導(dǎo)語：如何才能寫好一篇運(yùn)營績(jī)效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)上網(wǎng)已經(jīng)深入人心，特別是中小企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)營銷在企業(yè)扮演越來越重要的角色。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營目標(biāo)也越來越愛到人們的關(guān)注。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營最終是為企業(yè)經(jīng)營成果服務(wù)的，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)每個(gè)崗位都是為運(yùn)營目標(biāo)服務(wù)的。不同的企業(yè)有不同的運(yùn)營目標(biāo)，以下介紹常見的幾種：

(1)品牌傳播，目標(biāo)是提升企業(yè)網(wǎng)絡(luò)品牌形象，是企業(yè)整體品牌形象的重要分支。衡量傳播效果的指標(biāo)通常為網(wǎng)絡(luò)品牌知名度、美譽(yù)度、網(wǎng)站流量。

(2)建立系統(tǒng)或平臺(tái)，目標(biāo)是建立一套商業(yè)模式和運(yùn)營體系。衡量指標(biāo)通常有：訪問量、注冊(cè)會(huì)員數(shù)。

(3)銷售產(chǎn)品，目標(biāo)是銷售企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品，衡量指標(biāo)通常有：銷售額、商機(jī)數(shù)。

(4)無明確目標(biāo)，很多企業(yè)建立的自己的網(wǎng)站，沒有設(shè)立運(yùn)營目標(biāo)。

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營關(guān)鍵崗位職責(zé)

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈由網(wǎng)站策劃、建設(shè)實(shí)施、內(nèi)容編輯、網(wǎng)站推廣、效果評(píng)估五大步驟組成，其中主要由運(yùn)營經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)編輯、網(wǎng)絡(luò)推廣、網(wǎng)頁美工、網(wǎng)站開發(fā)、技術(shù)支持六大類關(guān)鍵崗位構(gòu)成。下面介紹各個(gè)崗位的職責(zé)：

(1)運(yùn)營經(jīng)理：配合企業(yè)戰(zhàn)略，落實(shí)執(zhí)行運(yùn)營目標(biāo)，制定部門管理制度，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

(2)網(wǎng)絡(luò)編輯：結(jié)合企業(yè)市場(chǎng)與銷售情況，提供有價(jià)值的內(nèi)容，引發(fā)網(wǎng)友意愿。

(3)網(wǎng)絡(luò)推廣：分析企業(yè)網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)，提出推廣策略并執(zhí)行推廣方案。

(4)網(wǎng)頁美工：綜合企業(yè)視覺表達(dá)，設(shè)計(jì)網(wǎng)站版面、廣告圖，對(duì)網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)力整體把握。

(5)網(wǎng)站開發(fā)：緊跟網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，將運(yùn)營策略轉(zhuǎn)換為網(wǎng)站功能模塊，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)。

(6)技術(shù)支持：保障和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)資源正常高效的運(yùn)行。

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)

為了充分激發(fā)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)潛力，肯定團(tuán)隊(duì)價(jià)值，取得企業(yè)與員工的共贏，績(jī)效考核應(yīng)運(yùn)而生。崗位績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營過程及結(jié)果的各級(jí)人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。

(1)運(yùn)營經(jīng)理：對(duì)運(yùn)營目標(biāo)負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)績(jī)、網(wǎng)絡(luò)商機(jī)數(shù)等。

(2)網(wǎng)絡(luò)編輯：對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源吸引力負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有文章更新量、專題制作數(shù)、文章傳播率等。

(3)網(wǎng)絡(luò)推廣：對(duì)推廣渠道負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有發(fā)貼數(shù)、網(wǎng)站流量、關(guān)鍵字搜索引擎排名、網(wǎng)絡(luò)客戶數(shù)。

(4)網(wǎng)頁美工：對(duì)網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)力負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有設(shè)計(jì)完成率、審批通過率等。

(5)網(wǎng)站開發(fā)：對(duì)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有任務(wù)完成率等。

(6)技術(shù)支持：對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源正常運(yùn)行負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有任務(wù)完成率、網(wǎng)絡(luò)資源安全運(yùn)行時(shí)間等。

篇2

關(guān)鍵詞：高速公路運(yùn)營企業(yè)；績(jī)效考核；360度績(jī)效考核

Abstract: With the continuous development of market economy, enterprises are facing unprecedented opportunities and challenges of the increasingly fierce competition, to a greater extent to improve employee performance, loyalty to the company to enhance team cohesion, thereby promoting the firm's strategic the objectives will soon be realized in the daily management, to varying degrees, to take the performance evaluation of this core management tools. In recent years, with the line built of highway operations, highway service industry quality standards and improve highway performance appraisal of one of the managers the focus of attention, I start from the basic concept of performance appraisal, meaning the actual work on the expressway enterprise operation and management, implementation of performance appraisal should focus on several aspects of the study, in order to provide useful lessons for the future and constantly improve the industry performance appraisal work.Key words: highway operating companies; performance appraisal; 360-degree performance appraisal中圖分類號(hào)：U412.36+6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

在現(xiàn)代管理學(xué)中，績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程?？?jī)效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連的，企業(yè)的管理者為了將員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來，將績(jī)效考核作為一種手段，運(yùn)用在日常管理中，來整合企業(yè)的人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系。然而績(jī)效考核作為管理中的一把“雙刃劍”，運(yùn)用好了，員工士氣高漲，業(yè)績(jī)卓著，團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；運(yùn)用不好，反倒給企業(yè)的人力資源管理帶來障礙，員工關(guān)系緊張、人員流失過快，團(tuán)隊(duì)精神受挫。因此，作為企業(yè)的管理者，能夠看到實(shí)施績(jī)效考核的意義，并采取得當(dāng)?shù)拇胧拍苁箍?jī)效考核這種管理手段發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

筆者多年來從事高速公路運(yùn)營企業(yè)人力資源管理工作，針對(duì)高速公路行業(yè)的不同崗位，實(shí)施了不同的績(jī)效考核辦法，達(dá)到了較為滿意的結(jié)果，結(jié)合實(shí)際工作，筆者認(rèn)為在高速公路企業(yè)運(yùn)營管理中實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)著重注意以下幾方面的問題：

一、加強(qiáng)績(jī)效考核宣傳，切實(shí)提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)

績(jī)效考核作為人力資源管理的工具和方法，作為管理者落實(shí)目標(biāo)管理的重要手段，已引起企業(yè)管理者的高度重視，并在實(shí)踐工作中日益完善，以期達(dá)到既定目標(biāo)。然而作為被管理者，由于對(duì)績(jī)效考核實(shí)施過程所呈現(xiàn)出的誤差存在諸多異議或是績(jī)效考核的結(jié)果尚不能很好地運(yùn)用在個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃中，績(jī)效考核對(duì)被管理者而言，或多或少成為紙上談兵。因此，筆者從多年的實(shí)踐工作中，認(rèn)為：管理者需在不斷完善績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)定及加強(qiáng)過程性實(shí)施管理的基礎(chǔ)上，需要向員工廣泛宣傳實(shí)施績(jī)效考核的目的、重要性；需要將員工的績(jī)效切實(shí)通過績(jī)效考核的公平實(shí)施，與浮動(dòng)的績(jī)效工資相掛鉤；需要將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與績(jī)效考核相掛鉤，對(duì)績(jī)效考核優(yōu)秀的員工提供充分的晉升通道等。只有管理者雙方都對(duì)績(jī)效考核給予了充分的重視，績(jī)效考核才能充分發(fā)揮其在管理中的杠桿作用。

二、設(shè)定科學(xué)有效的績(jī)效考核指標(biāo)

員工的績(jī)效是員工外在行為的結(jié)果體現(xiàn)，如何對(duì)員工的外在行為進(jìn)行合理考核，就要根據(jù)崗位的職責(zé)來設(shè)定科學(xué)有效的績(jī)效考核指標(biāo)。筆者所在的單位為一家高速公路運(yùn)營企業(yè)，為了加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效考核管理，公司根據(jù)崗位的不同制定了一系列的管理制度，比如針對(duì)管理崗位的運(yùn)營公司管理崗位績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則，針對(duì)收費(fèi)員、治超員等非管理崗位的星級(jí)評(píng)定制度，針對(duì)收費(fèi)站的星級(jí)考評(píng)辦法，每個(gè)考評(píng)制度后面都有相應(yīng)的考核指標(biāo)一覽表進(jìn)行實(shí)踐操作。以收費(fèi)崗位績(jī)效考評(píng)辦法為例，為了設(shè)定有效的績(jī)效考核指標(biāo)，管理者充分分析了收費(fèi)崗位的工作職責(zé)，主要從崗位工作要求、員工工作態(tài)度、工作量、其他等四個(gè)方面來進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定，具體如下：

收費(fèi)崗位員工績(jī)效考核指標(biāo)

考核項(xiàng)目 考核指標(biāo)

崗位工作要求40分 收費(fèi)政策、標(biāo)準(zhǔn)掌握程度 10分

操作熟練規(guī)范程度 10分

票據(jù)使用規(guī)范程度 10分

通行費(fèi)征收、上繳情況 10分

工作態(tài)度50分 文明服務(wù) 10分

勞動(dòng)考勤、工作紀(jì)律 10分

規(guī)范上崗 10分

安全生產(chǎn)情況 10分

組織觀念、工作表現(xiàn) 10分

工作量5分 征費(fèi)額

其他 5分 獎(jiǎng)勵(lì)

篇3

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理辦法 問題 改進(jìn)措施

加強(qiáng)社有資產(chǎn)管理、防止社有資產(chǎn)流失，確保社有資產(chǎn)保值增值，是促進(jìn)供銷事業(yè)發(fā)展，發(fā)展和壯大合作經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)為“三農(nóng)”服務(wù)的基石。按照上級(jí)有關(guān)文件精神，我社財(cái)務(wù)科精心組織，對(duì)系統(tǒng)社有資產(chǎn)狀況和運(yùn)營情況進(jìn)行了全面細(xì)致的清查核實(shí)，剖析存在的問題并思考改進(jìn)的措施，具體情況如下。

一、現(xiàn)有資產(chǎn)的狀況

我市供銷社系統(tǒng)社有企業(yè)現(xiàn)有12戶，其中供銷社全資企業(yè)11戶，參股企業(yè)1戶，至2013年7月10日，賬面資產(chǎn)總額8000余萬元，位于市區(qū)的企業(yè)有4家，資產(chǎn)總額6000余萬元，其余分布在我市的8個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地面積170畝（其中出讓性質(zhì)的出地106畝），經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)資、日用消費(fèi)品、農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)和零售，企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營方式為職工承包和租賃經(jīng)營。

二、系統(tǒng)社有資產(chǎn)現(xiàn)行管理辦法

我社專門成立了黃驊市潤豐資產(chǎn)運(yùn)營管理中心（獨(dú)立核算的集體企業(yè)，以下簡(jiǎn)稱中心）對(duì)社有資產(chǎn)進(jìn)行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯(lián)合社關(guān)于加強(qiáng)社有資產(chǎn)經(jīng)營管理責(zé)任制暫行辦法》，既要保證資產(chǎn)的運(yùn)行效益又要保證資產(chǎn)的運(yùn)行安全。辦法中對(duì)社有資產(chǎn)所屬單位分為目標(biāo)責(zé)任制單位和報(bào)賬制單位和長期承包單位三類，目標(biāo)責(zé)任制單位（包括城關(guān)供銷社和供銷大廈）配備企業(yè)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)和其他管理人員（共計(jì)不超過5人），實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，即法定代表人和會(huì)計(jì)人員分別向中心交納風(fēng)險(xiǎn)保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預(yù)發(fā)，年終由市社審計(jì)科審計(jì)后，根據(jù)綜合考核業(yè)績(jī)兌現(xiàn)剩余的工資及資金（或罰款）；報(bào)賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個(gè)基層供銷社）只保留企業(yè)負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)2人，負(fù)責(zé)房屋租金和企業(yè)保險(xiǎn)的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產(chǎn)的管理及市社交辦的其他工作，實(shí)行費(fèi)用定額，超支自付，節(jié)約歸已的辦法；長期承包單位（包括賈象和舊城兩個(gè)基層社）只保留一人，工資定額，費(fèi)用由中心審核后實(shí)報(bào)。

社有企業(yè)資產(chǎn)租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產(chǎn)運(yùn)營收入由企業(yè)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況并經(jīng)中心專人實(shí)地考察后確定，以保證資產(chǎn)的運(yùn)營效益。系統(tǒng)社有企業(yè)的土地使用權(quán)證及相關(guān)契約等一律交中心管理。報(bào)賬制企業(yè)和長期承包企業(yè)的公章及財(cái)務(wù)專用章和其他印章一并上交，實(shí)行統(tǒng)一管理，企業(yè)發(fā)生的種類單據(jù)平時(shí)由自行保管，年度終了后到中心報(bào)賬，中心將企業(yè)年度的現(xiàn)金收入和支出核對(duì)后，結(jié)余差額交中心，出現(xiàn)的缺口由中心撥付，報(bào)賬后的單據(jù)交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產(chǎn)，每年都要進(jìn)行全面檢查，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)燙堵漏，對(duì)出現(xiàn)安全隱患的及時(shí)排除。

三、目前社有資產(chǎn)管理存在的問題

一是部分社有資產(chǎn)原始檔案不健全。表現(xiàn)在：有些基層供銷社所使用的土地?zé)o土地使用證或手續(xù)不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現(xiàn)只有與村的協(xié)議和臨時(shí)土地證，由于辦理出讓手續(xù)和交費(fèi)的問題，無法取得土地部門的相關(guān)證件；新村供銷社由于政府規(guī)劃拆遷因素，持續(xù)一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數(shù)撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時(shí)村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數(shù)，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進(jìn)行清退，但終因會(huì)計(jì)資料不全、當(dāng)時(shí)經(jīng)辦人員無法核實(shí)，仍有近15萬元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩(wěn)定因素。三是社有資產(chǎn)運(yùn)營方式單一、收益不高。系統(tǒng)企業(yè)社有資產(chǎn)的運(yùn)營基本上是職工承包和對(duì)外租賃經(jīng)營，很少有自營項(xiàng)目。位于市區(qū)的城關(guān)供銷社和供銷大廈，賬面固定資產(chǎn)價(jià)值不到2000萬，但以現(xiàn)在市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算至少在2億元以上，目前現(xiàn)在兩個(gè)單位的資產(chǎn)運(yùn)營收入只有200萬元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現(xiàn)虧空，基層社有企業(yè)中只有歧口和新村供銷社每年資產(chǎn)運(yùn)營有結(jié)余，其余基本上收支平衡，資產(chǎn)收益很低。

篇4

為適應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，破解組織架構(gòu)變革后組織內(nèi)的上下貫通和橫向協(xié)同問題，電網(wǎng)企業(yè)普遍建立了職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核的“五位一體”協(xié)同機(jī)制。職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”的新機(jī)制根據(jù)公司運(yùn)營業(yè)務(wù)分類逐級(jí)細(xì)分建立公司四級(jí)流程架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)覆蓋，明確了“做什么”；將角色、組織機(jī)構(gòu)、崗位等職責(zé)要素匹配到各流程及流程環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全崗位覆蓋，明確了“誰來做”；制度、標(biāo)準(zhǔn)體系明確了“怎么做”。而基于流程的績(jī)效考核體系是整個(gè)機(jī)制驅(qū)動(dòng)力的核心和來源，將明確在“人人有事做、事事有人做”的基礎(chǔ)上“做的怎么樣”。因此，有效融合和對(duì)接全員績(jī)效管理與“五位一體”協(xié)同機(jī)制，從而為企業(yè)運(yùn)營的承接以及全員績(jī)效管理的深化落地奠定承載平臺(tái)和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，成為構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源體系，支撐企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展的迫切需求。

二、              構(gòu)建基于“五位一體”協(xié)同機(jī)制的績(jī)效指標(biāo)體系

（一）基于“五位一體”新機(jī)制的績(jī)效指標(biāo)識(shí)別

流程通常關(guān)注運(yùn)轉(zhuǎn)成本、流轉(zhuǎn)周期、運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量、流程靈活性等因素。根據(jù)業(yè)務(wù)全覆蓋、崗位全覆蓋的流程體系和職責(zé)體系，從“多、快、好、省、穩(wěn)”五個(gè)維度，明確“增加產(chǎn)出、提高效率、提升質(zhì)量、降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)”五個(gè)識(shí)別方向，結(jié)合SMART原則，識(shí)別“五位一體”新機(jī)制績(jī)效指標(biāo)，建立績(jī)效指標(biāo)池，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員覆蓋。

（二）“三類四級(jí)”績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建

基于績(jī)效指標(biāo)池，根據(jù)指標(biāo)的考核功能，將指標(biāo)橫向分為同業(yè)對(duì)標(biāo)、運(yùn)營監(jiān)控（分析）、業(yè)績(jī)考核（部門、崗位）三類。

基于績(jī)效指標(biāo)池，按照流程體系架構(gòu)的順序，依次識(shí)別和明確流程全景、流程區(qū)域、流程、流程環(huán)節(jié)指標(biāo)并與相應(yīng)流程及流程環(huán)節(jié)匹配，縱向建立企業(yè)級(jí)、流程區(qū)域級(jí)、流程級(jí)、流程環(huán)節(jié)級(jí)四級(jí)績(jī)效指標(biāo)。

企業(yè)級(jí)指標(biāo)反映企業(yè)整體績(jī)效水平，通常是體現(xiàn)跨流程區(qū)域綜合效能的績(jī)效指標(biāo)。可根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)等來確定。例如：利潤總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、電網(wǎng)建設(shè)年度任務(wù)完成率等。

流程區(qū)域指標(biāo)是體現(xiàn)流程區(qū)域下各業(yè)務(wù)流程綜合效能的績(jī)效指標(biāo)，反映專業(yè)領(lǐng)域工作整體水平?？筛鶕?jù)同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)等來確定。例如：電網(wǎng)建設(shè)流程區(qū)域設(shè)置開工投產(chǎn)計(jì)劃完成偏差率、基建人身死亡事故次數(shù)等指標(biāo)。

流程級(jí)指標(biāo)是衡量流程目標(biāo)和流程產(chǎn)出物影響程度的指標(biāo)?？筛鶕?jù)流程績(jī)效指標(biāo)識(shí)別原則，采用關(guān)鍵成功因素法，結(jié)合公司現(xiàn)行績(jī)效考核指標(biāo)、運(yùn)營監(jiān)控指標(biāo)及業(yè)務(wù)分析指標(biāo)，為主流程和業(yè)務(wù)流程明確績(jī)效指標(biāo)。例如：安全通病防治流程流程設(shè)置安全通病防治完成率等指標(biāo)。

流程環(huán)節(jié)指標(biāo)通過對(duì)流程目標(biāo)和流程產(chǎn)出物影響程度分析，體現(xiàn)聚焦重點(diǎn)的“二八”原則，識(shí)別流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為每個(gè)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)明確量化指標(biāo)。流程環(huán)節(jié)指標(biāo)應(yīng)能充分支撐流程級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如：在安全通病防治流程識(shí)別擬定防治任務(wù)書、制定防治設(shè)計(jì)措施、落實(shí)防治措施等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并在擬定防治任務(wù)書環(huán)節(jié)設(shè)置擬定防治任務(wù)書及時(shí)率、準(zhǔn)確率等指標(biāo)。

二、“五位一體”協(xié)同機(jī)制與績(jī)效管理對(duì)接及考核實(shí)現(xiàn)

基于“五位一體”新機(jī)制流程體系、職責(zé)體系、考核體系的匹配關(guān)系，通過“三類四級(jí)”績(jī)效指標(biāo)體系與全員績(jī)效管理、同業(yè)對(duì)標(biāo)考核、運(yùn)營監(jiān)控的對(duì)接，使考核工作借助“五位一體”新機(jī)制開展責(zé)任追溯，實(shí)現(xiàn)考核工作從重結(jié)果向結(jié)果過程并重轉(zhuǎn)變，職責(zé)分工更明確、指標(biāo)分解更嚴(yán)密、責(zé)任追究更精準(zhǔn)，進(jìn)一步深化企業(yè)運(yùn)營和全員績(jī)效管理。

（一）指標(biāo)體系與管理工作對(duì)接

三類指標(biāo)：按指標(biāo)不同功用，分別將同業(yè)對(duì)標(biāo)類指標(biāo)與同業(yè)對(duì)標(biāo)考核工作對(duì)接，運(yùn)營監(jiān)控類指標(biāo)與運(yùn)營監(jiān)控分析告警工作對(duì)接，業(yè)績(jī)考核類指標(biāo)與全員績(jī)效管理工作對(duì)接，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理著力對(duì)工作結(jié)果與成效的考核效能。

四級(jí)指標(biāo)：企業(yè)級(jí)指標(biāo)與現(xiàn)行企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)考核對(duì)接，通過企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核目標(biāo)任務(wù)書落地固化；流程區(qū)域指標(biāo)與現(xiàn)行部門業(yè)績(jī)考核對(duì)接，通過部門績(jī)效合約落地固化；流程級(jí)指標(biāo)對(duì)流程區(qū)域指標(biāo)和流程環(huán)節(jié)指標(biāo)起承上啟下作用，通過上溯部門下追崗位落地固化到部門各崗位績(jī)效合約；流程環(huán)節(jié)指標(biāo)與崗位績(jī)效考核對(duì)接，將流程環(huán)節(jié)指標(biāo)列入崗位績(jī)效考核指標(biāo)，作為其二級(jí)指標(biāo)，形成對(duì)崗位績(jī)效考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)支撐，通過崗位績(jī)效合約固化落地。流程與流程環(huán)節(jié)指標(biāo)是對(duì)崗位KPI 指標(biāo)的分解與細(xì)化，由此實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位工作過程的監(jiān)控與考核

 

（二）新機(jī)制運(yùn)行中過程績(jī)效考核的實(shí)現(xiàn)

1.運(yùn)營監(jiān)控中心考核實(shí)現(xiàn)

運(yùn)營監(jiān)控中心通過預(yù)警信號(hào)、閥值告警等監(jiān)控手段獲取指標(biāo)異常信息，經(jīng)運(yùn)營監(jiān)控指標(biāo)與流程關(guān)系表橋接，利用“五位一體”新機(jī)制快速反查到相應(yīng)流程及流程環(huán)節(jié)，精確定位指標(biāo)異常的問題癥結(jié)，追溯到流程及流程環(huán)節(jié)所對(duì)應(yīng)的崗位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的全過程、各環(huán)節(jié)監(jiān)控和及時(shí)糾偏，充分發(fā)揮運(yùn)營監(jiān)控“大數(shù)據(jù)”的記錄、監(jiān)督、糾偏、預(yù)測(cè)價(jià)值。

2. 績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)

一是將崗位所負(fù)責(zé)的流程環(huán)節(jié)指標(biāo)納入崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)或其二級(jí)指標(biāo)；同時(shí)在管理機(jī)關(guān)的崗位績(jī)效合約中增設(shè)工作協(xié)同減項(xiàng)指標(biāo)，將流程指標(biāo)中協(xié)同配合其他部門和崗位的指標(biāo)都納入，專項(xiàng)考核協(xié)同配合工作情況，強(qiáng)化新機(jī)制績(jī)效考核工作的自覺性和協(xié)同性，促進(jìn)“五位一體”新機(jī)制績(jī)效考核體系的貫徹落實(shí)和四級(jí)指標(biāo)的落地。二是全員績(jī)效管理工作根據(jù)運(yùn)營監(jiān)控獲取的指標(biāo)異常、以及對(duì)應(yīng)的流程、流程環(huán)節(jié)、部門、崗位匹配信息，結(jié)合月度績(jī)效看板匯總分析和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)監(jiān)控預(yù)警，及時(shí)將指標(biāo)不達(dá)標(biāo)信息反饋到考核指標(biāo)責(zé)任部門和對(duì)應(yīng)崗位的績(jī)效經(jīng)理人，對(duì)指標(biāo)責(zé)任部門進(jìn)行考核，并督促績(jī)效經(jīng)理人切實(shí)履行職責(zé)，對(duì)相應(yīng)崗位進(jìn)行考核、督促和輔導(dǎo)，促進(jìn)流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和考核指標(biāo)的持續(xù)提升，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的過程績(jī)效考核。

篇5

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 指標(biāo)體系 醫(yī)院

績(jī)效考核是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)，通過對(duì)員工、部門績(jī)效的識(shí)別、判斷和評(píng)估，實(shí)現(xiàn)了管理者與員工之間的有效溝通，增強(qiáng)了員工的危機(jī)感、使命感、責(zé)任感，調(diào)動(dòng)了廣大員工工資的積極性和創(chuàng)造性，隨著醫(yī)院績(jī)效改革的不斷深入，績(jī)效考核在前醫(yī)院管理中發(fā)揮了越來越大的作用。本文對(duì)我國當(dāng)前的績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行了淺析，并就其中的不足探討了自己的想法。

一、前績(jī)效考核指標(biāo)體系中存在的不足

經(jīng)過十多年的不斷探索，我國基本上已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的績(jī)效考核模式，然而由于缺乏監(jiān)督以及科學(xué)性，在取得成績(jī)的同時(shí)也暴露出了一定的不足，主要體現(xiàn)在：

1、過于注重對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的考核

隨著醫(yī)院權(quán)力的下放，自負(fù)盈虧模式的實(shí)施，醫(yī)院需要通過醫(yī)療服務(wù)的收入來維持醫(yī)院的正常運(yùn)行，所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)，往往是直接與經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，造成了業(yè)務(wù)人員盲目的追求經(jīng)濟(jì)收入，忽視了服務(wù)質(zhì)量。不僅增加了醫(yī)院的材料成本，也加重了患者的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。

2、考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性

績(jī)效考核的指標(biāo)體系不合理、不客觀，在設(shè)置目標(biāo)時(shí)不能很好的處理外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境之間各種因素，有些指標(biāo)過低，無法達(dá)到醫(yī)院戰(zhàn)略的目標(biāo)要求；有些指標(biāo)過高，難以完成任務(wù)，使這些指標(biāo)形同虛設(shè)。

3、在績(jī)效考核過程中缺乏有效的溝通及反饋

當(dāng)前大多醫(yī)院采用的是院科兩級(jí)考核，在科室內(nèi)部往往沒有具體量化的指標(biāo)，致使許多員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)比較模糊，不知應(yīng)該做些什么。其次，大多數(shù)的負(fù)責(zé)人整體的忙于業(yè)務(wù)，使二次考核常常流于形式，無法體現(xiàn)出績(jī)效考核的真正目的。同時(shí)對(duì)于考核的結(jié)果也沒有進(jìn)行很好的反饋，很多醫(yī)院的考核根本不需要被考核人參與，甚至出現(xiàn)只有在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)才知道考核的結(jié)果，這種現(xiàn)象只會(huì)激化矛盾，使員工對(duì)考核失去信心。

二、績(jī)效考核指標(biāo)建立的原則

對(duì)于醫(yī)院考核指標(biāo)體系建立的原則，應(yīng)該結(jié)合其自身行業(yè)的特點(diǎn)，既要全面又要突出重點(diǎn)，因此，在設(shè)置績(jī)效綜合考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該遵循以下幾條原則：

1、突出重點(diǎn)、照顧一般，使設(shè)置的指標(biāo)內(nèi)容明確、間接明了，同時(shí)還要具有較強(qiáng)的可操作性。

2、從考核指標(biāo)的制定到實(shí)施的過程中，都要嚴(yán)格控制成本，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的投入產(chǎn)出，確保醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展。

3、績(jī)效考核指標(biāo)的制定必須與醫(yī)院的的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，予以支持。

4、除了關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要將客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)方面包含進(jìn)去，充分體現(xiàn)出指標(biāo)的全面性。

三、醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置

1、財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)的設(shè)置

財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)設(shè)置主要是從利潤最大化的角度進(jìn)行考慮，主要目標(biāo)是提高利潤和降低費(fèi)用兩個(gè)方面，包括：資產(chǎn)運(yùn)營狀況指標(biāo)、利潤的增長狀況、新業(yè)務(wù)的開展?fàn)顩r、員工工資增長狀況、社會(huì)保險(xiǎn)收繳狀況以及管理費(fèi)用的開支狀況等。

2、患者維度的指標(biāo)設(shè)置

該維度的指標(biāo)設(shè)置所關(guān)注的是客戶對(duì)我們的態(tài)度，因?yàn)椋挥懈玫臐M足了患者的需求，才能擁有更多的患者，也才能創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益。這方面的指標(biāo)主要包括：患者滿意度、社會(huì)信譽(yù)度、病人投訴狀況，以及門診和住院病人的增長狀況。

3、內(nèi)部流程維度指標(biāo)的設(shè)置

醫(yī)院要想維護(hù)良好的運(yùn)營，就必須做好財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及滿足患者的要求。在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，主要包括：門診病人完成就診的時(shí)間、住院病人手術(shù)前等待的天數(shù)，床位的周轉(zhuǎn)率、醫(yī)療設(shè)備以及醫(yī)生的醫(yī)療資源管理。

4、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度指標(biāo)的設(shè)置

醫(yī)院要想發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存就必須不斷的提升自身的工作能力和服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)則是的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提供給患者更多更好的技術(shù)服務(wù)。這就要求員工要不斷的學(xué)習(xí)和成長以提高自身的工作能力。考核技術(shù)指標(biāo)主要包括：精神文明建設(shè)、新項(xiàng)目的開展?fàn)顩r、以及員工培訓(xùn)支出的考核指標(biāo)。

通過以上四個(gè)維度績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置，不但可以為醫(yī)院的正常運(yùn)營提供所需的信息，同時(shí)又不至于因信息量龐大而失去效用，使得績(jī)效考核與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合、相輔相成。

四、績(jī)效考核的溝通及反饋

在績(jī)效考核執(zhí)行過程中，應(yīng)該始終保持著良好的溝通和及時(shí)的反饋，以最大限度地避免矛盾的產(chǎn)生。在績(jī)效溝通及反饋過程中，應(yīng)注意技巧，維護(hù)員工的自尊，對(duì)于不同的意見應(yīng)該給予員工申訴的機(jī)會(huì)，使員工能真正的參與到績(jī)效考核之中，達(dá)到考核的預(yù)期效果。

績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)該與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)以及醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)行相結(jié)合，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，因此，應(yīng)該進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，最終建立起科學(xué)的、適宜的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

參考文獻(xiàn)：

篇6

1.促成工作目標(biāo)。績(jī)效考核是企業(yè)在既定戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下實(shí)行的，員工在績(jī)效考核中以不斷完成企業(yè)的生產(chǎn)銷售目標(biāo)來獲得績(jī)效。而績(jī)效考核負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)考核過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理，查漏補(bǔ)缺，從而促成工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.塑造績(jī)效榜樣。員工在績(jī)效考核過程中能夠得知自己的考核成果，以綜合的考核成果不斷約束、督促自己，以優(yōu)秀的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來激勵(lì)自己。因此績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)自然而然成為員工的績(jī)效榜樣。

3.促進(jìn)員工自我完善?？?jī)效考核結(jié)果的交流反饋?zhàn)寙T工更加深入了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，讓員工更有目的性、更有針對(duì)性地發(fā)揚(yáng)長處，彌補(bǔ)缺點(diǎn)。

4.為企業(yè)創(chuàng)利增收。正確合理的績(jī)效考核激勵(lì)員工不斷改善自己的工作行為和工作業(yè)績(jī)，讓企業(yè)能夠完全控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，掌握對(duì)員工調(diào)配和運(yùn)用高度支配權(quán)，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤、增加收益。績(jī)效考核分過程與結(jié)果，而績(jī)效結(jié)果的合理正確運(yùn)用能夠起到激勵(lì)員工的作用?？?jī)效考核結(jié)果主要為員工選用、職位調(diào)整、員工培訓(xùn)等提供必要的參考依據(jù)。

二、績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的實(shí)際應(yīng)用

1.360度績(jī)效考評(píng)。360度績(jī)效考評(píng)法是采用四個(gè)或四個(gè)以上的評(píng)價(jià)維度對(duì)員工進(jìn)行綜合化全方面的考核。360度績(jī)效考核一般由員工自身、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶、專業(yè)人士等多個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)員工的工作行為和工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和反饋。360度績(jī)效考核法以全面綜合的考評(píng)方式，突出考評(píng)結(jié)果的公正、公平、客觀、科學(xué)，深化部門交流，促進(jìn)員工與客戶的溝通。但是360度考核方法要考核的內(nèi)容之多、涉及人員龐大，因此其工作量也非常巨大。

2.目標(biāo)管理。目標(biāo)管理法是指企業(yè)上下級(jí)共同制定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效管理目標(biāo)，通過定期監(jiān)督審查以促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式，目標(biāo)管理法以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)好壞與否來確定獎(jiǎng)懲情況，是一種典型的結(jié)果指向性評(píng)估方法，重點(diǎn)考核員工最后的工程績(jī)效和勞動(dòng)成果[1]?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中目標(biāo)管理法運(yùn)用最為廣泛，因?yàn)樵摲椒ㄅc企業(yè)的利潤效益直接掛鉤，是評(píng)估員工績(jī)效最有效、最直接的方式。目標(biāo)管理法主要分為編制目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、信息回饋與處理、評(píng)估結(jié)果確定、獎(jiǎng)懲下達(dá)五個(gè)步驟。目標(biāo)管理法有明確的目標(biāo)，對(duì)員工的評(píng)估和獎(jiǎng)懲最為公正、合理。

3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)經(jīng)過詳細(xì)分解、取樣、計(jì)算后得出的一系列可操作性的工作指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量員工績(jī)效的核心標(biāo)準(zhǔn)，它隨著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變化而改變。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性的特點(diǎn)，因此關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須做到內(nèi)容豐富而具有前瞻性，并著眼于企業(yè)各個(gè)職位而設(shè)置，以突出員工在自己崗位上的具體表現(xiàn)為主。這種方法以科學(xué)制定與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主，經(jīng)過層層分解后，從而形成企業(yè)、部位、職位三級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)。以貿(mào)易銷售企業(yè)為例，銷售人員的關(guān)鍵性績(jī)效考核主要以員工的銷售業(yè)績(jī)、客戶開發(fā)成果、維系客戶關(guān)系、效果過程中的行為表現(xiàn)等為主。

4.平衡計(jì)分卡。平衡記分卡主要是從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營四個(gè)維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行性強(qiáng)的評(píng)估指標(biāo)。平衡計(jì)分卡避免了企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)脫節(jié)，而是將企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、短期成果與中長遠(yuǎn)發(fā)展等各個(gè)方面因素層層歸類，以清晰明了的記分卡、指標(biāo)卡或者績(jī)效很量表來形象而具體地展示部門權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及績(jī)效任務(wù)等，方便系統(tǒng)更加全面、迅速地掌握企業(yè)整體運(yùn)營狀況，使績(jī)效考核更加增次分明、量化清晰。平衡計(jì)分卡讓績(jī)效管理從人工考核的工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具，讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠結(jié)合全方位的績(jī)效評(píng)分卡，掌握全面統(tǒng)籌人力資源、運(yùn)營流程的管理工具。

三、結(jié)束語

篇7

績(jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定責(zé)任的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種有效管理方法、我們經(jīng)常說的是工作崗位評(píng)價(jià)，它與績(jī)效考核正方法上有著相似之處，但兩者的目的和對(duì)象不同崗位評(píng)價(jià)與分類足以工作崗位為中心，評(píng)價(jià)每個(gè)崗位的功能和它在企業(yè)中的地位和作用，目的是測(cè)量每一個(gè)崗位的工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件以及承擔(dān)該崗位工作的員工所具備的能力和資格條件，以便因事求人。績(jī)效考核就不同了，它以員工為對(duì)象，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地了解員工的工作情況，對(duì)員工履行本職工作的態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪資調(diào)整、獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)員工能力開發(fā)等工作，科學(xué)地管理，引導(dǎo)、激勵(lì)員工，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)及辭退等工作的科學(xué)性。

2.民營企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題

2.1績(jī)效管理的盲目性

績(jī)效管理的盲目性是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐最常見的問題，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)和為管理而管理。(1)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。現(xiàn)在很多民營企業(yè)存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況良好，但是公司整體的績(jī)效卻并不好。部門目標(biāo)與整體目標(biāo)的不一致、部門目標(biāo)之間的矛盾沖突，結(jié)果必然導(dǎo)致部門的努力產(chǎn)出對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大，甚至沒有價(jià)值，即我們所說的無效績(jī)效過多?？?jī)效考核的盲目性還表現(xiàn)在績(jī)效考核偏離了提高企業(yè)績(jī)效的目標(biāo)，而陷入了為考核而考核的困境?，F(xiàn)實(shí)中的許多民營企業(yè)，在引入了績(jī)效考核制度后，一直埋頭于對(duì)績(jī)效考核的規(guī)范化和完備化：績(jī)效考核制度制定得繁瑣、難懂，應(yīng)用性的表格設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常精確，考核方法更是集眾家之長。

2.2績(jī)效考核短期化

我國許多民營企業(yè)績(jī)效考核的著眼點(diǎn)放在了追求短期目標(biāo)上，尤其是過分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和不重視員工發(fā)展。

2.3績(jī)效管理輕視化

輕視化是企業(yè)績(jī)效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性而引發(fā)的又一重要問題，表現(xiàn)為：走形式和隨意性。①績(jī)效考核走形式。現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)，尤其是許多中小企業(yè)，對(duì)績(jī)效考核并沒有深刻而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，他們認(rèn)為績(jī)效考核不重要，不做對(duì)企業(yè)沒有什么損失，做了對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)也沒有多大提升，反而空耗成本。②績(jī)效管理隨意性。首先，隨意性最突出表現(xiàn)在績(jī)效考核環(huán)節(jié)上。一方面，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，大而籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清；另一方面，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等。

3.民營企業(yè)員工有效績(jī)效考核的實(shí)施策略

堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實(shí)把讓績(jī)效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為民營企業(yè)開展績(jī)效考核工作的基點(diǎn)。有效的考核不僅是員工個(gè)人利益與發(fā)展的需求，也是民營企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理，不斷提高內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效益的要求和實(shí)現(xiàn)手段。雖然“績(jī)效考核”也是一把雙刃劍，我們只要注意將其有效地利用，一定會(huì)為企業(yè)效益的提高做出貢獻(xiàn)。民營企業(yè)要實(shí)施有效的績(jī)效考核要注意：

3.1讓績(jī)效考核思想深入員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。

績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為廠制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾，而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在企業(yè)中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制?？?jī)效考核不能為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。

3.2進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

許多民營企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是民營企業(yè)考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。因此企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)人狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

參考文獻(xiàn)：

篇8

績(jī)效管理是電力企業(yè)提升企業(yè)管理水平，推進(jìn)企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作的有效手段，針對(duì)當(dāng)前績(jī)效管理體系中存在的不足，引入過程監(jiān)控就顯得尤為必要，其主要體現(xiàn)在：一是引入過程監(jiān)控有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效體系閉環(huán)管理的連貫與完善，從質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)來看，績(jī)效管理遵循計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)工作思路，有計(jì)劃、有步驟、有績(jī)效、有改進(jìn)地實(shí)施，而對(duì)于實(shí)施過程中存在的問題和不足，則需要從各項(xiàng)指標(biāo)的監(jiān)控與反饋中來完善；二是引入過程監(jiān)控有助于推進(jìn)精益化管理的實(shí)施，從電力企業(yè)運(yùn)營管理來看，由于涉及到公用事業(yè)，因此在管理實(shí)踐及管理流程上需要加強(qiáng)對(duì)各操作點(diǎn)的監(jiān)控，防微杜漸；三是引入過程監(jiān)控有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越運(yùn)營，《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)電力企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)進(jìn)行了全面監(jiān)測(cè)，并從日常運(yùn)行數(shù)據(jù)中來改進(jìn)企業(yè)決策，從監(jiān)測(cè)結(jié)果來加強(qiáng)對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)控，可以確保卓越績(jī)效管理的有效性和效率，也能夠從優(yōu)化績(jī)效管理鏈條上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷進(jìn)步。

2績(jī)效管理過程監(jiān)控中存在的突出問題

電力企業(yè)績(jī)效管理是建立在相應(yīng)規(guī)范和流程基礎(chǔ)上的，如對(duì)各項(xiàng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)的設(shè)定與明確、對(duì)績(jī)效管理中的問題的跟蹤與反饋、對(duì)相應(yīng)考核積分及績(jī)效結(jié)果的評(píng)定等。從績(jī)效管理實(shí)際操作來看，突出問題表現(xiàn)在：一是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定上缺乏相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，對(duì)于管理者與員工的共同參與不夠，無法貼近單位實(shí)際，也難以獲得理想的績(jī)效考核預(yù)期；二是責(zé)任避難現(xiàn)象較為普遍，多數(shù)責(zé)任部門以反向操作策略來避免績(jī)效管理中的責(zé)任；三是對(duì)于監(jiān)控與反饋環(huán)節(jié)重視不夠，績(jī)效考核與傳統(tǒng)的考評(píng)過于重視結(jié)果，而對(duì)于“事后諸葛亮”帶來的管理漏洞和管理缺陷，難以從管理過程進(jìn)行及時(shí)防范和挽救；四是在績(jī)效管理中缺乏月度跟蹤、季度回顧及評(píng)價(jià)，忽視績(jī)效管理的階段性監(jiān)控的積極作用。而反觀績(jī)效管理過程控制體系的原因，不外乎以下三點(diǎn)：一是對(duì)績(jī)效管理分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的不缺乏專業(yè)的績(jī)效管理信息的分析；二是對(duì)績(jī)效管理過程跟蹤不到位，特別是對(duì)于基層單位績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控與反饋過于形式化，難以從組織協(xié)調(diào)上發(fā)揮分析管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)；三是過程考核動(dòng)力不足，過程監(jiān)控工作不及時(shí)，對(duì)于問題反饋不重視，難以真正從過程監(jiān)控機(jī)制中實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)。

3績(jī)效管理中對(duì)過程監(jiān)控機(jī)制的科學(xué)設(shè)計(jì)

對(duì)于卓越績(jī)效管理理念是基于過程與結(jié)果之間的因果關(guān)系，對(duì)于過程的卓越從何而來？則需要從過程監(jiān)控的科學(xué)設(shè)計(jì)中來加以實(shí)現(xiàn)。在設(shè)計(jì)過程監(jiān)控機(jī)制時(shí)，需要從以下三點(diǎn)著手：一是基于電力企業(yè)“三集五大”體系要求來形成各專業(yè)、各崗位的制度建設(shè)，對(duì)制度體系的標(biāo)準(zhǔn)化是建立在電力企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，也是開展過程監(jiān)控、完善監(jiān)控方法和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)；二是過程設(shè)計(jì)應(yīng)該與企業(yè)“三集五大”體系相適應(yīng)，從電力企業(yè)運(yùn)營監(jiān)控中心對(duì)各主業(yè)務(wù)的監(jiān)測(cè)與考核，建立完善的績(jī)效指標(biāo)預(yù)警機(jī)制，并從過程監(jiān)控中確保各類績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)監(jiān)測(cè)；三是注重對(duì)過程監(jiān)控的實(shí)時(shí)反饋與跟蹤，引入過程監(jiān)控能夠?qū)Ω鞑块T管理職能及工作內(nèi)容進(jìn)行跟蹤和監(jiān)測(cè)，并從各指標(biāo)的異常管理及時(shí)改進(jìn)和補(bǔ)救，以真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系對(duì)各部門、各基層單位的有效考核和監(jiān)督。

4績(jī)效管理中引入過程監(jiān)控的實(shí)施

4.1對(duì)于操作性過程監(jiān)控的有效實(shí)施

針對(duì)操作性過程監(jiān)控，主要從各部門工作實(shí)際及工作重點(diǎn)出發(fā)，通過對(duì)各下屬基層工作的分解，從監(jiān)控內(nèi)容上來選擇合適的監(jiān)控對(duì)象，如各部門的操作規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)等。在操作性過程監(jiān)控實(shí)施中，對(duì)于電力企業(yè)各專業(yè)相關(guān)的管理要求及制度，如作業(yè)指導(dǎo)書等，需要從專業(yè)視角來進(jìn)行細(xì)化，并分解成各項(xiàng)考核指標(biāo)和考核任務(wù)。通常情況下，對(duì)電力企業(yè)運(yùn)檢工作、基建工作、營銷工作、發(fā)策工作、調(diào)控工作、物資工作六大項(xiàng)進(jìn)行過程監(jiān)控。對(duì)于各部門中的日常工作與常見壞點(diǎn)進(jìn)行結(jié)合，并從基層單位的抽檢中來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)于合格率小于70%的要給予擴(kuò)大抽檢范圍，對(duì)壞點(diǎn)問題要給予跟蹤糾正和整改。

4.2對(duì)于結(jié)果性過程監(jiān)控的實(shí)施

教學(xué)考核的常規(guī)化指標(biāo)是對(duì)各部門及各專業(yè)績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)，在進(jìn)行結(jié)果性過程監(jiān)控實(shí)施中，應(yīng)該從指標(biāo)體系的構(gòu)架上，明確年度考核標(biāo)準(zhǔn)及要求，并從各部門及部門內(nèi)績(jī)效指標(biāo)中落實(shí)各項(xiàng)工作任務(wù)。通常情況下，對(duì)于電力企業(yè)運(yùn)營指標(biāo)的監(jiān)測(cè)應(yīng)該采取分級(jí)方式來制定，對(duì)于一級(jí)指標(biāo)從責(zé)任部門及落實(shí)重點(diǎn)上加以明確，對(duì)于二級(jí)指標(biāo)要從基層工作任務(wù)的實(shí)施情況，對(duì)相應(yīng)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，以促進(jìn)各項(xiàng)指標(biāo)的改進(jìn)和完善。需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)體系與企業(yè)運(yùn)營監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系來說，兩者是彼此相關(guān)而又互為補(bǔ)充的，如對(duì)于績(jī)效考核中某些運(yùn)營指標(biāo)的監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)異常也可以強(qiáng)化對(duì)其的監(jiān)控，并納入到績(jī)效考核指標(biāo)體系中，以發(fā)揮其積極作用。

4.3引入即時(shí)監(jiān)控，強(qiáng)化月度考核

從績(jī)效指標(biāo)的展開，通過與運(yùn)營監(jiān)測(cè)中心建立數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)，對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)的異常反映都能夠進(jìn)行即時(shí)監(jiān)測(cè)，如設(shè)定正常區(qū)間值與異動(dòng)區(qū)間預(yù)警值，對(duì)于超過預(yù)警指標(biāo)值時(shí)則進(jìn)行異動(dòng)分級(jí)管理，及時(shí)反饋給各相關(guān)部門進(jìn)行整改落實(shí)，對(duì)于結(jié)果嚴(yán)重的異動(dòng)還要體現(xiàn)在月度考核中。對(duì)于月度考核，通過對(duì)每月監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)報(bào)表方式提交給績(jī)效管理委員會(huì)，經(jīng)績(jī)效管理委員會(huì)審核后下發(fā)月度績(jī)效考核表，匯總成年度績(jī)效考核成績(jī)，以便于對(duì)各部門及各基層單位的考核情況進(jìn)行有效管理。

5結(jié)語

篇9

一、縣級(jí)煙草分公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

（一）績(jī)效考核存在的問題

為了了解縣級(jí)煙草分公司員工對(duì)公司現(xiàn)行績(jī)效考核制度的滿意度，本文進(jìn)行了問卷調(diào)查。從對(duì)安化縣煙草分公司的調(diào)查情況來看，員工對(duì)績(jī)效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果中關(guān)于績(jī)效考核滿意度的各項(xiàng)得分進(jìn)行排序，得出員工目前對(duì)績(jī)效考核滿意度得分最低的幾項(xiàng)，主要是“考核指標(biāo)的選取與權(quán)重的分配，以及考核結(jié)果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，縣級(jí)煙草分公司在績(jī)效考核上還存在以下問題：

1.績(jī)效考核制度制定不科學(xué)

66.7％的員工認(rèn)為目前公司的績(jī)效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時(shí)有79.5%的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績(jī)效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵(lì)作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實(shí)際工作績(jī)效。

2.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

考核指標(biāo)的提煉一直是公司在制定績(jī)效考核辦法的過程中最為關(guān)注的問題?？己酥笜?biāo)提煉得是否精準(zhǔn)，能否和崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致將決定著績(jī)效考核最終效果的好壞。而從問卷調(diào)查反映的結(jié)果來看，66.7%認(rèn)為公司目前考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)不合理，而在“公司目前考核指標(biāo)定量化、易操作，考核結(jié)果客觀”這一選項(xiàng)中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項(xiàng)，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結(jié)果

在對(duì)“目前的考核不僅注重結(jié)果評(píng)價(jià)而且重視過程評(píng)價(jià)”選項(xiàng)中，有近15.4%的人員認(rèn)為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結(jié)果，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核中過于強(qiáng)調(diào)短期績(jī)效，以及可量化的績(jī)效，對(duì)于某些工作績(jī)效難以量化，工作成效短期內(nèi)無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績(jī)效反饋機(jī)制不完善

公正科學(xué)的績(jī)效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)，對(duì)于員工來說，通過績(jī)效考核，能夠及時(shí)正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)?？?jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)當(dāng)反映出員工平時(shí)努力的結(jié)果，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)與薪酬、培訓(xùn)、晉升等人力資源管理的其他方面嚴(yán)格結(jié)合，使員工覺得自己的努力得到了正確評(píng)價(jià)并得到了物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)?？v觀目前針對(duì)對(duì)部門員工設(shè)計(jì)的考核方案，盡管有對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，但實(shí)際操作中并未充分應(yīng)用考核結(jié)果，發(fā)揮考核應(yīng)有的激勵(lì)作用，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，有69.2%的員工認(rèn)為考核結(jié)果沒有很好的與培訓(xùn)和職位晉升相結(jié)合。

（二）績(jī)效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對(duì)先進(jìn)的績(jī)效考核理念與方法的了解

績(jī)效考核是績(jī)效管理體系中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，縣級(jí)煙草分公司績(jī)效考核存在問題的一個(gè)重要原因就是缺乏對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理理念、方法和技術(shù)的深層次的理解，片面地停留在看重考核結(jié)果的階段，個(gè)別部門認(rèn)為工作目標(biāo)的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質(zhì)不高，對(duì)績(jī)效考核的目的存在誤解，導(dǎo)致員工不配合績(jī)效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質(zhì)的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經(jīng)濟(jì)效益通常情況下不會(huì)受到市場(chǎng)的影響，因此，員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)相對(duì)淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對(duì)績(jī)效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對(duì)績(jī)效考核制度響應(yīng)程度低下。

3．績(jī)效考核實(shí)施過程控制不力

由于缺乏對(duì)考核過程的監(jiān)督，績(jī)效考核的客觀公正性很難確保，績(jī)效考核容易出現(xiàn)依個(gè)人好惡而不是工作業(yè)績(jī)，使得考核評(píng)分帶有嚴(yán)重的主觀性。

4．績(jī)效結(jié)果運(yùn)用不合理

績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段在內(nèi)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，需要上下級(jí)之間通過實(shí)時(shí)的溝通將每個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調(diào)查的結(jié)果得知，由于公司在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋等階段的溝通機(jī)制不健全，僅有考核結(jié)果的公布，缺乏掛鉤結(jié)果的公示，從而無法達(dá)到通過考核來改善被考核者績(jī)效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級(jí)煙草分公司績(jī)效考核指標(biāo)體系的重構(gòu)

（一）績(jī)效考核指標(biāo)體系的模型構(gòu)建

為了提高公司的管理水平，從而促進(jìn)公司經(jīng)營績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，需要站在戰(zhàn)略的層面來構(gòu)建公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系，因此不僅需要構(gòu)建員工的績(jī)效考核指標(biāo)體系，還需要綜合公司、部門的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績(jī)來構(gòu)建公司、部門的績(jī)效考核指標(biāo)，通過構(gòu)建三維立體的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)模型（如圖1所示），綜合得出科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)。在垂直方向上，根據(jù)目標(biāo)管理理論來設(shè)計(jì)縱向績(jī)效指標(biāo)，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的目標(biāo)逐級(jí)分解到部門、員工，然后對(duì)照層級(jí)目標(biāo)，分別設(shè)計(jì)公司、部門、員工的績(jī)效指標(biāo)，并將指標(biāo)逐步分解到公司的各個(gè)管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對(duì)公司的各類指標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結(jié)合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對(duì)性和導(dǎo)向性的一級(jí)指標(biāo)。最后根據(jù)關(guān)鍵成功因素，提煉符合要求的二級(jí)指標(biāo)。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置

1.公司層面

縣級(jí)煙草分公司的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置以上級(jí)下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，綜合考慮財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)因素后，結(jié)合公司的需求，按照平衡計(jì)分卡的原理，以國家財(cái)政部、統(tǒng)計(jì)局、國資委及中國煙草總公司關(guān)于經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)考核的有關(guān)指標(biāo)為參考，設(shè)計(jì)了公司層面的績(jī)效考核指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的要求，公司績(jī)效考核指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)狀況、客戶市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)衡量的是公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，客戶市場(chǎng)指標(biāo)則是關(guān)注顧客對(duì)公司的滿意度，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)則是衡量公司組織建設(shè)的完善程度，學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標(biāo)如表2所示：

2.部門層面

按照縣級(jí)煙草分公司的組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分為管理部門和業(yè)務(wù)部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)體系。對(duì)于管理部門的考核，可以采取簡(jiǎn)單的定性評(píng)價(jià)的方式，按照平衡計(jì)分卡的要求，結(jié)合關(guān)鍵成功因素對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。而業(yè)務(wù)部門的考核，則可以采用定量與定性相結(jié)合的辦法，以財(cái)務(wù)指標(biāo)的定量考核為主，結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)的定性分析來對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績(jī)效考核是績(jī)效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績(jī)效考核充分調(diào)動(dòng)公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認(rèn)真履行部門職責(zé)，進(jìn)而促進(jìn)公司經(jīng)營績(jī)效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)制定績(jī)效考核指標(biāo)；橫向上，按照平衡計(jì)分卡的要求對(duì)公司和部門職責(zé)進(jìn)行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關(guān)鍵成功因素，提煉出員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（1）高層管理者作為公司的負(fù)責(zé)人，主要責(zé)任是在分析公司戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級(jí)部門設(shè)定的公司級(jí)發(fā)展目標(biāo)，帶領(lǐng)公司全體員工保證公司的正常運(yùn)營。因此，高層管理者的績(jī)效指標(biāo)的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，如表3所示。

（2）對(duì)公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標(biāo)一方面來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，從而體現(xiàn)其對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持，對(duì)部門管理的貢獻(xiàn)。另一方面來源于公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的分解。其中，中層管理者的績(jī)效指標(biāo)主要由公司級(jí)目標(biāo)分解得出，員工的績(jī)效指標(biāo)則主要是由部門目標(biāo)結(jié)合員工目標(biāo)分解得出。按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，在綜合考慮部門和員工的關(guān)鍵成功因素之后，將中層管理者的績(jī)效指標(biāo)劃分為三個(gè)維度，具體內(nèi)容如下：運(yùn)營指標(biāo)包括部門工作完成情況、部門費(fèi)用控制情況等；客戶指標(biāo)則從內(nèi)部和外部?jī)煞矫?，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內(nèi)部員工的要求；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)著重衡量相關(guān)專業(yè)知識(shí)技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況?；鶎訂T工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績(jī)效考核指標(biāo)還需要在現(xiàn)實(shí)操作過程中進(jìn)一步的細(xì)化。

三、縣級(jí)煙草分公司績(jī)效考核的支持措施

（一）加強(qiáng)考核前期培訓(xùn)工作

實(shí)施績(jī)效考核之前，需要對(duì)考核者與被考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)工作，對(duì)于考核者來說，培訓(xùn)的重點(diǎn)則放在掌握績(jī)效考核的知識(shí)技能、科學(xué)實(shí)施績(jī)效考核的辦法，以及績(jī)效考核的重要性；對(duì)被考核者的培訓(xùn)重點(diǎn)則集中于績(jī)效考核的目的、意義以及具體實(shí)施流程，從而使員工明確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核不僅是分配獎(jiǎng)金的一種手段，更有利于公司以及員工個(gè)人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強(qiáng)化績(jī)效考核制度

制度規(guī)范是確保一項(xiàng)工作順利開展的強(qiáng)制性手段，因此為了績(jī)效考核工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展要求，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公平合理的績(jī)效考核制度。同時(shí)，在績(jī)效考核制度基礎(chǔ)上建立監(jiān)督機(jī)制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績(jī)效考核文化

要確?？?jī)效考核制度的改進(jìn)，必須從觀念上轉(zhuǎn)變員工的認(rèn)識(shí)。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應(yīng)新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績(jī)效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結(jié)派的不正作風(fēng)，確?？己嗽u(píng)分的公平性。同時(shí)，在公司內(nèi)部營造績(jī)效考核文化氛圍，促進(jìn)考核的順利開展。

（四）改良績(jī)效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結(jié)合的考核辦法，以確保考核的公平合理。同時(shí)盡量增加考核的等級(jí)，拉開考核評(píng)分的差距，更利于考核結(jié)果的運(yùn)用。特別地，針對(duì)績(jī)效考核過程中同一檔次員工分?jǐn)?shù)差距不大的情況，則可通過引入調(diào)整系數(shù)來解決。

（五）建立績(jī)效反饋機(jī)制

績(jī)效評(píng)分的得出并不意味著考核的結(jié)束，需要通過績(jī)效面談，將員工的績(jī)效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績(jī)效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級(jí)進(jìn)行交流，獲得上級(jí)的指導(dǎo)。通過面談，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升或降級(jí)的依據(jù)，同時(shí)，考評(píng)者要根據(jù)員工的考核結(jié)果與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，從而促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。

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篇10

一、績(jī)效考核對(duì)象：

商業(yè)公司市場(chǎng)部經(jīng)理、主管及員工

二、績(jī)效考核時(shí)間：

每月1號(hào)之前，部門績(jī)效考核小組進(jìn)行部門經(jīng)理、主管的績(jī)效考核。考核結(jié)果交人力部，由人力部審核后交總經(jīng)辦復(fù)核。以上工作在每月發(fā)工資之前（每月5號(hào)）完成。

三、績(jī)效考核指標(biāo)及分值：

（一）硬性考核指標(biāo)分值100分：

（1）部門費(fèi)用控制情況：每月部門產(chǎn)生的運(yùn)營成本。（成本的合理預(yù)算、分配、控制）30分

（2）每月DM、多多卡、促銷70分

（二）軟性考核指標(biāo)：

（1）員工流失率：本部門員工在滿編情況下，員工的非正常離職和流失。

（2）員工違紀(jì)：部門員工違反公司相關(guān)行政規(guī)定的行為。

（三）硬性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)：

（1）部門費(fèi)用控制情況：根據(jù)總經(jīng)辦實(shí)際下發(fā)數(shù)額執(zhí)行

（2）每期DM商品促銷情況：每月DM投入后營業(yè)額應(yīng)上漲15%

a、主題的合理化符合季節(jié)促銷需要，能夠帶動(dòng)季節(jié)性商品銷量增長15%

b、符合主題的分類商品及數(shù)量合理化。此類商品占比應(yīng)達(dá)到整體商品的2%

c、DM海報(bào)的印刷情況。費(fèi)用不變乃至壓縮情況下商品銷量比率增加或不降低

d、DM促銷的評(píng)估及改進(jìn)方案。針對(duì)每期DM發(fā)放后的情況不斷總結(jié)銷量帶動(dòng)率

E、多多卡投放拉動(dòng)銷售率

（四）軟性指標(biāo)分值：

（1）部門員工違紀(jì)：每月不超過5次

（2）部門員工流失率：每季度不超過2人

（五）考核方法：

被考核人員每月考核后所得平均分值換算后比率對(duì)應(yīng)其當(dāng)月績(jī)效工資百分比。

如某員工工資為1000元，（崗位工資為800元+績(jī)效工資為200元），而其當(dāng)月績(jī)效考核分值為110分，因而其當(dāng)月工資為：800+200times;110%=1020元

（1）硬性指標(biāo)考核方法為：

1、部門費(fèi)用控制：部門費(fèi)用和運(yùn)營成本的控制。

2、符合主題的分類商品及數(shù)量的合理性每一個(gè)類別商品不合主題的一個(gè)單品扣除主管10元。

3、單品數(shù)量不適合兩次100元。

4、DM海報(bào)印刷情況：印刷中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤價(jià)格及標(biāo)識(shí)的一次主管50元，版面設(shè)計(jì)存在問題的一處10元。

DM促銷評(píng)估未能及時(shí)完成一次扣除主管50元，分析錯(cuò)誤一次扣除100元。

5、部門員工的工作失職、失誤給公司造成負(fù)面影響和重大損失的扣除當(dāng)月工資并賠償損失。

6、若硬性指標(biāo)超出相應(yīng)值則扣除應(yīng)得分值之百分比率相應(yīng)分值。

7、各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到要求后且超出規(guī)定范圍加10分。

（2）軟性指標(biāo)考核方法：

1、員工違紀(jì)：當(dāng)月部門員工違紀(jì)達(dá)5次的除按照公司相關(guān)規(guī)定處理外加一倍處理，主管每次扣10元

2、員工流失率：超出每季度2人的主管降級(jí)。