導語：電網(wǎng)標桿管理調(diào)研報告一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

目前國家電網(wǎng)公司已建立了省、市和縣級供電企業(yè)創(chuàng)一流同業(yè)對標的指標體系和管理體系，開展了指標比對和指標分析，樹立了各個層面的標桿單位，提煉和挖掘了一批最佳實踐和典型經(jīng)驗，利用標桿管理，電網(wǎng)企業(yè)持續(xù)提升指標水平和管理水平的框架已經(jīng)形成。但總的來看，目前標桿管理在電網(wǎng)企業(yè)的實踐和運用還處于逐步摸索之中，在對標的方式方法、對標切入點的選擇、對標全過程控制、對標驅(qū)動要素等方面仍然存在著很多困惑和難題，需要大家在不斷的實踐和探索中逐步積累經(jīng)驗，找出適合行業(yè)特點和本企業(yè)文化建設的思路。

一、解決對標驅(qū)動力問題，提高員工自覺、自發(fā)意識

對標的驅(qū)動力分內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力兩方面。對標伊始，我們就反復強調(diào)，要變“要我對標”為“我要對標”，要提高對標工作的主動性。但實際操作起來，動力不足問題仍然是制約對標開展和影響對標效果的重要因素。究其原因，一是對標能夠給企業(yè)、給團隊、給個人帶來什么，大家看得不夠清晰，電網(wǎng)企業(yè)通過對標大幅度提高組織績效的示范效應還沒有充分體現(xiàn)出來；二是由于對標尚處在摸索階段，到底應該怎樣做，很多東西還停留在理論層面，不知從何處著手；三是對標工作與企業(yè)日常工作結(jié)合的還不夠緊密，甚至出現(xiàn)兩張皮，使大家感覺對標是一種額外負擔，游離于日常工作之外，從而產(chǎn)生逆反心理。

解決上述問題，要靠宣傳，靠培訓，靠必要的外力推動，借以解決認識問題和能力問題。這些都屬于外驅(qū)動力的范疇。內(nèi)驅(qū)動力可以通過外驅(qū)動力逐步強化，效果和作用卻要遠遠大于外驅(qū)動力。你說你的，他干他的，形不成共識和共鳴，就不會有內(nèi)在動力。學習型組織理論講求自動、自發(fā)，而“自發(fā)意識”的獲得，要靠外力推動，還要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的發(fā)生，不失時機地強化員工的“自發(fā)意識”。例如**供電公司在推進標桿變電站建設的過程中，就是以基層單位反思一次人為責任事故為契機，使大家充分認識到開展變電站之間的對標，可以促進變電站全面改進管理，形成“比學趕幫”的良好氛圍，引導員工主動運用對標的理論和方法，改進工作，提高水平。同時，輔之以必要的激勵手段，從而在較短的時間里形成了創(chuàng)建標桿站的良好氛圍，迅速打開了局面。

二、圍繞企業(yè)中心工作，找準切入點，避免眉毛胡子一把抓

標桿管理按照對標的對象不同可以劃分為內(nèi)部對標和外部對標，按對標的形式和作用不同可以劃分為戰(zhàn)略標桿管理和業(yè)務能力標桿管理，按對標的內(nèi)容和方式不同可以劃分為結(jié)果性對標和過程性對標。在對標類型選擇上，要根據(jù)企業(yè)特點和任務要求，確定適合的類型和重點，在某一段時間內(nèi)，不見得上述類型都要涉及到。由于目前國家電網(wǎng)公司已經(jīng)有了一個較為完善的對標平臺，幫助我們比較容易地獲得結(jié)果性對標的數(shù)據(jù)和資料，在進行結(jié)果性對標的同時，推進過程性對標的開展。我們可以從專項業(yè)務能力對標做起，也可以在一定時間內(nèi)以內(nèi)部對標為主，在達到一定提升后再與外部指標對標。在引入標桿管理之初要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，確定戰(zhàn)略合作伙伴，實施與合作方的全方位、全過程標桿學習，如南京供電公司同香港中華電力公司、山東省電力公司同澳大利亞越網(wǎng)公司之間的對標就屬于戰(zhàn)略標桿管理的范疇。尋找國際對標合作伙伴、開展跨行業(yè)對標以及開展戰(zhàn)略性標桿學習是最高層面的標桿管理，特別是對電網(wǎng)企業(yè)，由于自然壟斷性國有企業(yè)的特殊身份，行業(yè)內(nèi)部在管理上有一定趨同性，決定了行業(yè)內(nèi)部對標具有一定局限性。而開展跨行業(yè)對標，可以讓電網(wǎng)企業(yè)超越行業(yè)界限審視自身的組織形式、管理架構(gòu)和業(yè)務流程，可以給電網(wǎng)企業(yè)帶來實質(zhì)性的改進和提高。如在客戶關(guān)系管理上，電網(wǎng)企業(yè)就可以同電信企業(yè)開展業(yè)務流程對標，學習、借鑒其理念、做法和流程，借以改進自身的工作。在標桿管理的推進過程中，**供電公司結(jié)合自身特點確定了“內(nèi)外部對標相結(jié)合，以內(nèi)部對標為重點，內(nèi)部對標以變電站對標為突破口，以點帶面，促進對標工作全面開展”的工作思路，在工作定位和重點把握上予以明確和統(tǒng)一。為使對標工作得到持續(xù)、系統(tǒng)開展，結(jié)合學習型組織建設，組建了變電站規(guī)范化管理、低壓臺區(qū)治理和人力資源開發(fā)三個專業(yè)對標團隊，實施三個非凡績效項目。根據(jù)三個項目的特點，選擇不同對標方式和類型。如變電站規(guī)范化管理團隊當前主要以開展公司內(nèi)部各變電站之間的對標為主，在實現(xiàn)規(guī)范化、標準化管理的基礎(chǔ)上再開展同其他先進單位之間的對標；低壓臺區(qū)治理團隊則選擇牡丹江供電公司作為專業(yè)對標標桿，從組織結(jié)構(gòu)、人員配備、職責劃分、管理流程、評價考核等各方面進行全方位對比，拿出自己的治理方案并付諸實施，臺區(qū)線損管理水平和指標水平均得到一定提高。

三、同業(yè)對標與績效考核工作要密切結(jié)合

同業(yè)對標和績效考核是當前電網(wǎng)企業(yè)推進管理水平提升的兩個重要手段，同業(yè)對標和績效考核都是用指標評價企業(yè)，用業(yè)績考核員工的體現(xiàn)方式，是深化創(chuàng)一流、創(chuàng)新管理、創(chuàng)建學習型組織、實現(xiàn)建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標的重要舉措，同業(yè)對標指標體系和績效考核指標體系從實質(zhì)內(nèi)容上是一致的，我們必須在工作中將二者緊密結(jié)合。

要做到同業(yè)對標同績效考核工作的有機結(jié)合，一是要把對標的思想和方法引入到績效考核工作中，把內(nèi)外部對標的過程和結(jié)果納入績效評價與考核，以考核促進對標工作的開展；二是要把績效考核指標和對標評價指標有機融合，形成能夠準確評價企業(yè)、團隊、員工績效水平的科學評價體系。**年以來，**供電公司結(jié)合績效考核工作，在分析公司優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，運用標桿管理的思想和方法，確定了線損率、電費回收率、供電可靠性、安全等52項指標為關(guān)鍵績效指標，對每個指標和每項專業(yè)管理工作的流程、方法分別進行了細化、量化和標準化，相應制定出臺了52個專業(yè)管理考核辦法，以及公司年度、季度績效管理和考核辦法，同時出臺了《內(nèi)部對標管理辦法》、《標桿班組管理考核辦法》等一系列制度、辦法，形成完整、有效的績效管理體系和對標管理體系。在具體工作中，利用國家電網(wǎng)公司、省公司對標信息平臺，各專業(yè)管理部門和專業(yè)人員對各項對標指標進行定期統(tǒng)計、分析，挖掘問題，尋找標桿，嚴格按標桿管理流程開展工作，并將相關(guān)工作納入月度績效管理，定期進行檢查、評價與考核，從而有效促進了關(guān)鍵績效指標的持續(xù)提升和重點專業(yè)管理工作的有效開展。