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篇1

[關(guān)鍵詞]資本管理；經(jīng)濟資本；體系建設(shè)

[中圖分類號]F83

[文獻標識碼]A

[文章編號]1005-6432(2008)48-0022-02

1　經(jīng)濟資本管理的內(nèi)涵

2007年開始逐步實施的《統(tǒng)一資本計量和資本標準的國際協(xié)議：修訂框架》(即巴塞爾“新資本協(xié)議”)由三大支柱構(gòu)成；最低資本要求；監(jiān)管部門對資本充足率的監(jiān)督檢查；市場約束。三大支柱要達到兩大目標，即提高監(jiān)管資本的風險敏感度和激勵商業(yè)銀行不斷提高風險管理水準。實現(xiàn)目標的一個重要途徑，就是監(jiān)管當局以銀行內(nèi)部測算的“經(jīng)濟資本”作為監(jiān)管資本的基礎(chǔ)。

經(jīng)濟資本是基于銀行全部風險之上的資本，它是一種虛擬的、與銀行的非預(yù)期損失等額的資本，它不是真正的銀行資本，是“算出來的”的數(shù)字，在數(shù)額上與非預(yù)期損失相等，它是風險資本和商譽之和，忽略商譽，經(jīng)濟資本則等同于風險資本，它是信用風險非預(yù)期損失、市場風險非預(yù)期損失和操作風險非預(yù)期損失之和。

對經(jīng)濟資本的理解應(yīng)注意以下五點：一是經(jīng)濟資本反映的是風險，主要揭示銀行非預(yù)期損失發(fā)生的可能性及大小，通常在既定的置信區(qū)間和一定期限內(nèi)進行考慮；二是經(jīng)濟資本或者說非預(yù)期損失大部分時間小于預(yù)期損失；三是預(yù)期損失通過定價和損失準備金提留來彌補，非預(yù)期損失一旦發(fā)生則由銀行資本來抵御的，銀行資本是經(jīng)濟資本的“準備”；四是經(jīng)濟資本成本一般不予考慮，但當非預(yù)期損失發(fā)生而需用資本去抵償時，考慮經(jīng)濟資本成本就有意義了，它和用于抵償?shù)你y行資本成本相一致；五是經(jīng)濟資本是銀行確定風險邊界的基礎(chǔ)，以此為基礎(chǔ)確定的風險邊界，既能有效控制風險，又充分考慮了業(yè)務(wù)發(fā)展和資產(chǎn)擴張。

總之，經(jīng)濟資本是一個新出現(xiàn)的統(tǒng)計學概念。它是描述在一定的置信度水平上，一定時間內(nèi)，為了彌補銀行的非預(yù)計損失所需要的資本。它是根據(jù)資產(chǎn)的風險程度計算出來的，計算前提是銀行風險的模型化和量化。經(jīng)濟資本的重要特點就是：它是指所“需要的”資本，“應(yīng)該有”多少資本，而不是銀行實實在在已經(jīng)擁有的資本。

2　經(jīng)濟資本管理體系建設(shè)的思考

法定資本管理是經(jīng)濟資本管理的基礎(chǔ)，經(jīng)濟資本管理是在法定資本管理充分實施基礎(chǔ)上的發(fā)展。在做好法定資本管理的基礎(chǔ)上，清醒地分析和認識現(xiàn)狀，確定合適的資本管理方法，是我國商業(yè)銀行當前的合理選擇。舊協(xié)議提供了測量資本的簡易方法，即標準法：資本=∑(資產(chǎn)×風險權(quán)重)×最低要求的資本充足率。這一方法對數(shù)據(jù)的要求不高，為銀行業(yè)提供了一個統(tǒng)一衡量風險的標準，并將測量結(jié)果從法律的角度定義為“監(jiān)管資本”，也叫法定資本。法定資本的計算按照監(jiān)管機構(gòu)設(shè)置的參數(shù)來計算，無法有效反映銀行資產(chǎn)的風險特點，雖然新協(xié)議的“標準法”有所改善，但風險敏感度仍較低。經(jīng)濟資本的計算以“內(nèi)部評級法”為基礎(chǔ)，大大提高了風險敏感度。如經(jīng)濟資本可以根據(jù)復雜程度不同，對風險敏感性不同的風險資產(chǎn)進行不同的計算；允許銀行選擇用內(nèi)部違約經(jīng)驗數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)配對的方法預(yù)測風險因素；認可風險緩釋手段更多樣化，承認信用風險衍生工具等。

從以上描述看，可以發(fā)現(xiàn)兩者之間在計算方法和風險敏感度方面有較大差距，而這種差距隱含著對銀行的不同管理要求。

首先，經(jīng)濟資本管理與法定資本管理對銀行管理流程有不同的要求。經(jīng)濟資本管理要求用量化技術(shù)精確測算現(xiàn)有資產(chǎn)將來一段時間的非預(yù)期損失，據(jù)此衡量業(yè)務(wù)的風險成本和股東價值增值能力。貸款決策前，管理層要先確定可接受的客戶違約率上限、授信業(yè)務(wù)經(jīng)風險調(diào)整后的資本利潤率(RAROC)的下限等。如整體資產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果不能產(chǎn)生正經(jīng)濟利潤，股東價值增值難以達到，就需要通過降低客戶違約率、違約損失率和違約敞口偏離預(yù)期水平的幅度來降低經(jīng)濟資本成本。如無法降低經(jīng)濟資本成本，就要能夠增加業(yè)務(wù)的凈收益。法定資本管理沒有前者精細，風險的衡量與控制和貸款分類在同一個維度進行。風險權(quán)重按監(jiān)管當局的標準只分為四檔：0％、10％、50％和100％(或新協(xié)議標準法按外部資信評級對應(yīng)五檔：0％、20％、50％、100％和150％)，這比由客戶違約率(PD)、授信工具的違約損失率(LGD)和貸款交易的違約敞口(EAD)決定的風險權(quán)等進行衡量還要簡單，在資本成本核算上也就相應(yīng)簡單了許多。

其次，經(jīng)濟資本管理與法定資本管理對銀行管理體制有不同的要求。經(jīng)濟資本的作用是幫助銀行計算經(jīng)風險調(diào)整后的績效和做到股東價值增值。為保證風險管理過程的有效性和各種模型工具得到合理使用，銀行需建立相應(yīng)的風險管理組織和業(yè)務(wù)流程。經(jīng)濟資本計算所依靠的內(nèi)部評級包括客戶評級和授信條件評級兩方面，據(jù)此可提供客戶違約率(PD)、違約損失率(LGD)、違約敞口(EAD)、預(yù)期損失率(EL)和非預(yù)期損失率(UL)等指標，并將其應(yīng)用到授信審批、貸款定價、限額管理和風險預(yù)警等基礎(chǔ)信貸管理中以發(fā)揮決策支持作用。所以，經(jīng)濟資本管理需要有效的企業(yè)管制、內(nèi)部控制和外部監(jiān)督配合。具體而言，需要強大而完善的IT體系、信息管理體系、財務(wù)管理體系、風險管理體系、資產(chǎn)管理體系和績效考核體系相配合，才能確保經(jīng)營策略受到股東價值增值的導向約束，且在短期規(guī)模增長和風險成本之間主動尋求平衡。而法定資本管理資本計算簡單，風險敏感性較弱，對銀行管理體制的要求不是很高，它可在現(xiàn)有IT基礎(chǔ)上，整合管理信息和財務(wù)信息，通過撥備調(diào)整后的法定資本回報進行績效考核，并據(jù)此實現(xiàn)法定資本限額的風險管理。

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關(guān)鍵詞:試用經(jīng)濟資本風險管理策略

一、經(jīng)濟資本在銀行經(jīng)營管理中的作用

經(jīng)濟資本是銀行風險管理的重要依據(jù)和手段，經(jīng)濟資本通過對銀行運行中的非預(yù)期成本的計算和預(yù)測，切實反應(yīng)銀行風險狀況，形成了資本與風險匹配的管理模式。經(jīng)濟資本的管理是銀行實施戰(zhàn)略管理的基本手段。企業(yè)的戰(zhàn)略管理指銀行的根據(jù)資本的增長規(guī)劃和規(guī)律、根據(jù)相應(yīng)的資本管理目標以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系和匹配，確定銀行風險資產(chǎn)的規(guī)模，確定銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

經(jīng)濟資本的引入和發(fā)展還能為銀行內(nèi)部的績效考核提供依據(jù)，建立高效的資本約束機制。經(jīng)濟資本的計量和管理，為銀行的內(nèi)部績效考核提供了基礎(chǔ)的發(fā)展依據(jù)。以風險調(diào)整的經(jīng)濟指標衡量銀行發(fā)展的績效，從而能改善傳統(tǒng)的銀行的風險管理和經(jīng)營的理念。經(jīng)濟資本的運用和管理能有效配置銀行的信貸資源和財務(wù)資源從而為業(yè)務(wù)的決策提供基礎(chǔ)。經(jīng)濟資本引入利潤以及資本的指標等，從而能對內(nèi)部的信貸資源和財務(wù)資源實行優(yōu)化配置，在銀行發(fā)展的空間內(nèi)對整體的經(jīng)營和發(fā)展策略進行調(diào)整。通過經(jīng)濟資本的分配，能了解相關(guān)產(chǎn)品的風向狀況，從而能在產(chǎn)品的定價過程中提高價格的調(diào)整機制，從而建立與市場風險匹配的價格體系。

二、經(jīng)濟資本加強風險管理具體措施

經(jīng)濟資本的應(yīng)用，能對銀行發(fā)展經(jīng)營的風險管理體系建立完善的措施選擇，運用經(jīng)濟成本建立風險管理體系，能有效提高相應(yīng)行業(yè)的經(jīng)營管理水平。通過經(jīng)濟資本理念的引入，相應(yīng)的銀行應(yīng)建立風險識別與量化的管理機制，建立以經(jīng)濟資本為核心和關(guān)鍵的考核體制，并由此建立合適的經(jīng)濟資本的利潤率的指標，建立各單位科學的業(yè)績考核體系，建立銀行的全面風險管理體系，也為銀行的風險管理意識和理性風險文化的樹立和營造奠定了良好的基礎(chǔ)。

(一)建立高效的風險識別以及量化的管理機制

引入經(jīng)濟資本建立有效的風險管理體制，能為銀行的發(fā)展建立有效的風險識別和量化機制，逐步完善經(jīng)濟資本的計量方法。從而為相應(yīng)風險管理體制奠定良好的計量基礎(chǔ)。經(jīng)濟資本的計算應(yīng)對銀行的風險在對相應(yīng)的風險識別基礎(chǔ)之上進行模型化和量化，從而能對各業(yè)務(wù)部門或是相應(yīng)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品所要求的經(jīng)濟資本進行計算，由此可見，風險的識別和量化的管理是經(jīng)濟資本計算的基礎(chǔ)。在對風險的計算過程中，可根據(jù)銀行自身的風險體系和特點確定具體的算法。建立適合自身發(fā)展的風險的計量體系，在完善相應(yīng)的風險計量體系的同時也應(yīng)建立信用的評級體系以及信貸管理的系統(tǒng)建設(shè)。在相應(yīng)體系的完善基礎(chǔ)之上，通過數(shù)據(jù)和信息的收集和管理以及系統(tǒng)的開發(fā)和內(nèi)部風險的計量模型等方面的建設(shè)，建立逐步完善的經(jīng)濟資本的計量方式，為相應(yīng)風險管理和經(jīng)營策略的選擇奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。

(二)以經(jīng)濟資本為基礎(chǔ)，建立優(yōu)化的配置體系

相應(yīng)銀行的風險體系建設(shè)，應(yīng)以經(jīng)濟資本為基礎(chǔ)，建立優(yōu)化的資源和資本配置的體系，從而建立優(yōu)化的資源配置風險管理。在銀行對風險的識別和計量的基礎(chǔ)之上，應(yīng)對經(jīng)濟資本進行合理配置，通過資本的配置實現(xiàn)預(yù)算管理，并在發(fā)展過程中不斷調(diào)整，建立完善的資源配置體系。同時，相關(guān)的職能部門也應(yīng)對各支部以及各業(yè)務(wù)部門按照季度或是月份進行有效的監(jiān)督檢測，建立定期的考核體系。若出現(xiàn)經(jīng)濟資本實際占用超過預(yù)算費用，應(yīng)對超過部分加倍收取資本的占用費用，從而能建立有效的經(jīng)濟資本的配置體系，實現(xiàn)有限資源的優(yōu)化配置。集中行業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢，調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，從而能建立敏銳的風險預(yù)警和處理體系。

(三)營造以經(jīng)濟資本為中心的管理氛圍

經(jīng)濟資本的風險管理體系應(yīng)營造以經(jīng)濟資本為核心和關(guān)鍵的管理氛圍和管理文化，通過管理環(huán)境和管理文化的深層次影響和逐漸滲透，建立了完善的風險管理體制。建立了全面的和全過程的風險管理。營造風險管理氛圍和文化首先應(yīng)確立銀行風險管理體系的具體目標和實際任務(wù)，從而能針對不同過程中的經(jīng)營管理環(huán)境以及自身的特點，建立有針對性的風險管理體系；其次，還應(yīng)樹立正確的風險管理文化和風險管理意識，實現(xiàn) “高質(zhì)量、高發(fā)展、高效益”的商業(yè)風險管理核心；再次，還應(yīng)兼顧監(jiān)管、股東、客戶三者對風險管理的偏好；最后，應(yīng)實現(xiàn)風險資產(chǎn)管理向資產(chǎn)的風險管理的轉(zhuǎn)變，前移風險管理的關(guān)鍵部分，并實現(xiàn)時候監(jiān)控和管理。通過深入風險管理理念，有效提高風險管理水平。

(四)構(gòu)建風險定價體系，提高科學決策和產(chǎn)品定價水平

考核銀行的利潤指標技術(shù)能通過對具體的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)以及區(qū)域的經(jīng)濟資本回報率的量化，為銀行制定相關(guān)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和體系提供支撐。例如，根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)判斷某項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟資本回報率較高，那么總行能通過資源的優(yōu)化配置、相關(guān)系數(shù)的設(shè)定等方式，向全行傳達了此類業(yè)務(wù)的傾斜支持導向。同時，考核銀行盈利的傳統(tǒng)指標基數(shù)通過強調(diào)風險因素，在為產(chǎn)品定價時，可以通過相關(guān)的技術(shù)推算出該項產(chǎn)品在什么價格水平才能達到預(yù)期的回報率，從而促進自主風險定價水平的提升。

參考文獻：

[1]楊禮英.試用經(jīng)濟資本加強風險管理[J].東方企業(yè)文化, 2011,(04)

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隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，我國市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)面臨著極大的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)如何順應(yīng)時展的潮流，對自身的經(jīng)濟管理體系進行科學構(gòu)建，以促進企業(yè)的健康發(fā)展，是當前企業(yè)面臨的主要問題。企業(yè)的發(fā)展，我國市場經(jīng)濟體制的深化，都離不開健康經(jīng)濟管理體系的構(gòu)建，這是我國企業(yè)發(fā)展的首要目標。

2我國企業(yè)經(jīng)濟管理體系建構(gòu)中面臨的問題

2.1企業(yè)經(jīng)濟管理體系落后

我國企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)在經(jīng)濟管理體系建設(shè)方面取得巨大發(fā)展，但由于企業(yè)間發(fā)展水平存在一定的差異性，因此，企業(yè)經(jīng)濟管理體系的整體發(fā)展水平仍處于相對落后的階段?，F(xiàn)有的經(jīng)濟管理體系無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，其管理制度存在一定的漏洞，可執(zhí)行性不強；管理內(nèi)容不全面，仍處于簡單粗放型的管理模式；管理目標不清，隨意性較大，以上問題的存在，都成為制約企業(yè)發(fā)展的因素。

2.2企業(yè)經(jīng)濟管理制度需進一步完善

我國企業(yè)經(jīng)濟管理制度主要側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部有形資產(chǎn)的管理和利用，沒有對企業(yè)經(jīng)濟進行全面管理；另一方面，企業(yè)當前的發(fā)展階段和經(jīng)濟運行環(huán)境，無法達到先進管理制度的需求，造成了管理制度資源的浪費，同時也制約了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)當前的經(jīng)濟管理模式，不能發(fā)揮經(jīng)濟管理的流動性和管理人員的流動性，企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)濟管理制度下發(fā)展速度極其有限。

2.3經(jīng)濟管理理念需要更新

我國企業(yè)領(lǐng)導和管理階層的經(jīng)濟管理理念落后，沒有對管理者和基層員工的技術(shù)知識培訓產(chǎn)生足夠的重視。隨著知識在經(jīng)濟中的地位越來越重要，企業(yè)經(jīng)濟管理體系應(yīng)以知識和實踐為基礎(chǔ)，對整個體系進行重新構(gòu)建。我國企業(yè)在構(gòu)建經(jīng)濟管理體系過程中，沒有對知識和知識型人才進行整合，致使以知識為主的無形資產(chǎn)大量流失。

3企業(yè)經(jīng)濟管理體系的建構(gòu)

3.1企業(yè)經(jīng)濟管理體系建構(gòu)原則

①依法實施。市場經(jīng)濟體制的主要特征是自由競爭，但其自由競爭的范圍應(yīng)該以國家頒布的相關(guān)法律法規(guī)為界限。企業(yè)建構(gòu)經(jīng)濟管理體系同樣需要依法制定，在法律許可的范圍內(nèi)制定一系列的經(jīng)濟管理制度和經(jīng)濟活動。法律是企業(yè)健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)在市場經(jīng)濟體制下，開展自由競爭的基礎(chǔ)。②實際出發(fā)。企業(yè)在建構(gòu)經(jīng)濟管理體系的過程中，應(yīng)對管理體系的運行和實踐進行全程的監(jiān)控和測評，以保障管理體系的科學性和有效性。對企業(yè)經(jīng)濟管理體系的評價，應(yīng)從實際出發(fā)，根據(jù)實際的運行效果進行客觀評價，若發(fā)現(xiàn)不符合企業(yè)發(fā)展的管理制度，應(yīng)對其進行改進和升級。實踐是檢驗真理的唯一標準，也是檢驗企業(yè)經(jīng)濟管理體系是否有效的唯一標準，從實際出發(fā)的原則，從根本上解決了管理體系與企業(yè)發(fā)展情況不符的矛盾。③與時俱進。企業(yè)經(jīng)濟管理體系是隨著時代的發(fā)展而不斷變化的，同樣也隨著企業(yè)的發(fā)展而完善和改進。一成不變的管理體系勢必會阻礙企業(yè)的發(fā)展，只有堅持與時俱進的原則，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況，適時改進企業(yè)經(jīng)濟管理體系，才能形成一套適合企業(yè)發(fā)展，且能推動企業(yè)發(fā)展的管理制度。與時俱進的原則有兩層含義，一方面經(jīng)濟管理體系應(yīng)順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，做出相應(yīng)的改進；另一方面應(yīng)該根據(jù)社會的發(fā)展，經(jīng)濟水平的發(fā)展，制定具有超前意識，能代表先進管理理念的制度，帶動企業(yè)的發(fā)展。總之，企業(yè)經(jīng)濟管理體系是一個不斷變化的，動態(tài)的管理過程。

3.2建構(gòu)企業(yè)經(jīng)濟管理體系的對策

①完善企業(yè)經(jīng)濟管理體系。傳統(tǒng)的管理模式，無法實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。在經(jīng)濟、知識全球化發(fā)展的今天，創(chuàng)新發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)經(jīng)濟管理體系的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部有形資產(chǎn)的管理和加強與外界溝通的力度。企業(yè)應(yīng)在原有的管理理念和管理模式的基礎(chǔ)上，對經(jīng)濟管理體系進行改進和完善，利用創(chuàng)新手段和實踐方法提高我國企業(yè)的經(jīng)濟管理水平。為提高我國在國際經(jīng)濟市場中的優(yōu)勢，應(yīng)改變傳統(tǒng)粗放型管理模式，利用精細化管理方式，對企業(yè)經(jīng)濟管理體系進行精簡分類，避免管理階層的重復設(shè)置和遺漏，提高管理資源的利用率；企業(yè)應(yīng)加大管理人員的培訓力度，提高管理人員的理財意識和經(jīng)濟意識，進而規(guī)范整個企業(yè)的經(jīng)濟管理體系。②建立企業(yè)經(jīng)濟管理體系的監(jiān)督機制。市場經(jīng)濟的發(fā)展，促進了企業(yè)經(jīng)濟管理模式的轉(zhuǎn)變，我國企業(yè)當前面臨的主要問題是如何利用風險資金，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟管理制度，制定有效的用人制度，對企業(yè)經(jīng)濟管理體系進行科學控制和有效監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)建立合理的監(jiān)督機制，對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟運行情況、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理制度的執(zhí)行、對考核標準和獎懲制度進行監(jiān)督和管理，以此建立企業(yè)部門、階層之間的相互獨立和互相關(guān)聯(lián)的關(guān)系，進而促進企業(yè)向健康的方向發(fā)展。③建立信息化管理體系。隨著科技的不斷發(fā)展，信息化技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理范疇。傳統(tǒng)的企業(yè)管理存在較大的盲目性和混亂性，沒有對無形資產(chǎn)進行有效管理，造成了知識資本的巨大浪費。現(xiàn)代化的信息技術(shù)，提高了企業(yè)的管理效率，知識資本的重要性越發(fā)突出，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要資源配置；同時，企業(yè)投資活動和籌資手段也在發(fā)生改變，企業(yè)由單一的股東形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣瘶?gòu)成的模式。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟成為企業(yè)發(fā)展中的重要經(jīng)濟活動之一，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理企業(yè)經(jīng)濟活動，不僅提高了企業(yè)的運營效率，還加快了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和調(diào)配，資源利用率得到進一步提升。

4總結(jié)

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專業(yè)風險管理趨勢

作為資本約束下的銀行業(yè)績管理體系的上一階段，盈利約束下的業(yè)績管理模式相對于早期不計成本只注重市場拓展的規(guī)模約束下的業(yè)績管理模式來說，無疑是前進了一大步。但是，對于金融企業(yè)來說，僅有盈利約束的業(yè)績管理是不夠的，其最大問題是只顧將損益表上最后一行的賬面會計利潤盡量做大，而實際上公司的價值并不直接取決于會計利潤的大小，這是因為后者沒有將所有內(nèi)在且必然的風險考慮進去。

眾所周知，金融資產(chǎn)在銀行的資產(chǎn)分布上一般都占到了97%左右，而金融資產(chǎn)的收益帶有很大的不確定性，存在著很多可抗力或不可抗力的風險，包括運營風險、國家風險、市場風險和信用風險等。正因為此，“銀行就是經(jīng)營風險的企業(yè)”這一說法并不為過。在全球金融發(fā)展史上，無數(shù)觸目驚心的大案已經(jīng)證明，銀行不關(guān)注風險就等于自殺。

盡管風險幾乎是伴隨銀行業(yè)務(wù)與生俱來的經(jīng)營資源，然而在很長一段歷史時期內(nèi)，銀行和監(jiān)管方都一直努力搞清楚如何去量化風險；如何在不同專業(yè)領(lǐng)域和不同業(yè)務(wù)部門之間比較風險高低；如何合理地在全行配置風險資源；如何準確地在風險調(diào)整后體現(xiàn)金融企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)績。直到上個世紀90年代前后，國外領(lǐng)先銀行在業(yè)績管理體系中引入了經(jīng)濟資本這個概念，才使銀行對風險的管理有了實質(zhì)性的突破。因為經(jīng)濟資本提供了一套可將風險量化管理的體系，從而創(chuàng)立了資本約束下的銀行管理體系。

美洲銀行是創(chuàng)建這套體系的先鋒。該銀行從1993年開始設(shè)計、實施了一套以經(jīng)濟資本為核心的銀行業(yè)績評價體系，迄今為止已經(jīng)運行了十多年，并仍在繼續(xù)完善之中。將經(jīng)濟資本概念引入銀行業(yè)績管理的導火索，是銀行日趨復雜的對各專業(yè)化部門進行集團式統(tǒng)一管理的需要。那時，銀行在經(jīng)營上開始出現(xiàn)一個顯著特點，即內(nèi)部分工越來越專業(yè)。上個世紀80年代末，這些專業(yè)化的縱向管理線日趨成為一個個具有相對自主經(jīng)營權(quán)的部門，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

首先，商業(yè)銀行以客戶為中心的經(jīng)營理念要求金融產(chǎn)品設(shè)計和金融服務(wù)都要追求個性最大化，即盡可能滿足不同客戶的不同需求，提供深度貼身服務(wù)。于是，按不同產(chǎn)品線或按不同客戶群而建立的事業(yè)部、專業(yè)化下屬機構(gòu)開始在國外銀行出現(xiàn)。如按產(chǎn)品線逐漸形成的財富管理中心或信用卡中心，按客戶群劃分形成的零售銀行或批發(fā)銀行。

其次，銀行在提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)的同時還須綜合考慮另外三個方面：一是配套相應(yīng)的激勵機制，保證品牌性的服務(wù)質(zhì)量；二是對不同產(chǎn)品、不同部門的成本分別做出計算，而且成本要在保證目標服務(wù)質(zhì)量的前提下盡可能低；三是要圍繞總行經(jīng)營目標在全行范圍內(nèi)科學地配置各種資源，如資金、人力、品牌和風險等資源。

邁向新型業(yè)績管理

事實證明，如果沒有新型的銀行組織結(jié)構(gòu)，僅靠ROA、ROE來進行業(yè)績評價的上一代銀行管理體系將很難兼顧以上幾方面目標。換句話說，在各部門相對獨立自主經(jīng)營的情況下，集約化的賬面會計考核都不容易，集約化風險管理就更難了。這是因為，不同的產(chǎn)品、不同的部門所面對的風險是不一樣的：有的部門更多面對的是信貸風險；有的部門主要面臨市場風險，比如利率風險、外匯風險；還有的部門可能并不需要公司的資本來支撐運行，但它卻存在著經(jīng)營風險。而且，各部門之間還會爭資源。銀行高層怎么調(diào)配有限的人財物資源，在很大程度上也要基于對各個部門、各個產(chǎn)品線風險的評估和定價。

正是在這樣的歷史背景下，資本約束下的業(yè)績管理體系在美洲銀行應(yīng)運而生。在這個體系中，起核心作用的是經(jīng)濟資本。銀行的經(jīng)濟資本并非等同于銀行的監(jiān)管資本，當前者小于后者時，才標志著銀行有較強的抵御風險能力。因此，有效控制銀行總體風險增長的前提，首先就是要以資本來約束風險資產(chǎn)的增長，從而控制經(jīng)濟資本的增長。

在理解經(jīng)濟資本時可以從兩方面考慮：它既是銀行為彌補風險應(yīng)該保有的資本，也是銀行業(yè)務(wù)因存在風險而自發(fā)產(chǎn)生的對資本的需求。但這些靜態(tài)的存在都不是經(jīng)濟資本的核心，其核心是一個動態(tài)的平衡，即它可將量化了的風險和收益結(jié)合起來，建立一個全新的業(yè)績管理平臺。

當美洲銀行建立起這個平臺后，他們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟資本能真正反映出每一個部門具體占用公司資源的數(shù)量，使得美洲銀行得以在風險不同、風險定價也不同的業(yè)務(wù)部門或經(jīng)營部門之間進行橫向?qū)Ρ?，也使得在各部門、各分支機構(gòu)之間調(diào)配有限資源具有了現(xiàn)實可操作性。

事實證明，在金融產(chǎn)品大爆炸時代來臨后，在美洲銀行和許多大銀行都出現(xiàn)了兩個新現(xiàn)象：一是更加個性化的產(chǎn)品組合與資產(chǎn)組合模式多到幾乎讓人眼花繚亂，隨之而來的風險量化難度之大也達到了極致；二是銀行總部在下放獨立經(jīng)營權(quán)的同時卻加強了對風險的集約化監(jiān)管，這種監(jiān)管不僅深入到縱向的每個專業(yè)領(lǐng)域、每個下轄法人機構(gòu)，甚至要統(tǒng)覽橫向的每個產(chǎn)品和每個客戶。

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【關(guān)鍵詞】價值管理體系 核心績效指標EVA 企業(yè)經(jīng)營 應(yīng)用

在全球經(jīng)濟一體化的今天，經(jīng)濟的發(fā)展速度越來越快，為了適應(yīng)經(jīng)濟一體化的需要，投資者希望在投資活動中獲得更多的經(jīng)濟利潤，所以客觀上對經(jīng)營者提出了更高的要求，這就需要企業(yè)在經(jīng)營的過程中不斷提升業(yè)績評價水平，從整體上增強企業(yè)的運營水平與管理價值，在對企業(yè)價值如何進行科學計量的探索過程中，價值管理體系的核心績效指標恰好可以為此提供可靠的評價依據(jù)，這樣就可以隨時隨地掌握企業(yè)經(jīng)營管理的狀況，為企業(yè)的決策提供堅實的基礎(chǔ)。

一、價值管理體系的核心績效指標EVA的應(yīng)用理論

價值管理體系的核心績效指標EVA即經(jīng)濟增加值，它在企業(yè)經(jīng)營中有著重要的應(yīng)用價值，該理論最早是上世紀五十年代美國學者提出來，上世紀末期美國的財務(wù)師根據(jù)實際的研究經(jīng)驗又提出經(jīng)濟增加值，具體來說，EVA本質(zhì)上是經(jīng)濟利潤和剩余收益的一種變形方式，它是企業(yè)在將稅后利潤科學調(diào)整之后，再減去企業(yè)全部資本成本后的余額企業(yè)生產(chǎn)運營帶來的經(jīng)濟價值最后剩余的部分，它是把對企業(yè)的所有投資者全部投入的機會成本進行的總計算，具有很強的實效性和規(guī)劃性。

通常情況下，企業(yè)應(yīng)用EVA主要是以企業(yè)的經(jīng)營利潤和經(jīng)營價值為標準與基礎(chǔ)的，最終衡量的是企業(yè)對所有投入的資本的使用情況，和其他一些會計指標相比較，價值管理體系的核心績效指標EVA不僅可以提高和拓展企業(yè)進一步發(fā)展的市場空間，還可以對企業(yè)所經(jīng)營的各個項目的收益情況進行評估，判斷其長期投資之后的收益的情況，當企業(yè)需要并購的時候還可以分析其中的利與弊，為企業(yè)的長線發(fā)展打好理論基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的評價值可以得出，如若EVA值是正值，則意味著企業(yè)在經(jīng)營過程中投入的成本要遠遠低于最后的收益，這樣企業(yè)就獲得了最大限度的效益，同時也表示企業(yè)的股東們將會分得很多的利潤，反之如果企業(yè)的EVA值是負值，則表示企業(yè)整體創(chuàng)造的收入狀況不理想，在這樣的情勢下，也許企業(yè)的損益表上顯示的仍然是正值，但是實際上，企業(yè)沒有創(chuàng)造出財富，甚至是在破壞企業(yè)已經(jīng)擁有的財富，這樣不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)的現(xiàn)狀也會帶來不良的影響。在世界范圍內(nèi)，企業(yè)對EVA理論的具體應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個方面，首先是對EVA在業(yè)績評價和企業(yè)價值評估有效性的實證和規(guī)范理論分析；其次是對EVA計算中如何進行資本、成本調(diào)整的研究；再次是對EVA在企業(yè)單體應(yīng)用實踐展開的研究。現(xiàn)階段核心績效指標EVA在西門子等國際知名企業(yè)中同樣得到了廣泛的使用，使用傳統(tǒng)的會計利潤進行企業(yè)經(jīng)營狀況評估的方式已經(jīng)被EVA逐漸取代，同時也在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了相應(yīng)的員工激勵機制，以提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)拓展新的市場奠定堅實的基礎(chǔ)。

二、EVA的應(yīng)用領(lǐng)域

EVA經(jīng)濟理論認為企業(yè)的價值等于企業(yè)在最初資本投入外加上具體創(chuàng)造的經(jīng)濟價值的增量，只有在企業(yè)的利潤比其加權(quán)平均資本成本多的時候，企業(yè)才創(chuàng)造了價值，如若相反就是在毀滅價值。EVA評估體系可以立體又真實地反映企業(yè)的實際經(jīng)營情況和經(jīng)營能力，同時可以作為企業(yè)經(jīng)營價值評估的核心指標，只有EVA才可以真正揭示企業(yè)的經(jīng)營價值。作為業(yè)績評價指標，EVA還可以引入到激勵合同中，企業(yè)各個股東可以依據(jù)EVA來決定經(jīng)理人的薪酬，一定程度上對委托人和人之間的博弈關(guān)系有著一定的促進作用，同時可以降低成本。因而現(xiàn)階段EVA應(yīng)用的現(xiàn)實領(lǐng)域主要包括投資決策、激勵機制、財務(wù)預(yù)警、企業(yè)價值評估、績效評價等方面，其中EVA應(yīng)用范圍最廣、次數(shù)最多的領(lǐng)域是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的科學評估，同時將EVA當作對管理者激勵的動力和目標，促使企業(yè)的管理者要加強對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的監(jiān)督和管理，確保企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益。

三、EVA在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價中的優(yōu)越性

核心績效指標EVA在對企業(yè)的運營績效進行評價的過程中有著使用的優(yōu)越性。在對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價的時候，EVA也將企業(yè)所有的資本來源考慮了進來，這樣有利于提高企業(yè)經(jīng)營成本的核算效率。企業(yè)的資本成本中主要包括很多的債務(wù)成本，經(jīng)營租賃資產(chǎn)等，這些對企業(yè)的效益評估有著很重要的參考作用，傳統(tǒng)的價值評估只對企業(yè)的計量債務(wù)資本進行成本的計量，缺乏全面性，而使用EVA可以讓企業(yè)的管理人樹立一種資本管理的意識，促使企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的資本加以科學的利用，使各項資金和企業(yè)的資源都可以發(fā)揮出其應(yīng)有的功效，這樣才能不斷提升企業(yè)的利益，不至于在日常的經(jīng)營過程中出現(xiàn)看似營利實則虧損的局面。

采用價值管理體系的核心績效指標EVA 對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評估可以在一定程度上減少委托的成本，防止在企業(yè)的經(jīng)營過程中出現(xiàn)比較嚴重的經(jīng)濟風險問題，同時也有利于對企業(yè)的經(jīng)營決策進行逆向的分析與選擇，還可以逐漸完善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，同時保障了企業(yè)委托人和人的利益，也防止了期權(quán)會造成經(jīng)理人將股價提升的不利于企業(yè)發(fā)展的問題。

使用該種指標還可以在會計信息的統(tǒng)計中防止由于人為原因造成的信息虛假等問題，有助于企業(yè)明確掌握一段時間內(nèi)的經(jīng)營狀況，也為企業(yè)的利潤增值提供了一種可行的管理辦法。價值理論體系主要應(yīng)用效果還是體現(xiàn)在實際的應(yīng)用中的，只要在實際的運行中可以將企業(yè)的經(jīng)濟效益提升到很高的水平和層次的方法就值得采用，并總結(jié)出自己獨特的使用價值。當然在看到企業(yè)使用EVA的時候還要注意到它的不足之處，并加以改進。

四、結(jié)束語

價值管理體系的核心績效指標EVA在企業(yè)的經(jīng)營過程中有著重要的監(jiān)督評價的作用，從具體的業(yè)務(wù)項目上來說，價值管理體系的核心績效指標可以在某一個時期內(nèi)將企業(yè)的經(jīng)營狀況清晰地反映出來，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供可靠的市場依據(jù)，在肯定其優(yōu)勢的同時，也應(yīng)該看到EVA使用的局限性，要在實踐過程中不斷去改進，提高對企業(yè)價值的評估水平。

參考文獻

[1]呂苗苗，楊文杰.上市企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價EVA方法的實證研究——以我國煤炭上市企業(yè)為例[J].廣西財經(jīng)學院學報，2010（3）.

篇6

1建立鋼鐵公司設(shè)備管理體系的重要性

從當今的社會形勢來看，中國的經(jīng)濟發(fā)展越來越快，工業(yè)建設(shè)的方案越來越大，因而，社會關(guān)于鋼鐵的需求量也是與日俱增，鋼鐵公司一定要加強自身各項作業(yè)的處理能力，不斷提升自身的價值。鋼鐵公司要想不斷保持自身的市場經(jīng)營競爭力，提升公司的盈余，就必需引人領(lǐng)先的生產(chǎn)設(shè)備和先進的適合鋼鐵公司發(fā)展的管理體系，并且盡全力發(fā)揮其最大成效。除此之外，人們也需要加強與有關(guān)設(shè)備管理體系的協(xié)同作業(yè)，在信息化的環(huán)境下讓鋼鐵公司更好地開展工作。也就是說，鋼鐵公司要想實現(xiàn)長遠的發(fā)展目標，就必需進行詳實的展望與方案規(guī)劃，僅僅依托工廠現(xiàn)有的設(shè)備是不能確保優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量和領(lǐng)先的經(jīng)營競爭力的。只有歸納運用多種要素，調(diào)集全部可以調(diào)集的資源，才能讓公司良好和持久地發(fā)展。因此，鋼鐵公司的設(shè)備管理體系是一個重要環(huán)節(jié)，同時要求對這些設(shè)備進行有效的管理，形成可持續(xù)發(fā)展的管理體系，并使其充分發(fā)揮作用，把設(shè)備和資本進行有機聯(lián)系，以降低鋼鐵公司的內(nèi)部運營成本，讓公司運營得科學合理。

2鋼鐵公司的設(shè)備管理體系

2．1體系工程

在信息化的大環(huán)境之下，鋼鐵公司設(shè)備管理體系是一項比較復雜而龐大的作業(yè)體系，涉及到許多事項，是一個系統(tǒng)的工程。人們必須明白各個事情的層次，并把它們進行科學合理區(qū)分，從整體上掌握和整理。在設(shè)備管理體系作業(yè)中，人們需要對設(shè)備管理體系進行相應(yīng)的方案、規(guī)劃、研討和制作、運用等，詳細到技能層面上，作業(yè)人員需要運用多種理論和技能，例如信息論、運籌學和操控論等。除此之外，人們還需要用到體系規(guī)劃、體系剖析和體系評估等理論，經(jīng)過這一系列的作業(yè)操作，人們可以讓鋼鐵公司設(shè)備管理體系變得愈加領(lǐng)先、愈加經(jīng)濟合理而且省時省力，最終達到和諧作業(yè)的效果。

2．2工業(yè)工程

在中國鋼鐵公司的設(shè)備管理體系作業(yè)中，工業(yè)工程是一項首要的環(huán)節(jié)，人們需要對鋼鐵公司中的設(shè)備了如指掌，同時搞明白資料、人員和設(shè)備運用之間的關(guān)系，達到資本的合理運作。經(jīng)過這一系列的剖析和研討，人們可以不斷追求體系的整體作用，然后充分調(diào)集各方面的積極要素，讓各個要素變得愈加和諧自然，讓驅(qū)動公司的作業(yè)的馬達達到最高功率。在工業(yè)工程中，人們首要有以下的作業(yè)思維，可以歸納為4個認識，即疑問認識、功率認識、變革認識和標準化認識。只要把這4個認識掌握到位，鋼鐵公司的設(shè)備管理體系作業(yè)才可以做得非常好，才可以愈加適應(yīng)信息化的展開。因此，能否培育好這4個認識，可以說在某種程度上決定了鋼鐵公司設(shè)備管理體系作業(yè)的成敗。

3鋼鐵公司設(shè)備管理體系的現(xiàn)狀

3．1管理體系的標準和準則不完善

長期以來，許多鋼鐵公司對設(shè)備管理體系的最大疑問，就是表現(xiàn)在管理體系欠標準。公司缺少完好、嚴格的配合使用設(shè)備管理體系推廣應(yīng)用的準則，對鋼鐵公司的設(shè)備沒有進行體系化、科學化管理的基礎(chǔ)準備工作。通常僅僅憑經(jīng)歷、憑感覺來管理鋼鐵公司的設(shè)備。鋼鐵公司設(shè)備的臺賬、資料檔案的建立等方面的作業(yè)尚未完善，管理體系作業(yè)通常表現(xiàn)出無章可循、管理體系無序，而且對鋼鐵公司設(shè)備的修理養(yǎng)護沒有建立專門的體系，一直停留在依托說明書和經(jīng)驗進行修理的層次上，主觀因素作用較大。

3．2鋼鐵公司設(shè)備超負荷作業(yè)

鋼鐵公司不少項目負責人通常只思考眼前利益，沒有長遠打算，短期行為嚴重，通常只注意產(chǎn)量與效益掛鉤，在設(shè)備使用上表現(xiàn)為“重用輕管”。為了趕工期、搶進度而拼設(shè)備，造成設(shè)備常常處于超負荷作業(yè)狀態(tài)。在鋼鐵生產(chǎn)過程中，因為生產(chǎn)任務(wù)重，大多數(shù)鋼鐵公司都要加班作業(yè)，如煉鋼公司的設(shè)備從不停歇，每天作業(yè)20h以上，設(shè)備超負荷作業(yè)甚至帶病作業(yè)的狀況比比皆是。另外，溫度、濕度均超出鋼鐵公司設(shè)備自身的作業(yè)環(huán)境需求，設(shè)備作業(yè)環(huán)境惡劣，極大地影響了鋼鐵公司設(shè)備的使用壽命，加速了設(shè)備老化。

4鋼鐵公司設(shè)備管理體系之信息化思路

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一、商業(yè)銀行實施經(jīng)濟資本管理過程中的主要問題

1.經(jīng)濟資本管理理念需強化

國內(nèi)外研究證明，隨著經(jīng)濟資本的不斷涌入，商業(yè)銀行增長方式和經(jīng)濟模式將會發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變，使銀行從原來的業(yè)務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值驅(qū)動。但是在現(xiàn)實的實施過程當中還存在諸多問題，比如：對于人們來說，經(jīng)濟資本管理的概念比較抽象，因而在銀行培訓和實施過程中還不十分深刻；許多部門的員工對經(jīng)濟資本管理理解甚少，同時商業(yè)銀行整個的資本管理體系還不十分完善，因而存在在考核指標上添加了經(jīng)濟資本約束的要求，但是在實施過程及向總量規(guī)模要效益的整體思想上還比較落后的問題，普遍追求發(fā)展速度及擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、爭奪市場份額等。

使商業(yè)銀行經(jīng)濟資本管理體系能夠良好實施的前提是理念的強化和統(tǒng)一。使商業(yè)銀行必須落實資本約束理念，即：以資本的價值取向決定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的組合，以資本的多寡確定資產(chǎn)規(guī)模的大小。在確立跟經(jīng)濟資本約束相一致的發(fā)展戰(zhàn)略時，必須推進實施系統(tǒng)化的理念和方式，同時在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式上全行也要形成統(tǒng)一，使銀行內(nèi)部經(jīng)濟資本節(jié)約的發(fā)展思想得到強化，樹立全面良好的經(jīng)濟資本管理體系。

2.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱

經(jīng)濟資本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是準確計量銀行經(jīng)營風險，其中直接影響計量真實結(jié)果的就是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。目前我國市場經(jīng)濟體制還不完善，同時信用體系及信用制度也沒完全建立，在企業(yè)的相關(guān)違約統(tǒng)計數(shù)據(jù)當中更是存在諸多缺失的問題。從國內(nèi)商業(yè)銀行整體數(shù)據(jù)狀況來看，還存在諸多問題，比如：由于銀行宏觀數(shù)據(jù)的獲取受多方面影響，因而數(shù)據(jù)的全面性、及時性和真實性還存在問題。同時由于我國現(xiàn)在商業(yè)銀行信用評級機構(gòu)數(shù)量的缺失，業(yè)務(wù)水平的落后及公信力水平較差，即使是在國際上較著名的信用評級機構(gòu)在我國開展業(yè)務(wù)，也會因為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的薄弱而不能進行較大規(guī)模的評級，這樣一來便會使我國在評級過程當中運用的數(shù)據(jù)更加缺乏；關(guān)于銀行自身經(jīng)營風險方面的數(shù)據(jù)要求，相關(guān)部門沒有直接提供的來源，銀行數(shù)據(jù)整理任務(wù)相對繁瑣，數(shù)據(jù)的準確性便難以得到保證，因而，銀行在設(shè)計計量模型時只能以標準法為基礎(chǔ)，造成計量方法分類較粗，不能準確的計量經(jīng)營風險。

微觀上來說，相關(guān)企業(yè)個體財務(wù)數(shù)據(jù)存在質(zhì)量不高的普遍現(xiàn)象，尤其是偽造報表、粉飾報表等現(xiàn)象較為突出。同時，在商業(yè)銀行內(nèi)部系統(tǒng)的建設(shè)中存在諸多問題，比如：數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)獨立及系統(tǒng)整合能力不足等等，內(nèi)部審核、外部監(jiān)管及服務(wù)系統(tǒng)和信貸系統(tǒng)雖然長時間積累了許多對研究有價值的信息，但是由于銀行在經(jīng)營過程當中的“條塊分割”，使得數(shù)據(jù)都是以關(guān)鍵業(yè)務(wù)的緯度來歸集，這樣一來，豐富的數(shù)據(jù)資源沒有得到及時充分的運用，便大大影響了銀行非預(yù)期損失計量的可靠性。

二、經(jīng)濟資本管理應(yīng)用改進的措施和建議

1.強化風險經(jīng)營戰(zhàn)略理念

與國際上一些先進銀行相比，我國的商業(yè)銀行風險資本管理有著起點低、起步晚的特點，同時有著商業(yè)銀行的風險管理理念和意識還沒有真正建立，風險管理水平較低，與快速發(fā)展的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)不一致。一些商業(yè)銀行在設(shè)計時沒有按照經(jīng)濟資本管理的理念來完善內(nèi)部組織架構(gòu)及法人治理結(jié)構(gòu)，不能使經(jīng)濟資本管理在實施過程當中一帆風順。同時在機制及體制上，資本約束的理念沒有得到有效的貫徹實施，我國商業(yè)銀行在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當中便會困難重重。因而應(yīng)該把經(jīng)濟資本管理的理念提升到戰(zhàn)略理念的層次，這樣才能在商業(yè)發(fā)展及協(xié)調(diào)風險當中起到主導作用，最終使即有的資源得到最合適的配置，使商業(yè)銀行系統(tǒng)業(yè)務(wù)在競爭激烈的市場中快速發(fā)展。商業(yè)銀行應(yīng)該運用培訓及宣傳等方式，讓全行人員能夠充分的理解經(jīng)濟資本管理的重要作用及積極意義，使其經(jīng)濟資本管理的理念及意義得到完善，由理論轉(zhuǎn)為行動，由被動轉(zhuǎn)為主動，實現(xiàn)銀行的順利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使銀行能夠迅速發(fā)展。

2.多方面著手完善數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

目前，銀行經(jīng)濟資本管理過程當中存在的主要問題就是數(shù)據(jù)深度、廣度的問題。因而，一個完善的銀行數(shù)據(jù)庫不僅要涵蓋債項和客戶兩個方面的信息，還要包括中觀行業(yè)、宏觀經(jīng)濟及區(qū)域。應(yīng)該做好以下工作：加強系統(tǒng)日常維護，使數(shù)據(jù)質(zhì)量得到提高；加強數(shù)據(jù)整合，使數(shù)據(jù)基礎(chǔ)得到豐富；加強宏觀、中觀方面經(jīng)濟研究，使微觀層面的管理應(yīng)用得到有效指導。這樣才能更好的反映出經(jīng)濟資本占用，同時使外部監(jiān)管要求得到滿足，使商業(yè)銀行發(fā)展更加的穩(wěn)定及快速。

3.培育先進經(jīng)濟資本管理文化

提高全行人員的內(nèi)在價值對推進經(jīng)濟資本管理有著重要的作用。因而，我國商業(yè)銀行應(yīng)該加強人才隊伍的建設(shè)和發(fā)展，在吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才時采用優(yōu)越的條件及開放的態(tài)度，從而加快商業(yè)銀行在風險管理文化建設(shè)上的發(fā)展。

三、結(jié)論

篇8

摘 要 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是價值管理，而價值管理則是一套以經(jīng)濟利潤為核心，包含了公司戰(zhàn)略制定、組織架構(gòu)建設(shè)和管理流程重組的完整的戰(zhàn)略性管理體系?？梢?，經(jīng)濟利潤對于企業(yè)價值管理、財務(wù)戰(zhàn)略管理以及實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值都具有十分重要的意義。會計利潤至上的傳統(tǒng)理念已不再符合企業(yè)價值管理的要求，推行經(jīng)濟利潤管理勢在必行。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟利潤 會計利潤 價值管理

一、經(jīng)濟利潤的概述

經(jīng)濟利潤，又稱經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是美國某咨詢公司提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。

二、經(jīng)濟利潤與會計利潤的關(guān)系

會計利潤和經(jīng)濟利潤雖都是業(yè)績評價指標，既存在明顯的區(qū)別，又在作用、方法和數(shù)量上仍存在一定的聯(lián)系。會計利潤是事后利潤。經(jīng)濟利潤是一種事前預(yù)測，考慮了股權(quán)投資的機會成本，消除了傳統(tǒng)會計核算無償耗用股東資本的弊端，更能全面地反映經(jīng)營業(yè)績，揭示利潤產(chǎn)生軌跡，同時可以引導企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想更新經(jīng)營管理理念，在相關(guān)性、真實性、有用性上優(yōu)于會計利潤。

通過上表對比分析我們可以發(fā)現(xiàn)，2010年兩個局財務(wù)報表的會計利潤、長期負債規(guī)模等基本相似。單從財務(wù)指標考核上來看，兩個局的經(jīng)營成果不分伯仲，較難分辯出哪一個公司經(jīng)營狀況更優(yōu)。但從經(jīng)濟利潤上看，北方石油局要優(yōu)于南方石油局，北方石油局的企業(yè)價值是在增加的，而南方石油局經(jīng)濟利潤卻為-625萬元，也就是說投資資本正在縮水。主要原因是會計利潤忽略了資本成本，僅僅扣除了債務(wù)利息。會計利潤在考慮了股權(quán)投資資本成本的情況下，其經(jīng)濟利潤卻是負數(shù)。

從以上例子不難看出，經(jīng)濟利潤就是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價值。企業(yè)只有獲取足夠利潤，并超過所投入的資本成本的機會成本，才真正為股東創(chuàng)造了財富，這就是經(jīng)濟學意義上的經(jīng)濟利潤，也是利潤最本質(zhì)的定義。因此，從出資者的角度看，經(jīng)濟利潤才是真正的財富，而會計利潤僅僅是紙面上的財富。有一種“股權(quán)資本免費”的幻覺，造成很多企業(yè)的經(jīng)營者根本不重視資本的有效配置，以至于不斷出現(xiàn)投資失誤、重復投資、盲目投資、投資低效等決策行為。會計利潤的幻覺正是造成我國眾多國有企業(yè)實盈虛虧的根源。

三、經(jīng)濟利潤在我國央企的應(yīng)用現(xiàn)狀

一直以來，中央企業(yè)的業(yè)績考核體系主要以財務(wù)指標為主，而財務(wù)指標又以利潤等絕對量指標為主，容易造成企業(yè)盲目擴大規(guī)模，追求數(shù)量而忽視質(zhì)量。在我國目前經(jīng)濟利潤的全面運用條件并不成熟，但“扣除所有資本成本才真正創(chuàng)造了股東財富”這一理念對促進管理者和員工重視資金的使用成本并提高利用效率，從而節(jié)約資源，無疑具有很重要的意義。因此，在我國目前資本市場發(fā)展的現(xiàn)行條件下，采用嚴格計算并全面貫徹的 EVA 管理體系，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和股東財富最大化，以此提高企業(yè)競爭能力。

目前國資委在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟利潤考核，EVA指標將在公司的所有考核因素中權(quán)重達到40%。目的之一即是引導企業(yè)科學決策、謹慎投資，不斷提升價值創(chuàng)造能力。提高經(jīng)濟利潤水平，既要靠增加凈利潤，又要靠降低資本成本。在當前企業(yè)負債率水平較高、投資風險較大的情況下，尤其要避免盲目投資，減少資本占用。

目前已有近100家中央企業(yè)進行了經(jīng)濟增加值試點，取得了良好成效。一些企業(yè)如中國建筑、一汽集團已將經(jīng)濟增加值納入年度考核。

四、推行EVA財務(wù)管理體系的建議

針對我國的具體情況，企業(yè)構(gòu)建EVA財務(wù)管理體系應(yīng)注意以下幾點：

（1）全面引入EVA理念體系

①強調(diào)資本成本 EVA系統(tǒng)能將資本成本的理念傳遞給企業(yè)的各級經(jīng)營者，使他們意識到資本成本包括在業(yè)績評價當中，從而影響到他們的自身利益。當經(jīng)營者們開始注重實際創(chuàng)造價值的能力時，引入資本成本的理念，會促使經(jīng)營者關(guān)注資本的使用效率，從而提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

②突出主營業(yè)務(wù)收入 在EVA的測算過程中，要將營業(yè)外收入和營業(yè)外成本從凈利潤中扣除。目前，國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過分追求凈利潤指標，盲目向主營業(yè)務(wù)收入以外的其他領(lǐng)域投資，如證券市場、房地產(chǎn)等，這種投資不僅不能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而且會增加企業(yè)的經(jīng)營風險及投機心理。因此EVA突出強調(diào)主營業(yè)務(wù)盈利能力，通過考核EVA使企業(yè)把重心放在其核心產(chǎn)業(yè)，提高資金的運用效率。

③鼓勵價值創(chuàng)造 EVA的財務(wù)管理方法的過程就是鼓勵企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，是實現(xiàn)其價值或者增值的過程，是對企業(yè)核心戰(zhàn)略、核心流程、核心競爭力的描述，還包括企業(yè)擬選擇的潛在經(jīng)濟增長點，價值創(chuàng)造的過程面對的不僅僅是企業(yè)本期的狀況，它關(guān)注的是企業(yè)長久的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。

（2）建設(shè)簡約合理的指標體系

EVA體系的核心財務(wù)指標是EVA，它把資本成本與股東價值創(chuàng)造的思想結(jié)合起來，同以往的指標工具不同，EVA量化了企業(yè)能夠提供給投資者的價值，強調(diào)資本的有效使用，衡量的是一個企業(yè)創(chuàng)造的真實利潤。我們可以利用杜邦分析法對EVA指標進一步細分，得到EVA指標的最終驅(qū)動因素，并建立簡約、量化的指標體系，以提高EVA為最終目標。

（3）由上至下滲透式的財務(wù)管理體系

EVA財務(wù)管理體系是一個綜合性的管理框架，形成管理決策、業(yè)績評價、激勵體制、和風險控制的綜合財務(wù)管理框架。

五、以經(jīng)濟利潤為考核指標實施過程中應(yīng)該把握的幾個要點

企業(yè)在運用時要結(jié)合自身實際，認真研判，選擇合理的EVA計算模式。實施過程中需注意以下幾方面的問題：

1、客觀分析評價EVA。EVA在具體應(yīng)用過程中，有很多問題需要解決。比如資本的界定，資本成本率的確定，經(jīng)濟利潤管理與其他管理手段的融合、配套等。2010年央企要從現(xiàn)有的140多家縮減到80～100家，這意味著更多的央企有擴張沖動，通過兼并重組，“并表”增設(shè)利潤來保護自己。因此，在以EVA為考核指標時，應(yīng)權(quán)衡利弊，客觀分析。

2、明確調(diào)整的會計項目。EVA計算過程中，需要對經(jīng)營凈利潤進行調(diào)整，其目的是轉(zhuǎn)換會計數(shù)據(jù)為經(jīng)濟利潤。實施EVA考核機制前，應(yīng)明確EVA調(diào)整項目，并相對固定下來，使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。需調(diào)整的項目，一般包括研發(fā)費用、市場開拓費用、非正常營業(yè)收支、商譽攤銷、在建工程、遞延稅款以及各種減值準備等。各單位可結(jié)合自身情況，深入分析衡量后確定。

3、核實下屬企業(yè)運營的有效資產(chǎn)。實施EVA考核后，下屬企業(yè)會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定自身資本規(guī)模。對閑置資本寧愿處置也不愿留在企業(yè)，以免侵蝕存量資本創(chuàng)造的利潤，影響EVA值，進而影響經(jīng)營者薪酬。因此，進行EVA考核和獎勵計算時，對于因歷史原因所形成的閑置資產(chǎn)，考核時從資產(chǎn)總額中扣減；對于那些不計息的借款，如股東借款或關(guān)聯(lián)企業(yè)往來款，計算時相應(yīng)調(diào)整資產(chǎn)。

4、提高投資決策質(zhì)量和效率。為改善EVA狀況，被考核單位要自覺調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在縮減價值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，逐漸增加價值創(chuàng)造能力強的業(yè)務(wù)。

5、計算確定資本成本率。資本成本率反映了投資者對投入資本的回報要求。投資者的風險承受程度通過資本成本率體現(xiàn)，較高風險需要較高預(yù)期回報作補償。EVA計算資本成本率的實質(zhì)是要將預(yù)期投資回報同項目風險程度相對應(yīng)。債務(wù)成本率一般較為明確，而股本資本成本理論上一般采用資本資產(chǎn)定價模型計算。實務(wù)中由于各公司β風險系數(shù)的確定較為困難，單元化企業(yè)資本成本率一般比較好確定，可依據(jù)國內(nèi)外同類企業(yè)平均資本成本率確定。但是對于多元化經(jīng)營的集團公司，則需要對不同的下屬企業(yè)使用不同的資本成本率。

6、實施是一項系統(tǒng)工程。EVA涉及公司的管理理念、管理體系、業(yè)績考核和激勵制度，是一個管理體系，而不僅僅適用于績效考核。把EVA整合到企業(yè)的薪酬績效管理工作中，建立基于EVA的考核激勵體系，需要花大力氣，其設(shè)計和實施將是一個不斷實踐、逐步改進的過程。

篇9

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟附加價值；企業(yè)價值管理；價值驅(qū)動要素；EVA管理體系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）24-0134-03

價值是經(jīng)濟學的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，但是對于不同的經(jīng)濟理論派系，其對于價值的判定存在一定的分歧。作為企業(yè)價值所包含的內(nèi)容也隨著價值體系的不斷完善而完善。目前由于市場信息的不對稱，因此就產(chǎn)生了諸如企業(yè)賬面價值、市場價值、內(nèi)在價值、清算價值等等不同的定義，但是如何實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化將是目前企業(yè)面臨的重大

問題。

1 企業(yè)價值管理體系概述

1.1 企業(yè)價值管理及目標

企業(yè)價值管理（VBM）是一種以價值評估為核心、最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的綜合性管理模式。按照有關(guān)專家的定義，企業(yè)價值的管理是以企業(yè)價值最大化為先導、以企業(yè)價值評估為技術(shù)支持、匯合企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各層次、各人員共同參與的一個管理系統(tǒng)，該管理系統(tǒng)集預(yù)期、計量、控制、激勵甚至文化等諸要素于一體，是經(jīng)濟金融化環(huán)境下企業(yè)管理發(fā)展的一種趨勢。

企業(yè)管理的目標傳統(tǒng)認為是利潤的最大化，但隨著社會及經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)管理的目標也在發(fā)生變化，利潤的最大化觀點逐漸顯現(xiàn)出它的局限性。因此企業(yè)價值最大化成為企業(yè)管理的最終目標。利潤僅僅反應(yīng)了企業(yè)特定時間段的管理狀況，不能全面地體現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營情況，它忽略了企業(yè)長期的資金和時間的價值，也就不能考慮到企業(yè)的風險控制，使得企業(yè)的決策帶有短期性和局限性。然而，價值最大化是企業(yè)經(jīng)營狀況的全面長期反應(yīng)，同時也能夠體現(xiàn)利益相關(guān)者的收益情況。從狹義上看，企業(yè)利益相關(guān)者是企業(yè)的股東和債權(quán)人，從廣義看它涵蓋了一系列與企業(yè)有契約關(guān)系的集合體。企業(yè)價值反應(yīng)了集合體的綜合收益情況，這有利于各群體為保障企業(yè)最終價值的最大化，從而再進行下一步的投入或者犧牲企業(yè)暫時的利潤來進行研發(fā)投資、環(huán)境改善等等。

1.2 企業(yè)價值管理的發(fā)展

企業(yè)價值管理基本經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，即集中于財務(wù)指標階段、關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展階段和整體整合階段。

在集中于財務(wù)指標階段，企業(yè)的價值管理指標主要集中于公司的市面或者賬面價值評估，對于上市公司而言，股票價格被看成了現(xiàn)金流和股本收益在風險預(yù)測后的一種估值，這時公司就是被看作是一種商品。在關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展階段，企業(yè)已經(jīng)關(guān)注于如何進一步創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)濟價值，強調(diào)運營管理，重視戰(zhàn)略評估。此時企業(yè)價值管理已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略制定的一種工具。企業(yè)價值管理發(fā)展到整合階段，其涵蓋內(nèi)容更加廣泛，更加體系化，企業(yè)的資本運作和戰(zhàn)略規(guī)劃進行了更加緊密的結(jié)合，這就更加完善地指導了企業(yè)的各種決策，諸如戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、業(yè)務(wù)重組、績效考核等等方面。

1.3 企業(yè)價值管理模式

企業(yè)價值管理模式可以從經(jīng)濟類價值管理和非經(jīng)濟類價值管理兩個方面進行分類。這是企業(yè)價值兩個不同的方面，但其最終的目的都是為實現(xiàn)企業(yè)最終的經(jīng)濟增長和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的非經(jīng)濟價值，主要包含了企業(yè)的文化價值觀、企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)法人治理機制等等方面。在國外對于上述非經(jīng)濟價值的研究已經(jīng)發(fā)展到一定的階段，但是在國內(nèi)還屬于起步階段。企業(yè)的經(jīng)濟價值類別，很顯然是側(cè)重于財務(wù)角度的研究，目前已經(jīng)形成了較為完善的企業(yè)資本價值評估框架，尤其是1991年Stewart提出了經(jīng)濟附加值（EVA）概念，并且由思騰思特（Stem & Stewart）咨詢公司將該方法引入價值評估范疇。

2 經(jīng)濟附加價值

2.1 經(jīng)濟附加價值定義

經(jīng)濟附加價值簡稱EVA，是由美國Stewart提出了概念，并且由思騰思特（Stem & Stewart）咨詢公司將該方法引入價值評估領(lǐng)域。它是指在營業(yè)收入凈利潤的基礎(chǔ)上進行適當?shù)恼{(diào)整，扣減包括股東資本在內(nèi)的所有資本成本后的余額，其計算的是企業(yè)為股東創(chuàng)造價值的增值部分。經(jīng)濟附加價值提出的意義就在于它與企業(yè)價值管理相結(jié)合，它推動了企業(yè)增長模式、價值驅(qū)動因素以及經(jīng)營業(yè)績的有效

評估。

2.2 經(jīng)濟附加價值對于企業(yè)價值管理的推動

經(jīng)濟附加價值可以成為企業(yè)價值管理的評價指標之一，在企業(yè)價值管理中也是重要的應(yīng)用工具。同時，它的提出為企業(yè)價值創(chuàng)造提供了一種激勵機制。經(jīng)濟附加價值同原有財務(wù)指標的最大不同就在于：它是根據(jù)企業(yè)股東角度來評價企業(yè)的經(jīng)濟價值，其重點就是要扣除資本成本。表明了資本作為投入對于股東要給予一定的資本使用費，因此經(jīng)濟附加值的基本公式是：

經(jīng)濟附加價值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×加權(quán)平均資本成本率。經(jīng)濟附加價值表明了企業(yè)創(chuàng)造的高于股東預(yù)期收益的價值，也就是經(jīng)濟利潤，但非傳統(tǒng)上的會計利潤。這種“以為股東創(chuàng)造價值”的管理思想更有利于啟動經(jīng)營者實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

2.3 經(jīng)濟附加價值對于企業(yè)短期行為的約束

傳統(tǒng)的會計利潤導向，只考慮了股東的資本成本沒有考慮股東投入資本的機會成本。這樣就使得表面的利潤不斷加大，因此在后期投資，擴大生產(chǎn)規(guī)模上會更加有信心，并且會大量的舉債投資。造成企業(yè)負債嚴重，占用股東的財富越來越多，因此其風險也越來越難以控制。如果從經(jīng)濟附加價值角度出發(fā)，再利潤扣除資本成本，這樣就能夠更好地評估企業(yè)創(chuàng)造價值的真正能力，從而避免了股東的盲目投資，同時對于企業(yè)也有一個參照作用，明確自身在同行業(yè)或不同行業(yè)的創(chuàng)造價值能力或者有針對性地提升運營管理水平或者進行行業(yè)的置換。經(jīng)濟附加價值的關(guān)鍵就在于能夠?qū)τ谫Y本的有效使用產(chǎn)生約束機制，以最終提高企業(yè)的經(jīng)營效率和資本利用效率。

2.4 經(jīng)濟附加價值的制約因素

經(jīng)濟附加價值雖然在價值創(chuàng)造上提供了必要的理論基礎(chǔ)和一定的方法指導，但是目前的社會經(jīng)濟多元化、管理狀況的多樣性使得該理論存在一定的局限性。目前經(jīng)濟附加價值仍然以財務(wù)報表作為主要依據(jù)，財務(wù)報表的滯后性特點也就造成了該理論在作為企業(yè)決策依據(jù)時存在一定的延時性；再者，經(jīng)濟附加價值關(guān)注于用最終數(shù)據(jù)來找到過程因素，就造成了對于過程信息，諸如產(chǎn)品、員工、創(chuàng)新等方面不能夠體現(xiàn)，同時對于影響企業(yè)正常運營的業(yè)務(wù)機制、人力狀況、營銷策略等不能充分認知，就造成了前瞻性的缺乏；最后，經(jīng)濟附加價值是綜合業(yè)績指標的解釋，其對于企業(yè)風險的反應(yīng)和控制缺乏手段。

3 基于經(jīng)濟附加價值的企業(yè)價值管理體系

3.1 基于經(jīng)濟附加價值的企業(yè)價值的驅(qū)動要素

經(jīng)濟附加價值以價值的評估和創(chuàng)造作為核心，企業(yè)價值的體現(xiàn)也同樣如此。要想真正實現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造和增值就必須對企業(yè)價值的驅(qū)動因素進行有效的管理，下面就簡要說明。首要驅(qū)動因素為現(xiàn)金流量，該因素的產(chǎn)生主要取決于最初的投資管理過程；第二因素是資本成本，它是企業(yè)使用資金所應(yīng)該付出的代價，其與投資收益有一定關(guān)系但又有所不同；第三因素是競爭優(yōu)勢持續(xù)期間，該因素的建立需要公司運營管理水平趨于不斷完善和提高，同時也需要和戰(zhàn)略、預(yù)算、績效等體系管理進行有機結(jié)合。

3.2 基于經(jīng)濟附加值完善預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理目前已經(jīng)成為企業(yè)管理上的重要工具，但是其預(yù)算依據(jù)仍然是以會計利潤作為指標進行層層分解，在實際運行中該種模式已經(jīng)與企業(yè)的實際價值創(chuàng)造產(chǎn)生脫節(jié)，造成了預(yù)算約束的軟化。因此，重新搭建預(yù)算管理體系是大勢所趨。依據(jù)經(jīng)濟附加價值理論的發(fā)展狀況，用其代替原有利潤指標是對于全面預(yù)算管理的一大改進。經(jīng)濟附加價值指標，不僅能夠分析企業(yè)的管理績效，同樣可以用作企業(yè)的資本預(yù)算、企業(yè)并購和資本運作。這樣就使得預(yù)算管理能夠與企業(yè)價值創(chuàng)造能夠緊密聯(lián)系。企業(yè)最高的目標是創(chuàng)造價值，經(jīng)濟附加價值就是這一目標的最好體現(xiàn)，因此將該指標進行細化分解使其具體化、數(shù)量化，成為指導各部門行動的準則。這樣就能夠更好地指導企業(yè)決策和運營。

3.3 利用經(jīng)濟附加值調(diào)整績效管理體系

績效管理是企業(yè)對于管理者和員工完成工作達成組織目標的考核，其體系主要有績效指標的設(shè)立、績效的傳達溝通、績效的考核評價、績效實施結(jié)果的應(yīng)用和績效目標的提升等組成的一個循環(huán)改進過程?？冃Ч芾淼哪康氖遣粩喔倪M部門、個人的績效。但是目前績效指標的設(shè)立，是以企業(yè)銷售收入、本期利潤等作為考核基礎(chǔ)，這就使得指標的選取存在短期性和滯后性。同預(yù)算相匹配，也需要引進經(jīng)濟附加價值作為績效考核的指標，使得經(jīng)濟附加價值這一企業(yè)長期指標同管理人員和員工的薪酬相關(guān)聯(lián)，就能夠引導企業(yè)最大限度創(chuàng)造價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的道路。

4 結(jié)語

經(jīng)濟附加值概念的創(chuàng)立，清晰地明確了企業(yè)投資者和管理者創(chuàng)造價值的區(qū)別，也進一步明確了企業(yè)價值創(chuàng)造的實施方向、路線和方法。但是該經(jīng)濟附加值理論體系，仍然存在一定的局限性，在具體的實施過程中有盲點和誤區(qū)。這些都需要更深層次的實踐指導。企業(yè)價值管理的理念必須深入至現(xiàn)實的企業(yè)管理中，這樣才能夠使得企業(yè)管理能從根本上有的放矢，不斷提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，提升其價值管理的水平，以最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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篇10

摘要：近年來，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展完善，企業(yè)在迎接更多機遇的同時也面臨著更多的挑戰(zhàn).如何不斷地為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)的長期健康可持續(xù)發(fā)展就必然成為了每個企業(yè)所追求的目標。本文旨在研究引入EVA對企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的影響，從而使企業(yè)股東和管理者認識到EVA的優(yōu)勢，促進EVA在我國企業(yè)中的運用。。

關(guān)鍵詞：EVA 長期發(fā)展 4M

012年，普華永道會計師事務(wù)所了《2011年中國企業(yè)長期激勵調(diào)研報告》，據(jù)統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅為7―8年。上市公司普遍存在沒有可持續(xù)增長能力的問題。為了改變這種狀況，一些企業(yè)紛紛效仿國外的知名企業(yè)引進EVA考核評價體系。2007年，國資委在央企的部分試點企業(yè)開始采用EVA考核，2010年，國資委決定在中央企業(yè)全面推行EVA績效考核體系，以引導中央企業(yè)的投資行為，提高企業(yè)資本的使用效率，提升企業(yè)價值。

一、EVA概述

EVA是經(jīng)濟增加值的簡稱，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部資本成本后的剩余收益，它站在成本補償?shù)慕嵌龋瓤紤]了債務(wù)資本成本，也考慮了權(quán)益資本成本，是經(jīng)營過程中企業(yè)真正增加的價值。它揭示了權(quán)益資本投入也是有成本的，從根本上打破了上市公司管理者“將權(quán)益資本作為免費午餐”的不良觀念。EVA表示，只有當企業(yè)的盈利高于股東投資的機會成本時，才能為股東創(chuàng)造真實的價值，因此EVA就是超過資本成本的投資回報。

EVA作為企業(yè)經(jīng)營管理中綜合業(yè)績考核的工具，它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營目標，并且更切實地評價了企業(yè)管理層有效利用企業(yè)資本創(chuàng)造價值的能力。當EVA大于0時，揭示了企業(yè)的投資收益在彌補為獲取該收益所投入的資本成本后還有剩余，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了財富；當EVA等于0時，是一種股東資本保值的情況，它表明企業(yè)的收益僅能滿足投資人預(yù)期的最低回報；當EVA小于0時，揭示了企業(yè)的投資收益未能彌補為獲取該收益所投入的資本成本，損毀了企業(yè)和股東的財富。因此，EVA不僅是一種業(yè)績考核的工具，更是一套先進的價值管理體系。從股東的角度出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營績效的好壞和價值創(chuàng)造力的高低取決于它的資本收益是否超過所投入資本的機會成本，這就是EVA價值管理體系的核心。

二、EVA價值管理體系

EVA作為業(yè)績考核指標自產(chǎn)生之日起就受到很大的重視，并逐漸得到廣泛的應(yīng)用，形成了以價值創(chuàng)造為目標，包括評價指標（measurement）、激勵機制（motivation）、管理體系（management）和理念體系（mindset）的價值管理體系，它是以業(yè)績考核指標為核心建立起來的全面整套的企業(yè)價值管理體系，簡稱為“4M”體系?！?M”清晰地表達了EVA的價值所在：全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，真實反映股東財富的增加；建立有效的激勵機制，實現(xiàn)管理者和股東目標一致性；建立基于價值創(chuàng)造的企業(yè)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)整體、長遠價值最大化；在企業(yè)內(nèi)部形成價值管理和價值創(chuàng)造的價值觀，培育創(chuàng)造價值的企業(yè)文化。

（一）評價指標

在傳統(tǒng)的會計指標計量下，即使企業(yè)的凈利潤大于0，表明企業(yè)是盈利的，實際上也可能是在損毀企業(yè)的價值，因為它忽略了權(quán)益資本成本，因此傳統(tǒng)的會計指標具有一定誤導性，不能客觀地評價企業(yè)的真實業(yè)績。而EVA正好克服了傳統(tǒng)會計指標的這一缺陷，能夠真實準確地反映企業(yè)的價值。作為企業(yè)業(yè)績評價最精準的尺度，EVA對于任何時間段的公司業(yè)績，都能夠做出最準確、最恰當?shù)脑u價。在EVA的計算過程中，需要對傳統(tǒng)的會計指標進行一系列的調(diào)整，以消除會計計量帶來的對企業(yè)真實運營情況的扭曲，使業(yè)績評價結(jié)果盡可能地與企業(yè)的真實狀況相一致，樹立企業(yè)追求長期發(fā)展的理念。

（二）管理體系

EVA指標以企業(yè)的價值創(chuàng)造為目標，它是企業(yè)所有決策的依據(jù)，是整個價值管理體系的基礎(chǔ)。建立在EVA基礎(chǔ)之上的管理體系密切關(guān)注企業(yè)價值的創(chuàng)造，并以此指導公司決策的制定和運營管理。EVA管理體系包含了企業(yè)管理決策的所有方面，EVA構(gòu)架下的綜合財務(wù)管理系統(tǒng)可以指導公司的每一個決策，這些決策包括戰(zhàn)略企劃、年度預(yù)算、資本分配、并購或撤資、制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃等。而且，EVA在企業(yè)中的施行過程，是企業(yè)揚棄其他傳統(tǒng)會計指標的過程，可以消除眾多標準不一致的衡量指標造成的決策沖突，如果沒有這個揚棄的過程，舊的財務(wù)指標可能會誤導管理人員，使其做出錯誤的決定，從而損毀企業(yè)的價值。

（三）激勵機制

EVA激勵機制建立在EVA評價指標之上，是績效考核的延伸?；贓VA的薪酬激勵制度的核心是：將管理人員的績效與股東財富相掛鉤，根據(jù)持續(xù)增加的EVA向管理人員和員工支付獎勵，這種獎勵“上不封頂，下不保底”，企業(yè)實現(xiàn)的EVA增量越多，獎勵就越多。建立兼顧短期與長期相結(jié)合的EVA激勵機制，主要有獎金制度、股票期權(quán)制度、獎金期權(quán)計劃、虛擬股票期權(quán)計劃等，有效避免管理層的短期化行為，實現(xiàn)管理者與股東利益的長期一致性，真正把管理者的利益與股東的利益聯(lián)系起來，使管理者像股東那樣思想和行動。

（四）理念體系

要想全面順利地推行EVA價值管理體系，就必須在計劃預(yù)算、投資決策和戰(zhàn)略規(guī)劃等各個方面逐步樹立EVA理念。通過對EVA理念全面深入的宣傳培訓，使企業(yè)管理層和全體員工都主動推崇價值創(chuàng)造的理念，進而將EVA理念貫徹到企業(yè)文化中去，使得企業(yè)整體形成以EVA為導向的思維，樹立股東價值最大化的目標，形成一種以EVA為導向的企業(yè)價值創(chuàng)造文化。

三、從“4M”著手分析EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA作為一種新型的企業(yè)業(yè)績考核工具，相對于傳統(tǒng)指標而言，其最大的特征就是考慮了權(quán)益資本成本，在計算利潤時，扣除了全部的資本成本，因此它計算出來的利潤是真正的經(jīng)濟利潤，是企業(yè)真正實現(xiàn)的價值增值。同時，它作為一種價值管理體系，使管理者真正站在股東的角度思考問題，實現(xiàn)股東價值最大化的目標，在一定程度上可以避免企業(yè)的短期行為，實現(xiàn)企業(yè)的長期健康發(fā)展。下面，筆者將從EVA價值管理體系的4M入手，簡略分析引入EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響。

（一）從評價指標看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA作為一種企業(yè)業(yè)績的評價指標，相對于傳統(tǒng)的會計指標而言，由于它在計算利潤時扣除了權(quán)益資本成本，所以它所反映的企業(yè)會計盈余更加真實準確，也使得管理者認識到權(quán)益資本并非“免費午餐”，從而使管理者在使用權(quán)益資本時更加審慎；同時在計算EVA時，對盈余操作空間較大的非經(jīng)常性損益、低估當期價值創(chuàng)造的長期戰(zhàn)略投資項目等進行了調(diào)整，一定程度上避免了管理者的短期行為，更加有利于引導企業(yè)進行長期的價值創(chuàng)造。

首先，EVA的本質(zhì)是指經(jīng)濟利潤，它不同于傳統(tǒng)的會計利潤，是從成本補償?shù)慕嵌冗M行考慮的，經(jīng)濟利潤要從企業(yè)的收入里扣除所有與獲得該收入所投入的成本，它包括了所有者投入的成本。經(jīng)濟利潤與會計利潤最大的區(qū)別就在于：經(jīng)濟利潤在計算利潤時考慮了權(quán)益資本成本。當會計利潤為正值時，經(jīng)濟利潤不一定為正值，因為這主要取決于會計利潤能否補償股東投入資本的機會成本。因此，EVA揭示了權(quán)益資本也是有成本的，從而引導企業(yè)管理者重視權(quán)益資本成本，防止對權(quán)益資本的濫用，進而損毀股東價值。由于EVA考慮了全部資本成本，這將對公司的戰(zhàn)略制定和融資并購等企業(yè)行為有著重要的影響，有利于尋求公司收益和風險間的最佳平衡，進而提高資產(chǎn)的使用效率，所以EVA的應(yīng)用更加符合企業(yè)長期發(fā)展的目標。

其次，在計算EVA時，要對一些會計項目進行調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容主要是那些影響決策判斷和鼓勵企業(yè)長期發(fā)展的因素，比如研究開發(fā)費用、在建工程、非經(jīng)常性損益等。通過對這些項目進行調(diào)整，可以有效避免管理者的短期行為，同時提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力，從而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。李志學、郝亞平、張昊（2014）在《EVA對國有控股上市公司研發(fā)支出變化研究》中發(fā)現(xiàn)，引入EVA考核可以明顯促進企業(yè)的研發(fā)支出；譚丹鳳（2014）在《EVA對國有控股上市公司R&D 投入的影響研究》中指出，在央企經(jīng)營業(yè)績考核辦法中引入EVA考核指標確實有利于促進企業(yè)總的研發(fā)投入，因為在用傳統(tǒng)的會計指標衡量利潤時，研發(fā)支出會計入當期費用，從而降低企業(yè)當期利潤，管理者為了實現(xiàn)當期的經(jīng)營業(yè)績，就必然會選擇減少研發(fā)投入，而用EVA進行考核時，將研發(fā)支出這部分加回到利潤中去，從而鼓勵了企業(yè)管理者積極開展研發(fā)活動。在建工程占用資本金額較多，因而也會產(chǎn)生較高的資本成本，理論上在計算EVA時需要把這部分計入資本成本，但由于它當期還不能給企業(yè)帶來利潤，是對企業(yè)未來經(jīng)營的長期投入，因此可以看作是企業(yè)的戰(zhàn)略及長期性項目；另一方面，如果將其計入資本成本，由于它的收益在完工前得不到有力的反應(yīng)，可能會導致EVA為負，進而會嚴重影響管理者的積極性。因此在計算EVA時將其扣除，可以有效促進管理者從長遠利益的角度思考問題。眾所周知，研發(fā)活動的開展以及在建工程項目的投入有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力，提高企業(yè)未來的價值創(chuàng)造能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。對于那些非經(jīng)常性損益，將其扣除，可以大幅度降低管理者盈余操縱的空間，有效避免管理者為了當期利益，將企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行變賣剝離，從而損毀企業(yè)價值，影響企業(yè)長期發(fā)展。

總的來說，EVA作為一種評價指標，它克服了傳統(tǒng)評價指標的缺陷，可以有效避免管理者的短視行為，更符合現(xiàn)代企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展的理念。

（二）從管理體系看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA不僅是績效考核的工具，它還是貫穿于企業(yè)整體管理活動過程中的行動指南。作為一種管理體系，它以價值創(chuàng)造為宗旨，指導企業(yè)的戰(zhàn)略制定、資源分配等管理決策的所有方面，以促進企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。通過EVA在央企的考核試點工作開展來看，EVA在引導中央企業(yè)科學決策、控制投資風險、增強企業(yè)創(chuàng)新投資、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)價值創(chuàng)造方面確實發(fā)揮了積極的作用，它能夠有效地遏制盲目投資，并逐步樹立了減少資源占用和提高資源利用效率的現(xiàn)代經(jīng)營理念。

作為一種現(xiàn)代管理體系，在企業(yè)制定投資策略的過程中，由于EVA扣除了包括權(quán)益資本成本在內(nèi)的全部資本成本，因此EVA能夠更加準確地衡量出投資項目所能帶來的收益，促使企業(yè)樹立資本成本意識，使管理者更理智地對新增投資進行取舍和管理，做出有利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的決策，一方面可以避免管理者為了自身利益放棄那些耗資大、耗時長但長期收益較高的項目，而選擇那些耗資小、見效快但不利于企業(yè)長期發(fā)展的短期項目，實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置；另一方面，可以避免管理者為了短期利益而進行盲目投資，引導管理者關(guān)注企業(yè)的長遠經(jīng)濟利益及資本價值的創(chuàng)造，促使企業(yè)突出主業(yè)，將企業(yè)資本集中到盈利能力較強的業(yè)務(wù)上，并加強這方面的投資，因為一個企業(yè)只有在某一方面做大做強，有了支撐，才能在這條道路上走得更遠。

同時，在一個企業(yè)的長遠發(fā)展過程中，不可避免地要進行融資。由于EVA考核揭示了股權(quán)資本并非“免費”，因此管理者在進行股權(quán)融資時就必然更加注重成本效益原則，合理進行外部融資，從而遏制盲目的增資擴股，進而將外源性融資轉(zhuǎn)化為內(nèi)源性融資。在這種壓力下，企業(yè)的管理者就必須努力提高資本的使用效率，選擇EVA較大、有利于企業(yè)長期發(fā)展的項目，為內(nèi)源性融資提供保證。

總的來說，在EVA的現(xiàn)代管理體系下，能夠引導企業(yè)的管理者做出有利于企業(yè)長遠發(fā)展的決策，注重企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力的形成，可以有效避免管理者短期行為的發(fā)生，在一定程度上促進管理者在企業(yè)的長遠發(fā)展能力上多做努力。

（三）從激勵機制看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

正如亞當?斯密所說：“對經(jīng)營者，作為其他人的資產(chǎn)而不是自己資產(chǎn)的管理者，他們不可能像經(jīng)營自己的錢那樣盡心盡力地經(jīng)營別人的錢?！边@就需要一種約束與激勵機制，使管理者與股東站在同一個角度管理資產(chǎn)并分享收益承擔損失，只有解決好委托問題，管理者才能為股東持續(xù)創(chuàng)造價值。同時，管理者并非短期業(yè)績的偏好者，但是由于各種誘惑和壓力，以及管理者的任期考核制度不健全，就不可避免的導致他們更多的關(guān)注于短期業(yè)績。而基于EVA的激勵機制則很好地解決了這一問題。

EVA評價業(yè)績的基準并不簡單的定位為零，而是取決于EVA的增減來決定給予獎懲。因此，即使那些具有負的EVA的企業(yè)，只要增量較大，管理者仍然可以獲得較高的獎勵，且上不封頂?；贓VA的激勵制度主要有EVA紅利銀行、EVA股票期權(quán)計劃、EVA獎金期權(quán)計劃等，這些激勵制度都有利于管理者更加注重企業(yè)的長遠發(fā)展。例如，對于EVA紅利銀行計劃，它是將公司每期賺取的EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員，但這部分紅利會首先存入紅利銀行，每期按照紅利銀行賬面余額的一定比例發(fā)放給管理者，其余部分結(jié)轉(zhuǎn)下年，如果EVA增加，它會增加紅利銀行的賬面余額，如果EVA減少，不但不會獲取紅利，還會降低紅利銀行的賬戶余額，即抵減它以前所獲取的紅利。因此，EVA紅利銀行計劃的設(shè)置能夠有效避免管理者的短期性，如果管理者只看重短期的利益而不注重長遠發(fā)展，那么存放在紅利銀行中的剩余獎金則會為管理者不顧長遠利益的決策承擔代價。

（四）從理念體系看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA不僅是一種計量方法，更重要的是一種管理理念和企業(yè)文化。一方面，EVA業(yè)績評價的引入激勵企業(yè)追求一種真正的財富增值，以知識的不斷創(chuàng)新和技術(shù)的不斷進步為核心競爭力的經(jīng)濟時代，使企業(yè)達到理想的EVA高度取決于人的創(chuàng)造能力，而EVA正是進一步強化以人為本的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化引導下，企業(yè)的創(chuàng)造能力不斷提升，從而提升企業(yè)的核心競爭力，這無疑會促進企業(yè)的長遠發(fā)展。另一方面，將EVA理念貫穿到企業(yè)文化中，成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，在整個企業(yè)內(nèi)部形成一種以價值創(chuàng)造為目標的企業(yè)文化，使管理者和企業(yè)全體員工與股東價值最大化目標保持一致，積極投身于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展中去。這種理念體系加強了企業(yè)各部門之間的交流和合作，并引導企業(yè)開展自主創(chuàng)新和資源的有效配置、樹立資本成本意識和風險防范意識，培養(yǎng)出核心競爭力，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

作為現(xiàn)代企業(yè)重要的價值管理和績效評價工具，EVA顯示了強大的生命力。通過揭示權(quán)益資本并非“免費午餐”，以及建立基于EVA激勵機制，促使管理者與股東的目標保持一致；通過對會計項目的調(diào)整，引導企業(yè)重視技術(shù)創(chuàng)新、培養(yǎng)核心競爭力、注重選擇能夠給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策。相對于傳統(tǒng)的績效考核工具和價值管理體系，EVA作為一種全新的理念，它倡導企業(yè)進行有效益的增長，鼓勵企業(yè)追求長遠利益，更加注重企業(yè)的長期健康可持續(xù)發(fā)展。X

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