùn)，努力提升員工隊伍整體素質(zhì)。二是重點崗位重點培訓(xùn)?！熬粛彙蓫?、懂三崗 ”。 三是特殊崗位特殊培訓(xùn)。

四、對下一步三基工作的建議

一是持續(xù)抓好“三基”工作組織培訓(xùn)工作。通過專題講座，利用企業(yè)內(nèi)外舉辦“三基”培訓(xùn)班，提高基層干部對“三基”工作的認(rèn)識，拓展“三基”知識，理清“三基”工作和其他各項管理工作的關(guān)系，研究和探討新形勢下“三基”工作究竟該抓什么，怎么抓。

二是建立基層單位個性企業(yè)文化。對單位的核心經(jīng)營管理理念、社會服務(wù)理念、工作作風(fēng)理念、發(fā)展理念、豐富基層單位普遍缺少自己的企業(yè)文化，尤其是缺少具有企業(yè)或行業(yè)特點、具有時代性、思想性、群眾性的基層隊站 文化。文化作為一種潛移默化的精神力量，所產(chǎn)生的對人的凝聚、導(dǎo)向、激勵、規(guī)范的作用，影響著一個單位的興旺和發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞：貨運改革 班組設(shè)置 班組長隊伍 隊伍建設(shè)

中圖分類號：F532 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）11（c）-0231-02

班組是鐵路運輸企業(yè)的最前沿陣地，是保障安全生產(chǎn)、提升經(jīng)營效益、實現(xiàn)健康發(fā)展的落地依托。班組長作為班組的核心人物，是安全生產(chǎn)和運輸經(jīng)營的直接組織者[1]，是班組職工與車間領(lǐng)導(dǎo)的溝通紐帶，既承擔(dān)著管理者角色，又是技術(shù)業(yè)務(wù)的多面手[2]。所以，加強班組長隊伍建設(shè)是貨運中心加快適應(yīng)貨運組織新方式，提高運輸質(zhì)量和效益，保障生產(chǎn)安全穩(wěn)定的重中之重。

1 班組設(shè)置及班組長隊伍現(xiàn)狀分析

（1）隨著鐵路貨運組織改革不斷地深入，在貨運生產(chǎn)流程、受理方式、經(jīng)營模式等方面均發(fā)生了深刻變化，即，班組設(shè)置已不能適應(yīng)實現(xiàn)貨運組織改革“四個轉(zhuǎn)變”和日常管理的需要。

（2）班組長水平參差不齊。以上海貨運中心為例，現(xiàn)有班組長146名（含副），其中初中及其以下29人，高中72人，中專23人，大專18人，大學(xué)4人，大專以上學(xué)歷只占15.1%。現(xiàn)有班組長中，技師以上職稱13人，所占比例不到9%。通過以上數(shù)據(jù)可以看出，現(xiàn)有班組長隊伍文化和技能水平參差不齊，無法適應(yīng)鐵路貨運組織改革的需要。

（3）缺乏統(tǒng)一科學(xué)的選拔機制。班組長選拔流程不合理、不透明，直接影響了員工對公平和公正性的感知，甚至滋生了一些不健康現(xiàn)象。貨改前大部分班組長選拔缺失競聘環(huán)節(jié)，由上級直接指派，主觀性強，另外選拔標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)，難以有效地挖掘出優(yōu)秀班組長。

（4）班組長的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。班組長責(zé)權(quán)利的不匹配，使得班組長管理難度加大，“責(zé)任重、權(quán)不大、利很小”問題的客觀存在阻礙了班組長核心作用的發(fā)揮。班組長職位不在管理層級中，存在部分組員不服從班組長指揮調(diào)度現(xiàn)象，需要上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，增加了溝通成本。班組長對班組成員的績效考核缺失或薄弱，且分配時班組長主觀性強，很少結(jié)合班組管理的要求對成員進行考核，考核權(quán)的薄弱或缺失一定程度上影響班組長威信的樹立，直接導(dǎo)致班組長管理班組的難點。此外，班組長管理津貼較低，如果班組成員出現(xiàn)問題，班組長負(fù)有連帶責(zé)任，而如果班組管理得當(dāng)，卻沒有相應(yīng)的獎勵措施對班組長予以肯定。

2 加強貨運中心班組長隊伍建設(shè)的有效途徑

2.1 優(yōu)化現(xiàn)場班組設(shè)置

筆者所在的貨運中心深刻分析當(dāng)前班組設(shè)置中存在的問題，圍繞貨運站生產(chǎn)流程再造，推動貨裝工組融合，分3種類型重新設(shè)置了現(xiàn)場班組。

（1）經(jīng)營部所在地的貨運站。根據(jù)勞動班制、作業(yè)性質(zhì)、工作區(qū)域設(shè)置班組，不設(shè)作業(yè)小組，有貨場的貨運站設(shè)置貨裝、營業(yè)大廳、營銷、綜合維修、集裝箱等班組。

（2）非經(jīng)營部所在地、工作量較大的貨運站。按作業(yè)性質(zhì)、作業(yè)分工等設(shè)置若干班組，如，將北郊經(jīng)營部的桃浦貨運站由一個班組調(diào)整為內(nèi)勤、外勤和綜合共3個班組。

（3）非經(jīng)營部所在地、工作量較小的貨運站?？紤]任務(wù)量、人員等因素設(shè)置一個班組，如，閔行經(jīng)營部的嘉善、松江貨運站等。

2.2 明確班組長選拔任用條件

基本條件要求政治素質(zhì)好、技術(shù)業(yè)務(wù)精、組織能力強、具備較高的文化素養(yǎng)、較強的團隊意識、較好的身體素質(zhì)和必要的工作經(jīng)歷，新任班組長應(yīng)達到高中（中專）及以上文化程度，年齡不超過50周歲（女40周歲），本班組高工種2年以上工作經(jīng)驗，崗位星級評定2星以上。職務(wù)（技能）條件要求是預(yù)備班組長、現(xiàn)任副班組長或經(jīng)營部內(nèi)高工種高級以上技能等級人員。此外，為滿足班組管理的要求，每個班組除了班組長外，一是按班次劃分的班組，超20人時設(shè)置1名副班組長；二是混合班次或常日班作業(yè)的班組，超過10人時設(shè)置1名副班組長。

2.3 建立班組長競爭上崗機制

發(fā)生班組長缺員時，由經(jīng)營部向中心提出申請，經(jīng)中心同意后，下發(fā)招聘通知，動員符合條件的人員進行報名。中心組織招聘考核，分筆試、面試兩個部分，成績各占50%，考核結(jié)果按規(guī)定公示。經(jīng)招聘產(chǎn)生的班組長候選人，由中心黨委組織勞動人事科、黨群辦公室有關(guān)人員進行考察，考核合格、并經(jīng)路局任職資格培訓(xùn)合格后由中心任命。

2.4 對班組長進行動態(tài)考評

每月對班組長日常工作進行考核評價，班組長評價結(jié)果分4個等級，即：優(yōu)秀、良好、合格和不合格，主要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建等級、安全生產(chǎn)、完成指標(biāo)、教育培訓(xùn)、環(huán)境衛(wèi)生等對班組長的工作進行綜合考核評價。如，明確了班組長對班組8項制度的制訂、本人抽考不及格、本人發(fā)生違章違紀(jì)、班組內(nèi)分工協(xié)作等情況的具體考評標(biāo)準(zhǔn)，年度對月度評定結(jié)果進行累加，形成對班組長的年度工作評定結(jié)果。

2.5 完善班組長獎懲激勵辦法

一方面將班組長津貼與班組長評價等級掛鉤。班組長的津貼與發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、班組等級系數(shù)和班組長評價等級系數(shù)進行加權(quán)，合理拉開班組長津貼差距，形成有效激勵。如，一個30人以上標(biāo)桿班組的優(yōu)秀班組長，月度津貼可達1 180元，而評為月度不合格的班組長將免發(fā)津貼。另一方面，要做到評聘優(yōu)先、“能上能下”。評為年度良好及以上的班組長，在管理及技術(shù)崗位招聘、技師評聘中優(yōu)先錄用，1年內(nèi)班組長考評等級2次“不合格”或年度總評“不合格”的，解聘其班組長職務(wù)，且1年內(nèi)不得參加班組長的競聘。

2.6 強化班組長的教育培訓(xùn)工作

通過對班組長日常表現(xiàn)的掌握，針對其存在的傾向性問題，分門別類地舉辦補強培訓(xùn)班，并定期抽調(diào)所有班組長和班組管理相關(guān)人員，進行崗位技能、管理知識等為重點的集中培訓(xùn)，進一步提高班組建設(shè)相關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力，盡快適應(yīng)班組管理的新要求。同時配齊配強班組長預(yù)備隊伍，結(jié)合生產(chǎn)實際需要制訂送培方案，提前解決預(yù)備班組長任職資格，保障班組長隊伍儲備人員的充足。

3 結(jié)語

通過優(yōu)化班組設(shè)置，建立班組長競聘上崗機制，規(guī)范班組長日?？己?，加大班組長考核獎勵力度，完善班組長管理辦法，有效地促進貨運中心基層班組適應(yīng)貨運組織改革需要，提升班組自我管理能力，推進貨運上量提效，實現(xiàn)增運增收目標(biāo)。

參考文獻

[1] 汪海燕.班組長隊伍建設(shè)的實踐與創(chuàng)新[J].中國電力教育，2011（33）：52-53，57.

篇9

關(guān)鍵詞：創(chuàng)建;安全放心班組;施工項目;安全基礎(chǔ)管理;提升中圖分類號：TE4 文獻標(biāo)識碼：A

1 工程項目現(xiàn)場HSE管理的現(xiàn)狀及特點

隨著市場化的發(fā)展，煉化工程施工組織模式發(fā)生了很大的變化，有著優(yōu)良傳統(tǒng)的中石化集團基層班組建設(shè)已經(jīng)越來越弱化，特別是在目前大量使用分承包商的情況下，安全標(biāo)準(zhǔn)、安全要求層層衰減，傳遞到班組已經(jīng)所剩無幾。目前能夠正常開展班組安全活動的已經(jīng)不過半數(shù)，我們面對的現(xiàn)狀是：

1.1 相對成建置的分包商班組崗大人多，班組安全活動流于形式，實際上成了分派工作的口頭會，沒有組織識別安全風(fēng)險，更不要說有效地控制風(fēng)險。

1.2 近幾年人工費上漲迅速，部分分包隊伍出于成本考慮增加勞務(wù)工人數(shù)量，大量技能低下且不了解石化裝置施工特點的作業(yè)人員進入工程項目，且頻繁流動，一些工人對自身施工作業(yè)中的危險源不了解，冒險蠻干，施工現(xiàn)場“三違”時有發(fā)生，給現(xiàn)場HSE管理埋下了諸多隱患。

1.3分包商的安全管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，參差不齊，HSE管理體系與執(zhí)行存在“二張皮”現(xiàn)象，不能符合中石化安全標(biāo)準(zhǔn)，造成現(xiàn)場安全標(biāo)準(zhǔn)低，形成安全隱患。

1.4 部分承包商自主管理不足，未能履行現(xiàn)場安全管理職責(zé)，存在“以包代管”的現(xiàn)象，造成了現(xiàn)場安全管理秩序的混亂。

2加強現(xiàn)場基層安全管理的必要性

2.1 抓好班組安全建設(shè)是鞏固企業(yè)安全生產(chǎn)局面的需要

多年的生產(chǎn)實踐證明，沒有嚴(yán)格的安全管理，就不可能有順利的安全生產(chǎn)。班組是企業(yè)的細胞，是安全生產(chǎn)管理的中堅力量，各項安全管理制度是否得到有效落實、以及能否實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)和指標(biāo)，均與班組的安全管理成效有著緊密的聯(lián)系。結(jié)合煉化工程施工及分包資源的客觀情況，為適應(yīng)新的市場環(huán)境，滿足安全生產(chǎn)的工作要求，我公司從抓實現(xiàn)場基層班組安全建設(shè)做起，將安全責(zé)任層層分解落到基層，通過開展安全放心班組創(chuàng)建活動，提升班組安全自我管理的能力，逐步培養(yǎng)作業(yè)人員懂安全、會安全、要安全，預(yù)防和減少職工傷亡事故的發(fā)生。

2.2 抓好班組安全建設(shè)是企業(yè)開展好各項工作的需要

企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營工作有序開展需要有一個穩(wěn)定的安全局面做保證，沒有一個穩(wěn)定的安全生產(chǎn)環(huán)境，經(jīng)營管理等工作就難以完成，沒有好的安全生產(chǎn)環(huán)境，出現(xiàn)安全生產(chǎn)問題，勢必會分散干部職工的精力，影響各項工作的開展。

2.3 抓好班組安全建設(shè)是企業(yè)安全發(fā)展的需要

企業(yè)雖保持了安全生產(chǎn)的穩(wěn)定，但也要看到安全工作中暴露的問題。如個別干部、職工思想麻痹，安全意識松懈；有的存在違章僥幸心理；有關(guān)安全責(zé)任制度落實還不到位；一些分包商對安全制度執(zhí)行力弱、分包安全管理還是制約瓶頸，這些問題必須引起足夠的重視，站在安全發(fā)展的高度看待當(dāng)前的安全工作，深入開展安全放心班組創(chuàng)建活動，一步一個腳印、踏踏實實從基礎(chǔ)管理入手，對于思想上、行為上的隱患問題加以整改，確保企業(yè)安全穩(wěn)定。

3創(chuàng)建“安全放心班組”思路

煉化施工管理的重點和難點在項目，管理的有效點在班組，通過開展“安全放心班組”活動，將安全壓力傳遞到基層，把責(zé)任落實到基層，提升班組安全自我管理的能力，使作業(yè)人員懂安全、會安全、要安全。以項目部施工班組為評選對象，制定評定辦法和評分標(biāo)準(zhǔn)，進行季度考核評比，對評比出的星級安全放心班組大力宣傳，樹立比學(xué)趕超良好氛圍。

3.1 大力宣傳發(fā)動，營造安全活動氛圍。

項目部根據(jù)本項目實際，制定活動方案，利用會議、簡報、宣傳欄等各種形式組織宣傳發(fā)動。

3.2 深入推進，組織實施。

以季度為一個評比周期，項目部在每個活動周期內(nèi)組織檢查、考核，記錄檢查考核數(shù)據(jù)，并將本單位班組設(shè)置情況及《安全放心班組星級考核成績》上報公司。

3.3 表彰獎勵，樹立典型。

公司對 “安全放心班組”申報情況進行評審，并對評選出的“五星級班組”進行表彰和獎勵。項目部對評出的四星級班組進行宣傳、表彰和獎勵。

4創(chuàng)建“安全放心班組”內(nèi)容和方法

4.1 安全放心班組定義

指班組作業(yè)活動中的危險源辨識和評價全面準(zhǔn)確，控制措施和應(yīng)急措施有效，各個崗位安全職責(zé)明確，日常運行有檢查，有改進，安全文化氛圍濃厚，安全管理具有持續(xù)改進能力的班組。

4.2 評比對象

指在建項目部的施工班組，包括自有職工和分包商，要求成班組建置，班組人數(shù)在5-30人之間，同時要求在本項目工作滿兩個月以上。

4.3 評比標(biāo)準(zhǔn)

公司制定《安全放心班組星級評比標(biāo)準(zhǔn)》供項目部參考，項目部可依據(jù)自身實際對考核單項和標(biāo)準(zhǔn)進行局部調(diào)整。

安全放心班組星級評比標(biāo)準(zhǔn)

項目部： 考核時間：

序號 評價項目 標(biāo)準(zhǔn)分 評價標(biāo)準(zhǔn) 評價得分

1 班前講話 15 1.工作風(fēng)險分析能針對當(dāng)天的工作任務(wù)全面識別出風(fēng)險，抽查五天的記錄樣本，有重要風(fēng)險未能識別，扣2分/每次

2.抽查五天的記錄樣本，記錄滯后扣5分；

3.抽查五天的記錄樣本，未全員簽字發(fā)現(xiàn)一人次扣2分；

2 周一活動 15 按時組織無滯后

風(fēng)險分析準(zhǔn)確性

內(nèi)容符合公司規(guī)定和要求

3 班組設(shè)施 10 休息室（安全電壓、用電安全）

工具棚（防落物）

開關(guān)箱（門、鎖、配置、漏保、接地）

4 施工機具管理 10 安全操作規(guī)程

安全防護裝置完好有效

設(shè)備電源、接線、漏保完好

5 ?；饭芾?10 氣瓶管理（放置、安全裝置、防護設(shè)施）

汽油、油漆管理

清洗劑（四氯化碳等）其他未知

6 個體防護 15 防護用品未正確穿戴，安全員檢查發(fā)現(xiàn)一人次扣1分

7 現(xiàn)場防護 10 現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)違章和隱患，沒發(fā)現(xiàn)一項，扣2分

8 安全活動參與度 15 安全放心班組風(fēng)險清單的編制，識別全面，能針對班組實際。

發(fā)現(xiàn)違章有獎活動，每確認(rèn)一人次參加有效，加5分

對未遂事件的記錄（查周一活動本周工作總結(jié)部分）

小計 100

備注：1、在業(yè)主、總包方、監(jiān)理等單位組織的HSE評比中獲得表彰（班組或員工）的，季度星級評比中加分10分。2、發(fā)生輕傷及以上事故，取消其班組本季度星級評比資格。

4.4 評比辦法

項目部負(fù)責(zé)對在本項目現(xiàn)場施工的班組進行考核，參照公司制定的《安全放心班組星級評比標(biāo)準(zhǔn)》進行考核打分，成績匯總后向公司申報和推薦“五星級安全放心班組”。

4.5 星級評定標(biāo)準(zhǔn)及比例設(shè)置

推薦的五星級班組要求考核結(jié)果95分以上，無符合條件可空缺；推薦的四星級班組要求考核結(jié)果85～94分，無符合條件可空缺。每個項目部每季度所推薦的四星級以上班組控制在15%以內(nèi)?！拔逍羌壈踩判陌嘟M”為公司班組安全建設(shè)的標(biāo)桿，公司將對各項目申報的“五星級安全放心班組”組織考察和認(rèn)定。

4.6 項目部為安全放心班組創(chuàng)建的活動主體，必須將分包商班組納入活動之中。做好活動的宣傳和發(fā)動，大造聲勢，努力營造活動氛圍。制定本項目活動方案，召集班組長組織專項培訓(xùn)，重點培訓(xùn)JHA風(fēng)險評價方法、手段、預(yù)防控制措施、班組安全活動如何開展等方面的管理知識。

4.7 活動的關(guān)鍵是指導(dǎo)班組正確識別確定班組風(fēng)險因素。具體做法如下：

一是細致全面的分析班組的所有作業(yè)活動，對作業(yè)活動進行準(zhǔn)確、詳細描述；二是梳理本班組施工中使用的設(shè)備機具及接觸的危險化學(xué)品；三是進行危險源的辨識和風(fēng)險評價；四是識別出本班組作業(yè)相關(guān)的各類操作規(guī)程；五是匯總本班組的設(shè)備機具、危險化學(xué)品、危險源及控制措施（按照J(rèn)HA評價法），形成本班組的《風(fēng)險因素清單》。《風(fēng)險因素清單》是反映班組風(fēng)險識控全貌的教科書，可作為新職工進入新崗位前的培訓(xùn)教材，促使新職工掌握上崗必備的基本安全技能。

4.8認(rèn)真組織安全放心班組考核評比。項目部要根據(jù)自身實際制定本項目安全放心班組的考核評分辦法，考核過程中應(yīng)對班組成員進行抽查，對項目部評出的四星、五星級安全放心班組，要通過宣傳欄等各種宣傳手段大力宣傳，營造安全生產(chǎn)比學(xué)趕幫超的濃厚氛圍。

5成效

安全是永恒的主題，執(zhí)行是前提，創(chuàng)新活動載體，營造安全至上的文化氛圍，是強化基礎(chǔ)工作的關(guān)鍵。安全放心班組創(chuàng)建活動在我公司開展近一年時間，活動的開展在項目掀起了比趕，三季度活動參與度明顯擴大，成效顯著：24個項目部共申報五星級安全放心班組10個，四星級班組35個，經(jīng)公司評審，有四個二級單位自有班組、兩個分包商施工班組符合考核標(biāo)準(zhǔn)，這些班組在班組安全制度建設(shè)、班組安全文化建設(shè)、硬件設(shè)施配置、工機具管理、作業(yè)風(fēng)險識別和控制等方面都形成了獨特的管理方法和經(jīng)驗，獲得公司五星級安全放心班組稱號，公司劃撥安全獎勵金予以了表彰和獎勵，并在公司媒體上大力宣傳。

6結(jié)語

綜上所述，通過安全培訓(xùn)提高作業(yè)人員對施工安全風(fēng)險的認(rèn)識，使之形成良好的作業(yè)習(xí)慣，通過同時，通過活動創(chuàng)建過程手把手教會職工如何將安全風(fēng)險識 控落到實處，把安全技能、安全行為準(zhǔn)則根植于職工思想上、行動上，通過項目加強管理、定期考核獎懲，提高分包商自主管理能力，為現(xiàn)場的有序管理創(chuàng)造了良好的條件，公司通過樹立“安全放心班組”典型，以點帶面，讓“安全放心班組”創(chuàng)建活動成為班組自發(fā)參與安全生產(chǎn)管理的平臺，從而促進基層安全管理提升。 

篇10

今天是正月初十了，是我們上班的第一天。首先向同志們拜年，祝大家在新的一年里，家庭和睦，工作愉快，績效顯著。

春節(jié)雖然多休息了三天，但不少員工堅守在值班和搶修崗位，大家辛苦了。今天開個收心會。所謂收心，就是要求同志們從節(jié)日的氛圍中走出來，從節(jié)日的放松中緊張起來，將心思用到工

作中去，迅速恢復(fù)到良好的工作狀態(tài)。

年前，我們已經(jīng)召開了電力“兩會”，農(nóng)電公司召開了農(nóng)電工作會議，市局也召開了電力“兩會”，對全年的工作進行了詳實的部署和安排。對我們澧縣電力局而言，2012年工作和奮斗的方向有了，目標(biāo)有了，任務(wù)有了，措施有了，現(xiàn)在的全部工作就是抓落實。我想借今天開收心會的機會，談?wù)勅绾巫ヂ鋵嵉膯栴}：

抓落實，一要明確職責(zé)。我們每一個部門、每一個員工，其實都有明確的工作職責(zé)和崗位職責(zé)，之所以還要說明確職責(zé)并將之作為抓落實第一來強調(diào)的問題，就是通過過去一年的工作發(fā)現(xiàn)，我們在實際工作中還存在職責(zé)欠明確、分工合作不夠、協(xié)調(diào)配合不夠等問題，形成了內(nèi)耗，大家都在努力，但努力的方向不一致，努力沒有形成合力。因此我們要強調(diào)部門、崗位職責(zé)，其中最重要一條是互相配合的職責(zé)?，F(xiàn)在國家電網(wǎng)公司說“三集五大”，強調(diào)的是集約化管理，對我們基層來講，上級推行集約化管理，下層更需要做好內(nèi)部的配合，否則的話，就會出現(xiàn)一些工作沒人配合做、沒人承擔(dān)負(fù)責(zé)的問題。

抓落實，二要量化目標(biāo)。我們?nèi)康墓ぷ鞑粌H要根據(jù)職責(zé)分解到部門和崗位，更要量化到每周、每月。按照市局的要求，今年在全員績效考核上，市局將加大力度，明確要求不僅單位、部門要有月度量化的績效目標(biāo)，班組也需要有量化的績效目標(biāo)。我局2009年的績效考核做了一些工作，但遠遠不夠。今年起各部門每月的績效合約首先要有幾個量化的目標(biāo)（指標(biāo)），不僅部門要提出具體的量化的目標(biāo)，部門對班組也要提出具體的量化的目標(biāo)任務(wù)，要通過每月完成這些目標(biāo)任務(wù)，確保年度各項目標(biāo)任務(wù)的完成。今年的績效考核更要注重定量的考核。

抓落實，三要強化督查。加強對年初“兩會”確立的目標(biāo)任務(wù)和各項工作落實情況的督查，是抓落實的重要手段。怎么抓督查？我想這樣來實施：局辦公室為主抓全局各項重要工作、重點工作、中心工作的督查，重點對局電力“兩會”報告中提出的各項工作的落實、局專題會議做出的工作布置、各級重要文件做出的工作部署以及局領(lǐng)導(dǎo)重點安排布置的工作進行重點督查，每月要通報一次重點和中心工作落實督查情況，并納入相關(guān)部門、班組、責(zé)任人員的績效考核。各部門要對各班組的工作每周進行一次督查（其實就是對績效合約的實施情況進行督辦），要對各班組工作落實情況心中有數(shù)，對出現(xiàn)的問題能及時采取措施進行解決，確保各項工作實施中不會出現(xiàn)“腸梗塞”，順利推進各項工作的實施。

抓落實，四要嚴(yán)格考核。在我們澧縣電力局，一定要形成一種凡事除有安排部署、實施推進和檢查督促外，還必須重考核的風(fēng)氣。任何一項工作都要納入到相應(yīng)的考核中去，通過考核來評價一個部門、一個班組和一個員工的工作和態(tài)度?？己艘欢ㄒ扔兄贫群蜆?biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、堅持原則，嚴(yán)格兌現(xiàn)。

為了迅速適應(yīng)上級管理深化和變革的要求，為了確保全局各項工作落實到位，有必要在全局形成濃厚的抓落實，重執(zhí)行的氛圍，我想，用八個字作為我們今年全局在工作落實上的要求，那就是：重抓落實、贏在執(zhí)行。這八個字要作為全局員工干好每一項工作的座右銘。

關(guān)于當(dāng)前的工作，我想強調(diào)以下幾件具體事情：

一是春季安全大檢查工作。年前在快要放假的時候，市局下發(fā)了專門文件，做了安排部署。這項工作由生產(chǎn)技術(shù)部牽頭，局安監(jiān)配合，各部門共同參加。我局生產(chǎn)技術(shù)部已經(jīng)拿了個初步方案。春檢是電網(wǎng)系統(tǒng)季節(jié)性安全檢查中最重要的例行工作。為什么？一年之計在于春。今年生產(chǎn)工作、安全工作怎么開展？重點抓什么？解決那些問題？都要通過春檢后才好作安排，才能真正地將有限的資金用在刀刃上。我們一定要克服重氛圍、重形式的“形式主義”做法，對照上級制定的檢點，將任務(wù)分解落實到部門、到班組，要將所有的問題和重要的缺陷查找出來，并分門別類的進行匯總，落實到部門和班組，拿出整改時間表。春檢自查不是單純?yōu)榱擞瓩z，而是扎扎實實為了我們澧縣局自身的工作。

二是營銷服務(wù)反違章評價工作。對于營銷系統(tǒng)的反違章評價工作，年前市局“兩會”結(jié)束的當(dāng)天下午，我和陳局長就一起專門召開了會議進行了部署，提出了具體的、明確的要求。營銷系統(tǒng)必須按照省公司的評價細則和標(biāo)準(zhǔn)，對2009年反違章工作逐條進行查找和整改，所有的問題必須形成閉環(huán)。

農(nóng)電系統(tǒng)的反違章按照上級要求也要扎實進行。公司本部、各供電所2009年反違章開展情況要有資料來印證。存在的問題要有歸類，要有整改措施和安排（時間表），要形成閉環(huán)。

以上兩項工作在迎接上級檢查時，不允許出現(xiàn)任何紕漏。辦公室要對我們?nèi)绾伍_展春檢自查、反違章評價工作等進行重點的督查和宣傳。

三是始終落實好“安全第一”。安全第一，不是一句空泛的口號，而是有著實在的內(nèi)涵。安全在企業(yè)管理中是第一抓的管理，安全是各級一把

手工程，安全是所有工作中第一位的工作。安全必須始終警鐘長鳴。根據(jù)我局的情況，必須抓好施工作業(yè)現(xiàn)場全過程管理和控制，必須監(jiān)督把關(guān)100%到位。尤其是外協(xié)施工隊伍的安全管理。多經(jīng)公司拿了一個辦法，建議你們召開各施工隊負(fù)責(zé)人以及公司本部人員會議進行研究，一致通過后，要抓好落實。相關(guān)安全的要求要寫入勞務(wù)承包合同或協(xié)議（市局法律顧問提了具體的建議）。

四是提升班組建設(shè)標(biāo)桿單位創(chuàng)建工作。今年在這方面的工作要有明顯的提升。班組建設(shè)方面我們要出臺幾個辦法和制度，要對這項工作進行常態(tài)的檢查考核和評價。班組建設(shè)必須真正使每一個班組每一個班員動起來。

五是進一步規(guī)范農(nóng)電和多經(jīng)管理。農(nóng)電要在2009

年的基礎(chǔ)上，進一步推進標(biāo)準(zhǔn)化供電所建設(shè)，進一步完善和推進績效管理工作，要求在創(chuàng)造特色，打造亮點上取得顯著的效果。多經(jīng)管理要按照去年幾個會議紀(jì)要的要求落實好預(yù)算管理、項目管理、安全管理，特別是要加強公司自身基礎(chǔ)建設(shè)。