導語：如何才能寫好一篇人力資源管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：人力資源 管理模式

前言：不同的企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人員結構、文化背景，都有極大的差異， 同時這也說明人力資源管理是因人而異的。但是，從整體上來看，人力資源管理的模式卻是客觀存在的，企業(yè)使用這種模式，并不是要將管理的方法進行統(tǒng)一，而是要避免管理中出現(xiàn)盲目性、錯誤性、低效率性。

1.人力資源管理模式的定義

人力資源管理又被稱為人力資源管理系統(tǒng)，也是指對人員的開發(fā)、規(guī)劃、使用等全過程。筆者對此進行了探討和分析，具體如下。

1.1 觀點一

觀點一認為人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，而且還將管理的模式分為三種，第一種是蓋斯特模式，這種模式包括了人力資源管理的制度、結果、系統(tǒng)整合、組織結果等四個部分。第二種是哈佛模式，哈佛模式構成的部分有六個，這五個部分分別是情景因素、人力資源管理、影響因素、反饋圈、利益相關者。第三種是斯托瑞模式，這種模式包括了四個部分，這四個部分又分別是企業(yè)的管理戰(zhàn)略、信念與假設、直線管理、杠桿管理。

1.2 觀點二

觀點二則完全不同，它認為人力資源管理模式是建立在管理理念的基礎上的，同時還認為人力資源的管理模式存在兩個部分，第一個是最佳類別，第二個是非最佳類別。同時，在這種觀點當中，還存在投資型、參與型、市場型等多種不同的模式。

1.3 觀點三

人力資源管理模式是基于不同的人力資源管理模式變量，或者是根據(jù)不同的企業(yè)在人力資源管理模式變量中的得分差異而形成的。我國的人力資源管理模式目前又被分成兩種，一種是承諾型的模式，這種模式是以提高員工承諾為導向的，另外一種是降低成本導向的控制型模式。

2.影響人力資源管理模式選擇的因素

因素在人力資源管理模式中所占的權重不同，需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展狀況和發(fā)展目標等作出決策。

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略的制定

企業(yè)的戰(zhàn)略決策以企業(yè)的宏觀發(fā)展為目標，涉及為實現(xiàn)目標而進行的資源配置及行為方案，是企業(yè)未來行為的指導方針。人力資源管理必須要以戰(zhàn)略為導向，整合和調整各方面的資源，確保管理規(guī)劃與組織經(jīng)營的戰(zhàn)略性需求相匹配。一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略目標直接影響著人力資源管理模式的選擇，另一方面，人力資源管理模式是企業(yè)戰(zhàn)略實施的可靠前提，是戰(zhàn)略制定和實行的有力工具和手段。

1.2 企業(yè)規(guī)模的控制

當企業(yè)規(guī)模較小時，規(guī)章制度和經(jīng)營方針還沒有成形，適合簡單的或者非系統(tǒng)的人力資源管理模式或者管理理念。隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，資本運作的擴大化，人員結構的多元化，人力資源管理的復雜化，則需要系統(tǒng)化的制度規(guī)范和比較成熟的管理理念。規(guī)模較大的企業(yè)比較重視管理模式的實踐結果，依賴于模式的創(chuàng)新所帶來的經(jīng)濟、品牌及其他方面的提高。

1.3 企業(yè)文化

文化作為獨特的非正式制度，反映了企業(yè)的核心價值觀，對凝聚員工的向心力，開發(fā)人力資源的創(chuàng)造力和能動力都有極大的促進作用。因此，企業(yè)文化對企業(yè)人力資源管理的實踐起重要的影響作用，但是不同文化背景下所適用管理模式應與當?shù)鼗蛘弑久褡宓娘L俗、原則相結合，需要慎重對待。例如，中國傳統(tǒng)文化基本重視道德倫理，以中庸之道為基本的處事原則和方式，而西方比較有代表性的是以理性和法治為準繩，強調科學化、制度化而非人治，重視效率而非過程。

1.4 企業(yè)的生命周期階段

任何一個組織機構都有其生命周期，從不成熟到成熟，再到僵化、革新或廢除，期間的企業(yè)內外部環(huán)境不同，而所支撐的人力資源內部管理結構也大不相近。正如在實踐中得出的經(jīng)驗，一般在初創(chuàng)期的企業(yè)，各方面的資源還不是很全面，內部的結構也不是很完善，但是人才卻是最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展壯大的最關鍵因素。這一時期，雖然沒有健全的人力資源管理部門，但是政策的制定非常適合引進人才，對人才的培養(yǎng)和其他的相關工作，具有非常寬松的條件。

至于其他各方面的因素，雖然雜多，但是非常具有領域性，影響的專業(yè)性較強，適合具體企業(yè)具體分析。例如，針對人才市場的調查結果，在合適的時期知道和適當?shù)恼衅覆呗?。當人才市場出現(xiàn)供大于求時，企業(yè)可挑選的范圍較大，可選用標準較高的招聘形式和招聘內容，可減少招聘所耗費的資源，節(jié)約時間，節(jié)約成本。當人才市場出現(xiàn)空檔期時，適當?shù)慕档驼衅笜藴?，對后期的培訓方面需加入較多成本。

3.結語

總之，關于什么是人力資源管理模式的問題，不論國內外學者研究現(xiàn)狀如何，觀點如何，組織的行業(yè)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、文化與員工的有限性和類別性，決定了人力資源管理實踐的相似性與類別性，也證明著人力資源管理模式是客觀存在的。從具體層面與過程發(fā)展角度來看，人力資源管理千姿百態(tài)，是無定式的。但是從總體上與時間截面角度來看，人力資源管理模式卻是有限的。因此，人力資源管理模式是客觀存在的，但我們很少注意他們。我們追求的人力資源管理模式，不是人力資源管理行為的鞏固和統(tǒng)一，是要達到以減少盲目性和重復性的人力資源管理實踐，通過分析類型的人力資源管理模式選擇的因素和目的，以提高企業(yè)管理效率和效益。

參考文獻

[1] 劉善仕，劉輝健，翁賽珠.西方最佳人力資源管理模式研究[J].外國經(jīng)濟與管理.20O5（03）.

篇2

科學管理階段以弗里德里克•泰勒為代表，在上世紀初提出并建立的，他并出版了《科學管理原理》一書，書中提出了“計時工資制”和“計件工資制”兩種工資結算方法，對人事管理的發(fā)展和創(chuàng)新起到了極大地推動作用，弗里德里克•泰勒也因此也被西方管理學界授予了“科學管理之父”的稱號。工業(yè)心理學階段是在科學管理后不久開始萌芽的，它的標志是1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》，這本著作的作者是德國的心理學家雨果•芒思特伯格。工業(yè)心理學顧名思義是以工人的心理狀況為基礎而進行的人事管理，它的產(chǎn)生極大的推動了人事管理工作科學化、時代化的進程。第三個階段是人際關系管理階段。1929年，美國哈弗大學的教授梅奧在經(jīng)過九年的實驗（在美國西屋電氣公司霍桑工廠進行）上，提出了人際管理的概念，由此進入了人際關系管理階段，為人力資源管理階段的誕生拉開序幕?！叭肆Y源”一詞早在1954年就已被提出，后來經(jīng)過認可和不斷地實踐、發(fā)展、成熟，最終被企業(yè)或組織所接受，并逐漸取代了人事管理的主導地位。20世紀90年代以后，人力資源管理理念逐漸走向成熟。人力資源是指所有能夠創(chuàng)造財富并為社會提供勞動和服務的人以及他所具有的能力。從字面上人力資源管理模式淺析關云飛理解，人力資源包括人的體質、人的才干、人的智力、人的意識觀念狀態(tài)和人的道德準則五個方面。體質和智力是人與生俱來的，但是隨著后期的鍛煉和培養(yǎng)可以得到加強和提高。意識觀念、道德標準和才干是需要自身不斷學習修煉而形成的。因此，對人力資源的管理需要管理者充分理解其內涵，對其進行合理的分配、有效的利用，才能發(fā)揮其最大的效率。

二、人力資源管理的“三要素”

了解人力資源的發(fā)展及其內涵，不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的三個核心要素無非是：企業(yè)或組織、人、事。從整體上來看就是人在企業(yè)或組織中做事，企業(yè)或組織包含所有的人和事，而人主導著企業(yè)或組織的發(fā)展和事情的運作，事情的發(fā)展又對企業(yè)或組織起到積極或消極的影響，企業(yè)或組織的好壞影響著人的發(fā)展和行為。因此，三者是密不可分的。在這三者中，以人為基本核心，畢竟人是能動的，而企業(yè)或組織和事是被動的。從每個要素來說，企業(yè)或組織是一個整體的組織，它追求的是利益的最大化；企業(yè)或組織中的人是一個個具有鮮活生命和思想感情的動物，是具有極大可變性的。同時，每個人是存在個體差異的，包括體質、智力等各方面，人的也是追求個體利益和個人發(fā)展的。事是企業(yè)或組織中客觀存在的一種實現(xiàn)價值的方式和價值載體，是由企業(yè)或組織和人共同推動發(fā)展的。總的來說，是人促進企業(yè)或組織發(fā)展，企業(yè)或組織推動事的進行，有了人才有了企業(yè)或組織，有了企業(yè)或組織才有了事。在人力資源管理中，合理的將這三要素進行組合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，將三個要素合而為一，根據(jù)不同的實際情況來分配不同的組合模式，對人力資源的進行最優(yōu)化管理，以此來實現(xiàn)資源的最大化利用，實現(xiàn)企業(yè)或組織的持續(xù)和良性發(fā)展。

三、人力資源管理“三要素”的組合模式

人力資源管理“三要素”的組合模式有很多，具體分為以下六種不同的管理組合模式，其區(qū)別在于以什么為主導地位，每種模式都有其的優(yōu)點和不足，在實際情況中，我們應根據(jù)具體情況來合理運用加以分配，使人力資源的分配達到最優(yōu)化。

1.“企業(yè)或組織-事-人”模式和“企業(yè)或組織-人-事”模式在人力資源的三個要素中，企業(yè)或組織作為一個主體，這兩種組合模式是以企業(yè)或組織為根本來進行人力資源管理的。“企業(yè)或組織-事-人”模式是由弗里德里克•泰勒的科學管理理論里最先提出的，強調企業(yè)或組織主導，事在先，人在后的思想。事由人做，即通過對事對工作確立一個統(tǒng)一的執(zhí)行標準來提高人的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)或組織生產(chǎn)的規(guī)范化，這種標準不僅在工業(yè)經(jīng)濟時代風靡全球企業(yè)，在現(xiàn)代化社會中仍然有很多企業(yè)或組織實行。而“企業(yè)或組織-人-事”的組合管理模式則主張在企業(yè)或組織的主導地位下，以人為前提做事，事實上就是人服務于事，對人進行標準化和規(guī)范化來進行人力資源管理。

2.“人-企業(yè)或組織-事”模式和“人-事-企業(yè)或組織”模式人為本，是這兩種思想的體現(xiàn)，是工業(yè)時代后期和現(xiàn)代較為流行的人本主義管理模式?！叭?企業(yè)或組織-事”是人為根本，企業(yè)或組織為主體，事為載體的一種模式，人作為企業(yè)或組織的管理者和支配者，以事為載體進行對企業(yè)或組織的整體操控；而“人-事-企業(yè)或組織”則是以人為根本，企業(yè)或組織為載體，進行對事的操作，它與“人-企業(yè)或組織-事”的模式?jīng)]有太大的區(qū)別，只是更偏好于對事而非企業(yè)或組織的操控?？傊?，這兩種模式都是人為本，企業(yè)或組織和事為輔的管理模式，人是作為企業(yè)或組織經(jīng)營和創(chuàng)造價值的主體。

3.“事-企業(yè)或組織-人”模式和“事-人-企業(yè)或組織”模式這兩種模式強調以事為主，把事作為根本，人和企業(yè)或組織為次要，但是從一定層面上來看的話，這種模式是不成立的，因為事是死的，它并不占有主動地位。有一種可能是一個人或者企業(yè)或組織發(fā)現(xiàn)了一個商機、機會（事），然后，采取措施和手段把握了這個機會，從而從中獲利。但是，這種情況是極少數(shù)的，并且它不是企業(yè)或組織真正所追求的目標。所以這兩種模式只是理論上的一種組合，一般不會被采用。

四、堅持以人為本的人資源管理

人力資源管理是企業(yè)或組織管理的重中之重。如何合理確定管理的理念和模式至關重要。作為一個真正的優(yōu)秀卓越的大型企業(yè)或組織來說，必須要確立以人為本的思想。值得一提的是，“以人為本”與“人本”是兩個不同的概念，“人本”只強調企業(yè)或組織中人的主體地位，而“以人為本”是從哲學和人文層面上闡述人作為企業(yè)或組織主人翁的意義所在，在西方國家的先進企業(yè)或組織中，很早就已經(jīng)提倡“以人為本”的管理理念了。所謂人本管理，是將人放在企業(yè)或組織經(jīng)營活動中的首要位置，優(yōu)先考慮人的需求，當企業(yè)或組織滿足了人的需求比如薪金、工作環(huán)境、尊重等的時候，人才會有更高的積極性和熱情來完成工作，企業(yè)或組織生產(chǎn)和管理效率才會得到提升，并且隨著人的才能、專業(yè)技術等的提升，他所創(chuàng)造的價值和他本身具有的潛在價值也會提升。因此，人不僅是作為企業(yè)或組織的資源，也是企業(yè)或組織的資本。以人為本，應該更注重人的需求，滿足人的需要，建立科學合理的激勵體制，做到人性化管理。在用人方面，應做到選想做事的人、用會做事的人并且教人怎么做事，真正做到人盡其才，合適的人做合適的事，逐漸將人改造成企業(yè)或組織真正的主人。

五、結束語

篇3

【關鍵詞】人力資源管理 模式探究 因素分析

前言：市場經(jīng)濟的繁榮促使大大小小的企業(yè)如雨后春筍般迅速成長，在一定程度上使企業(yè)間的競爭加大了，很多企業(yè)為了不被市場淘汰，紛紛對管理機制進行改革與完善，將人力資源管理作為提升企業(yè)整體競爭實力的關鍵。但人力資源管理涉及到很多內容，優(yōu)化人力資源管理就是對企業(yè)內部管理體系進行重構，對管理模式的創(chuàng)新與選擇使人力資源質量、管理穩(wěn)定性增強了。為此，企業(yè)需要在實際生產(chǎn)中充分借鑒國內外先進經(jīng)驗，總結工作成果，讓人力資源管理的作用真正發(fā)揮。

一、人力資源管理模式概述

對于企業(yè)來說，外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展有著深刻影響，企業(yè)也由此制定了很多應對市場波動的對策，從而減少外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響，但在內部管理上，企業(yè)對人力管理、制度構建以及企業(yè)文化管理等方面的關注較少。在各種招聘、人才培訓等工作開展中，企業(yè)逐漸形成了人力資源管理模式。人力資源管理伴隨企業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生，每一項管理都涉及到人力資源，需要從不同角度、不同層面去理解這一管理模式。人力資源管理模式內涵如下：按企業(yè)管理性質劃分，將人力資源管理模式定義為管理系統(tǒng)，復雜對人力資源相關工作的規(guī)劃、部署以及執(zhí)行；按照價值功能劃分，將其分為成本與財務管理，是將人力資源管理模式實際效果增強重要基礎；最后，按模式實施效果將人力資源管理分為最優(yōu)與最差兩種。綜上，人力資源實質上就是對一個組織團體生產(chǎn)活動科學、合理的管理方法。對于企業(yè)發(fā)展來說，人力資源管理的作用不可忽視，是增強企業(yè)人員業(yè)務能力、提高企業(yè)文化價值的重要手段，必須始終堅持對人力資源管理模式的探索。

二、人力資源管理模式的不足

（一）人力資源管理理念不夠新穎、完善。當前，我國很多企業(yè)為了優(yōu)化內部管理機制，開始對經(jīng)營模式以及生產(chǎn)制度進行變革，但在人力資源管理上依然采取領導為主、員工為輔的傳統(tǒng)管理模式，職務劃分的非常明確，上下級界限不可逾越，很多符合員工需求的管理理念未能構建，職位評估、人才選撥、崗位提升等基本人力資源工作模式老舊，缺乏創(chuàng)新與發(fā)展，不管是薪酬管理、培訓教育還是職業(yè)規(guī)劃都按照上級領導部署進行，不能對管理模式提出獨到的見解，不能充分發(fā)揮自身在人力資源管理工作中的價值，缺乏溝通與引導，促使人力資源管理工作長期處于滯后狀態(tài)。

（二）激勵機制與薪資發(fā)放體制不完善。在企業(yè)薪資發(fā)放上僅將員工職位與工作能力作為標準，不考慮員工的積極工作狀態(tài)以及進步空間，也不能對員工進行激勵，激勵機制未能有效執(zhí)行，很多不是高薪職位的員工比常人付出加倍努力，卻也沒有獲得領導認可，這種情況有失公平，嚴重挫傷了員工工作積極性；非編人員本身對工作就不積極，更缺乏前進的動力，甚至沒有基本的保險作為保障，這種管理模式也使這批人安于現(xiàn)狀、工作上怠慢消極，各部門收入差距進一步拉大，矛盾也日趨尖銳，非常不利于企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

（三）人才引進與培訓工作不到位。即使企業(yè)重視人才培訓與人才引進，但是往往隨波逐流，重視學歷忽視能力，這讓很多有志青年以及真正有能力的人才被拒之門外，在職員工缺乏有效的培訓與教育，故步自封，安于現(xiàn)狀，一方面是沒有可以外出學習的機會，一方面是學習的動力不足。由此，企業(yè)需要轉變人才培養(yǎng)以及引進觀念，讓人才價值真正發(fā)揮。

三、人力資源管理模式的選擇因素

（一）企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是很多人才考慮入職一個企業(yè)的重要指標，也能夠從企業(yè)規(guī)模中看到人力資源管理模式是否發(fā)揮了作用。通常來說，人力資源管理模式越新穎、完善、獨立，這種企業(yè)規(guī)模就越大，在管理內容、方式、制度上更加先進，能夠隨企業(yè)發(fā)展而調整和變化。但是小企業(yè)則對人力資源管理模式較為淡漠，不能與時俱進，不斷革新。

（二）發(fā)展目標。企業(yè)中長期發(fā)展任務就是戰(zhàn)略目標，人力資源管理模式也需要與這一目標性適應，首先，需要對人力資源管理的內容與方法進行優(yōu)化與選擇，比如，資金使用、品牌宣傳、企業(yè)制度文化等是否與人力資源管理模式相契合；管理目標是否與不同部門的需求一致；時刻關注外部市場變化，讓人力資源管理與外部市場環(huán)境相對接[3]。

（三）所有權結構。很多企業(yè)都有自己的主動權與各種事項的決策權，可以將戰(zhàn)略目標與理念作為人力資源管理模式的一個重要依據(jù)，不僅能使管理成本節(jié)約，還能更好的將模式目標確定下來，對應對市場經(jīng)濟變化有重要意義。

結語：總之，人力資源管理模式對企業(yè)決策以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、內部管理質量效果等都要重要影響，必須明確這一模式的重要性以及選擇因素，從而制定出更為完善、科學的人力資源管理模式。

參考文獻：

[1]張?zhí)m霞，閔琳琳，方永瑞等.基于勝任力的人力資源管理模 式[J].東北大學學報（社會科學版），2010，8（1）：16-19.

篇4

關鍵詞：人力資源；管理模式；選擇因素；內容

隨著我國市場經(jīng)濟體制不斷完善，競爭環(huán)境日益加劇，人才的作用越來越顯著，運用合理人力資源管理給予保障，可有效增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構建適合自身的人力管理模式。

一、人力資源管理模式

1.人力資源管理

人力資源管理所指的是針對人力資源獲取、開發(fā)、利用與保持等因素，開展相關計劃、指揮、組織控制與協(xié)調等活動。主要研究內容是解決組織當中人與事配合，人們間的關系調整，加強人力資源的充分開發(fā)，并挖掘其潛力，提高生產(chǎn)勞動的積極性與效率，對組織目標方法、理論與技術總稱。在企業(yè)生存發(fā)展中，人力資源已成首要的資源，并融入了企業(yè)的整體經(jīng)營當中，充分發(fā)揮人力資源管理作用，加強人力資源投資，樹立恰當?shù)娜肆Y源管理理念。

2.人力資源管理模式

模式是種統(tǒng)一固定的術語，面對不同的實際狀況，對于人力資源管理方面的理解是不同的，有人認為人力資源方面的管理模式和管理系統(tǒng)是相同的，在西方國家，人力資源的管理模式可分成哈佛、斯托瑞與蓋斯特等模式，其中，哈佛模式由情景因素、反饋圈、長期影響、相關利益者、人力資源管理與效果等構成，斯托瑞模式則是由信念與假設、直線管理、關鍵杠桿與戰(zhàn)略方向等構成，而蓋斯特模式則是由人力資源的管理政策、結果、系統(tǒng)整合與組織結果等構成的。其管理模式可理解為在長期實際操作當中，一定管理者或組織得到人們遵守與認同的人力管理活動模型，將一定人力資源管理的內容、方法、目標與過程等要素給予綜合概括與高度提煉，可綜合體現(xiàn)人力資源的管理思想，并概括同類管理系統(tǒng)，模式的操作性在管理思想與管理方法間，可按一定流程圖形給予體現(xiàn)。目前的人力管理模式有人事模式、高績效模式、報酬模式與一致性模式等，在現(xiàn)代管理模式中，著重強調人本理念，對傳統(tǒng)管理模式進行了一定創(chuàng)新。

3.管理模式內容

不同的人力管理模式，其管理目的是不同的，管理模式的目的主要包含經(jīng)濟利潤、政治需求、目標管理要求與未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求。按照管理過程來看，人力資源管理包含最優(yōu)化追求、組織要求相符性，動態(tài)及動態(tài)等因素，依據(jù)管理內容，人力資源管理可分成四類模式，主要包含內部性、專業(yè)化、戰(zhàn)略性與外部性等管理模式。而從管理方法來看，人力資源管理主要包含部門與全局、現(xiàn)代與傳統(tǒng)等方面，其人力管理模式可分成系統(tǒng)性、數(shù)字性、開發(fā)性與經(jīng)驗性等管理模式。

二、管理模式的選擇因素

1.戰(zhàn)略與行業(yè)

在人力管理當中，戰(zhàn)略與行業(yè)是其選擇因素，戰(zhàn)略對企業(yè)長期目標具有重要影響，是目標實現(xiàn)的行為方案或者資源配置方案，從人力資源角度看，戰(zhàn)略不僅是計劃與觀念，也是定位、模式與策略，人力資源的管理應該以戰(zhàn)略作為導向，運用調整及整合方式，確保人力資源的政策及組織水平要求，與企業(yè)垂直結構具有一致性，并保證人力管理實踐、外部環(huán)境和外來變化具有一致性，同時，確保管理規(guī)劃及經(jīng)營戰(zhàn)略需求具有匹配性。在人力管理模式選擇的外部因素當中，行業(yè)是主要因素之一，如服務行業(yè)當中，服務中心地位是顧客，這需要員工與顧客相互合作，在績效考核當中，顧客會被看作員工績效考核的來源內容。

2.規(guī)模與員工結構

規(guī)模所指的是企業(yè)員工數(shù)量或者資產(chǎn)額大小，企業(yè)的規(guī)模小，通常數(shù)量就會較小，與內部結構相比，抵御力與風險管理相對缺乏，工作原理與法規(guī)并未形成，在規(guī)模擴大下，企業(yè)著重主要業(yè)務的擴大，實施多元化生產(chǎn)，應加大組織水平提高，并開發(fā)全面完整的人力管理體系，讓人力管理模式更為完善。人力管理模式的選擇當中，組織內部員工的結構類型也是主要影響因素，依據(jù)萊派克與斯內爾思路，可將企業(yè)員工劃分成不同類型，在工作意愿與工作能力標準下，員工能劃分成轉移、激發(fā)、增強與發(fā)展等四種模式，在管理過程中，應依據(jù)不同員工類型，采用不同管理模式，以指導企業(yè)更好發(fā)展。

3.企業(yè)文化

依據(jù)制度學理論，文化具有特有非正式的制度，在企業(yè)人力管理實踐中，具有較重要影響作用，文化背景不同，企業(yè)人力管理模式也存在較大區(qū)別，企業(yè)文化可有效提高員工凝聚力與團隊精神，并讓員工具有歸屬感，經(jīng)過本身努力，可有效實現(xiàn)自身人生與社會價值，并將企業(yè)戰(zhàn)略與個人成長相聯(lián)系，在企業(yè)發(fā)展中，應制定較為明確的文化，并制定企業(yè)實際特點與發(fā)展規(guī)律的文化，并通過拓展訓練或者定期培訓，提升企業(yè)文化，并實現(xiàn)企業(yè)目標。

4.生命周期與人才市場

在事物發(fā)展中，不論生態(tài)系統(tǒng)或社會組織，均要經(jīng)歷由小及大、由年輕至成熟等階段，生命發(fā)展的周期不同，人力管理模式是不同的。另外，人才市場對人力管理也具有一定影響，在人才市場中，供高于求的時候，企業(yè)所挑選員工是較多地，這時企業(yè)能運用正式及復雜招聘程序對員工進行精選，而當求大于供的時候，企業(yè)要招聘合適員工，其難度是比較大的，所花費的成本較高，此時，企業(yè)招聘的門檻就會降低。

三、結束語

在市場經(jīng)濟下，人才的作用日益明顯，要加強人才資源的有效管理，需要企業(yè)根據(jù)自身實際狀況與行業(yè)規(guī)律，選擇合適的管理模式，并對選擇因素進行分析，以減少重復盲目性，讓人力管理模式能有效發(fā)揮自身作用，增強企業(yè)的管理效率。

參考文獻：

[1]王麗娜：以人為本，建設現(xiàn)代人力資源管理模式[J].學園：教育科研，2012（19），F(xiàn)272.92.

篇5

一、人力資源管理模式常見的問題分析

1.人力資源管理理念相對滯后人力資源管理中需要結合企業(yè)的實際發(fā)展狀態(tài)、市場的發(fā)展前景等進行針對性分析，構建完善的人力資源管理模式。雖然當前我國很多企業(yè)能夠認識到人力資源管理模式構建的重要性，但是仍然有很多企業(yè)采用著傳統(tǒng)的人力資源管理理念，遵循著“領導至上”的管理模式，現(xiàn)代人力資源管理理念沒有應用到人力資源管理活動中。現(xiàn)代企業(yè)需要加強對各項發(fā)展因素的分析，通過職位分析、職位評價、職位學習以及職業(yè)規(guī)劃等工作，切實發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要價值，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

2.薪資發(fā)放管理制度不夠科學當前很多企業(yè)中薪資的發(fā)放，多是基于員工的實際職位與具體工作實施發(fā)放，但是缺乏適當?shù)募顧C制，在薪資發(fā)放的過程中，忽視了公平、競爭的價值。員工工作量、工作態(tài)度等并沒有與其工作薪資相互關聯(lián)，故而致使很多員工存在著工作懈怠情緒，工作質量相對較差，長時間不思進取的工作態(tài)度將會直接影響企業(yè)的發(fā)展。

3.人才引入與培養(yǎng)體系不到位隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，各大院系更加注重財務金融、人力資源管理等相關專業(yè)的設置，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設了良好條件。但是當前很多企業(yè)在實際的人力資源管理過程中，對人才引入的重視程度不足，相關人力資源管理人員并不能基于企業(yè)的實際發(fā)展需求進行管理方式的創(chuàng)新。人才規(guī)劃、人員調動工作等難以與企業(yè)實際發(fā)展目標相互聯(lián)系，進而致使人才管理的效果相對較差。

二、影響人力資源管理模式的選擇因素

縱觀當前企業(yè)人力資源管理的實際情況，其相關影響因素主要表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模、發(fā)展目標以及所有權結構等方面。

1.企業(yè)規(guī)模企業(yè)的規(guī)模將會直接影響人力資源管理模式的選擇，也是人力資源管理模式選擇中的基礎性、根本性影響因素。只有選擇與企業(yè)規(guī)模相適應的人力資源管理方式，才能夠真正滿足企業(yè)的發(fā)展需求，使企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)量與員工數(shù)量相互匹配。通常而言，規(guī)模相對較大的企業(yè)，在人力資源管理的過程中，其管理模式也會相對比較完善，具備與企業(yè)發(fā)展相互關聯(lián)的企業(yè)管理制度、管理理念以及相關管理方法等，設有專門的人力資源管理部門，實施日常人力資源管理。同時，企業(yè)人力資源管理的目標也會隨著市場變化的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展的情況等進行適當調整，進而切實發(fā)揮人力資源管理的價值。而針對于一些中小型企業(yè)而言，人力資源管理模式的選擇，便會更加具有預見性、靈活性的特點，主要是學習與借鑒其他企業(yè)人力管理的方式，基于實際情況進行改革與創(chuàng)新，使人力資源管理的價值得以凸顯。

2.發(fā)展目標發(fā)展目標既是企業(yè)對其發(fā)展前景的科學規(guī)劃，更是企業(yè)堅持不懈、不斷奮斗的方向與動力。明確的企業(yè)發(fā)展目標設定，能夠使企業(yè)員工上下一心，共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷努力。人力資源管理的過程中，人力資源管理模式需要和企業(yè)發(fā)展目標相互抑制，并且使人力資源管理模式能夠成為企業(yè)發(fā)展的重要推動性力量。首先，人力資源管理模式的選擇，需要基于企業(yè)的實際資金狀況、企業(yè)文化等進行針對性設計。人力資源管理中可以適當加入一些新型的管理理念，比如激勵機制、獎懲機制等等，使每一位員工均能夠保持良好的工作態(tài)度，積極投入到工作過程中，營造相互競爭的工作氛圍。其次，人力資源管理實施過程中需要基于企業(yè)的發(fā)展情況、市場的變化狀態(tài)等，不斷予以創(chuàng)新，改進與完善人力資源管理的方式。比如可以基于企業(yè)發(fā)展需求，進一步細致劃分每一個部門的具體工作任務，構建全面的質量監(jiān)督與檢查制度，為企業(yè)員工實施全新的職業(yè)生涯規(guī)劃等等，真正發(fā)揮人力資源管理的意義。

3.所有權結構隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國內各類企業(yè)，特別是各類外資企業(yè)、民營企業(yè)等大量涌現(xiàn)，并且逐漸成為了市場經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵性力量。針對于國有企業(yè)而言，這些非國有企業(yè)在人力資源管理模式的選擇方面，具有更多的選擇權利，對企業(yè)發(fā)展目標的選擇以及企業(yè)營運理念的設定能夠產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)需要在明確自身發(fā)展目標的基礎上，充分發(fā)揮人力資源管理的價值。比如可以通過人力資源管理，實現(xiàn)人力成本的節(jié)省，提升人力資源的使用率，吸納更多的優(yōu)秀人才，并使其能夠真正成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵性力量。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中需要思考的重要問題，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵所在。綜上所述，信息化時代背景下，人力資源管理的價值愈加突出，企業(yè)需要明確認識到人力資源管理的價值，通過基于企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展目標以及企業(yè)所有權結構科學選擇人力資源管理模式等，切實改善當前人力資源管理中存在的問題，使人力資源管理工作能夠更加規(guī)范、有序、科學。

作者:李永軍 單位:大慶石化公司人事處

參考文獻：

[1]林肇宏,薛夏斌,李世杰.企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學報,2015,5（12）:702-709

[2]林肇宏,張銳.中國跨國企業(yè)人力資源管理模式及實踐研究——基于深圳5家高科技企業(yè)的案例分析[J].宏觀經(jīng)濟研究,2013,2（12）:97-104

篇6

摘 要 現(xiàn)在世界的經(jīng)濟發(fā)展相當迅速，不僅僅是科技、經(jīng)濟等領域，社會的制度以及管理方面都發(fā)生著深刻的變革，尤其是在人力資源管理方面這種現(xiàn)象更加的明顯。人力資源的理論觀念已經(jīng)成為了一個完善的體系，發(fā)達的國家已經(jīng)從深受其益。筆者通過對中國與外國的管理制度比較與分析，來談談我國企業(yè)與外國的企業(yè)的人力資源管理模式的差異。

關鍵詞 人力資源管理 管理模式 比較研究

我國早在20世紀80年代就已經(jīng)開始從西方引進了人力資源的概念，在經(jīng)過中國國內20多年的發(fā)展和創(chuàng)新，雖然在管理理念以及管理的辦法與西方處于相同的階段，但是在管理的效果上卻與西方有很大的差距。中國由于長期以來并沒有充分的重視人力資源管理，所以才導致如今的人才開發(fā)機制和管理模式上遠遠落后于西方等發(fā)達國家。之所以存在著如此大的差異是因為中西方的人力資源管理在文化、社會的基礎、企業(yè)的實踐等方面有著很大的差異。

一、中外人力資源管理存在的相同點

1.目的的運用

在人力資源管理方面，無論是談到中國還是談到外國的哪一個企業(yè)，其最終想要達到的共同的目標就是更好的運用好人力資源，能夠為本企業(yè)乃至整個社會帶來更大的價值。人力資源管理就是同歸不同的手段，來挖掘人們在不同層次以及不同時間上的更多追求，并且通過更加有效地辦法來滿足他們所需求的，激勵他們，以便與能更好的實現(xiàn)企業(yè)所要達到的目標。

2.人力資源管理模式的手段

在這些不同的企業(yè)中，卻有很多的企業(yè)在人力資源管理上有著許多的相同之處。比如近幾年來，企業(yè)比較盛行的就是工資福利問題，還有許多的類似的方法，他們不管是在國外還是在國內都還是比較相同的。例如一個銷售人員的工資，不管是在國外還是在國內，他們工資的計算的方式基本上都是工資加上提成，其基本的原理都是相同的。

3.人力資源的發(fā)展趨勢

經(jīng)濟的全球化也導致了人力資源的全球化發(fā)展。人力資源在全球的范圍流動，人力資源的爭奪戰(zhàn)上演的如火如荼。如果沒有更加完善的人力資源管理體系，以后的人力爭奪戰(zhàn)中，那么該企業(yè)就會處于劣勢。因此各國建立了世界統(tǒng)一的人力資源管理制度，在人力資源的管理中，世界將會趨于統(tǒng)一。

二、中外人力資源管理模式的不同

1.觀念以及文化上的差異

中國是一個擁有一千五百多年歷史的文化大國，我國深受儒家思想的影響，這在我們的生活中處處都有體現(xiàn)，所以官本位的思想是十分嚴重的，這些舊的思想都阻礙著人力資源管理的進程。國外跨國公司的人力資源已經(jīng)從以前的輔和事務性的戰(zhàn)略層面提升到了能夠獲取更加優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。他已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，而是主導著企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程的重要角色。，同時在戰(zhàn)略實行的過程中，通過不同的人力資源管理制度的設計與實施來提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)信息網(wǎng)絡的建設，企業(yè)的人力資源管理服務通過員工自助的形式來提供。因此人力資源部門在行政管理的事務上所花費的時間相對的減少了很多，企業(yè)將日常的事務性的工作外包給專業(yè)化強度更高的公司已經(jīng)成為了一種趨勢。反觀我國的企業(yè)，盡管在近幾年來人力資源管理的認識在不斷的提高，許多企業(yè)的人事部門以及干部處也翻牌成為人力資源管理部門。但是真正能夠達到戰(zhàn)略性的高度的確實很少，人事部門的工作仍然解決事務性的問題并且提交給上級交辦的事務為主，缺乏從開發(fā)人力資源的角度來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，并且促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目的地思考。

2.導向上的差異

怎樣才能真正的將戰(zhàn)略性的人力資源運用到實處？比如在美國的一些企業(yè)中已經(jīng)提出了“人力資源管理的顧客導向”的創(chuàng)新理念。在外國企業(yè)中，高層的人力資源管理人員已經(jīng)把人力資源的管理所存在的技能當成是戰(zhàn)略性的業(yè)務來看了并且他們根據(jù)客戶的需要以及顧客的基礎來滿足客戶的所需要的技術上的要求來界定自己的業(yè)務內容。這種以客戶為導向的人力資源管理的理念，實際上是受到了全面質量的管理以及流程的再造理論所影響的，這樣他有著與企業(yè)能夠全面的為客戶服務，也使得人力資源部門從成本中轉化為利潤中心。對于的我國來講，在改革開放以前，我國企業(yè)人力資源管理部門其實在很大程度上扮演著行政管理的角色，承擔的職能是按照國家所計劃接受以及為社會配置勞動力。所以迄今為止我國企業(yè)尤其是在國企中仍然具有著延用的現(xiàn)象，如果要是真正的建立起以顧客為導向的人力資源管理模式忍讓花費很多的時間。

3.管理決策的方式不同

西方的企業(yè)一直都是生活在自由、平等的精神下，所以西方的管理者都有著屬于自己的決策模式。

（1）管理。管理也就是授權。與中國的企業(yè)相比來看，西方的企業(yè)中上下級間存在的權力距離比較小。對于下級來講通常會認為上級是“和我一樣的人”。在她們看來，誰更加了解問題，誰就最有發(fā)言權。并且高層的經(jīng)理也會為下屬制定目標，然后根據(jù)他們所完成的效率來衡量目標。在他們實現(xiàn)目標的過程中，高層經(jīng)理是不會干預的。

（2）決策上實行個人主義。西方的文化上更加注重于個體，再加上有些企業(yè)的管理者擁有者許多豐富的管理的理念以及實踐經(jīng)驗，因此，在決策時主觀性更加強勢一些。

中國的企業(yè)管理者的方式卻與西方企業(yè)的完全相反。由于受古代所延續(xù)下來的君臣關系的等級制度的影響，管理者不善于對下級進行授權，企業(yè)的上下級之間存在很大的權力距離。企業(yè)內部有著嚴格的等級制度，秩序嚴格，權力越大的所享受的特權就會越多，下級對上級的依附心理就越強烈。

4.衡量管理效果的標準不同

對西方來講，西方的企業(yè)注重運用結果，而中國的企業(yè)則是注重動機的好與壞。對西方人而言，動機和出發(fā)點都是不重要的，他們注重的更是結果。中國人更加傾向與利用道德或者是意識的形態(tài)的標準來看結果，比如人們常說的“沒有功勞也有苦勞”等說法。在這樣的價值判斷上的差距就導致了工具理性的差距。西方人更加注重結果的好壞，以迫使人們達到目的為佳、最有效的手段。這樣看來，西方的工具性的理念變得十分發(fā)達，比如科學、戰(zhàn)略、法律等就是西方發(fā)達經(jīng)濟的根本因素。中國人首先判斷出發(fā)點以及動機的好壞，最后才關注結果。這樣就是人已經(jīng)養(yǎng)成了看業(yè)務首先看人們好壞上，而不是放在所完成效果的手段上，這樣就導致了人們對達到效果的手段失去了興趣，因此，中國的管理方式、法律制度等工具都得不到有效而且更好的發(fā)展，所以導致了生產(chǎn)率的低下。

但是在中西方對于價值的判斷都存在著優(yōu)劣。如果僅僅以結果來評價好壞，人們會為達到目的而不擇手段的，社會的道德將會淪喪，社會也就會變成達爾文主義所說的適者生存，優(yōu)勝劣汰的社會。而如果只以道德的標準來衡量好壞，社會又會因為管理手段的不完善而變得貧窮，其結果也是不理想的。

5.約束和激勵的手段不同

由于中西方的文化不同所以思想和管理方式上都有所不同。西方人把人分為三種，文化人、社會人和經(jīng)濟人。對于經(jīng)濟人也就是企業(yè)這類人，他們認為人都是只為自己的利益著想的，盡可能的把自己的利益最大化。他們認為大多數(shù)人，并不勤快，因此他們的管理思想就是盡可能的對他們進行嚴加管教，或者用金錢來調動員工的積極性。將利益與每位員工掛鉤。

中國受儒家文化影響深遠，倡導以道德來對人進行約束。在企業(yè)的管理中也是倡導以德服人，用自己的德行來感化員工，換的別人的忠誠。但是這種管理有著很大的不穩(wěn)定性，它的效率取決于這個企業(yè)的整體的素質水平，因而用道德管理企業(yè)還有這很大的不可靠性。

三、總結

盡管中外人力資源管理模式表現(xiàn)出許多的不同點，但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，先進的人力資源管理模式還是值得各國企業(yè)之間相互借鑒的。我們對待人力資源管理模式，結合西方人力資源管理理念，要做到“以我為主、博采眾長、融合體聯(lián)、自成一家”，切實的為我國企業(yè)的發(fā)展做到更好的服務。

參考文獻：

[1]陳文鋼.我國企業(yè)人力資源管理認知度研究.上海管理科學.2005（5）.

[2]陳麗芬.民營企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析.南京理工大學學報.2002（2）.

篇7

關鍵詞：創(chuàng)造新型；人力資源；管理模式

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1000－8136（2011）36－0126－02

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受到眾多因素的影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者――人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但在實際操作中，許多企業(yè)更關心的是其資金和市場，人力資源管理常常被忽視。然而這恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

但在傳統(tǒng)的人事管理中，企業(yè)是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要、服從事業(yè)的需要，很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。

人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展他們才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人，樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關重要。眾所周知，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。

所以企業(yè)在用人時應注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異，要“用人之長，避人之短”。這是人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理是指具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人的能力水平與崗位要求相適應。

人力資源問題往往牽涉文化、制度與人3個層面。

人力資源觀強調職業(yè)管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養(yǎng)、企業(yè)文化建設等職責。員工也越來越多地擔負起自我管理的責任。

傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了20世紀90年代，隨著企業(yè)基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一種資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想逐漸得到了認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

1人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

2員工培訓

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經(jīng)?；⒅贫然?。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。

3創(chuàng)造新型的人力資源管理

人力資源管理的新模式在一定程度上降低了企業(yè)運作成本，從而增加了企業(yè)收益；另外，管理部門還可以通過在企業(yè)內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。

4員工的福利與待遇

在管理的過程中，福利始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。同時企業(yè)可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干得不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務晉升他時，企業(yè)應為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份吸引員工，留住員工。

5制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等）相互結合、相互促進。當然，激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。

同時人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人行為的心理過程。企業(yè)實行激勵機制的根本目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，旨在使員工更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

6熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人與生俱來的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業(yè)家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火、在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，二是關心員工本身。

企業(yè)家要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你真誠地贊美第一個員工，那么就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現(xiàn)代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達國家相比，還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所要面臨的重要課題。

7對人力資源管理的建議

（1）首先企業(yè)應該樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

（2）在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

（3）人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制，重視精神激勵。①目標設定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求。②物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業(yè)真正留住人才。

（4）企業(yè)要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務。

在我國，企業(yè)在全面參與經(jīng)濟全球化、融入國際經(jīng)濟體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經(jīng)營企業(yè)應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

總之，建立企業(yè)以人力資源開發(fā)為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發(fā)展的內部環(huán)境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業(yè)核心能力，推動企業(yè)的發(fā)展。當前世界經(jīng)濟呈現(xiàn)全球化趨勢，全球性企業(yè)越來越多地出現(xiàn)在我們的視野，企業(yè)在國際范圍內競爭日趨激烈。但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭。而且當今是“三分靠技術，七分靠管理”，面對21世紀激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)應對人力資源的管理能力予以重視。

Create a new human resources management

Li Jianbing

篇8

關鍵詞：勝任力；人力資源管理模式；構建

勝任力模型主要利用專業(yè)培訓的模式評價職工的工作動機、專業(yè)技能儲備以及工作能力，評價中可幫助職工認識到自我能力，促使職工更快速明確核心崗位職責。由此可見，該方法是一項以實踐為基礎的學習、技能評估方法。通過給予職工在職輔導培訓，能優(yōu)化人力資源核心依據(jù)。另外，管理部門也應重視勝任力評估模型的構建，將其科學配置至績效評價中，從而提升職工的工作能力。

一、勝任力內涵及其特點

（一）核心內涵

勝任力的主要評估對象是工作能力優(yōu)異的職工，需要站在團隊的視角增強職工的理論基礎能力及技能水平，同時在持續(xù)進步、持續(xù)學習的過程中提升職工的工作水平，以此凸顯出人力資源的管理效果。該方式是一種較為特殊的評估手段，評估中需要依據(jù)職工的工作氛圍、人際交往水平、團隊氣氛等形式區(qū)分出不同基礎、能力的人群。

（二）評價特點

勝任力評估目標是挖掘能力優(yōu)秀的工作人群，故該方式較平衡計分卡、360°反饋評價方式有一定差別。其中，勝任力具有以下特點：首先，該方法具有一定獨特性，原因是評估指標僅能單一的反映出職工這項水平能力，但無法將其類比至其他項目評估中，因此勝任力具有一定較強制約作用。比如某職工的PHP編程水平較高，且表現(xiàn)出一定勝任態(tài)勢，但無法直接說明該職工java編程水平，若采用之前的評估習慣分析該員工java勝任程度時，可能會產(chǎn)生一定反效果。其次，該方法能在短期內預測出該員工的工作進展。通過分析該員工是否與滿足勝任指標，可初步預測出該職工的績效產(chǎn)出效果。

二、勝任力的人力資源管理模式構建思路

（一）構建思路

勝任力模型可利用（JobAnalysis）模型進行綜合素質能力評價，即可在信息收集、統(tǒng)計、總結的過程中對特定的崗位職能、崗位工作模式及行為進行測試。通過全面調取與勝任素質相關的工作價值，以期凸顯出各崗位的核心實踐價值。因此，勝任力素質價值評價中，可事先對工作任務進行宏觀測試，同時給予必要的資料評價及價值分析，以便在后期的評價中進行組合評估。其中，工作日志是評價模型的核心，故可依據(jù)時間點的順序對工作任務、工作進展進行歸納評估，再結合崗位職務、職責完善基本工作清單，要求主管部門及時填寫崗位細則。另外，對崗位數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與分析，能凸顯出職工最真實的工作能力?？傊\用日志對職工當日的工作進度、工作日報、工作完成度進行評估，再使用基礎性數(shù)據(jù)提高整體項目的精準性，能提升職工的工作能力。

（二）構建要點

勝任力模型評價具有“區(qū)分”的作用，故人力資源管理過程中應注意做好不同職工能力的區(qū)分方式，結合相關評價、分析模型對人力資源管理方式進行優(yōu)化，進而彰顯該方式的應用價值，具體應從以下幾方面進行滲透。

1.宏觀標準

宏觀標準建立中，需讓職工以第一視角分析自身與工作崗位的契合度，在相關評價標準及大數(shù)據(jù)的支持下，促使職工依據(jù)不同工作要點、工作要求進行整合分析，有利于在虛擬的建?？臻g中展示出自我能力。因此，宏觀標準應用中需人力資源管理部門搭建一套積極向上的、綜合全面的人才招聘、人才配置、技術培訓、績效評估、薪酬及福利制度，提高整體評估模型的客觀度。

2.行為標準

行為能力的建立、統(tǒng)計標準可對現(xiàn)有的評估模型進行量化統(tǒng)計，并利用該模型對職工的操作能力、操作權重進行評估，以此得到在各職工的工作行為狀態(tài)。需要注意的是，行為標準是一項顯性的價值評估標準，它可直接測試職工的內隱功能及個人水平，有利于得到一種通用的、合理的語言模型。同時，該模型也是基于人員招聘及配置需求、技能培訓、績效水平、福利制度、勞動關系的深度評估。因此，行為標準測定應使用“語言”的價值反映出人力資源的管理要求及管理價值。

3.量化水平

傳統(tǒng)量化水平是對職工個人素養(yǎng)、能力的外在評估標準，但評價應用中核心指標的權重統(tǒng)計、價值恒定很難進行區(qū)分，特別是當前缺乏詳實的客觀評價準則。例如HR不了解崗位的核心技術，故無法評估出最客觀的深入評價準則。因此，運用勝任力模型可深度拓展職工工作水平、崗位素養(yǎng)欠缺狀況、任務進展狀況等指標，同時對現(xiàn)現(xiàn)有操作指標進行測試，掌握職工的能力水平、技能儲備狀況。通過對管理模型進行分析、控制、評估，進而完善量化水平標準。其中，HR需重點評價以下內容：一是績效標準。確定崗位職工的市場薪資標準，運用KPI指標確定出符合管理要求的定量標準，有利于評價出職工績效的優(yōu)劣程度。二是樣本評估。待確定好樣本指標后，需運用相關績效指標區(qū)分普通職工與優(yōu)秀職工，同時給予優(yōu)秀的對比統(tǒng)計。同時，為提高樣本的勝任特征，HR可運用開放式訪談方式對各個事件的發(fā)展、特點進行訪談分析，采用隨機分組的形式進行區(qū)分，以便得出行為為主題的調查形式。三是檔案整理。檔案整理前需運用大數(shù)據(jù)、問卷調查所得到的數(shù)據(jù)進行提煉、回顧，再將此類訪談標準進行標識，凸顯出較為繁瑣的編碼數(shù)據(jù)。四是模型分析及驗證。模型分析需使用統(tǒng)計學原理（spss23.0）軟件對比出崗位的關鍵要求及工作重心，明確基本運營崗位的特質，同時統(tǒng)計出各項指標的差異特征及共性特征，以期凸顯出該方法的應用價值。模型驗證過程需借助維度模型對職工的需求進行統(tǒng)計，如可借助簡易、簡單的溝通措施挖掘個步驟的關鍵詞及勝任素質，有利于綜合評估出樣本的價值指標。

三、基于勝任力人力資源模式的實施策略

（一）落實宏觀規(guī)劃措施

為凸顯出“勝任力”價值、戰(zhàn)略導向，應當評估出企業(yè)內部職工的外在、內在工作能力，同時為其制定必要的質量規(guī)劃思路，促使職工能第一時間認識到重點培訓方向。因此，主體規(guī)劃方向需要從以下幾方面進行。

1.數(shù)量規(guī)劃

數(shù)量規(guī)劃的基本要求是結合職工的數(shù)量關系統(tǒng)計出職工的勝任力質量關系。通過明確各崗位的初步需求及管理方向，再給予必要的配置和調控，促使一定職工的工作能力可予以全面的體現(xiàn)。

2.質量要求

為提高各崗位的專業(yè)性，需要在指定崗位配置高質量、專業(yè)能力較高的優(yōu)秀職工，同時依據(jù)差異性的結構特征統(tǒng)計各職工之間的能力特點。另外，借助人員招聘、技能培訓等措施提高整體技術部門的專業(yè)度。

3.結構配置

不同職工的性格、工作模式均存在一定差異性，故需要技術人力資源部門依據(jù)人才性格、工作水平情況進行管理分層，促使基層工作者、管理人員能明白自己在企業(yè)的角色，有利于實踐人力資源配置的優(yōu)化價值。

（二）完善薪酬管理方式

區(qū)分一般、優(yōu)秀、管理層職工的薪酬，評價出各職工的勝任水平，能讓職工明確自我的綜合價值。其中，管理內容中應包括理論知識儲備、技能水平、核心價值觀等要求，故應從提升凝聚力，凸顯職工深度發(fā)展以及人才培育方向的統(tǒng)一性，同時開展針對性管理建議。其中，凝聚力是凸顯企業(yè)內部環(huán)境的重要指標，能讓職工充分意識到企業(yè)的品牌價值。通過評價出職工的理論知識儲備、技能掌握情況等要求，同時明確職工個人價值觀、個人尊重之間的關系，有利于提升職工對企業(yè)的信任感。另外，當職工實現(xiàn)自我價值的創(chuàng)造并全面提升自我綜合技能后，才能將職工的職務與薪酬直接掛鉤，進而凸顯出人才培養(yǎng)中的良性發(fā)展的目標。待提升職工的薪資水平后，他們才更愿意為企業(yè)創(chuàng)造更多的營收效益。最后，為提升企業(yè)本身的競爭實力，HR需要探討、創(chuàng)新現(xiàn)有的管理、實踐模式，給予必要的人才建構和人才創(chuàng)新，盡量為職工爭取更大收益，有利于讓職工的思想價值企業(yè)發(fā)展基本發(fā)現(xiàn)相統(tǒng)一。

（三）確立績效管理思路

勝任力要求的引導下，鞏固績效管理價值，打造一個特色的評估、管理要求，能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，績效管理應結合三方面要求實施。

1.確定宏觀目標

勝任力績效管理的宏觀目標是充分協(xié)調企業(yè)運營、團隊智能、個人綜合水平幾方面要求及內容，故需要HR科學設定績效管理方式，以平衡記分、關鍵指標KPI、360°考核等方式綜合確定職工的勝任力狀態(tài)；若部分指標評價數(shù)據(jù)缺失時，需從人力管理、財務支出情況進行統(tǒng)籌分析，以期核心管理和指標評價符合企業(yè)需求。

2.績效指導

績效指導可評估出不同項目的誤差問題，故該項目運用中需要統(tǒng)計出職工的溝通、問題總結、工作能力、工作態(tài)度水平素養(yǎng)，同時運用勝任力模型框架進行統(tǒng)籌測試，以期提高職工的核心素養(yǎng)。

3.績效考核

績效考核應參考職工現(xiàn)有薪資構架確定出針對性的評估方式，探查各職工勝任工作的實際情況。通過統(tǒng)計、總結出評價結果的真實度，再將此類評價指標、市場數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)進行體現(xiàn)，以期為考核提供可靠的技術、數(shù)據(jù)依據(jù)。

四、結語

綜上所述，勝任力對區(qū)分企業(yè)人員素養(yǎng)有著直接作用，故人力資源管理部門應創(chuàng)新、滲透相應的考評、分析及實施措施，給予職工最正確的發(fā)展建議及培訓建議，進而提高優(yōu)秀職工的綜合能力。

參考文獻：

[1]張成利.基于勝任力模型的人力資源管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式構建[J].經(jīng)濟管理文摘,2019,737(23):85-86.

[2]郭美蘭.基于勝任力的人力資源管理專業(yè)實踐課程體系研究[J].營銷界:農資與市場,2019(29):109-110.

篇9

Abstract： This paper introduces the competency and competency model， analyzes the value of competency model in improving human resources management capacity， proposes that using the competence model in the recruitment and training， performance and compensation management， and builds a new human resources model in order to enhance their human resources management capacity of selecting， training， using， retaining and simulating talents.

關鍵詞： 勝任力模型；人力資源管理；模式

Key words： competency model；human resource management；model

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）35-0195-03

1 勝任力與勝任力模型簡介

勝任力（Competency）來自拉丁語Competere，涵義是適當?shù)?，其概念最早可以追溯到古羅馬時代。20世紀初，“科學管理之父”泰勒對科學管理的研究，后來也被稱之為“管理勝任力運動”。他應用“時間——動作研究”分析方法，去界定哪些因素導致了優(yōu)秀工人高質量、高效率的工作過程和結果。后來，美國學者約翰·弗萊納根研究了1941年至1946年美國飛行員的績效問題，并于1954年創(chuàng)建了“關鍵事件”方法來研究勝任力。

美國心理學家大衛(wèi)·C·麥克里蘭被稱為勝任力研究之父。因為他研究前任的發(fā)展成果并加以整合，并且將以此來對員工績效的個人條件和行為特征進行管理，我們稱之為Competency（勝任力），并用此行為事件因素訪談法來影響研究工作績效。

勝任力（Competency）自誕生以來，有多種界定和闡釋，目前學術界比較贊同Spencer夫婦于1993年提出的概念：勝任力指“能將某一工作（或企業(yè)、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。”這一概念包含三方面來考慮：深層次特征、引起或預測優(yōu)劣績效的因果關聯(lián)和參照效標。深層次特征指人格中深層和持久的部分，它顯示的行為和思維方式，具有跨時間和跨情景的穩(wěn)定性，能夠預測多種情景中人的行為。我們可以把勝任力描述為在水面飄浮的一座冰山，也就是我們常說的勝任力的冰山模型。水上部分代表表層的特征，如知識，技能等；水下部分代表深層的勝任特征，如社會角色、自我概念、特質和動機等。

勝任力模型（Competency Mode1）是指擔任某一特定的任務角色需要具備的勝任特征的總和。反映了某一崗位中影響員工勝任的所有重要的素質。它包含三個要素，即勝任素質的名稱、勝任素質的定義（指界定勝任素質的關鍵性要素）和行為指標的等級（反映勝任素質行為表現(xiàn)的差異）。在行為指標方面，行為等級水平從較差的、基本合格的、良好的到優(yōu)秀的，都有詳盡的界定與描述。這樣，我們就能清楚地知道，該職位表現(xiàn)一般者和表現(xiàn)優(yōu)秀者的差異到底是什么。

2 基于勝任力模型構建的價值分析

由于勝任力模型是基于崗位勝任素質，相對于傳統(tǒng)基于工作崗位分析基礎上的工作說明書更能夠體現(xiàn)員工未來績效，為人力資源管理能力優(yōu)化提供幫助，主要從以下幾個方面進行分析：

①標準。勝任力模式是讓我們能夠更加清晰了解自己是否適合這個崗位，而勝任力模式的標準就是通過大量實際調查的結果為數(shù)據(jù)，讓我們從自我主觀假想和虛幻的世界清醒，最大程度的了解自我。因此我們需要根據(jù)該標準，建立一套包括招聘、選拔、配置、培訓、開發(fā)、績效管理、薪酬管理等的比較客觀的人力資源管理系統(tǒng)。

②行為。勝任力模型建立的標準就是要掌握操作化定義勝任要素，也要了解權重、而這些操作化定義是從員工的工作行為中獲得的。這樣除了能夠了解員工外顯性的行為，也能夠了解員工內隱的特征，這樣可以給組織提供一種“通用語言”——行為特征，這樣能夠使得組織人力資源管理的各個模塊建立在統(tǒng)一的基礎上。

③量化。員工在測評的時候往往只是測試外在的指標，缺乏內在指標，而指標之間的權重又很難確定，沒有客觀、規(guī)范的評價標準體系，缺少對測試崗位的深入性了解，所以員工測評體系不夠完善，但是勝任力就填補了員工測評現(xiàn)有的空缺。崗位勝任力模型的出現(xiàn)使得許多管理指標準確度提高，在操作上具有很強的可控性，因此人力資源量化管理也得到完善提高。

④內隱。一般人力資源管理重視的都是員工的學歷、職稱、知識和技能等外顯的東西。但是事實證明，外顯的東西很難真正區(qū)分員工績效的優(yōu)劣，所以需要打破傳統(tǒng)的人力資源管理，要預測員工內隱的東西，因為員工深層次的價值觀等是很難培養(yǎng)的，所以預測員工績效的效度比技能和知識要準確的多，這也是勝任力模型最為核心的方面。

我國目前人力資源管理整體能力還處在層次較低的狀態(tài)，而且隨著全球經(jīng)濟一體化競爭的加劇，其人力資源管理能力也受到前所未有的挑戰(zhàn)。而員工崗位勝任力模型對人力資源管理能力提升具有以下兩個方面的重要意義：

第一是從組織角度看：勝任力模型是對組織人力資源管理理念、管理制度的創(chuàng)新，是為了擺脫傳統(tǒng)人事管理模式的束縛，以此來構建與環(huán)境相適應的科學合理的管理體系。第二就是要根據(jù)實際情況結合崗位勝任力模型建立一套屬于自己的參照體系，是組織招聘、配置、培訓與績效考評的重要依據(jù)。第三，依據(jù)崗位勝任力模型進行員工勝任力評價，使得組織招聘、員工培訓更具有科學性與可操作性，提高組織人力資源管理效率。

從員工的角度看：第一，勝任力模型確定了員工高效完成工作任務所需要的勝任因子，使員工更加明確工作要求和自己的未來努力方向，確定終身學習的理念，并在持續(xù)的學習中不斷“改善心智模式”，不斷“自我超越”，激發(fā)內在的需要動機，有利于建立學習型組織；第二，依據(jù)勝任力模型建立的合理、公正的績效管理體系，能夠給予員工更多的授權、指導、支持與援助，從而推動員工成長、滿足其事業(yè)發(fā)展期望。第三，依據(jù)勝任力模型建立的與員工需求相吻合的價值管理體系（包括價值評價體系和價值分配體系），建立在價值評價基礎上的價值分配體系，能夠體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)酬”、“優(yōu)績優(yōu)酬”，使員工對組織的貢獻得到相應的回報有助于更好地提高個人績效。

3 基于勝任力模型的人力資源管理模式構建

基于勝任力模型的人力資源管理模式可以直接提高組織人力資源管理水平。其基本模式見圖1。

從圖1中我們不難看出，勝任力模型是人力資源管理的基本標準，是和人力資源管理的各個模塊進行鏈接的，結果與目的都是為了提高人力資源管理能力的科學性、有效性和針對性，從而提高招聘、培訓、績效管理與薪酬管理的層次性，最終整體提升人力資源管理。然而，基于勝任力模型的人力資源管理必須從構建崗位勝任力模型和員工勝任力水平兩個條件出發(fā)。因為它是為組織人力資源管理提供依據(jù)與標準，因為只有評價員工勝任力水平后，才能更好的實現(xiàn)人與崗位的匹配程度。（見圖2）

通過圖2，我們可以看出，崗位勝任力模型提供員工崗位勝任力標準；員工勝任力測評提供員工勝任力水平。我們可以通過行為事件訪談技術，測評出員工勝任因子與總體的勝任水平，為組織人崗匹配提供科學標準，可以更客觀地分析人與崗位的匹配與擬合程度，為基于勝任力模型的組織員工人力資源管理提供可能，具體體現(xiàn)在：

①員工的招聘與配置。組織招聘甄選的重點已經(jīng)從過去滿足崗位空缺的員工需求，逐步轉化為保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，甄選與吸引那些能夠幫助組織達成長其戰(zhàn)略意圖的勝任力的人才?；趧偃瘟δＰ偷恼衅改軌蚋玫慕Y合組織戰(zhàn)略，使得對組織戰(zhàn)略成功實施的重要勝任因子得到重視。因此，依據(jù)員工勝任力模型進行招聘與選拔，可以使員工最大程度的適合組織的要求，實現(xiàn)工作中的高績效。從招聘環(huán)節(jié)保證了社會需求——組織戰(zhàn)略——員工勝任力——組織績效的一致性。②員工培訓與開發(fā)。基于崗位勝任力模型的培訓，是結合組織戰(zhàn)略的。它通過對崗位勝任標準與員工勝任因子水平的測量，組織可以較為清晰地知道，員工在哪一方面勝任因子水平較高，可以更好發(fā)揚，在哪一方面勝任因子水平較低，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短板”的不足，突出培訓的重點，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，為組織創(chuàng)造更多的效益。因此，基于勝任力模型的培訓，是對員工進行其所需的關鍵勝任要素的培養(yǎng)，培訓的重點內容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的特征，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃?。③員工績效與薪酬管理。我國組織員工績效考評工作的最大問題是激勵功能的失效。員工的績效考評流于形式化，未能發(fā)揮其應有的激勵人才的作用。由于考評結果是選拔、使用、培養(yǎng)員工和對員工實行晉升、提級、獎懲的一個重要依據(jù)。而以不準確的考評結果為主要依據(jù)，進行員工的績效考評、薪酬分配以及晉升，是目前員工管理中反映最強烈的問題。我們知道勝任力本身的概念是能夠將績效優(yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來的個體潛在特征，故基于勝任力模型的績效管理與薪酬管理系統(tǒng)使員工勝任力、行為、績效、薪酬串聯(lián)得更加緊密。

基于勝任力模型中人力資源管理模式能夠吸引組織真正需要的人，有效培養(yǎng)人與激勵人，從而留住組織需要的人，能夠實現(xiàn)“人崗匹配”與“優(yōu)績優(yōu)酬”，從而促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]Pfeffer J， Veiga J F， Putting people first for organizational success[J].Academy of Management Executive，1999，13：37-48.

[2]Nelson J B，The boundaryless organization： Implications for job analysis， recruitment， and selection[J].Human resource planning，1997（20）：39-49.

[3]Shi Organizational behavior research in transitional time of China[J].Journal of Management，2005，12（1）：1-16.

[4]Sanderg J，Understanding human competence at work：An interpretative approach[J].Academy of Management Journal，2000，43（1）：9-25.

[5]Lyle M. Spencer Sige M. Spencer，魏梅金譯.才能評鑒法：建立卓越的績效模式[M].汕頭：汕頭大學出版社，2003：17.

[6]David.C.McC1e11and，Testing for competence rather than for intelligence[J].American Psychologist，1973，28：1-14.

[7]戴維·D·杜波依斯.基于勝任力的人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

[8][美]泰羅，胡隆祖等譯.科學管理原理[M].北京：中國社會科學出版社，1984.

[9]趙起超.基于勝任力模型的人才招聘研究[J].學術交流，2013.1.

篇10

【關鍵詞】中國民航企業(yè) 人力資源 人性化管理

一、民航傳統(tǒng)管理模式面臨的挑戰(zhàn)

根據(jù)中國民航總局公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，旅客對航班延誤的投訴幾年來一直高踞榜首。航班延誤的原因多種多樣，大部分旅客可以理解正常的航班延誤，但旅客投訴的焦點往往集中在航班延誤后，機場或航空公司對他們的冷落：相關賠償與服務工作的嚴重滯后，消費者知情權的極度缺失……在《零點航服指數(shù)――中國公眾民航服務傳播指數(shù)2005年度報告》中，“服務缺乏人性化”、“投訴反應速度及解決效果不盡如人意”成為報告劍指的主要缺陷。自上世紀末以來，民航業(yè)迅速發(fā)展，民航工作人員出現(xiàn)供不應求的狀況，因此民航人員的管理也存在很大缺陷。近幾年，民航內企業(yè)雖然在推進人事管理體制改革方面進行了一些有益的嘗試，但相對于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體制而言，改革的目標還未達到，長期以來存在的一些深層次問題還沒有得到很好地解決。要真正理解并解決這些深層次的問題，我們首先要從現(xiàn)代人力資源管理的核心――價值鏈管理說起。下面就從人力資源價值鏈管理的“價值創(chuàng)造”、“價值評價”、“價值分配”這三個環(huán)節(jié)出發(fā)，歸納并認識這些矛盾與問題。

1、價值創(chuàng)造體系――選人與用人機制存在的矛盾與問題

從目前民航企業(yè)管理上，在內部人事管理的方式、手段上還不能完全適應現(xiàn)代民航企業(yè)的要求。民航企業(yè)人力資源配置機制相對比較僵硬，側重于計劃配置而忽視了市場配置的機能。由于人力資源配置的不合理性，各層次、各崗位人員的調配不合理，既出現(xiàn)管理、專業(yè)技術人員缺乏的問題，又存在人力資源開發(fā)挖掘不夠造成的人力資源浪費問題。另一方面是選人用人機制的改革，要通過競爭上崗這一形式選拔任用干部，在企業(yè)內部形成正確的用人導向，增強干部的競爭意識，激發(fā)人們的工作熱情和活力。

2、價值評價體系――考核與評價機制存在的矛盾與問題

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題。它不僅在薪酬分配和人才選拔上提供了重要的信息依據(jù)，而且對員工有較強的激勵作用。但是，在目前的績效考評的現(xiàn)狀中還存在對不同職級崗位和類別的員工的考評標準沒有區(qū)分，而是籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績”，這一比較抽象的、難以量化的指標加以評價；在考評的指標體系中缺少關鍵業(yè)績指標(KPI指標)，未能體現(xiàn)民航企業(yè)的特點的分層分類考核體系，使得績效考評的結果沒有成為員工的薪酬分配、職位的變動及獎懲的直接依據(jù)，績效考評往往流于形式，偏離了民航企業(yè)的經(jīng)營目標。因此，民航企業(yè)應建立起一套系統(tǒng)的、科學合理的績效考核體系，從而達到比較客觀、公正、準確地進行績效考評的目的。

3、價值分配體系――激勵與約束機制存在的矛盾與問題

現(xiàn)行的工資總量控制的管理辦法不利于調動員工加強管理、提高效益的積極性。一方面，有些企業(yè)承諾了績效掛鉤，為彌補現(xiàn)有工資限額的不足，只能自己“創(chuàng)收”。另一方面，員工薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出，在現(xiàn)行的等級工資制度下，員工工資與所在企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤程度低，也未與當?shù)氐纳鐣骄べY水平相關聯(lián)，導致了員工之間的分配差距較小，沒有充分體現(xiàn)與所負責任和所在部門經(jīng)營效益緊密掛鉤的原則，無法有效拉開員工之間、企業(yè)之間的薪酬分配差距，難以充分調動員工的工作積極性。在這種薪酬制度下，人力資源的個體特征和競爭有時被完全掩蓋，給人力資源造成了極大的浪費，從而導致行業(yè)內的優(yōu)秀核心人才流失。而民航企業(yè)如不盡快建立符合國際化現(xiàn)代企業(yè)要求的人力資源管理激勵約束機制，民航企業(yè)的人才就會大批流失。無疑，這將嚴重削弱國內民航企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢和競爭力。

二、建立“人性化”管理模式是民航人力資源管理的新思路

由于民航員工的工作特點和個性特征以及傳統(tǒng)民航企業(yè)管理機制中存在的問題，就決定了民航企業(yè)在其人力資源管理上不能運用傳統(tǒng)的管理模式，而必須堅持以人為本的人性化管理模式。

1、提高服務質量必須實行對服務工作人員的人性化管理

民航服務質量問題一直是民航的主要話題，行內的領導層與管理層，為此花費了不少的心血，但效果不盡人意，服務質量問題始終困擾我們。筆者認為，其根本原因是對服務質量與服務人員之間的關系沒有完全認識清楚。對這一結論也許有人不同意，服務人員決定服務質量的好壞似乎人人都知道。但進一步問，誰來決定服務人員的服務行為？是規(guī)則制度？還是什么？顯然這個問題沒有被深入討論。我們說對于這些問題的認識，一般只是看到問題的表面，更深刻、更關鍵的一面卻被疏忽了。在生產(chǎn)過程中我們常常發(fā)現(xiàn)，談到對服務質量時，往往過分地強調的是服務人員行為，很大程度上局限在要求他們應該怎么做或不應該怎么做，而忽視了“做”的背后動因，即服務人員的“人性”，尤其忽視了對他們的心理品質、情感品質的培養(yǎng)與關心，缺乏對服務人員的人性化管理。比如：航班的不正常的問題，我們都知道，一線的服務人員壓力很大，但真正能夠關心與疏導他們壓力的人卻寥寥無幾。試想，一個心情不好的服務人員怎么可能給旅客提供優(yōu)質的服務？怎么能夠保證服務質量？無可置疑，再好的服務標準、再好服務規(guī)范都需要服務人員來落實，而服務人員的心理品質、情感品質直接影響服務人員的行為，行為影響質量！沒有一流的服務人員不會有一流的服務質量?。ㄟ@一點，世界上一些先進的航空企業(yè)已經(jīng)走在我們面前了，他們在給員工較高收入的同時，更重視員工的素質培養(yǎng)）為此，要提高民航的服務質量必須對服務人員實行人性化的管理，除了給予物質上的鼓勵更需要心理上的、人性上的關懷。

2、民航企業(yè)的性質與獲取利潤的方式?jīng)Q定了必須實行人性化的管理

今天的世界已經(jīng)成為全球村，航空市場已經(jīng)成為全球化的市場。面臨國外航空企業(yè)進入，航空市場競爭越來越激烈。國內民航企業(yè)應該如何面對？如何在競爭中得以生存與發(fā)展？這是我們無法回避的問題。市場經(jīng)濟的法則告訴我們，任何一個企業(yè)的生存必須以贏利為生存的前提，所不同的只是各個行業(yè)獲取的方式不同。從民航企業(yè)的性質來看，他是以“服務”為主，而區(qū)別與制造業(yè)以“產(chǎn)品”為主；在獲取利潤的方式也有很大的區(qū)別。首先，作為制造業(yè)，其性質決定了要用高科技手段追求低成本，低成本無疑是其獲得利潤的最佳源泉，也是其競爭的最佳手段之一。但民航企業(yè)與其不同，無論是企業(yè)的性質還是產(chǎn)品都是“服務”，低成本不是民航企業(yè)利潤的主要來源。唯有我們提供的優(yōu)質服務和旅客卓越的感知、維持持久的客戶關系才是企業(yè)取之不盡的利潤來源。然而，這一切又完全取決于服務人員的服務的質量。因此，對服務人員實行人性化的管理無疑是民航企業(yè)的必由之路。其次，作為制造業(yè)要擴大收益，必須要擴大規(guī)模效益，沒有一定的規(guī)模效益不可能有更大的收益。而民航企業(yè)卻不能完全這樣做。他的性質與服務的特點、市場競爭等因素決定了必須把提高旅客的感知質量作為自己生存與發(fā)展的前提；必須把以滿足個性化的服務作為自己獲得高額回報的最佳途徑。尤其是民航企業(yè)，服務設施同質化的特點非常明顯，這更需要民航企業(yè)提供差異化的產(chǎn)品與個性化的服務來滿足不同旅客的需求。這些都需要我們對服務人員實行人性化的管理，充分調動服務人員的主觀能動性與創(chuàng)造性，來滿足旅客不同的需求，最終使企業(yè)贏得市場。所以，應該強調，無論從民航企業(yè)的性質還是從利潤獲取的方式都不得不依靠服務人員來完成。民航企業(yè)實行人性化的管理比以往任何時候都來得更迫切、更重要。

3、民航服務過程決定了民航企業(yè)必須實行人性化的管理

民航企業(yè)的管理實際是對服務過程的管理。傳統(tǒng)制造業(yè)的管理模式強調的是垂直結構，通過垂直結構的集權傾向維持一種照章辦事的作業(yè)習慣，以更好地控制內部效率與產(chǎn)品質量。而民航企業(yè)的管理與其不同。其一，民航企業(yè)的生產(chǎn)過程就是服務過程。這無疑決定了工作在第一線的服務人員成為民航企業(yè)成敗的直接原因之一。服務人員的工作好壞直接決定了旅客的滿意程度、決定了旅客下次選擇消費對象的主要因素之一。其二，服務人員是高層領導思想實現(xiàn)的主體，高層領導的決策與觀念需要服務人員的行為來實現(xiàn)。換句話說，高層領導再先進的服務理念也需要服務人員在對旅客真誠服務的瞬間接觸來體現(xiàn)。其三，服務是個動態(tài)的過程，具有很強的靈活性。制造業(yè)對生產(chǎn)過程的控制與產(chǎn)品的質量，可以事先制定一個程序或標準來規(guī)范工作人員的行為，來確保產(chǎn)品質量。但民航服務過程不可能完全做到這樣，一方面是，作為服務對象的旅客不可能象制造業(yè)那樣確定不變，旅客是各種各樣的。另一方面，作為工作的主體，服務人員自身的各種因素也是不確定的，也都有各自的個性差異等等。鑒于服務過程中這些可變的因素的存在，服務人員的個人行為對服務質量有著舉足輕重的作用。服務人員的靈活性、機動性成為服務質量關鍵的因素。所以，無論從哪個角度看，無可置疑地決定了民航企業(yè)必須實行人性化的管理。

4、民航企業(yè)的激勵機制必須實行人性化的管理

任何一個企業(yè)都需要適合自己的激勵機制來激勵員工努力完成自己的工作，民航企業(yè)也是如此。需要指出的是，民航企業(yè)的激勵機制不同與制造業(yè)。一般而言，制造業(yè)可以根據(jù)制度來對完成任務者進行數(shù)量與質量的認可后進行獎勵，這實際上是一種對生產(chǎn)過程的獎勵。而民航服務業(yè)對服務人員的獎勵，不是根據(jù)服務人員做的怎么樣，而是根據(jù)旅客對服務人員服務感受程度和滿意程度來進行的獎勵，這種獎勵是實際上是對生產(chǎn)結果的獎勵。只有對結果的獎勵才能激勵服務人員關心自己的勞動價值、關心自己服務的結果，促使服務人員以更大的熱情和創(chuàng)造力去完成自己的工作。這就要求民航企業(yè)必須實行人性化的管理，必須實行“以服務人員為本”的管理，激發(fā)、激勵服務人員的工作熱情，這樣才能保證我們的服務質量。

三、結論

綜上所述，在服務經(jīng)濟的今天，無論是從企業(yè)的生存與發(fā)展、還是從提高服務質量角度的需要，客觀上要求我們站在更高的層次、更深程度的來考慮問題。必須十分清楚地意識到，在整個民航服務過程中，服務工作人員的素質與心理品質是民航服務工作中最為關鍵的問題，這個問題不解決，其他問題則事倍功半。也正因為如此，我們強調民航企業(yè)實行“以人為本”的人性化管理應當成為目前工作的當務之急、重中之重。

【參考文獻】

[1] 彼得?德魯克：變動中的管理界[M].上海譯文出版社，1999.

[2] 管寶云、趙全超：高新技術企業(yè)知識型員工成長需求與激勵機制設計究[J].科學學與科學技術管理，2006（4）.

[3] 王先玉：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理學[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2003.