導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司獎(jiǎng)勵(lì)制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

二、 獎(jiǎng)勵(lì)涉及對(duì)象：公司所有員工。

三、 獎(jiǎng)勵(lì)方式：精神獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

四、 獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)分類：

1、重量級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)

員工涉及到如下事項(xiàng)，可享受100元—500元的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、100元—300加薪、員工大會(huì)通報(bào)表?yè)P(yáng)（獎(jiǎng)勵(lì)金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門(mén)作出）

（1）在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益的；

（2）對(duì)公司提出合理化建議積極、有實(shí)效的；

（3）保護(hù)公司財(cái)物，使公司利益免受重大損失的；

（4）在公司、社會(huì)見(jiàn)義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭(zhēng)有顯著成績(jī)；（頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)）

（5）對(duì)突發(fā)事件、事故妥善處理者；

（6）一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的；

（7）全年出滿勤的；

（8）為公司帶來(lái)良好社會(huì)聲譽(yù)的；

（9）其他應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)的。

2、一般性獎(jiǎng)勵(lì)：

員工涉及到如下事項(xiàng)，可享受50元—200元的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、50元—200元加薪、員工大會(huì)通報(bào)表?yè)P(yáng)（獎(jiǎng)勵(lì)金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門(mén)作出）

（1） 品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者；（頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)）

（2） 領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者；

（3） 參與、協(xié)助事故、事件救援工作者；

（4） 遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者；

（5） 主動(dòng)積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開(kāi)支，節(jié)約資源能源的員工；

（6） 拾金（物）不昧者。

員工處罰制度

一、目的：為了促進(jìn)公司各項(xiàng)規(guī)章制度更好執(zhí)行，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，特制定此制度。

二、處罰涉及對(duì)象：公司所有員工。

三、處罰方式：

（1） 通報(bào)批評(píng)；

（2） 一次性罰金；

（3） 減薪；

（4） 留用察看；

（5） 辭退；

四、處罰事項(xiàng)分類：

1、 重量級(jí)處罰：

1、 故意造成重大過(guò)失，造成重大損失；

扣除當(dāng)月工資及員工管理費(fèi)后無(wú)條件辭退；需要時(shí)要承擔(dān)相應(yīng)的民事或刑事責(zé)任，相關(guān)費(fèi)用自理。

2. 損失/遺失公司重要物品、設(shè)備；

1000元以上（含1000元）視經(jīng)濟(jì)能力至少賠償原價(jià)的20％—50％，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費(fèi)后辭退；

500元—1000元（含500元）視經(jīng)濟(jì)能力至少賠償原價(jià)的80％，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費(fèi)后，留用察看；

500元以下，無(wú)條件照假賠償，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費(fèi)后減薪100元。

3. 違抗命令或威脅侮辱上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪100元—200元。

4. 包庇職員舞弊，弄虛作假；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪200元—300元。

5. 泄露公司機(jī)密；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

6. 品行不正，有損公司名譽(yù)；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

7. 沒(méi)有及時(shí)阻止危害公司事件，任其發(fā)生；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

8. 全年曠工達(dá)4天以上；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，并處一次性罰金100元—500元（視級(jí)別不同而定）。

9. 在公司內(nèi)打架，從事不良活動(dòng)。

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，并處一次性罰金100元—500元（視級(jí)別不同而定）、留用察看或辭退。

10、造謠滋事。

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—800元、留用察看或辭退。

二、一般性處罰：

1、 或督導(dǎo)不力而發(fā)生損失；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處罰金100元—500元（視級(jí)別不同而定）。

2. 未經(jīng)許可擅自使用權(quán)限外之物品、設(shè)備；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處罰金50元—300元。

3. 工作不力，屢勸不聽(tīng)者；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，留用察看或辭退。

4. 服務(wù)態(tài)度惡劣，與客戶爭(zhēng)吵，影響公司聲譽(yù)；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

5. 在公司內(nèi)喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

6. 連續(xù)3次不參加公司重要活動(dòng)；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金100元—300元。

7. 連續(xù)曠工2天；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金100元—300元。

8. 對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度傲慢，言語(yǔ)粗暴；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪100元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

三、輕微處罰：

1. 工作時(shí)間處理私人事務(wù)；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金30元—100元。

2. 教育培訓(xùn)無(wú)故缺席；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金50元—200元；屢犯者減薪或留用察看。

4. 工作時(shí)間未經(jīng)許可擅自離崗；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金10元—50元。

5. 浪費(fèi)公司財(cái)物；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金30元—300元。

6. 遇非常事故，故意回避逃離者；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金100元—500元。

7. 服裝儀容經(jīng)常不整者；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金30元—200元。

8. 多次發(fā)生遲到早退現(xiàn)象，不按規(guī)定請(qǐng)假、銷假；

員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金50元—200元；屢犯者減薪或留用察看。

篇2

早在上世紀(jì)60年代，美國(guó)杜邦公司就開(kāi)始了聚酰亞胺纖維相關(guān)研究工作，但限于纖維制備困難等因素，并沒(méi)有將聚酰亞胺纖維產(chǎn)業(yè)化。前蘇聯(lián)在70年代就有聚酰亞胺纖維的報(bào)道，但并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)的銷售。90年代末，俄羅斯開(kāi)發(fā)出了高強(qiáng)高模聚酰亞胺纖維，力學(xué)性能可以與碳纖維T700媲美，質(zhì)量比碳纖維減輕了20%，應(yīng)用于軍工和航空航天中的輕質(zhì)電纜護(hù)套、耐高溫特種編織電纜等領(lǐng)域。國(guó)際上目前僅有奧地利Evonic公司實(shí)現(xiàn)了聚酰亞胺纖維商業(yè)化生產(chǎn)，產(chǎn)能較小，售價(jià)很高，并且對(duì)我國(guó)實(shí)行限量銷售。

中科院長(zhǎng)春應(yīng)用化學(xué)研究所是我國(guó)最早從事聚酰亞胺研究的單位之一，經(jīng)過(guò)40多年的積累，該所開(kāi)發(fā)出了一條獨(dú)具我國(guó)特色的聚酰亞胺合成路線，獲得了包括美國(guó)及歐洲專利在內(nèi)的近30個(gè)專利。在科技部、中科院和吉林省科技廳的支持下，該所于2000年開(kāi)始聚酰亞胺纖維的研究工作并取得一定突破。2007年底，為加快產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，作為長(zhǎng)春應(yīng)用化學(xué)研究所技術(shù)承接方，長(zhǎng)春應(yīng)化特種工程塑料有限公司引入了深圳惠程電氣股份有限公司作為戰(zhàn)略投資者，并于2009年更名為長(zhǎng)春高琦聚酰亞胺材料有限公司。公司在吉林市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)設(shè)立了全資控股子公司-吉林高琦聚酰亞胺材料有限公司，同時(shí)與長(zhǎng)春應(yīng)用化學(xué)研究所聯(lián)合成立了研發(fā)中心，聘請(qǐng)了我國(guó)著名的聚酰亞胺材料專家、長(zhǎng)春應(yīng)用化學(xué)研究所研究員丁孟賢為公司總工程師，全面開(kāi)展了耐高溫聚酰亞胺纖維的產(chǎn)業(yè)化工作。

2009年，長(zhǎng)春高琦成功完成了耐高溫聚酰亞胺纖維噸級(jí)化的研究和中試生產(chǎn)。2011年，公司自主研發(fā)設(shè)計(jì)建成了產(chǎn)能300 t/a的生產(chǎn)線。2013年5月，“千噸級(jí)聚酰亞胺產(chǎn)業(yè)化成套技術(shù)研究”項(xiàng)目通過(guò)由中國(guó)紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)和中國(guó)化纖工業(yè)協(xié)會(huì)共同組織的科技成果鑒定。2013年11月，由長(zhǎng)春高琦聚酰亞胺材料有限公司、吉林高琦聚酰亞胺材料有限公司和中科院長(zhǎng)春應(yīng)用化學(xué)研究所共同完成的“聚酰亞胺纖維產(chǎn)業(yè)化”項(xiàng)目榮獲“紡織之光”2013年度中國(guó)紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)科技進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)。

篇3

晏嬰在當(dāng)時(shí)參政五十多年，曾經(jīng)輔佐齊靈公、齊莊王、齊景公三代國(guó)君，以清正廉潔管理政事，同時(shí)以機(jī)智的反應(yīng)，處理當(dāng)時(shí)復(fù)雜的外交關(guān)系，維護(hù)國(guó)家利益，被人尊稱為“晏子”。

“二桃殺三士”故事是指齊景公帳下有三員大將：公孫接、田開(kāi)疆、古冶子，他們雖戰(zhàn)功彪炳，但也恃功而驕，晏嬰為避免未來(lái)可能的傷害，建議齊景公早日消除禍患。晏嬰設(shè)了一個(gè)局：讓齊景公把三位大將請(qǐng)來(lái)，要賞賜他們兩顆珍貴的桃子；而三個(gè)人無(wú)法平分兩顆桃子，晏嬰便提出他的辦法――由三人比功勞，功勞大的可以分一顆桃。晏嬰刻意讓功勞較小的公孫接與田開(kāi)疆先報(bào)功績(jī)，分別各拿了一個(gè)桃子。至始，功勞最大的古冶子，氣得拔劍指責(zé)前二者；而讓前二者羞愧得將桃子讓出并自盡；之后，古冶子同感羞愧，因此也拔劍自刎。如此，晏嬰借著兩顆桃子，除掉了三個(gè)威脅。

晏嬰被稱為賢相，他絕不是一個(gè)毒辣的人。他使用這樣陰險(xiǎn)的計(jì)謀，也是職責(zé)使然，不得已而為之。三士的爭(zhēng)斗是晏嬰有意挑起的，用以達(dá)到他作為一國(guó)之相必須達(dá)到的目的。

功名利祿，人之所好也。不喜歡不可能，不追求也不由人。但是凡事有度，“二桃殺三士”以今日來(lái)看，有點(diǎn)不可思議；以羞愧來(lái)令三名大將自殺，似乎超過(guò)現(xiàn)今的價(jià)值觀與判斷。但在兩千五百年前，或許有當(dāng)時(shí)的時(shí)空和政治考慮；而在后世有時(shí)也被用來(lái)描述“不患寡，而患不均”的情況。今日的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，有時(shí)會(huì)在不知不覺(jué)的情況下“二桃殺三士”；如何避免公司內(nèi)好的“三士”被“二桃”錯(cuò)殺，恐需要主管與公司制度特別留意。

“二桃殺三士”一般不會(huì)發(fā)生在創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期沒(méi)有“二桃”。普遍可能發(fā)生在公司已逐漸具備規(guī)模，開(kāi)始有不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度，回饋給有貢獻(xiàn)的同仁。在此時(shí)，盡管公司各方面的資源與條件都已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)創(chuàng)業(yè)初期的艱苦，但孔子所說(shuō)的“不患寡，而患不均”的原則，仍普遍存在許多組織。只要在獎(jiǎng)勵(lì)制度上稍有偏差，原本立意良善的獎(jiǎng)勵(lì)制度，很可能不知不覺(jué)成了“二桃”，也就有可能不知不覺(jué)地逼走（或氣走）了“三士”。

篇4

山東向來(lái)是直銷大省，安然企業(yè)的實(shí)力和產(chǎn)品功效網(wǎng)上也有大量描述的文字；這么有實(shí)力的企業(yè)產(chǎn)自山東，“當(dāng)然要以最先進(jìn)的直銷來(lái)邁向世界”。似乎一切順理成章，想來(lái)當(dāng)初企業(yè)的總裁們也就被一群總是興奮到極點(diǎn)的商人們感動(dòng)了，帶著實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的夢(mèng)想，自然要使用“最鋒利的劍”來(lái)劈開(kāi)市場(chǎng)堅(jiān)冰，于是，雙軌制很自然地成了惟一的選擇。今天，企業(yè)的重新選擇說(shuō)明了：某些短期工具是一把雙刃劍，既能帶來(lái)一些利益，同時(shí)也傷害著企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)前景。經(jīng)過(guò)了10年多的學(xué)習(xí)，我們的企業(yè)家們也應(yīng)該從不識(shí)水性卻失足落水、到在水中學(xué)習(xí)游泳，并成為游泳健將，在直銷大河中率領(lǐng)民企和外資巨頭一爭(zhēng)高下。借著安然改制話題，再談?wù)勚变N制度的變遷。

直銷企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度是其區(qū)分于其他銷售形式的一個(gè)重要特征，是維系企業(yè)全部數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的紐帶，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基石之一。

因?yàn)橛辛艘惶妆对鍪降闹贫?，每一個(gè)參與其中的經(jīng)營(yíng)者就可以倍增自己的時(shí)間和財(cái)富，敢于去架構(gòu)原來(lái)高不可及的夢(mèng)想世界，這就是直銷企業(yè)巨大的動(dòng)力源泉。

最早的直銷獎(jiǎng)勵(lì)制度是為推銷產(chǎn)品而設(shè)計(jì)的，在推銷勞動(dòng)獲取正當(dāng)?shù)氖杖胫?，直銷獎(jiǎng)勵(lì)制度還為更勤奮的人規(guī)劃了更高的收入和人生遠(yuǎn)景規(guī)劃。所以，早期的獎(jiǎng)勵(lì)制度是圍繞產(chǎn)品銷售、以生產(chǎn)企業(yè)為核心的，表現(xiàn)在：按月取酬、月終業(yè)績(jī)歸零、以當(dāng)月業(yè)績(jī)高低決定獲取獎(jiǎng)勵(lì)的比例、獎(jiǎng)銜級(jí)別和獎(jiǎng)勵(lì)比例隨業(yè)績(jī)可上下浮動(dòng)。

從這些方面我們還能看出一些傳統(tǒng)銷售制度的影子，“未來(lái)的老板們”不論級(jí)別高低，每月還是要面臨“推銷員”的痛苦和業(yè)績(jī)壓力。

這一類制度，以安利公司制度為代表，我們稱為產(chǎn)品導(dǎo)向型制度。產(chǎn)品導(dǎo)向型制度中包括：歸零級(jí)差制、累計(jì)級(jí)差制、代數(shù)制。

歸零級(jí)差制：即每月底業(yè)績(jī)歸零，下一個(gè)月的新業(yè)績(jī)決定了當(dāng)月的獎(jiǎng)勵(lì)比例和收入，獎(jiǎng)銜級(jí)別和獎(jiǎng)勵(lì)比例隨業(yè)績(jī)可上下浮動(dòng)。

累計(jì)級(jí)差制：即個(gè)人的獎(jiǎng)銜、獎(jiǎng)勵(lì)比例是由從加入公司開(kāi)始到當(dāng)月的累計(jì)業(yè)績(jī)總額決定的，且只升不降。

代數(shù)制：為了解決級(jí)差制中最高級(jí)別扁平化（下級(jí)因晉升和上級(jí)級(jí)別相同，上級(jí)不能獲得該下級(jí)的利益）、下級(jí)脫離上級(jí)后，上級(jí)收入下降等問(wèn)題，設(shè)定了依業(yè)績(jī)固定享受下級(jí)幾層獎(jiǎng)金的分配形式；這樣，下級(jí)無(wú)論級(jí)別高低，上級(jí)都可獲得培育其而應(yīng)分享的利潤(rùn)回報(bào)。如：如新制度規(guī)定上級(jí)可最多拿到下級(jí)六代每代5%的獎(jiǎng)金。

從歸零級(jí)差制、到累計(jì)級(jí)差制，再到代數(shù)制，可以清楚地看出制度演變的軌跡，它是逐漸從以生產(chǎn)企業(yè)為中心，向以銷售團(tuán)隊(duì)為中心的過(guò)渡；由于競(jìng)爭(zhēng)的存在，在團(tuán)隊(duì)資源的競(jìng)爭(zhēng)中，制度的比拼成了重要因素之一，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)不得不部分的放棄企業(yè)原有的原則，來(lái)吸引和穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)；新企業(yè)亦千方百計(jì)地利用制度創(chuàng)新和“符合人性弱點(diǎn)”的亮點(diǎn)，以更易、更高獲利的優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引銷售團(tuán)隊(duì)的加盟，獲取市場(chǎng)一席之地。

但是，從財(cái)務(wù)的角度而言，累計(jì)級(jí)差制在銷售控制上顯然無(wú)法像歸零級(jí)差制那樣精確，精確到可以依據(jù)上月銷售團(tuán)隊(duì)的人數(shù)來(lái)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)下月團(tuán)隊(duì)發(fā)展規(guī)模和銷量。

而雙軌制的出現(xiàn)，則完全是激烈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，完全脫離了以生產(chǎn)企業(yè)為中心的軌道，將銷售商放到了“第一”的位置上，或者說(shuō)只是借助銷售產(chǎn)品的形式，來(lái)完成架構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)體系的過(guò)程。

篇5

第一，缺乏明確的權(quán)責(zé)劃分機(jī)制。在測(cè)繪行業(yè)的成本管理工作當(dāng)中，需要對(duì)相關(guān)的責(zé)任和工作權(quán)利進(jìn)行相應(yīng)的劃分化管理和工作細(xì)分，從而保證企業(yè)可以完成在測(cè)繪工作前所設(shè)立的成本預(yù)算目標(biāo)。但在目前我國(guó)的測(cè)繪行業(yè)當(dāng)中，對(duì)于權(quán)利、責(zé)任和利益，還沒(méi)有形成一整套較為完備的成本管理工作機(jī)制。在成本管理項(xiàng)目中，各個(gè)行業(yè)部門(mén)都沒(méi)有一個(gè)明確的分工機(jī)制，從而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)之間權(quán)責(zé)不明的情況。第二，在質(zhì)量成本的管控過(guò)程中，沒(méi)有給予足夠的重視。測(cè)繪質(zhì)量是測(cè)繪企業(yè)賴以生存的重要因素，因而，質(zhì)量成本就成為了測(cè)繪企業(yè)的主要成本控制環(huán)節(jié)。但是在實(shí)際的測(cè)繪工作中，很多企業(yè)沒(méi)有對(duì)質(zhì)量成本管理過(guò)程給予足夠的重視，導(dǎo)致測(cè)繪產(chǎn)品的過(guò)程檢查和最終檢查出現(xiàn)了漏洞，無(wú)形中增加了測(cè)繪產(chǎn)品的質(zhì)量成本。這些額外性增加的質(zhì)量成本不僅使企業(yè)的生產(chǎn)效率下降，也會(huì)降低企業(yè)的市場(chǎng)信譽(yù)度。

2基于價(jià)值工程的成本管理的價(jià)值

價(jià)值工程的成本管理相對(duì)于其他形式的成本管理方法更加具備實(shí)用性和可操作性。在測(cè)繪行業(yè)中，應(yīng)用較為頻繁的成本管理和控制方法有成本掙得值法、累計(jì)曲線法和作業(yè)成本法等。成本掙得值法和累計(jì)曲線法雖然可以對(duì)測(cè)繪工作的實(shí)際情況進(jìn)行過(guò)程性的分析和控制，但是很難對(duì)測(cè)繪工作預(yù)算成本的控制發(fā)揮應(yīng)有的作用。而作業(yè)成本法是一種具有較高操作性的管理方法，但這種方法是以財(cái)務(wù)成本管理為出發(fā)點(diǎn)的，難以對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的成本控制。價(jià)值工程的成本管理可以應(yīng)用于測(cè)繪工作的全過(guò)程。成本管理的演化進(jìn)程為從測(cè)繪后管理到測(cè)繪中管理，再到測(cè)繪前管理的全過(guò)程。而具體到成本項(xiàng)目的核算過(guò)程，則包括測(cè)繪前的成本預(yù)測(cè)和規(guī)劃、測(cè)繪中的成本細(xì)節(jié)控制、測(cè)繪后的項(xiàng)目成本核算和整理等環(huán)節(jié)。價(jià)值工程可以貫穿于每一個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)，可以對(duì)成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行客觀科學(xué)的分析與評(píng)價(jià)，從而可以為測(cè)繪項(xiàng)目的成本管理提供相應(yīng)的整改方案，促進(jìn)其工作的順利進(jìn)行。價(jià)值工程可以使測(cè)繪的項(xiàng)目成本管理更具效率性。由于測(cè)繪產(chǎn)品的生產(chǎn)特點(diǎn)，其生產(chǎn)的場(chǎng)所一般設(shè)在室外，在投入生產(chǎn)和產(chǎn)出方面都具有一次進(jìn)行完成和不可復(fù)制的特點(diǎn)。而應(yīng)用價(jià)值工程可以使測(cè)繪產(chǎn)品在該種生產(chǎn)特點(diǎn)之下，發(fā)揮出最大的成本管理效益，從而節(jié)約測(cè)繪產(chǎn)品生產(chǎn)的費(fèi)用，提升測(cè)繪產(chǎn)品的價(jià)值。價(jià)值工程還可以在測(cè)繪產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中有效地尋找相應(yīng)的浪費(fèi)問(wèn)題，從而在事前采取相應(yīng)的措施，避免該項(xiàng)目不必要的開(kāi)支，進(jìn)而達(dá)到降低項(xiàng)目成本費(fèi)用的目的，提升成本管理工作的質(zhì)量。

3測(cè)繪工程項(xiàng)目中嵌入價(jià)值工程的措施

篇6

這套獎(jiǎng)勵(lì)制度中所涉及的獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)和金額都比較大，會(huì)不會(huì)增加酒店的負(fù)擔(dān)?公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)李建輝給我們算了一筆賬：假設(shè)酒店里的老服務(wù)員A介紹了兩個(gè)新服務(wù)員B1、B2來(lái)單位，之后B1、B2又分別介紹兩名新服務(wù)員C1、C2、C3、C4來(lái)酒店，依此類推，當(dāng)A下面出現(xiàn)30名新服務(wù)員時(shí)，就形成了一個(gè)金字塔，圖示如下：

這31名服務(wù)員基本可以肩負(fù)起高端酒樓25個(gè)包房的服務(wù)工作，而對(duì)于2500平方米左右的大眾酒樓，這31名服務(wù)員負(fù)責(zé)整個(gè)酒店前廳綽綽有余。也就是說(shuō)，服務(wù)員A下面形成的關(guān)系網(wǎng)可以維持酒店前廳的正常運(yùn)營(yíng)，只要保證該關(guān)系網(wǎng)的穩(wěn)定性，就能保證酒店前廳工作的穩(wěn)定性。

在此，“金字塔”中最底層的16名員工不需要酒店額外給獎(jiǎng)金，上層的15名員工每月一共可拿走工資以外的獎(jiǎng)金9800元，平均到31個(gè)人，每人每月約分得316元。在如今人員難招、難留的大趨勢(shì)下，很多酒店不惜下血本做招聘廣告，而這一制度相當(dāng)于將廣告費(fèi)拿出來(lái)發(fā)給員工，每月只需在每人身上多花300多元，就能籠絡(luò)住所有員工。

“前三天難題”迎刃而解

李總監(jiān)介紹說(shuō)，酒店招來(lái)的員工在頭三天內(nèi)很容易自動(dòng)請(qǐng)辭，即便總廚和主管單獨(dú)談話詢問(wèn)，得到的也只是“都挺好，就是不喜歡干”之類的答復(fù)，無(wú)法知道根本原因。李建輝經(jīng)過(guò)觀察分析后發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有干過(guò)餐飲業(yè)的新人突然“入行”時(shí)，心理和體力上都會(huì)受不了，大到做事情出錯(cuò)后被責(zé)罵、扣錢(qián)，小到在“以往的吃飯時(shí)間”干活身體虛弱疲憊，都會(huì)成為員工離職的誘因，但作為總廚又很難面面俱到地照顧到每位員工的感受。

這套“金字塔獎(jiǎng)勵(lì)制度”規(guī)定“一條線上，人人有獎(jiǎng)”，每位新人的離職都會(huì)影響到前面所有員工的獎(jiǎng)金額，因此每當(dāng)有新員工來(lái)酒店，老員工就會(huì)主動(dòng)示好，對(duì)待新員工會(huì)如同對(duì)待親兄妹一樣無(wú)微不至，盡量幫助員工適應(yīng)新環(huán)境，以避免其在頭幾天產(chǎn)生離職想法。這項(xiàng)制度讓新老員工之間的關(guān)系變得更親密，每位新員工來(lái)酒店都能感受到家庭般的溫暖。

一人要離職　四人來(lái)勸說(shuō)

實(shí)施此獎(jiǎng)勵(lì)制度前，因?yàn)樾聠T工遲遲不到位，領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心老員工也走掉，便會(huì)處處忍讓其過(guò)錯(cuò)。造成多數(shù)老員工認(rèn)為酒店離不開(kāi)自己，產(chǎn)生驕傲心態(tài)。私下里也不希望有新員工留下，會(huì)形成小團(tuán)體，排擠新人，從而造成新人更難留。由此形成的怪圈也越來(lái)越難解決。

自從實(shí)施該制度后，老員工不但對(duì)新人表現(xiàn)出了熱情，而且當(dāng)某位新員工出現(xiàn)離職想法時(shí)，新人“上層”的所有受益職員會(huì)輪流找他談話。輪流談話恰好迎合了一般人的從眾心里，新員工會(huì)認(rèn)為大部分人都說(shuō)好的單位也一定值得他留下，最后大部分的員工都會(huì)放棄辭職念頭。

比如服務(wù)員李紅入職5天后因?yàn)閯趧?dòng)強(qiáng)度太大、無(wú)法按時(shí)吃飯導(dǎo)致身體虛弱而遞交辭職報(bào)告，之后李紅的介紹人、小組長(zhǎng)、前廳主管、大堂經(jīng)理開(kāi)始輪流跟她談話，以自己的親身經(jīng)歷說(shuō)明該酒店的工作條件和福利待遇是同行業(yè)中比較好的，大堂經(jīng)理還表示今后將在工作強(qiáng)度較大時(shí)多派名員工幫把手，并且允許李紅自帶點(diǎn)心，到飯點(diǎn)撐不住時(shí)先吃一點(diǎn)充饑，日后再慢慢適應(yīng)這種工作強(qiáng)度。經(jīng)過(guò)四人曉之以理、動(dòng)之以情的勸說(shuō)，李紅先是受寵若驚，意外于大家如此關(guān)心自己的所思所想，之后使充滿了感動(dòng)，最終因?yàn)檫@份家庭般的溫暖決定留下來(lái)繼續(xù)工作。如今李紅已經(jīng)在此工作了半年，上個(gè)月自己也介紹了一位老鄉(xiāng)來(lái)店就業(yè)。

后廚不搞小幫派

該留人制度最初只針對(duì)前廳服務(wù)員，后來(lái)運(yùn)用到后廚也獲得了成功。后廚的勞動(dòng)強(qiáng)度更大，且工作的技術(shù)含量高，員工的保密心態(tài)也更嚴(yán)重，因此新人要想融入其中也就更加困難。而實(shí)施“金字塔獎(jiǎng)勵(lì)制度”后，老員工會(huì)主動(dòng)關(guān)照新員工的飲食起居、教給新員工基本的工作知識(shí)，再?zèng)]有老員工抱團(tuán)孤立新員工的現(xiàn)象。該制度施行了半年，不但提高了老員工介紹新員工的積極性，且讓廚房人際關(guān)系更親近、工作更團(tuán)結(jié)。

切配工王馳：主管幫我去打飯

老鄉(xiāng)趙大哥是一位經(jīng)驗(yàn)十足的炒鍋，年初他介紹我來(lái)店中做切配。我最初想店中有一個(gè)熟人多少有個(gè)照應(yīng)，平常就不至于太孤獨(dú)。沒(méi)想到來(lái)的第一天，整個(gè)廚房間的人都對(duì)我很熱情：帶我的師傅會(huì)主動(dòng)給我講工作的注意事項(xiàng)，還告訴我去哪里接飲用水等生活細(xì)節(jié)，工作期間看我忙亂時(shí)，也會(huì)主動(dòng)過(guò)來(lái)幫把手。到了午飯時(shí)間，還沒(méi)等老鄉(xiāng)趙大哥開(kāi)口，切配主管已經(jīng)招呼我跟他一起去用餐了，他幫我打了飯之后，把同組的成員召集到一張桌上，逐一給我詳細(xì)介紹，然后大家邊吃邊跟我聊家常，這立即拉近了我跟大家的關(guān)系，讓我對(duì)這個(gè)陌生的集體產(chǎn)生了親近。

后來(lái)的幾天，總會(huì)有老員工主動(dòng)過(guò)來(lái)噓寒問(wèn)暖，問(wèn)我是不是習(xí)慣、有沒(méi)有需要幫助的地方。每到就餐時(shí)，就會(huì)有人招呼我一起去，讓我很快就融入了這個(gè)集體。

介紹人趙大哥：“人人有獎(jiǎng)”催生“人人有責(zé)”

酒店施行“金字塔獎(jiǎng)勵(lì)制度”前，李總監(jiān)專門(mén)跟我們這些老員工談話，詳細(xì)說(shuō)明了這套制度的獎(jiǎng)勵(lì)方式。最初我想，只需要維護(hù)好介紹來(lái)的新員工就能每月拿獎(jiǎng)金，這獎(jiǎng)金到手太容易了。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)如今的小工心思都比較多，為人又敏感，單靠自己一人的力量很難拴住他們。幸好這個(gè)制度關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)上所有人的獎(jiǎng)金，因此新員工到來(lái)時(shí)，所有員工都會(huì)進(jìn)行關(guān)照，也就是“人人有獎(jiǎng)”催生“人人有責(zé)”。因?yàn)槊课恍聠T工來(lái)酒店都有種被親人包圍的感覺(jué)，目前我還未遇見(jiàn)有離職意向的小工。

提薪變獎(jiǎng)勵(lì)　罰款被“隱藏”

酒店為了加強(qiáng)管理通常會(huì)設(shè)立很多罰款項(xiàng)目，李建輝在管理上一直奉行多獎(jiǎng)勵(lì)少罰款的方式，除了拿出大量資金獎(jiǎng)勵(lì)“介紹人”，在日常管理中也會(huì)想辦法將罰款“隱藏”起來(lái)。比如這套“五項(xiàng)考核制度”。該制度主要針對(duì)前廳制定，包括“儀容儀表、區(qū)域衛(wèi)生、勞動(dòng)紀(jì)律、工作差錯(cuò)率、銷售業(yè)績(jī)”。在酒店工作一年半以上的服務(wù)員底薪會(huì)從1500元漲到2000元，但多出的500元會(huì)按該制度內(nèi)容逐一考核合格后發(fā)放。每天圓滿完成一項(xiàng)就能獲得3.3元獎(jiǎng)金，不合格則不獎(jiǎng)勵(lì)。到了月底，有人能拿到全額(3.3元×5項(xiàng)×30天=500元)有人拿不到，雖然沒(méi)有扣罰的名目卻實(shí)現(xiàn)了扣罰目的，這樣做既對(duì)員工起到了督促作用，又不會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理。

高壓制度 養(yǎng)出穩(wěn)定小工

與其他酒店提出的人性化管理原則不同，鎮(zhèn)江灣仔碼頭酒店總廚楊軍采用的是一種強(qiáng)制化管理方式。

楊總廚說(shuō)，現(xiàn)在的年輕人有兩個(gè)突出特點(diǎn)，一是特別看重公平性，二是情感脆弱罵不得，被廚師長(zhǎng)罵兩句就會(huì)產(chǎn)生逆反心理，說(shuō)不定一沖動(dòng)就辭職了。因此楊總廚發(fā)現(xiàn)小工出錯(cuò)后絕對(duì)不會(huì)責(zé)罵，只是按制度罰款。但灣仔碼頭的扣罰制度非常嚴(yán)苛，罰款金額也非?！耙?。比如，只要員工遲到，就會(huì)按曠工處理，曠工一次就要被扣掉三天的工資。另外該制度規(guī)定，在工作時(shí)間內(nèi)，廚房員工只要沒(méi)在干活，就會(huì)被扣錢(qián)，員工如果做完自己的手頭工作，應(yīng)該盡量協(xié)助他人，保證工作時(shí)間無(wú)閑人，打造“無(wú)閑人廚房”。

楊總廚介紹，嚴(yán)苛的管理方式可以讓管理層更有權(quán)威性，員工們形成了緊張的工作狀態(tài)，不太強(qiáng)調(diào)自己的個(gè)人感受，精力多放在工作上，反而會(huì)增強(qiáng)其服從意識(shí)。另外該制度可讓員工“長(zhǎng)記性”，日后工作也更小心。這種“不講人情”的制度并沒(méi)有造成人員流失，實(shí)施兩年來(lái)后廚只有兩位小工因?yàn)檗D(zhuǎn)行和回家而離職。

該制度能順利實(shí)施，是因?yàn)闉匙写a頭的小工大多數(shù)是從烹飪學(xué)校直接招聘而來(lái)的，還沒(méi)有充分接觸社會(huì)，價(jià)值觀也沒(méi)有形成，這時(shí)嚴(yán)厲的制度管理會(huì)讓他們?nèi)缰蒙硇@環(huán)境，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層形成敬畏之心，變得“比較聽(tīng)話”，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。

案例

篇7

2、參與制定公司的決策，協(xié)助廠家售后督導(dǎo)等工作。

3、完善售后服務(wù)各部門(mén)的規(guī)章管理制度，控制售后部的經(jīng)營(yíng)方針與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

4、全面主持售后服務(wù)工作，定期召開(kāi)生產(chǎn)例會(huì)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面，出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決，保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、定期向公司匯報(bào)售后服務(wù)部的經(jīng)營(yíng)管理情況，負(fù)責(zé)部門(mén)的管理和協(xié)調(diào)工作。

6、制定售后服務(wù)政策，及員工的內(nèi)部培訓(xùn)制度。

7、及時(shí)處理客戶的重大投訴及索賠事宜，監(jiān)督并確保售后服務(wù)質(zhì)量和顧客的滿意度。

篇8

首先我非常榮幸能成為公司的一名員工。公司給我提供了一個(gè)了解名優(yōu)企業(yè)的平臺(tái)。非常感謝在工作期間領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷。

我預(yù)辭去公司現(xiàn)在給我安排的職位，理由如下：

一、我在公司一個(gè)月期間公司，安排了軍訓(xùn)鍛煉了我們的身體素質(zhì)，并不是我想像中的工作崗位的培訓(xùn)，我還沒(méi)有崗位。

二、我對(duì)公司的管理不理解的地方太多，這樣容易有心理負(fù)擔(dān)，影響工作。與其沒(méi)有心情的混時(shí)間還不如辭掉現(xiàn)有工作。公司沒(méi)有為我青春負(fù)責(zé)的權(quán)利，我得為自己的大好時(shí)光負(fù)責(zé)。

三、領(lǐng)導(dǎo)的工作方式和效率讓我很失望。例如，第一天我領(lǐng)軍訓(xùn)服裝，等了整整四個(gè)小時(shí)但是最后竟然沒(méi)有領(lǐng)到衣服。我從經(jīng)理室問(wèn)到庫(kù)管，得到的回答是：“我不清楚；你去找誰(shuí)誰(shuí)…”領(lǐng)導(dǎo)忙可以理解但是請(qǐng)不要拿職工的青春開(kāi)玩笑。

四、對(duì)于我們公司的薪金不滿意。我應(yīng)聘時(shí)和我說(shuō)的是八百一個(gè)月，可是當(dāng)我再問(wèn)的時(shí)候就成了六百，所以我沒(méi)有敢再問(wèn)工資的問(wèn)題。做為一個(gè)知名的大集團(tuán)公司，在員工待遇上能做到如此程度實(shí)在讓人心寒。

篇9

Naukri成立于印度網(wǎng)民只有14000的1997年，是一家網(wǎng)絡(luò)招聘公司，隸屬于知名的Info Edge集團(tuán)。經(jīng)過(guò)12年的運(yùn)營(yíng)，Naukri于2009年成為印度網(wǎng)絡(luò)招聘公司的佼佼者。與其他一些等級(jí)制度森嚴(yán)的公司不同，Naukri鼓勵(lì)以熱情、年輕、實(shí)干為核心價(jià)值的企業(yè)文化并以此吸引青年才俊。但在2008年底爆發(fā)的全球金融危機(jī)期間，Naukri在股票市場(chǎng)和組織內(nèi)部都受到了不小的沖擊。公司的股價(jià)從08年一月底的25rs（印度盧比）跌到08年十二月底的10.5rs。這一嚴(yán)酷的沖擊暗示著ESOP（公司員工持股計(jì)劃）的巨大損失，進(jìn)而引起了公司高層對(duì)于人員流失的擔(dān)憂。作為招聘和挽留員工的ESOP在金融危機(jī)下失去了吸引力，因此公司內(nèi)部人事?tīng)顩r變得空前緊張。

最終挽救Naukri于金融危機(jī)漩渦的是HRM（人力資源管理）。HRM是在愈加復(fù)雜的社會(huì)和法律環(huán)境下，企業(yè)管理過(guò)程中用來(lái)招聘、選拔、挽留和發(fā)展人才的一系列流程的總稱。其目的在于達(dá)到由管理者和專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)為公司指定的各項(xiàng)目標(biāo)（Clegg， S.， Kornberger， M.， & Pitsis， T.， 2011）。對(duì)HRM的研究起始于二十世紀(jì)八十年代的哈佛大學(xué)和密歇根商學(xué)院，哈佛大學(xué)興起了以Elton Mayo的人類關(guān)系理論為支撐的軟性模型，而密歇根商學(xué)院則在Frederick Taylor的科學(xué)管理的理論基礎(chǔ)上發(fā)展了硬性模型。

在早期的管理學(xué)家中，Mayo因其主持的霍桑研究而被譽(yù)為人類關(guān)系學(xué)說(shuō)的奠基者，他認(rèn)為生產(chǎn)力的提高是由于團(tuán)隊(duì)合作。在霍桑實(shí)驗(yàn)中，Mayo發(fā)現(xiàn)，個(gè)人在工業(yè)生產(chǎn)中具有社會(huì)屬性，生產(chǎn)力除了與生產(chǎn)環(huán)境有關(guān)外，還與員工的態(tài)度和動(dòng)機(jī)有關(guān)，甚至與協(xié)作工人、員工、老板之間的關(guān)系有更大的關(guān)系（Elton Mayo， 2003）。勞動(dòng)力，資金，資產(chǎn)是組織管理的三大要素，而其中最具活力和創(chuàng)造力的要素就是勞動(dòng)力。離開(kāi)了對(duì)人力資源的恰當(dāng)投入，即使是擁有了最先進(jìn)的科技和最完備的生產(chǎn)原料，工業(yè)生產(chǎn)和組織管理也毫無(wú)意義。Mayo認(rèn)為決定生產(chǎn)力水平的是工人的工作熱情，這種熱情就是來(lái)自工作各方面需求被滿足，例如薪資待遇、福利等物質(zhì)需求，以及友情、尊重和安全感等社會(huì)需求。在Naukri的案例中，其管理風(fēng)格就基于人類關(guān)系學(xué)說(shuō)，而其組織文化則可以視為Mayo的管理哲學(xué)的引申。

正如Naukri的管理者強(qiáng)調(diào)的，公司的文化代表著嶄新的、年輕的、以及充滿活力的印度，為員工提供輕松的工作環(huán)境、發(fā)展的機(jī)會(huì)、以及與高層對(duì)話的通道。哈佛學(xué)派指出工作以提供成長(zhǎng)和進(jìn)步的可能性來(lái)吸引人，根據(jù)這一觀點(diǎn)，Naukri的企業(yè)文化呈現(xiàn)了人性化的人力資源政策以及以表現(xiàn)和動(dòng)機(jī)為導(dǎo)向的軟性模型理論。軟性模型中的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，升職、被認(rèn)可、自我發(fā)展的機(jī)會(huì)等一些實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，正是Naukri所強(qiáng)調(diào)的核心文化。

有趣的是，Naukri在金融危機(jī)期間沒(méi)有延續(xù)人類關(guān)系學(xué)說(shuō)的理論采取相應(yīng)措施來(lái)挽留員工，而是引入了以科學(xué)管理理論為支撐的密歇根學(xué)派的硬性模型，其原因來(lái)自該模型的假設(shè)――相比擁有權(quán)力，人們更愿意知道他們手中工作的具體要求，通過(guò)達(dá)到這些要求來(lái)獲取他們贏得的薪水。而提到動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，密歇根學(xué)派所提倡的是一個(gè)實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以此來(lái)激勵(lì)員工努力工作去獲得超額獎(jiǎng)金。在就業(yè)率堪憂的金融危機(jī)時(shí)期，實(shí)實(shí)在在的獎(jiǎng)金比那些升職、發(fā)展機(jī)會(huì)和認(rèn)可感來(lái)得更實(shí)惠。而Naukri正是意識(shí)到了這一現(xiàn)狀，采取了相應(yīng)政策，才得以保持較低的員工流動(dòng)率。

Naukri的案例中，最亮眼的就是其對(duì)于員工獎(jiǎng)勵(lì)制度的適時(shí)調(diào)整。員工獎(jiǎng)勵(lì)制度是就業(yè)關(guān)系體的重中之重，并且根據(jù)Stephen J. Perkins和Geoff White（2008）對(duì)于員工獎(jiǎng)勵(lì)的定義，它可以是內(nèi)在的也可以是外在的。顯然在Naukri的案例中這種機(jī)制是由工資和福利組成的外在獎(jiǎng)勵(lì)。以績(jī)效來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金是為了確保員工的工作參與程度以及對(duì)組織總體工作表現(xiàn)的關(guān)注度。 Naukri人力資源政策的調(diào)整，使其員工對(duì)公司的發(fā)展充滿信心，也讓員工看到了自己的職業(yè)前途在這家公司內(nèi)仍然是一片光明。金融危機(jī)期間Naukri的股價(jià)下跌了60%，這足以讓員工失去對(duì)公司的信心，因此Naukri才需要拿出一些與眾不同的東西來(lái)留住員工。

首先，公司決定將ESOP的價(jià)格定在比市場(chǎng)價(jià)10.5rs更低的10rs，這樣即使經(jīng)濟(jì)形勢(shì)頹廢，員工們也有利可得。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)財(cái)富榜上1000家公司從1987年到1993年的調(diào)查研究表明，適當(dāng)?shù)睦娣窒碛?jì)劃意味著員工福利的增加（Lawler， Mohrman， Ledford， etc.， 1995）。因此，即使Naukri和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有ESOP，對(duì)同一政策進(jìn)行微小改變的Naukri得以在失去少量員工的同時(shí)平穩(wěn)度過(guò)危機(jī)。

Naukri的第二步是將原來(lái)與大多數(shù)印度公司一樣的季度福利金制度改為月度的。在隨時(shí)有可能失業(yè)的壓力下工作，對(duì)于員工們來(lái)說(shuō)很難專心做事，這樣既無(wú)法提高生產(chǎn)力也無(wú)法改善工作環(huán)境。另外，HRM對(duì)于發(fā)展中國(guó)家顯得更為重要，尤其是在人口較多而資源相對(duì)較少的國(guó)度，金融危機(jī)會(huì)給就業(yè)帶來(lái)更大的壓力。因此月度的福利金制度將帶給員工更多安全感，讓員工覺(jué)得自己供職的公司經(jīng)營(yíng)狀況良好。

度過(guò)金融危機(jī)帶來(lái)的難關(guān)后，大多數(shù)Naukri的原班人馬留在了公司里，并且還返聘了先前離開(kāi)公司的幾名重要員工，這一結(jié)果多虧了在特定情況下活用人力資源政策。雖然公司的政策隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治環(huán)境、公司規(guī)模和發(fā)展水平一直在改變，但企業(yè)的核心價(jià)值一直未變――代表嶄新的、年輕的、活力充沛的印度。而這一核心價(jià)值觀建立在人類關(guān)系學(xué)說(shuō)、哈佛學(xué)派、內(nèi)部員工獎(jiǎng)勵(lì)政策、以及長(zhǎng)期導(dǎo)向型組織文化這一系列人力資源理論的基礎(chǔ)上，一直吸引著人才。但是為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，Naukri也曾短暫地活用密歇根學(xué)派的硬性模型理論來(lái)刺激員工積極性，制定短期目標(biāo)，運(yùn)用外部獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等，巧妙的達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。也因此，Naukri的寶貴經(jīng)驗(yàn)值得所有正在經(jīng)歷危機(jī)的企業(yè)學(xué)習(xí)和思考。（作者單位：英國(guó)倫敦大學(xué)伯貝克學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

[1]CLEGG， S.， KORNBERGER， M.， & PITSIS， T. （2011）. Managing & organizations： An introduction to theory & practice （3rd ed.）. Los Angeles， [Calif.] ； London： SAGE.

LAWLER， E. E.， MOHRMAN， S. A.， LEDFORD， G. E.， & Association for Quality and Participation. （1995）. Creating high performance organizations： Practices and results of employee involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 companies. San Francisco： Jossey-Bass.

篇10

關(guān)鍵詞 四力模型 國(guó)有企業(yè) 激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

國(guó)內(nèi)有關(guān)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題的研究很多，其中多集中于對(duì)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間委托關(guān)系的探討，主要關(guān)注對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方面的問(wèn)題。本文試圖從心理學(xué)的角度把國(guó)有企業(yè)員工驅(qū)動(dòng)力特點(diǎn)以及內(nèi)部激勵(lì)制度的有效整合問(wèn)題作為研究目標(biāo)，通過(guò)實(shí)例研究此模型的具體應(yīng)用，初探以人的心理驅(qū)動(dòng)力為基點(diǎn)建立國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)體系的方法和措施。

一、四力模型概念

哈佛著名管理學(xué)家勞倫斯河諾利亞通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，人類行為通常由四種基本情感驅(qū)動(dòng)力決定的，總結(jié)為：理解、防御、獲取、結(jié)合。獲取（aCquire），即獲得稀缺的東西，包括社會(huì)地位、精神獎(jiǎng)勵(lì)等無(wú)形的東西；結(jié)合（band），即與個(gè)人和群體建立互相依賴的聯(lián)系；理解（comprehend），即滿足人們的好奇心、愿望和追求；防御（defend），即抵御外部威脅和推動(dòng)正義。這些驅(qū)動(dòng)力是人類一切行為的基礎(chǔ)，也是組織中員工工作行為產(chǎn)生的根源。他們通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：四種驅(qū)動(dòng)力的激勵(lì)效果往往是整體大于部分之和，如果員工的某個(gè)驅(qū)動(dòng)力很強(qiáng)而沒(méi)有得到很好的滿足，那么即使其他三個(gè)力的激勵(lì)效果良好，員工的整體激勵(lì)度也會(huì)大打折扣。因此，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，明確員工的驅(qū)動(dòng)力狀況，是進(jìn)行有效激勵(lì)的關(guān)鍵。

二、國(guó)有員工激勵(lì)的特點(diǎn)

（一）員工積極性退減。

導(dǎo)致這個(gè)問(wèn)題的主要原因是企業(yè)在滿足員工獲取驅(qū)動(dòng)力的公平因素方面仍然存在不足，傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度己經(jīng)失去了激勵(lì)作用。造成了業(yè)績(jī)好的員工工作積極性逐漸喪失，消極怠工現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰逐漸變得麻木，對(duì)自己的工作失誤視而不見(jiàn)。員工的積極性退減直接影響工作效率。

（二）人崗配備不完善，員工工作技能尚待提高。

一方面，國(guó)有企業(yè)因人設(shè)崗現(xiàn)象比較嚴(yán)重，管理者對(duì)工作設(shè)計(jì)尚沒(méi)有足夠的重視，長(zhǎng)此以往就會(huì)產(chǎn)生消極情緒。而且員工沒(méi)有明確的崗位職責(zé)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法完善和提高自己的工作能力。

（三）員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。

很多國(guó)有企業(yè)尚缺乏對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃與指導(dǎo)，員工找不到自己的職業(yè)定位，對(duì)于工作目標(biāo)特別是中長(zhǎng)期目標(biāo)十分模糊，就難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展因素和目標(biāo)因素的員工激勵(lì)效果，不利于激勵(lì)水平的全面提高。

（四）員工執(zhí)行力不強(qiáng)。

很多員工對(duì)于公司的決策不了解，在公司政策或制度的制定過(guò)程中員工參與較少，這樣就會(huì)造成決策實(shí)施時(shí)可能得不到廣泛的支持，產(chǎn)生較大的阻力。公司的業(yè)務(wù)流程不夠清晰和透明，員工參與管理決策的愿望得不到滿足，同時(shí)缺乏公平可信任的內(nèi)部工作流程，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力下降。

三、 四力模型下提高國(guó)有員工激勵(lì)度的措施

（一）滿足理解力的需求――合理、科學(xué)的設(shè)定崗位。

科學(xué)、合理的干我給設(shè)置可以使員工最大限度的發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，滿足對(duì)理解力的需求。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位包括以下幾方面內(nèi)容：了解員工的發(fā)展需求；根據(jù)員工的發(fā)展需求，結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)；為員工提供崗位培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該本著“全面提高技術(shù)技能，大力培養(yǎng)管理技能”的原則對(duì)員工開(kāi)展培訓(xùn)，在全員范圍內(nèi)推廣對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理理論的學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變管理觀念，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

（二）滿足獲取力的需求――合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度。

企業(yè)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮報(bào)酬驅(qū)動(dòng)因素的激勵(lì)作用。但是如何讓薪酬發(fā)揮最好的激勵(lì)效果，關(guān)鍵要看其是否對(duì)員工有價(jià)值，是否滿足了員工的需要。

合理的薪酬主要包括三方面內(nèi)容：物質(zhì)報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等）、精神報(bào)酬（晉升、表?yè)P(yáng)等）、其他福利等。要使薪酬獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足獲取力的需求，要注意：首先，獎(jiǎng)勵(lì)必須及時(shí)。及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)可以發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，相反，逾期的獎(jiǎng)勵(lì)不僅會(huì)失去激勵(lì)效果，產(chǎn)生模式獎(jiǎng)勵(lì)的心理，甚至?xí)a(chǎn)生反激勵(lì)效果；其次，獎(jiǎng)勵(lì)要注意個(gè)體差異。同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，形式不同，對(duì)不同的人產(chǎn)生的激勵(lì)效果也不盡相同，應(yīng)針對(duì)員工不同的個(gè)體特點(diǎn)（性別、年齡、職位）采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)手段，才能取得較好的效果。

（三）滿足結(jié)合力的需求――營(yíng)造良好的企業(yè)文化。

企業(yè)文化就是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中確立的，被企業(yè)全體員工普遍認(rèn)可和共同遵循的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化要求管理者重視人的價(jià)值，正確認(rèn)識(shí)員工在企業(yè)中的地位和作用，激發(fā)員工的主體意識(shí)，以奉獻(xiàn)為榮，形成對(duì)事業(yè)強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力。要形成滿足員工目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素的企業(yè)文化，需要從以下兩方面著手：基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理、幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。

四、總結(jié)

員工的工作行為是在獲取力、結(jié)合力、理解力和防御力四種驅(qū)動(dòng)力作用下形成的，必須充分了解了國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的特點(diǎn)，并且針對(duì)這些特點(diǎn)進(jìn)行分析。由于四種驅(qū)動(dòng)力的激勵(lì)效果是整體大于部分之和的，所以企業(yè)要想充分挖掘員工潛力，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，就要取長(zhǎng)補(bǔ)短，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)劣勢(shì)。

（作者單位：興安熱電有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)：