導語：如何才能寫好一篇企業(yè)人才儲備培養(yǎng)計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：關鍵崗位；人才儲備；構建

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0117-02

隨著經濟全球化和信息技術的發(fā)展，持續(xù)發(fā)展成為現代企業(yè)共同追求的目標。人才成為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力。但就目前而言，不論是國企還是民企，都在不同程度上存在人才資源儲備不足的問題。近年來，部分企業(yè)對其擴張中管理人才短缺的問題開始反思，逐步意識到人才儲備的重要性。由于眾多企業(yè)沒有對人才儲備給予應有的重視，導致因人才流動、流失造成的崗位空缺，人力資源后備力量不足而嚴重影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，在人員流動率較高的今天，做好充分的人才儲備，尤其是關鍵崗位人才的儲備已成為企業(yè)發(fā)展的當務之急。

一、關鍵崗位人才儲備的意義

人才儲備，是指公司確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)的過程。它主要為公司遠景戰(zhàn)略的發(fā)展提前儲備人才，服從和服務于公司長遠的、可持續(xù)發(fā)展目標的人才儲備計劃具有極其重要的意義。

1.關鍵崗位人才儲備機制推動了企業(yè)用人觀念和用人機制的轉變，充分體現了企業(yè)對人才的尊重和重視，對其留住人才具有重要的意義。如在儲備人才的選拔上，企業(yè)認真分析企業(yè)內關鍵崗位所需人才的資質和標準，通過內部和外部招聘的方式選拔合適人員；在儲備人才的培養(yǎng)上，企業(yè)應充分考慮員工個人發(fā)展需要，在時間和空間及資金等各方面給予支持，從而實現企業(yè)與儲備人才發(fā)展的雙贏；在儲備人才的留用上，有針對性地建立科學的薪酬體系和激勵體系，讓員工和企業(yè)共成長，增強其在工作中的成就感。

2.充足的儲備人才可以減少關鍵崗位人動所帶來的損失。一方面，伴隨著企業(yè)人員的流動，可以減少突發(fā)的人才流失所造成的意外損失。如擁有核心技術的專業(yè)技術人員或管理人員突然辭職或因其他特殊原因離職，人才儲備不足致使短時間內沒有合適人選接替，這將給公司造成巨大的經濟和精神損失，甚至威脅到企業(yè)的生產與發(fā)展。另一方面，充足的人才儲備能降低企業(yè)的人力資源支出。伴隨著人才的流失，企業(yè)陷入招聘并培養(yǎng)新員工的惡性循環(huán)中，必將加大資源費用的支出，而為了吸引高端人才開出的更具有吸引力的條件，又進一步增加了人力資源成本的投入。因此，如果企業(yè)做好人才儲備，就可以減少因人動所帶來的人力資源費用的巨額支出。

3.充足的人才儲備可以增強企業(yè)的競爭實力。戰(zhàn)略性人才儲備服從和服務于企業(yè)的長遠發(fā)展，將人才儲備作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題看待，實質上是從企業(yè)未來的發(fā)展目標出發(fā)， 對企業(yè)人才現狀進行深入分析，明確企業(yè)人才的層次、數量、結構及其與環(huán)境的關系，通過儲備人才，使企業(yè)在激烈的競爭中獲得人才優(yōu)勢，從而帶動企業(yè)發(fā)展，以獲得競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)競爭實力。

二、關鍵崗位人才儲備機制的構建

不同的企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力決定了組織中有不同的關鍵崗位與核心人才，所以，關鍵崗位人才儲備庫的建設首先要解決的問題是對公司內部的崗位進行分類，確定關鍵崗位；其次是針對關鍵崗位挑選合適的儲備人才，并對其進行培養(yǎng)使其能勝任該崗位。

1.關鍵崗位的識別。關鍵崗位是指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現密切相關，承擔重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。由此可知，關鍵崗位包括戰(zhàn)略價值和人員配備的難度或稀缺性兩個主要維度。戰(zhàn)略價值是指該崗位對公司經營發(fā)展的重要性，需結合公司產品、經營定位來評估；人員配備的難度或稀缺性是指適合該崗位的人才市場與企業(yè)之間的供求關系，越是供應量小于需求量，企業(yè)就越不容易找到適合的人才。按照九宮格管理方式，以戰(zhàn)略價值與人員配備的難度為主要指標，從而確定企業(yè)關鍵崗位。

2.關鍵崗位儲備人才的初選。企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心能力決定企業(yè)核心人才的素質特性，直接把對企業(yè)的核心能力和戰(zhàn)略目標的追求轉化為對核心人才素質特征的要求，以確保合適的人在合適的位置上。實際應用中，儲備人才甄選的依據主要有六個方面：一是績效考核結果；二是綜合素質考評；三是人才盤點；四是外部招聘或經人推薦；五是通過素質模型測評和資格審查；六是職業(yè)化標準評價。具體而言，將勝任能力劃分為高、中、低三個等級，并用縱軸表示；將行為表現劃分為好、一般、差三個等級，并用橫軸表示。通過這種直觀的形式可以清楚地了解儲備人才的綜合素質及所長并對其提供相適應的培養(yǎng)計劃。

3.人才的復評及優(yōu)化調整。儲備人才初步確認后，需要對候選人開展綜合評估并排序，對他們進行優(yōu)化調整。360度評估反饋作為一種新的業(yè)績改進方法，在對關鍵崗位儲備人才的復評及優(yōu)化調整中能發(fā)揮良好的作用，保證評價的全方位和客觀性。

360度評估反饋（360°Feedback），又稱“360度考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等等。通過這種理想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求。

4.人才的培養(yǎng)。企業(yè)建立人才儲備機制的目的是培養(yǎng)人才，通過人才的職業(yè)培訓來達到企業(yè)人才儲備的目的，這是人才儲備的關鍵過程，也決定了人才儲備的成敗。在條件許可的情況下，企業(yè)可以提供各種培訓機會。另外，值得注意的是：每個人都希望有一個適合自己的職業(yè)，絕大多數人都希望在自己的職業(yè)生涯中能有所發(fā)展，有所成就。因此，企業(yè)為了更好地做好人才儲備，必須在充分了解儲備人才的能力及各種需求基礎上結合其自身的發(fā)展方向，幫助其實現職業(yè)發(fā)展計劃，以增強他的歸屬感與成就感，從而有效提高員工的工作積極性，真正建立起企業(yè)與儲備人才的雙贏關系。

篇2

關鍵詞:人力資源儲備戰(zhàn)略性思考

中國企業(yè)人才流失率高居不下,特別是中小城市的中小民營企業(yè)出現人才斷層現象嚴重,而企業(yè)繼承人問題也已經凸現出來,企業(yè)不能及時招到或找到職位空缺的合適任職者,或是等到企業(yè)要發(fā)展某一產業(yè)、某一技術時才急于向人才市場招聘,這樣不僅造成人力資源不穩(wěn)定性,使得經營環(huán)節(jié)中各個節(jié)點的工作難于順利開展,而且還會造成相當大的成本支出,包括離職成本、重置成本、招聘以及培訓與開發(fā)成本,尤其是核心員工和專業(yè)技術人員的離職,企業(yè)要為此付出沉重的代價。所以,企業(yè)應該進行人力資源儲備的戰(zhàn)略性思考,未雨綢繆,防患于未然,保持企業(yè)人力資源的相對穩(wěn)定,降低人力資源成本支出,并應對可能出現的人才危機。

企業(yè)人力資源儲備的戰(zhàn)略思考就是針對我國中小企業(yè)存在以上問題而提出的,以此指導企業(yè)的人力資源工作。人力資源儲備戰(zhàn)略指的是企業(yè)根據未來的發(fā)展和可能出能出現人才缺位,在企業(yè)整體戰(zhàn)略框架上,事先做好各職位候選人的規(guī)劃、招聘、培訓、晉升和考核,并輔于相關的制度安排和后勤建設的全局思考和預見性的謀劃,實現科學的留才、育才、用才觀念,使企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略同步、穩(wěn)定、協調的運作。世界很多知名的公司如IBM、通用、諾基亞、朗訊、貝爾等都進行公司人才的儲備戰(zhàn)略。

實施人力資源儲備戰(zhàn)略的原則

自知自明原則

人力資源儲備戰(zhàn)略實施的主要目的是避免出現人才缺位,并滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。而保持企業(yè)員工的穩(wěn)定,企業(yè)應該定位好自己,企業(yè)規(guī)模、對人才的實際要求、地理區(qū)域、資源條件等,對人才的要求絕對不能脫離或超越企業(yè)所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規(guī)模企業(yè),市場的品牌度不高,欲招聘大城市中一般以上高校的畢業(yè)生,可以說其結果是賠了夫人又折兵,即使是招進來了,也將很容易離去,關鍵還要全面衡量企業(yè)所提供待遇與他所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值之間的距離。當然例外的也有,在企業(yè)的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”?？傊?企業(yè)要根據自己的條件,量體裁衣,合身就行,重在實用。

人本原則

人本原則重在要求企業(yè)要建立與新老員工之間的誠實信用關系,以員工的實際利益為中心,將企業(yè)的實際情況和員工的未來發(fā)展晉升規(guī)劃等方面內容全部向員工交待清楚,使之有較好的心理準備或重新進行職業(yè)選擇,這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展血肉相連的關系,忠誠于企業(yè)。

權變原則

權變原則不僅是針對市場變化,而且也可以運用于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和內部人員調整。企業(yè)經營環(huán)境處在不斷的變化之中,企業(yè)的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環(huán)境,要善于把握環(huán)境變化和企業(yè)自身的實際情況。

人才儲備戰(zhàn)略實施的流程

有效人力資源的儲備戰(zhàn)略要做到兩個方面:企業(yè)自身的準確認知、多渠道合理選才、進行人才的內外部培養(yǎng)、輔助制度和措施的實施、戰(zhàn)略實施的績效反饋。

分析和認知企業(yè)的主客觀環(huán)境

企業(yè)的主客觀環(huán)境的分析和認知是為了使企業(yè)對所處的地理區(qū)位、擁有的資源條件、未來的發(fā)展前景、企業(yè)的市場競爭地位、企業(yè)所能提供的各種發(fā)展空間和福利空間有一個明確的把握,從自身著手分析以往員工流失的原因是否與這些要素相聯系,如果偏離這些要素的實際情況,那么,企業(yè)就應該進行調整,而不是凌駕于這些資源能力之上,使得企業(yè)對員工的期望與企業(yè)自身所能提供環(huán)境相一致,這樣才能留住與企業(yè)實際情況要求相一致的員工。

圖形中的各個環(huán)節(jié)的要素最終都指向一個點即員工對企業(yè)的總體評價,也就是員工對企業(yè)總體滿意度,而這是員工選擇留下還是離職的最重要決策點。而前面的各個要素之間是相互關聯的,相互協調作用于員工的內心感受,這些要素都是企業(yè)在進行人才儲備決策中必須要考慮的,缺一不可,只有這樣才能最大程度發(fā)揮企業(yè)人力資源工作的效果。

簡單案例分析:企業(yè)的位置是中小城市,企業(yè)發(fā)展前景良好,能提供高出本地的工資水平,但企業(yè)資源優(yōu)勢不是很明顯,那么,企業(yè)的招聘對象就不應該是那些重點大學畢業(yè)的學生,而最好的選擇是一般院校中的中上等學生,最好是本地院校,作為企業(yè)儲備發(fā)展的人才。如果企業(yè)是為了開拓外地市場,則應該結合目標市場的實際情況而定,對上海市場和鄭州市場的人才選擇要求和提供的薪資標準肯定不一樣,上海的地理位置好,工資可以結合當地的實際條件而定,可高可持平,人才要求中等就行,而在鄭州市場如果企業(yè)能提供高于市場的工資水平,招聘標準可以高一點。其中有一點關鍵的是在上海工作比在鄭州上班的員工心理感覺好,這也就是要明確企業(yè)地理區(qū)位的原因。

當然,企業(yè)還要綜合考量當地的人才供需情況、企業(yè)的市場競爭位置、企業(yè)的資源情況等,也可以對這些因素進行細分,結合市場競爭的實際,賦予各要素一定的比較權數并劃分等級運用于企業(yè)的儲備戰(zhàn)略之中(如表1所示)。

多渠道合理選才

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基于上面的多因素分析,企業(yè)基本上對自身的總體情況有了明確的把握,那么企業(yè)就可以量體裁衣,制作合身的“衣服”,將合適的人才充實到具體的崗位上。

多渠道選才按人才來源方向可分為:內部招聘和外部招聘,但主要是企業(yè)立足于人才市場,通過外部的人才的引進,補充新鮮的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘廣告、職業(yè)介紹機構、大學校園、網上招聘及獵頭公司等。外部招聘人才,有利于企業(yè)解決人才短缺特別是高層次的技術、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的經營理念和創(chuàng)新思維的產生。外部招聘人才,同樣應遵循“適才”觀點,企業(yè)不一定要選聘最好的,但一定是最適用的,只有招聘來的是合適的人才,人才才能為我所用。而如果招聘的人才不適合,則會浪費企業(yè)資金,增加企業(yè)運行成本,造成很大的損失。而“外才”若能為我所用,就必須打破國企傳統(tǒng)的用人機制,制訂一系列引進人才的優(yōu)惠政策,才能吸引人才留住人才。

制藥企業(yè)烏蘇里江藥業(yè)在這方面就走在前沿,該公司深刻認識到市場競爭的核心是人才競爭,人才是贏得市場的法寶,所以該公司就把人才引進和儲備作為提高企業(yè)整體素質的重要手段,制定了精心篩選,廣招賢才,合理儲備,擇優(yōu)而用的人才儲備戰(zhàn)略。實施廣泛引進人才的戰(zhàn)略舉措,該公司總經理走訪了并參加了幾十家院校的供需見面會。當然該公司還從市場引進有經驗的合適人才,實現知識結構、年齡結構、經驗結構的層級梯隊,便于彼此間的交流和溝通,同時也是一種變相的人才能力提升方式。

由此可見:廣泛招聘選才過程中的關鍵點是招聘渠道和儲備人才數量的確定問題,過多會導致人力儲備成本過高,過少而不能找到真正合適的人才,在這個過程中企業(yè)就必須對先前的戰(zhàn)略因素進行認真的界定和分析,進行權數的再分配,同時要結合公司對崗位人才的基本能力要求和歷史經驗進行,對人才的要求眼光不能過高,也不能過低,重在實用合適。

培養(yǎng)和塑造儲備人才

所謂十年樹木,百年樹人,就是這個道理,企業(yè)要對儲備人才進行戰(zhàn)略性的素質能力培養(yǎng),細分不同崗位不同人才的培養(yǎng)方案,或針對不同的儲備人才特點進行專業(yè)化的引導和培養(yǎng),使各種人材能夠在實際的工作中脫穎而出,在需要的時刻發(fā)揮其作用。儲備人才的培養(yǎng)機制包括專向培養(yǎng)和內部培養(yǎng)。

專向培養(yǎng),擇優(yōu)而用,企業(yè)可將部分優(yōu)秀員工帶薪送往大學脫產進行專業(yè)學習,形成優(yōu)選、代培、優(yōu)用的人才激勵機制。

內部培養(yǎng),崗位成材。內部知識培訓,使新進員工具備完成本職工作所必需的基本知識、了解企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略、目標、方針、規(guī)章制度以及知識的及時更新,增強員工的主人翁精神;內部技能的培訓:通過培訓,使員工掌握完成本職工作所必備的技能,如談判技能、操作技能、處理人際關系的技能等,以此培養(yǎng)、開發(fā)員工的潛能;外請專家培訓和走出去參加各種培訓班相結合,形成了自培、代培、聯接的繼續(xù)教育工作機制;或在企業(yè)內部實施崗位輪換、新老員工的連接扶幫指導機制、企業(yè)內部的交流討論等;態(tài)度的培訓:員工態(tài)度如何對員工的士氣以及公司的績效影響很大,必須通過培訓,建立起企業(yè)與員工之間的相互信任關系,培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠,培養(yǎng)員工應具備的精神準備和態(tài)度。

建立輔助制度和措施實施人才儲備

輔助制度和措施的實施,不僅是對新進員工的一種承諾,如:薪資制度、福利制度、工作場所的優(yōu)越性、營造良好的人際關系等,其實更多的是為了使這些人才在心里上認可公司,減少內心的緊張和壓力,增強自己對未來的發(fā)展信心,避免由于自己在短時間內不能得到重用而產生思想動搖,有利于員工明確自己的發(fā)展目標,保持良好心態(tài),全身心投入到公司的各種工作考驗中去,在較短的時間內提升自己的能力。

輔助制度主要有企業(yè)為引進人才而制定的各種優(yōu)惠政策,例如對于有困難的優(yōu)秀大學生,向其提供學費和生活費的支持;對于積極進取的學生,要支持其進一步的進修和深造;對新進員工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的滿足感,對企業(yè)所提供環(huán)境不滿意的員工,企業(yè)領導者與其進行思想指導,定期的關心疏導,穩(wěn)定隊伍。

當然,企業(yè)的文化也是員工感受企業(yè)凝聚力和發(fā)展未來很好的一面鏡子,豐富多彩的生活能讓員工更真切的感受到新環(huán)境的溫暖,和睦融洽的工作環(huán)境能讓員工心情舒暢,和諧競爭合作的環(huán)境使大家競相提升自己的能力,并在合作中深化感情,溝通你我。

制訂關鍵職位接班人計劃

企業(yè)的人力資源管理者要為儲備人才中的優(yōu)秀者制定一些關鍵性職位接班計劃,以免在最后一刻才采取行動,造成不必要的損失。在國外的許多著名大企業(yè),通常會將各級管理人員送往大學接受正規(guī)的大學管理教育或進研究院學習。例如在美國的IBM公司采取職務晉升培訓制,經過競爭,優(yōu)勝劣汰,從中發(fā)現一些拔尖人才做定向培養(yǎng)。從一般基層經理、部門經理到中高層經理,每一次晉升前,均需接受崗位培訓:基層經理接受課堂培訓,包括學習公司歷史、理念、政策、管理技巧等;部門經理需進入公司的管理學習培訓,學習經營、戰(zhàn)略計劃、人事管理等;中高層經理則必須進入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大學進修,從1個月到1年不等。在美國通用電氣公司,還成立了經營開發(fā)研究所,公司每年撥款約10億美元,在此接受培訓者從高級經理到新任經理每年多達一萬人。CEO韋爾奇直接聽取研究所的匯報,并同研究所一起制定研修計劃。在過去的18年中,韋爾奇曾250多次出現在位于克羅頓維爾的學校教室里,向公司的大約1.8萬名經理和行政管理人員授過課。如法國液氣公司,每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察,并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人,就要考慮接替他的人選。埃索公司,在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位,一一作了安排。實踐證明,這種提前準備的做法是很有道理的,因為根據人員流動原則,領導干部每4年至5年就要更換崗位。所以企業(yè)要未雨綢繆,預見性地看到企業(yè)人才的晉升前景,制定類似于馬爾科夫鏈的候選人機制,以備突發(fā)問題的發(fā)生。

分析儲備戰(zhàn)略實施效果的反饋信息

衡量儲備戰(zhàn)略實施的效果反饋目的在于不斷優(yōu)化戰(zhàn)略,衡量此戰(zhàn)略實施的效果與投入成本之間的比較,取得成功的關鍵點在哪里,出現問題的點在哪里,哪些方面做得還不夠,哪些需要不斷改進等,都是這個階段企業(yè)要考慮的。

效果反饋的數據和材料獲取途徑可以采用調查問卷、談話、討論會、深度會談等,內容涉及企業(yè)的績效、企業(yè)人力資源的總體表現(缺位率、流失率、人才結構、技能結構等)、員工的工作滿意度(制度措施的有效性和吸引力、影響員工心理活動的措施)、企業(yè)其他部門的評價、人力資本的支出和企業(yè)業(yè)績利潤等,具體內容還可以進行進一步的細分。

通過這個階段的反饋和考核,企業(yè)就能更加明確儲備戰(zhàn)略實施的整個過程的成果和問題所在,幫助企業(yè)進一步修正原有的儲備戰(zhàn)略,以更加準確科學的戰(zhàn)略計劃指導企業(yè)的人才儲備工作,實現人力資源的持續(xù)優(yōu)化。

“凡事預則立,不預則廢”,人才的戰(zhàn)略性儲備,是為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而儲備的,如果一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊尚未形成,人力資源出現青黃不接,而企業(yè)欲在當代這樣一個激烈競爭的環(huán)境中勝出,那絕對是南柯一夢。企業(yè)只有始終以人才的培養(yǎng)作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本,競爭之本,發(fā)展之本,以獨特的人才招聘戰(zhàn)略,開闊的事業(yè)發(fā)展空間,優(yōu)良的人才成長環(huán)境,有效的激勵機制和以人為本的企業(yè)文化理念,“筑巢引鳳”,才會使公司成為人才聚集的高地。只有擁有一流的人才,才能打造一流的企業(yè)。

參考文獻:

1.吳國存,李新建.人力資源管理與開發(fā)概論.南開大學出版社,2001

2.楊泉.企業(yè)進行人才儲備的必要性分析.人才瞭望,2004.7

篇3

關鍵詞：煤炭企業(yè) 戰(zhàn)略性人力資源儲備選拔任用

近年來，國內外煤炭形勢看好，對煤炭的需求量逐年增長，這就給煤炭行業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間和前所未有的發(fā)展機遇，但同時也提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。在這個時期，煤炭企業(yè)一定要抓住機遇，調整優(yōu)化產品結構與產品方向，堅持企業(yè)體制改革與管理創(chuàng)新，實現煤炭企業(yè)低成本擴張，增強企業(yè)的綜合競爭力。而實現這一目標的關鍵是要擁有掌握專業(yè)技能，從事管理和操作的人才，即擁有高質量的人力資源和一個運作發(fā)展良好的人力資源管理系統(tǒng)。因此，煤炭企業(yè)應該進行戰(zhàn)略性人力資源儲備的思考，未雨綢繆，防患于未然，以保持人力資源的相對穩(wěn)定，應對可能出現的人才危機。

1．煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源儲備的重要性

所謂戰(zhàn)略性人力資源儲備，是指根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過有預見性的人力資源招聘、培訓和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人力資源數量和結構能夠滿足企業(yè)擴張的要求。人力資源儲備不足，輕則會減慢企業(yè)發(fā)展速度，重則可能被企業(yè)自已的快速成長拖死。隨著煤炭企業(yè)快速發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，對人力資源在專業(yè)理論知識、從業(yè)經驗等方面的要求有了根本性的轉變和更高的要求。要滿足深層次發(fā)展需求，煤炭企業(yè)必須轉變觀念，建立戰(zhàn)略性人力資源儲備機制，培養(yǎng)和造就一批適應市場、適應發(fā)展、適應形勢的有用人才。煤炭企業(yè)建立戰(zhàn)略性人力資源儲備，其重要性及意義在于：

1)建立戰(zhàn)略性人力資源儲備，一方面可以有效地預防煤炭企業(yè)員工流失并補充后備力量，另一方面可以從容應對未來企業(yè)發(fā)展對人才的需求，解除煤炭企業(yè)發(fā)展的后顧之憂?！?/p>

2)建立戰(zhàn)略性人力資源儲備，能提高煤炭企業(yè)內部招聘效率，降低招聘成本，控制人力資源風險。隨著外部招聘風險和招聘成本的增大，使得許多煤炭企業(yè)開始青睞于內部招聘。

3)建立戰(zhàn)略性人力資源儲備，有利于擴大煤炭企業(yè)人才資源庫存量，改善其人力資源結構，保持員工隊伍的穩(wěn)定，增強儲備人才的忠誠度和歸屬感。實行戰(zhàn)略性人力資源儲備能夠把員工自身發(fā)展同煤炭企業(yè)發(fā)展更好地緊密結合起來，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展指明了一條通道。

4)建立戰(zhàn)略性人力資源儲備，有利于煤炭企業(yè)制定長期發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略性人力資源儲備關系到煤炭企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。沒有戰(zhàn)略性人力資源儲備，煤炭企業(yè)難以形成合理的人才梯隊，難以做大做強。只有把人力資源的開發(fā)與儲備當作煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段，才能適應市場發(fā)展和競爭的需要。

2．建立煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源儲備的要點

為改善煤炭企業(yè)人力資源結構，滿足其長遠發(fā)展需要，煤炭企業(yè)必須加強戰(zhàn)略性人力資源儲備，通過系統(tǒng)的有預見性的招聘、崗位鍛煉、考核、培訓、測評等形式建立戰(zhàn)略性人力資源儲備庫，促進其健康、快速、持續(xù)發(fā)展。

2.1 制定人力資源儲備規(guī)劃

煤炭企業(yè)應根據各部門發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務拓展情況，提出長期人力資源需求計劃。人力資源部將各部門和各單位長期人力資源需求計劃進行歸類、匯總，在對現有人員數量和文化、年齡、專業(yè)結構分析的基礎上，結合往年人員招聘及使用情況，制定次年人力資源儲備規(guī)劃，決定什么時候需要多少人員、需要什么樣的人。在人力資源儲備規(guī)劃中明確哪些職位、崗位和哪類人員需進行人力資源儲備、什么時候開始進行人力資源儲備、人力資源儲備數量多少等。煤炭企業(yè)的人力資源儲備規(guī)劃用來識別已經具備條件和具有培養(yǎng)前途的候選人，為員工競爭領導崗位做好前期準備。業(yè)績突出的員工在工作、成長的主要環(huán)節(jié)會受到關注和指導，以便他們?yōu)閷砟軌驌斊鸶咭患夘I導角色做好準備。

2.2進行前瞻性的人力資源招聘、培訓、培養(yǎng)

煤炭企業(yè)可以通過常規(guī)的招聘會、報紙廣告等途徑建立人力資源信息庫，及時補充人員，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。同時，需要對人員進行不斷的系統(tǒng)的培訓。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業(yè)務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發(fā)展，采取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。要根據不同層次的員工及其具體的工作性質，制訂不同的培養(yǎng)目標和計劃。比如可以采用輪崗制度，把具有潛質的員工安排在各個崗位上進行輪值，當一個職位空缺，隨時都有人可以替補上去，這樣不僅不會造成職位空缺時的尷尬和損失，還能增加員工對企業(yè)的忠誠度。

2.3科學選拔任用儲備人員

煤炭企業(yè)要重視儲備人員的培養(yǎng)與使用，做到公開、公平，公正和科學性，保持制度的一致性和連貫性，防止“人不能盡其才，才不能盡其用”現象。為促進儲備人員健康快速成長，向儲備人員提供一個展示才能的舞臺，使其更快地進入崗位角色，煤炭企業(yè)可以推行助理制，并根據發(fā)展的實際需要，采取科學的人才測評系統(tǒng)適時從戰(zhàn)略性人力資源儲備庫中選拔優(yōu)秀人員擔任助理職務，按照個人意向、專業(yè)對口、單位推薦相結合的原則，合理分派到各用人部門進行1-3年的助理崗位鍛煉。在這一過程中，由所在用人部門正職負責助理的培養(yǎng)，授權、有目的地壓擔子，使其得到有效的鍛煉，并對助理實行定期考察、動態(tài)管理，通過工作輪換、職位升降、經驗交流，建立合理的儲備人員流動機制。

3．建立煤炭企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源儲備機制應注意的問題

建立戰(zhàn)略性人力資源儲備機制是煤炭企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本，競爭之本，發(fā)展之本，如果沒有一個完善的人力資源儲備機制，煤炭企業(yè)就很難在人才上取得競爭優(yōu)勢，也難以促使其快速發(fā)展。在建立戰(zhàn)略性人力資源儲備機制中需要注意以下幾個方面問題：

1)樹立正確的用人觀念。深入理解“人力資源”的科學內涵，把握“人力資源”本質屬性，這樣才有利于煤炭企業(yè)進行人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)。

2)儲備人員的培養(yǎng)應與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃結合起來，以保證員工與企業(yè)發(fā)展同步，激發(fā)員工的刨造性，延長人力資源有效使用周期。

3)要營造良好環(huán)境。煤炭企業(yè)應造就一個優(yōu)越的人力資源成長環(huán)境，發(fā)揮現有人力資源的作用，這就是最好的招攬人才的廣告。即使因業(yè)務擴大發(fā)展而需要大量人力資源，也完全可以以自己適宜的用人環(huán)境找到合適的人才。

參考文獻：

[1]趙瑞芹．企業(yè)人力資源儲備的戰(zhàn)略性思考[j].安陽工學院學報，2009(3):48-50.

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關鍵詞：人才培養(yǎng) 材料管理 經濟效益

企業(yè)的發(fā)展需要具備真知卓識、善于思維和創(chuàng)新的人才，以及能夠對材料進行合理化管理，在企業(yè)的發(fā)展過程中既懂技術又懂管理的復合型的人才。對于企業(yè)來講，如果忽視對人才的培養(yǎng)，那么企業(yè)將會面臨許多未知的困難，甚至會被社會所淘汰。所以無論對企業(yè)還是國家來講，進行人力資源開發(fā)與培養(yǎng)都是必要的。

1 人才培養(yǎng)和材料管理的概述

人才培養(yǎng)是指通過教育和培訓使人適應環(huán)境和工作的需要。通常情況下，經過教育和培訓后，被選拔的人才才能成為真正意義上的行業(yè)里的專門人才。所謂材料管理，是指企業(yè)在生產經營過程中，從材料采購到生產出成品，這一過程中對材料進行的一系列處理和加工活動的總稱。隨著市場經濟的發(fā)展競爭日趨激烈，進而推動技術創(chuàng)新，降低生產成本。為了滿足市場需求，企業(yè)需要不斷開發(fā)新產品和培養(yǎng)更多的人才。因此，企業(yè)的管理者要從不同角度加強企業(yè)成本管理，實現利益最大化。

2 人才培養(yǎng)和材料管理中存在的問題

企業(yè)在發(fā)展過程中，不能吸引人才、留不住人才甚至不能培養(yǎng)出人才，導致企業(yè)人才出現斷層，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)對人才體系的管理水平低下，沒有資源和地位，而人才在企業(yè)中沒有成就感和發(fā)展的機會，更得不到企業(yè)的認可和重視，工作沒有動力，更沒有激情，最終導致人才的流失。而企業(yè)在日常生產時，對材料管理也同樣存在著許多問題，進而制約企業(yè)的發(fā)展：①儲備材料數量大，擠占了現金流的空間，導致資金利用率低。②管理材料的規(guī)章制度不完善，沒有意識到材料管理的重要性，管理方式落后，管理意識淡薄，管理人員素質有待提高。③對采購材料環(huán)節(jié)的重視程度不夠，降低了材料批量采購的效能。而市場供求關系嚴重影響著材料采購價格，由于信息不對稱，造成經濟上的重大損失。④庫存管理不到位，導致庫存材料積壓。

3 材料管理和人才培養(yǎng)措施

材料管理工作比較復雜，涉及的環(huán)節(jié)比較多。在材料管理過程中，領導要給予材料管理工作足夠的重視。主要表現在：

3.1 對材料實行計劃管理。上到公司領導，下到普通員工，大家相互配合，共同做好材料管理工作。根據企業(yè)的實際生產能力和市場需求，對企業(yè)生產所需的各種材料做好預算。

3.2 對材料采購加強管理，安排合理采購資金。采購工作是企業(yè)進行生產經營的基礎，確保企業(yè)正常運作，在一定程度上能夠提升企業(yè)的利潤，堵住企業(yè)經營時的成本漏洞。在材料進行采購之前，及時了解市場相應材料的行情，明確所需材料的質量和標準，同時對備選供應商進行深入調查，確保材料符合采購的標準。

3.3 做好材料儲備管理。為了保證企業(yè)生產有序進行，應當對儲備材料加強管理，以及對生產中所需的材料進行必要的儲備和管理，并使企業(yè)對材料儲備管理走向科學化、條理化、規(guī)范化。

首先，嚴格按采購計劃對入庫材料進行驗收入庫登記，對材料的品種、規(guī)格、數量進行檢查，確保材料質量。其次，對倉儲材料在儲存過程中，通過科學合理的方法進行必要的保養(yǎng)。對庫房中的材料按照物理特征、化學成分、體積大小等分類，并分別進行妥善存放，確保庫房材料的有用性。第三，完善庫房管理制度，加強材料進出庫管理，對材料進行定期盤查，確保庫房材料的實際數量與賬單數量保持一致。

3.4 規(guī)定所用材料的儲備數量，使材料保持合理的儲備量。材料儲備過多，會占用企業(yè)資金并且增加了保養(yǎng)費用，影響企業(yè)的現金流，延長資金的周轉期；材料儲備過少，產能增加容易造成供應脫節(jié)，制約企業(yè)生產的連續(xù)性，造成經濟損失。所以，對所需材料應當安排科學合理的儲存時間和儲存空間，確保材料的合理性。所謂材料的合理性不僅僅是指材料儲備數量方面的合理，而且要求結構合理，通過選擇合理的倉儲位置，進行合理擺放，充分利用倉儲空間。同時，根據市場情況的變化，不斷做出調整和完善。另外，通過調整庫存結構，降低庫存量，加快資金周轉、降低占用資金量，這是材料管理的核心所在。

3.5 企業(yè)既有人才的質量和數量直接關系到企業(yè)發(fā)展快慢。企業(yè)要通過不同的途徑和不同的方法進行人才培養(yǎng)和人才吸納。企業(yè)通過建立一種吸附性和包容性的企業(yè)文化，為人才發(fā)展搭建廣闊的系統(tǒng)平臺，調集資金和資源為人才所用，企業(yè)行為始終都要因人而動，人才的所在，就是企業(yè)的關注點所在，其資源就流向人才，使企業(yè)的生產要素處于最佳的配置狀態(tài)。

4 結語

人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，企業(yè)因發(fā)展而造就人才，進而形成企業(yè)與人才同發(fā)展的雙贏局面，通過培養(yǎng)人才實現企業(yè)的盈利，而做好材料管理工作，可以使企業(yè)庫存材料保持在合理水平，降低生產成本，增強企業(yè)的現金流，使企業(yè)與市場同步發(fā)展，進而實現資本與技術同時增長。在具備人才和材料管理的基礎上，不管企業(yè)升級還是轉型，其發(fā)展就非常迅速了，那么企業(yè)的未來就會充滿無限的生機和活力。

參考文獻：

[1]王月芳.中小型企業(yè)人才培養(yǎng)[J].現代商業(yè)，2011（17）.

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關鍵詞：專一發(fā)展；綜合發(fā)展；人才儲備

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

前言

術業(yè)專攻，一專多能，這是我們新時代青年在社會日益激烈的競爭前提下必須具備的才能。這就要求我們專業(yè)發(fā)展和綜合發(fā)展結合起來，努力提高自身能力，從專職技術人員向管理人員轉變。如何培養(yǎng)人才，如何留得住人才是企業(yè)管理者必須考慮的問題。

一、專一發(fā)展是基礎

對于剛參加工作的學生來講，進入一家企業(yè)，迅速的掌握一門技術，是生活的需要也是發(fā)展的需要。對于企業(yè)來講，讓新人掌握一門技術，是生產的需要，新人熟悉了工作流程，就能提高工作效率。這為人才的專一發(fā)展奠定了基礎。

單一的技能培養(yǎng)，初期有成效。首先對新人來說干好本職工作是必須的，才能逐漸熟悉業(yè)務。但不利于長遠發(fā)展。因為長期從事一種工作，尤其是熟悉的工作，特別容易產生懈怠和麻痹心理，從而形成工作懶散、效率低、錯誤頻發(fā)的局面。再加上現在教育模式的弊端，好多人已經習慣被動的去接受學習，從不主動去學習。會而不精，在自己的工作領域內很難做到術業(yè)專攻。這樣的人勢必會被淘汰。

如果每個人都僅以干好自己的本職工作為目標，不僅會阻礙自身發(fā)展，也會影響企業(yè)的發(fā)展。以建設企業(yè)為例，一個大的建設項目，為了加強管理保證工程質量，前方施工項目部需要設立多個部門。各部門之間，雖然分工明確，職責不一樣，但彼此之間相互依托，相互聯系。否則，前方不知后方的計劃，就會蠻干，沒有方向。后方的計劃脫離實際，就會成為空談。

企業(yè)職工的單一方面的發(fā)展，就會使企業(yè)的管理偏重于人海戰(zhàn)術。例如在建設過程中，專人專職，職責劃分的越細，人員也就越多，容易形成懶散作風，彼此相互推諉。彼此之間如果不加強連系，疏于管理，造成的局面就是外業(yè)不精通內業(yè)，內業(yè)不懂外業(yè)。從而直接導致企業(yè)管理機構臃腫，人員散慢，工作效率低，工程進度緩慢。

對比國內外，同樣的工程，許多精品工程的管理人員都比較少，而且為企業(yè)創(chuàng)造的效益也高，兵貴在精而不在多。施行精兵簡政，培養(yǎng)全面型人才，才能促使企業(yè)良好的發(fā)展。

二、全面發(fā)展是關鍵

企業(yè)是一個整體，每個員工都是其中的組成部分。我們在干好本職工作的同時，要加強和其他成員的溝通。溝通的前提就是我們必須了解其他人員的工作性質，只有這樣，才能更好全面的溝通。這就要求我們多方面學習，掌握更多的知識。為我們從專職技術人員向管理者轉變提供了發(fā)展空間。

社會的發(fā)展需要全面型人才，企業(yè)的發(fā)展同樣如此。企業(yè)注重人才的培養(yǎng)，更要注重培養(yǎng)方式，方式不對，培養(yǎng)出的往往難當重任。

提倡一專多能，我們在自身領域做到術業(yè)專攻，還要學習其他領域的知識。這就要求企業(yè)打破行業(yè)、工種限制，為員工提供輪換崗位的機會，并加強技能培訓，讓新人全面的發(fā)展。從我們自身角度來說，我們要主動去學習，敢于實踐，敢于創(chuàng)新。同時建議一些單位在工作中施行以老帶新的政策，我們在學習先進技術的同時，結合前輩們積累的經驗，促使我們更好的發(fā)展。

精簡機構，提高工作效率。每個人都要做到獨當一面，企業(yè)施行彈性管理，人員隨工程進度要求波動。

三、儲備是重中之重

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職業(yè)教育 校企合作 訂單辦學

教育部《關于全面提高高等職業(yè)教育教學質量的若干意見》（教高[2006]16號）指出：高職院校要加強以工學結合為切入點的培養(yǎng)模式改革，一要重視學生校內學習與實際工作的一致性，校內成績考核與企業(yè)實踐考核相結合，探索課堂與實習地點的一體化；二要積極推行訂單培養(yǎng)，探索工學交替、任務驅動、項目導向、頂崗實習等有利于增強學生能力的教學模式；三要加強學生的生產實習和社會實踐，保證在校生至少半年時間到企業(yè)等用人單位頂崗實習；四要按照企業(yè)需要開展對企業(yè)員工的職業(yè)培訓，與企業(yè)合作開展應用研究和技術開發(fā)；五要使企業(yè)在分享學校資源優(yōu)勢的同時，參與學校的改革與發(fā)展，使學校在校企合作中創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。因此，“校企合作”、“訂單培養(yǎng)”是近年來職業(yè)院校加強職業(yè)教育針對性、滿足企業(yè)對技能人才需求的重要舉措之一。作為一所進步中的高職院校管理者，如何更好地貫徹教育部16號文件，如何更好地服務地方經濟，培養(yǎng)高素質人才，必須堅持和強化服務技能，充分利用就業(yè)需求的導向作用，結合自身實際，在“訂單培養(yǎng)”方面進行積極的探索和實踐，取得了一定的成績，實現了校企合作的零對接。

一、充分認識“訂單培養(yǎng)”的意義

“訂單培養(yǎng)”是指通過“訂單”這個紐帶，由企業(yè)全程參與學校人才培養(yǎng)過程的合作關系，充分利用學校和企業(yè)的不同環(huán)境及其教育資源，有計劃地采用校內課堂教學與校外頂崗實習有機結合的一種人才培養(yǎng)教育模式。

“訂單培養(yǎng)”的內涵是高職院校和用人企業(yè)在遵循教育規(guī)律、規(guī)范辦學理念的基礎上，由用人單位提出人才需求標準、數量和相關要求，根據不同專業(yè)雙方共同確定培養(yǎng)目標、課程設置、教學計劃和教學進度，共同完成人才培養(yǎng)任務。

“訂單培養(yǎng)”的核心就是企業(yè)全程參與學校的人才培養(yǎng)過程，學生的學習場所從學校課堂延伸到企業(yè)工作現場，使書本學習與有計劃、有指導、有檢驗的工作實踐相結合，從而有效地實現學生的教育目標和職業(yè)目標。

這種模式的建立既為職業(yè)教育注入了活力，同時也為校企合作搭建了平臺。它不但帶來了學校人才培養(yǎng)觀念的轉變，同時也促進了高職教育人才培養(yǎng)模式的改革，尤其對提高企業(yè)參與辦學的責任意識和提供優(yōu)質資源的主動性，以及根據學生專業(yè)特長安置就業(yè)崗位的積極性，促進人才供需雙方零距離對接等，都起到了積極的推動作用。

二、“訂單培養(yǎng)”模式的辦學成效

1．提高了辦學質量

我院依托“訂單培養(yǎng)”合作企業(yè)，采取“走出去，請進來”的教學相長手段，既豐富了專業(yè)教師的實踐經驗，提高了實訓教學水平，同時又改善了教師的結構，專業(yè)教師與兼職教師結構合理搭配，明顯提升了教學質量，使學生的知識培養(yǎng)與技能鍛煉等綜合素質顯著提高。

2．提升了辦學內涵

在實踐“訂單培養(yǎng)”辦學模式的過程中，我院自2008年以來，先后完成和在研的校企合作教學研究立項及科研課題11項，省級以上刊物撰寫發(fā)表專業(yè)論文20余篇；主編和參編教材10余本；所設物流管理專業(yè)被學院確定為重點專業(yè)。近年來，在全省、全國大學生企業(yè)經營管理模擬沙盤大賽中，我院代表隊連年取得驕人的成績，勇奪全國沙盤模擬大賽冠軍，并被國家教育部高職高專工商管理類專業(yè)教學指導委員會授予“示范實訓中心”榮譽稱號。

3．降低了辦學成本

在“訂單培養(yǎng)”的過程中，建立了一支穩(wěn)定的由企業(yè)專家和學校教師組成的師資隊伍，同時也為我們選派教師到合作企業(yè)掛職鍛煉提供了有力保障，進而為校企雙方營造了“專業(yè)設置共議、課程體系共訂、培養(yǎng)過程共管、師資隊伍共派、實訓基地共建、教育資源共享、校企文化共融”的良好氛圍。企業(yè)實訓基地的開辟，使辦學成本大大降低。

4．改善了學生的就業(yè)質量

自2008年以來，我院先后與幾家公司深化了友好合作辦學關系，在雙方長期合作的基礎上，實現了多個專業(yè)的“大訂單培養(yǎng)”，組建了“舒朗服裝班”、“家家悅儲備店長班”，實現了“整班訂單”合作培養(yǎng)的突破。“訂單培養(yǎng)”不但提高了學生的就業(yè)率，還保證了學生的就業(yè)質量。參加“訂單班”學習的同學，在校期間接受了學校和企業(yè)有計劃的專門培訓，通過頂崗實習的錘煉，深刻地領會了企業(yè)文化的內涵，他們自覺接受學校和企業(yè)的雙重考核，提前完成了由學生到企業(yè)員工的心理轉變，得到了企業(yè)的認可，成為企業(yè)發(fā)展的人力資源生力軍，特別是經管類專業(yè)“儲備干部班”的學生，提前進入企業(yè)管理崗位工作，不但提高了學生的就業(yè)質量，還實現了企業(yè)、學校、學生“三方”共贏。

三、抓住校企結合點，構建全新課程體系

1．培養(yǎng)目標和教學計劃與企業(yè)用人標準相銜接

“訂單培養(yǎng)”是根據合作企業(yè)“訂單”要求確定培養(yǎng)目標，制訂教學計劃，以應用性為主旨，基于“工作過程”為出發(fā)點，以職業(yè)崗位（群）為參照，以能力培養(yǎng)為核心，形成“一個基礎、兩個追加”的“訂單培養(yǎng)”模式，即以公共文化課、計算機操作能力等專業(yè)理論和專業(yè)技能為基礎，追加源自企業(yè)員工的職業(yè)道德基礎、企業(yè)文化、工作技能、操作規(guī)程等上崗需求課程；同時把企業(yè)的新知識、新技術、新理念、新設備、新技能追加到專業(yè)教材中，充實內容，保持同步。

2．技能訓練與崗位（群）需求相銜接

依據“訂單”內容進行項目培訓，強化實踐教學。學生專業(yè)能力和職業(yè)素質的培養(yǎng)，是“訂單教育”的核心工作。“訂單培養(yǎng)”應堅持因需施教原則，企業(yè)需要什么，教師就教什么，學生就學什么，確保學校所教就是企業(yè)所需。對技能密集的培訓內容，根據學生的實際情況，把課堂設在企業(yè)工作場地，教師或培訓師邊授課邊示范，學生邊學習邊操作，理論與實際相結合，從而縮短人才培養(yǎng)周期?！凹壹覑們涞觊L班”和“舒朗儲備干部班”的實訓教學，大都是在工作現場進行的。

四、抓住合作關鍵點，實現校企聯辦“對接”

1．注重定崗實習和就業(yè)崗位的“對接”，使實習與就業(yè)“合二為一”

簽訂“訂單”的企業(yè)為學生提供實習場地，使學生的理論知識與生產實踐相結合，縮短了學生所學專業(yè)與就業(yè)崗位的距離；從企業(yè)發(fā)展的角度，學生實習崗位和就業(yè)崗位“合二為一”的模式，使企業(yè)獲得了最適用的專業(yè)對口人才，大大節(jié)省了企業(yè)用人成本。

2．共同建設“雙師”教學團隊

校企聯辦“訂單培養(yǎng)”，其目標是實現校企雙方零距離“對接”?！半p師型”教師團隊的建設則是保證該目標的關鍵點之一。因此，建設“雙師型”教學團隊，是校企合作雙方的共同責任。我院為打造“雙師型”教師隊伍，經常委派教師到企業(yè)“充電”，或利用雙休日等特定時間到企業(yè)掛職鍛煉以豐富實踐經驗，同時也聘請具有實踐經驗的企業(yè)專家、技術員到學校與教師進行雙向交流，以不同方式參與教學實踐，由于內抓科研，外抓實踐，從而建立起了一支高素質的“雙師型”隊伍。

3．加強實訓實習基地建設

改善辦學條件、彰顯辦學特色、提升辦學內涵是高職院校發(fā)展的重點。為加強“訂單培養(yǎng)”的實訓教學，我院從實際需要入手，加大實訓室建設投資力度，改善實習實訓環(huán)境，與合作企業(yè)共建實訓場所。煙臺綺麗司凱服裝有限公司向我院提供了八臺服裝專用設備和實習材料，價值二十多萬元，不僅完善了服裝實訓室的教學功能，也大大改善了實習育人環(huán)境。

五、以服務為宗旨，完善“訂單培養(yǎng)”模式

1．強化宣傳，提高認識，不斷調動各類人員的積極性

“訂單培養(yǎng)”模式主要涉及到三個主體，即學校、企業(yè)和學生，“三位一體”在主觀意愿上的一致性是達成合作培養(yǎng)的基礎，如何提高企業(yè)、學生對開展“訂單培養(yǎng)”的認識，形成積極開展合作的愿望，是實施“訂單培養(yǎng)”的關鍵。為此，我院在深入企業(yè)調研的基礎上，選擇了一批經濟實力雄厚，發(fā)展趨勢明顯，管理規(guī)范，人才需求量大、就業(yè)崗位較理想且待遇較高的企業(yè)，廣泛宣傳“訂單培養(yǎng)”對保障企業(yè)健康發(fā)展的意義，宣傳“人力資源就是企業(yè)的核心競爭力”，同時給學生傳播“訂單培養(yǎng)”對自身就業(yè)的優(yōu)勢，并適時邀請企業(yè)領導、往屆優(yōu)秀畢業(yè)生來學院進行就業(yè)教育和指導，較好地調動了學生積極配合參與“訂單培養(yǎng)”的積極性。

2．加強調研，做好儲備，為學生提供各種形式的“訂單”

我院為開展“訂單培養(yǎng)”模式，重點加強了以下三個方面的信息調研：一是對社會上具有合作愿望的企業(yè)的整體情況進行調研。通過大量的考察研究，收集更多的企業(yè)合作信息，圍繞企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、人才需求?guī)模、管理規(guī)范程度和合作動機等進行分析研究，確立初步合作對象。二是對合作企業(yè)的需求進行調研。詳細了解企業(yè)對員工在思想道德、專業(yè)知識和技能等方面的要求。三是對合作企業(yè)的員工待遇進行調研。主要圍繞勞動強度和勞動時間、工資標準和福利待遇、工作崗位、企業(yè)文化以及安全保障等進行了解。

為保障“訂單培養(yǎng)”的順利進行，我院還將考察到的企業(yè)信息詳細介紹給學生，讓學生在征求家長意見的基礎上，及早把適合自己發(fā)展及個人意愿中的企業(yè)作為簽訂“訂單培養(yǎng)”的志愿，經過企業(yè)面試選拔簽訂“訂單培養(yǎng)”協議書。

3．制定人才培養(yǎng)方案，實現“三方”共贏目標

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繼任體系在整個人力資源體系中扮演了非常重要的角色，它能幫助企業(yè)培養(yǎng)人才，為組織源源不斷地輸送人才。所謂繼任發(fā)展計劃（Succession Planning），就是通過建立系統(tǒng)化、流程化的體系來評估、發(fā)展和保留組織內部的高潛人才，創(chuàng)建內部優(yōu)秀人才儲備庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，建立繼任發(fā)展體系能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備人才梯隊，確保企業(yè)發(fā)展和管理的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務需要。

缺乏計劃性和系統(tǒng)性的關鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，從某種程度上已經開始阻礙了業(yè)務的進一步發(fā)展。那么，領導者應該如何發(fā)現、培養(yǎng)、鍛煉自己的繼任者呢？

明確“關鍵性部件”和能力需求

搭建繼任發(fā)展體系的第一步即要從公司業(yè)務狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織究竟應該關注哪些關鍵職位。很多企業(yè)在培養(yǎng)關鍵人才時，如果只顧著發(fā)掘和培養(yǎng)頂尖人才，其實并沒有抓住重點。比較好的方法是先找出戰(zhàn)略上不可缺少的職位，然后大力投資，以確保合適的人在合適的位置上做對的事。

通過崗位評估來確定關鍵崗位識別核心人才，是制定和實施核心人才繼任計劃的首要環(huán)節(jié)。確定關鍵崗位時，需要結合企業(yè)戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展特點，評估組織流程設計的合理性和必要性，確定崗位的重要性和人才供給的特征。從定性角度來說，關鍵崗位通常有如下幾個參考標準：

組織的關鍵業(yè)務，對組織的未來發(fā)展起著至關重要的作用；

關注未來3～5年的戰(zhàn)略方向和人力資源規(guī)劃，預計新的部門和職位；

具備特殊技能，培養(yǎng)周期長，在組織發(fā)展中替代性差，且需求量比較大；

較為適合從內部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘。

企業(yè)要仔細思考一下內部哪些職位是與企業(yè)的核心能力緊密相連，并對企業(yè)的未來發(fā)展與戰(zhàn)略實現起著舉足輕重的作用？這些職位通常就是企業(yè)要確定的“關鍵性部件”，也是需要制定繼任計劃的職位，注重關鍵崗位的動態(tài)適應性以及培養(yǎng)的后效性。一般而言，這些職位在企業(yè)內均屬于中高管理層或專業(yè)技術崗位。

不同的企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心能力對企業(yè)核心人才的知識結構能力要求和技術水平等組織特征的要求是不同的。例如，一家以產品為戰(zhàn)略導向的企業(yè)，其核心能力可能就更強調產品的創(chuàng)新、研發(fā)能力以及產品領先上市的能力，其關鍵崗位也主要集中在研發(fā)部門和銷售部門等。企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力只有轉化為對關鍵崗位的職責，才能保證核心能力的構建和戰(zhàn)略目標的實現。因此確定關鍵崗位識別核心人才首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力需求。通常來說，會通過建立能力素質模型來進一步明確關鍵崗位對于人的要求。一般的素質模型會包括管理能力、專業(yè)技能和核心價值觀的分析，共同組成對于人的要求。

在確定勝任特征時，企業(yè)通過行為事件訪談法（BEI）對人員進行從內在到外顯勝任特征進行綜合分析，特別是內在特征如工作動機和自我評價等。如果希望素質模型能夠切近組織需要，最終能夠應用落地，要求人力資源管理者對企業(yè)管理基礎理論與方法，能力素質管理、心理測量等基礎方法有較為深入的掌握和了解，尤其需要對企業(yè)業(yè)務與技術特征深入掌握，確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢和關鍵成功因素，找出與競爭對手的差異之處。

在梳理素質模型中，企業(yè)需要以企業(yè)戰(zhàn)略導向來梳理關鍵崗位模型，能力模型要與后續(xù)的評價與培養(yǎng)相結合。但是目前很多企業(yè)的能力模型重外顯特征，輕內隱特征，或者單以過去的表現為基礎沒有考慮未來發(fā)展，這是企業(yè)需要關注的問題。

人才盤點與候選人提名

核心人才繼任計劃的目的是發(fā)現并追蹤高潛力人員，為關鍵崗位培養(yǎng)合格的繼任者。因此繼任需求就要從數量和質量兩個方面來確定，在數量方面，評估企業(yè)現有繼任候選人的需要量、現有量、短缺量；在質量方面，評估繼任候選人的素質現狀。

關鍵職位的現任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于績效管理體系的高效運作的結果以及能力模型。結合戰(zhàn)略，圍繞管理能力、專業(yè)技能和價值觀綜合評價，回顧該員工歷年的業(yè)績表現，運用適當的能力評估工具對現任者的能力進行測評，用合適的工具來判斷核心價值的符合程度。根據現任者的評估結果，對人員進行分類，并制定相應的發(fā)展計劃。

對最佳者，應考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃；

對中堅力量者，應給予有針對性的培訓l，幫助其進一步提升其業(yè)績和能力水平；

對表現尚可者，應保留原位，適當考慮其下一步發(fā)展機會，并幫助其提高能力或業(yè)績水平；

對績效不佳者和失敗者，應給予警告，甚至淘汰，在重點提供業(yè)績和能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。

根據現任核心崗位的人員基本狀況，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，調整人員需求數量，制定候選人的篩選標準。

在確定關鍵崗位、確定崗位能力模型以及了解現任者的能力差距之后，可以使組織內的高層對關鍵職位的目前人才狀況有一個深度的了解。因此，可以在關鍵職位的繼任計劃中，選拔有潛質的人才作為關鍵職位的繼任候選人。

候選人或者成為儲備人才的步驟通常通過內部提名實現。首先，人力資源部要確定提名人，通常包括公司高層及各主要業(yè)務單元的一線經理，培訓提名人理解提名標準，確保使用相同的語言和標準。如果涉及自薦，因此人力資源部需要與員工溝通提名標準。提名標準通常會包括兩個方面，一方面是最低學歷，最低任職年限等硬性標準，另一方面是基于崗位分析的能力素質模型，例如領導力、商業(yè)能力、價值觀匹配、發(fā)展傾向等。

根據員工績效評估結果，結合各直線經理推薦的高潛質員工，確定進入公司人才庫員工的名單；從公司人才庫中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過程中，人力資源部應與直線部門管理層進行討論，以便清楚地了解員工的能力、行為和業(yè)績，明確其發(fā)展?jié)摿?；在選擇候選人時應注意這些員工的原有崗位、職業(yè)背景和企業(yè)價值觀，符合職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，一般來講，盡量選擇有相關經驗的崗位，人數應是最終選定的儲備目標的2～3倍。

除了考慮繼任候選人的以往的業(yè)績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質。對于候選人，將需要評估其所有的專業(yè)能力和管理能力的情況。這樣不僅可以掌握他們在目前職位的能力要求的達成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。

在挑選高潛人才時，在界定人才的標準基礎之上，評價手段的選擇也是需要關注的。除了經理提名，還需要關注更多客觀化指標，例如測評、360度評估以及評價中心的結果，幫助我們評估管理者的領導力潛質。

“因人制宜”的發(fā)展計劃

儲備人才的名單和方向明確后，企業(yè)就要為他們建立相應的個人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡。同時，為了促進其發(fā)展，還需要為他們指派導師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發(fā)展建議等。導師一般避免是候選人的直接上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙溝通。通過這一幫一的制度，在他們的發(fā)展過程中給予及時的指導和反饋，輔助潛才成長。

根據對繼任對象的評估結果，導師將“因人制宜”地制定發(fā)展計劃，幫助他們進一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。常用的培訓方法包括：在職訓練；跟隨訓練；跨職能輪崗/轉職；項目訓練；公司組織的課堂培訓；某高級職位；導師指導；360度反饋；參加MBA課程/外部培訓機構舉辦的管理課程。

在制定候選人的發(fā)展計劃中，常常會出現：候選人發(fā)展過程無跟蹤，無記錄，無人輔導，無目標，成本過高，脫離企業(yè)實踐，因此需要控制的關鍵點包括三個方面：

管理者要以人才發(fā)展為己任

候選人個人的發(fā)展動機需要關注

候選人的發(fā)展要以制度和流程為保障

篇8

關鍵詞:人力資源 儲備 戰(zhàn)略性思考

企業(yè)人力資源儲備的戰(zhàn)略思考就是針對我國中小企業(yè)存在以上問題而提出的，以此指導企業(yè)的人力資源工作。人力資源儲備戰(zhàn)略指的是企業(yè)根據未來的發(fā)展和可能出能出現人才缺位，在企業(yè)整體戰(zhàn)略框架上，事先做好各職位候選人的規(guī)劃、招聘、培訓、晉升和考核，并輔于相關的制度安排和后勤建設的全局思考和預見性的謀劃，實現科學的留才、育才、用才觀念，使企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略同步、穩(wěn)定、協調的運作。

1 實施人力資源儲備戰(zhàn)略的原則

1.1 自知自明原則 人力資源儲備戰(zhàn)略實施的主要目的是避免出現人才缺位，并滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。而保持企業(yè)員工的穩(wěn)定，企業(yè)應該定位好自己，企業(yè)規(guī)模、對人才的實際要求、地理區(qū)域、資源條件等，對人才的要求絕對不能脫離或超越企業(yè)所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規(guī)模企業(yè)，市場的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的畢業(yè)生，可以說其結果是賠了夫人又折兵，即使是招進來了，也將很容易離去，關鍵還要全面衡量企業(yè)所提供待遇與他所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值之間的距離。當然例外的也有，在企業(yè)的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”?？傊?，企業(yè)要根據自己的條件，量體裁衣，合身就行，重在實用。

1.2 人本原則 人本原則重在要求企業(yè)要建立與新老員工之間的誠實信用關系，以員工的實際利益為中心，將企業(yè)的實際情況和員工的未來發(fā)展晉升規(guī)劃等方面內容全部向員工交待清楚，使之有較好的心理準備或重新進行職業(yè)選擇，這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展血肉相連的關系，忠誠于企業(yè)。

1.3 權變原則 權變原則不僅是針對市場變化，而且也可以運用于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和內部人員調整。企業(yè)經營環(huán)境處在不斷的變化之中，企業(yè)的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環(huán)境，要善于把握環(huán)境變化和企業(yè)自身的實際情況。

2 人才儲備戰(zhàn)略實施的流程

有效人力資源的儲備戰(zhàn)略要做到兩個方面:企業(yè)自身的準確認知、多渠道合理選才、進行人才的內外部培養(yǎng)、輔助制度和措施的實施、戰(zhàn)略實施的績效反饋。

2.1 分析和認知企業(yè)的主客觀環(huán)境 企業(yè)的主客觀環(huán)境的分析和認知是為了使企業(yè)對所處的地理區(qū)位、擁有的資源條件、未來的發(fā)展前景、企業(yè)的市場競爭地位、企業(yè)所能提供的各種發(fā)展空間和福利空間有一個明確的把握，從自身著手分析以往員工流失的原因是否與這些要素相聯系，如果偏離這些要素的實際情況，那么，企業(yè)就應該進行調整，而不是凌駕于這些資源能力之上，使得企業(yè)對員工的期望與企業(yè)自身所能提供環(huán)境相一致，這樣才能留住與企業(yè)實際情況要求相一致的員工。

2.2 多渠道合理選才 基于上面的多因素分析，企業(yè)基本上對自身的總體情況有了明確的把握，那么企業(yè)就可以量體裁衣，制作合身的“衣服”，將合適的人才充實到具體的崗位上。

多渠道選才按人才來源方向可分為:內部招聘和外部招聘，但主要是企業(yè)立足于人才市場，通過外部的人才的引進，補充新鮮的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘廣告、職業(yè)介紹機構、大學校園、網上招聘及獵頭公司等。外部招聘人才，有利于企業(yè)解決人才短缺特別是高層次的技術、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的經營理念和創(chuàng)新思維的產生。外部招聘人才，同樣應遵循“適才”觀點，企業(yè)不一定要選聘最好的，但一定是最適用的，只有招聘來的是合適的人才，人才才能為我所用。而如果招聘的人才不適合，則會浪費企業(yè)資金，增加企業(yè)運行成本，造成很大的損失。而“外才”若能為我所用，就必須打破國企傳統(tǒng)的用人機制，制訂一系列引進人才的優(yōu)惠政策，才能吸引人才留住人才。

2.3 培養(yǎng)和塑造儲備人才 所謂十年樹木，百年樹人，就是這個道理，企業(yè)要對儲備人才進行戰(zhàn)略性的素質能力培養(yǎng)，細分不同崗位不同人才的培養(yǎng)方案，或針對不同的儲備人才特點進行專業(yè)化的引導和培養(yǎng)，使各種人材能夠在實際的工作中脫穎而出，在需要的時刻發(fā)揮其作用。儲備人才的培養(yǎng)機制包括專向培養(yǎng)和內部培養(yǎng)。 專向培養(yǎng)，擇優(yōu)而用，企業(yè)可將部分優(yōu)秀員工帶薪送往大學脫產進行專業(yè)學習，形成優(yōu)選、代培、優(yōu)用的人才激勵機制。

內部培養(yǎng)，崗位成材。內部知識培訓，使新進員工具備完成本職工作所必需的基本知識、了解企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略、目標、方針、規(guī)章制度以及知識的及時更新，增強員工的主人翁精神。

2.4 建立輔助制度和措施實施人才儲備 輔助制度和措施的實施，不僅是對新進員工的一種承諾，如：薪資制度、福利制度、工作場所的優(yōu)越性、營造良好的人際關系等，其實更多的是為了使這些人才在心里上認可公司，減少內心的緊張和壓力，增強自己對未來的發(fā)展信心，避免由于自己在短時間內不能得到重用而產生思想動搖，有利于員工明確自己的發(fā)展目標，保持良好心態(tài)，全身心投入到公司的各種工作考驗中去，在較短的時間內提升自己的能力。

輔助制度主要有企業(yè)為引進人才而制定的各種優(yōu)惠政策，例如對于有困難的優(yōu)秀大學生，向其提供學費和生活費的支持；對于積極進取的學生，要支持其進一步的進修和深造；對新進員工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的滿足感，對企業(yè)所提供環(huán)境不滿意的員工，企業(yè)領導者與其進行思想指導，定期的關心疏導，穩(wěn)定隊伍。

當然，企業(yè)的文化也是員工感受企業(yè)凝聚力和發(fā)展未來很好的一面鏡子，豐富多彩的生活能讓員工更真切的感受到新環(huán)境的溫暖，和睦融洽的工作環(huán)境能讓員工心情舒暢，和諧競爭合作的環(huán)境使大家競相提升自己的能力，并在合作中深化感情，溝通你我。

2.5 分析儲備戰(zhàn)略實施效果的反饋信息 衡量儲備戰(zhàn)略實施的效果反饋目的在于不斷優(yōu)化戰(zhàn)略，衡量此戰(zhàn)略實施的效果與投入成本之間的比較，取得成功的關鍵點在哪里，出現問題的點在哪里，哪些方面做得還不夠，哪些需要不斷改進等，都是這個階段企業(yè)要考慮的。

效果反饋的數據和材料獲取途徑可以采用調查問卷、談話、討論會、深度會談等，內容涉及企業(yè)的績效、企業(yè)人力資源的總體表現(缺位率、流失率、人才結構、技能結構等)、員工的工作滿意度(制度措施的有效性和吸引力、影響員工心理活動的措施)、企業(yè)其他部門的評價、人力資本的支出和企業(yè)業(yè)績利潤等，具體內容還可以進行進一步的細分。

篇9

關鍵詞：專業(yè)技術人員；合理配置；儲備；培訓；激勵

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言

在建立“以企業(yè)為主體、市場為導向、產學研結合”技術創(chuàng)新體系的進程中，專業(yè)技術人員是推動企業(yè)技術創(chuàng)新的重要力量，也是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。企業(yè)要又好又快地科學發(fā)展，不僅應當大力推動技術創(chuàng)新，全面提高員工科學素質，而且需要建立健全科技人力資源的長效管理機制。其中既有舉薦創(chuàng)新人才、激發(fā)創(chuàng)造熱情和營造創(chuàng)新活力的宏觀戰(zhàn)略，也有引進招聘、崗位配置、績效考核、繼續(xù)教育、導師帶徒等具體措施。

一、企業(yè)加強優(yōu)秀專業(yè)技術人才培養(yǎng)的重要性

首先，加強優(yōu)秀專業(yè)技術人才培養(yǎng)是建筑企業(yè)適應市場競爭、實現管理現代化的必然要求。當前，隨著建筑行業(yè)市場化、國際化、一體化、信息化、標準化等新型模式的推廣，建筑企業(yè)的管理日趨現代化、科學化、規(guī)范化，對專業(yè)技術人才的素質要求也越來越高，可以說，誰擁有高素質專業(yè)技術人才，誰就能夠贏得競爭的主動權。

其次，加強技術人才培養(yǎng)是建筑企業(yè)實現轉型升級、謀求持續(xù)發(fā)展的重要保證。以建筑工程技術服務企業(yè)為例，“服務”的核心是“技術”而非“施工”，因為一旦沒有專有技術、領先技術，企業(yè)就會失去核心競爭力，那么必然會在未來激烈的市場競爭中落敗，因此企業(yè)轉型升級的形勢更緊迫，壓力更大、任務更重。

二、企業(yè)專業(yè)技術人員管理弊端

1、靈活的人才保障機制不完善。

企業(yè)在對待人才方面， 有個很突出的問題就是人才任用機制僵硬，很多專業(yè)技術人員都是長期呆在一個崗位上，很難合理流動。特別是在國企中， 以資歷論崗位的不合理現象較為常見。 這類大型企業(yè)運營機制復雜，內部的人才流通機會不多，致使那些才華橫溢的專業(yè)技術人員不能全面發(fā)展。

2、專業(yè)技術人才的能力不被重視

部分企業(yè)管理者在聘用人才時過于看重學歷， 對學歷的認可度比對技術能力的認可度還要高， 沒有合理地將學歷和實際能力結合起來考察。 盡管有些企業(yè)已經改變了這種片面的人才觀， 但還是有很多企業(yè)依然固執(zhí)地以學歷論人才。 這樣做的后果就是企業(yè)的良性發(fā)展被阻斷了，沒有科學的人才觀念，既威脅企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展， 又無法真正留住人才。

3、人才激勵機制存在缺陷

激勵機制的缺失和不完善是大多數企業(yè)的通病，這也是人才流失嚴重的一個重要原因。企業(yè)會因為人才的過多流失而無法把握住發(fā)展良機，長遠的發(fā)展目標也就不能如預期那樣順利實現。而單純以物質獎勵為主的激勵方式已經無法留住專業(yè)技術人才了。原因就是專業(yè)技術人才并不是總需要物質激勵，他們更多的是看重精神層面的激勵， 他們需要受到重用、被人贊賞，心理層面的滿足感更容易提升他們的工作效率。

三、科學人才觀理念下的專業(yè)技術人員管理方法

1、企業(yè)專業(yè)技術人員的儲備管理

在我國市場經濟飛速發(fā)展的過程中， 企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位的關鍵在于擁有一支強大的人才隊伍。 這支人才隊伍不僅要包括懂經營、善管理的管理人才，還應包括懂技術、善創(chuàng)造的專業(yè)技術人才。 如何科學地做好專業(yè)技術人員的合理配置和管理，已是擺在企業(yè)管理者面前的重大課題。 在低碳經濟背景下，技術創(chuàng)新成為眾多企業(yè)實現戰(zhàn)略轉型的關鍵。 而企業(yè)專業(yè)技術人員的存量及配置是推動技術不斷創(chuàng)新的原動力，因此，在穩(wěn)定現有隊伍的基礎上， 對企業(yè)未來的專業(yè)技術人才需求量進行預測與適當儲備十分必要。 通過對現有專業(yè)技術人才結構狀況的細致化分析，找到中短期內人才可能出現變動的影響因素，提前作好準備，以解決公司被動招聘、人員不能及時到位等問題，為企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定提供強有力的保障。 建立廣闊的人才來源渠道，利用網絡招聘、現場招聘、內部推薦、與對口院校簽訂合作協議、獵頭幫忙等方式，擴大人才招聘渠道，使公司的人才儲備外延得到擴大，隨時能夠找到人才群，為企業(yè)提供專業(yè)技術人員儲備保障。

2、以“導師帶徒”和職業(yè)生涯導航，推進青年科技人才培養(yǎng)模式

以“導師帶徒”活動為抓手，著眼于提高青年員工的綜合素質，側重于培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的德才兼?zhèn)涞那嗄耆瞬?。一是明確導師帶徒的活動對象，加強導師帶徒活動的針對性；二是豐富基層導師帶徒的活動形式，拓展導師帶徒活動的參與性；三是加強活動的過程管理，提高導師帶徒活動的有效性。因地制宜、因人而異地加強過程管理，在原有工作基礎上進一步完善“導師帶徒”的活動機制，加大了活動開展的力度、廣度和深度。“導師帶徒”活動受到了青年職工的歡迎，已形成制度化、規(guī)范化和經?；倪\作模式。以崗位成才為核心、以提升工作技能為切入點，持續(xù)進行職業(yè)生涯導航。引入職業(yè)生涯規(guī)劃管理，通過了解員工的職業(yè)興趣和愿望，結合員工和企業(yè)的需要，幫助員工制定切實可行的個人職業(yè)發(fā)展的計劃、目標和遠景，從而實現員工的職業(yè)目標和企業(yè)發(fā)展目標的統(tǒng)一，初步形成了企業(yè)內部育人、用人、留人的良好氛圍和環(huán)境。暢通企業(yè)內部人才成長通道，有效地開發(fā)了企業(yè)內部的專業(yè)技術人員,為未來發(fā)展培養(yǎng)和儲備了各類人才,也使具有不同能力素質、不同職業(yè)興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑。

3、企業(yè)專業(yè)技術人員的激勵制度

企業(yè)科學的激勵體制對滿足員工的需要， 激勵他們更努力地工作、實現企業(yè)發(fā)展的目標有著重要的意義。 目前，企業(yè)對技術人員的薪酬激勵作用尚不夠明顯，分配比例還不夠合理。 鑒于此，建立有效的薪資分配體系，應向一線員工和重要崗位員工傾斜，優(yōu)先考慮那些關鍵崗位、高強度崗位、高精尖人員，體現出能力差異，與勞動者的工作效率緊密相聯。 處理好工作能力、技術貢獻、資歷、職位等要素在薪酬分配體系中的關系，要把“憑能力上崗、憑貢獻取酬”這一原則更好地體現出來。 在現代企業(yè)管理系統(tǒng)下，隨著行政職能的簡化，管理成本逐漸下降，企業(yè)可以把更多的資金投入到對技術人員的薪資獎勵上， 通過科學合理地安排績效考核，按照工作量和工作難易程度、完成的效率等，對技術人員進行薪資激勵。

4、提升人才資源開發(fā)，拓展海外培訓渠道

強化企業(yè)內專業(yè)技術人員的多渠道培養(yǎng)，持續(xù)開展學位進修和職稱晉升等培訓。為了進一步加快青年干部的培養(yǎng)，拓展國際視野，提高青年干部的綜合素質，也為今后的發(fā)展提供人才儲備，啟動赴海外培訓工作，每年有計劃地輸送專業(yè)技術人員到高等院校進修深造。同時，在專業(yè)技術干部中選拔優(yōu)秀人才擔任兼職教師，擴大自聘教師隊伍，提升授課技能和表達能力，提高隊伍質量。

5、加大高層次復合型人才的培養(yǎng)力度

公司從技術骨干隊伍中精選出一批具有發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)前途的培養(yǎng)，從學歷上提高層次，從進行國際化高層次的專業(yè)培訓或技術交流，到參加國際合作項目，以及承擔重點科研課題上入手，通過合作開展科研項目，加強與科研院校的交流，為專業(yè)技術人員搭建成就事業(yè)的舞臺，促使技術提高知識層次和業(yè)務能力，努力培養(yǎng)具備強烈競爭意識、廣博知識儲備、較強創(chuàng)新能力和管理水平的高層次復合型人才。

結束語

總之，新時期，企業(yè)將對人才工作的要求提升到一個前所未有的高度， 專業(yè)技術人才作為人才隊伍的“三大主體”之一，更是受到了國家和社會各界的廣泛關注和重視。企業(yè)只有立足于專業(yè)技術人員開發(fā)戰(zhàn)略，強化人才評價和完善人才評價系統(tǒng)，優(yōu)化專業(yè)技術人員結構，逐步實現崗序歸并整合；優(yōu)化收入結構，逐步加大崗位等級工資在薪酬結構中的比例；提升業(yè)務能力，逐步體現青年成才與企業(yè)發(fā)展雙贏的目標。

參考文獻

[1]張麗云.專業(yè)技術人員管理[M].北京：中國經濟出版社，2010（02）：91．

篇10

關鍵詞：NITE 卓越工程師培養(yǎng) 工程師認證

教育部于2010年推出“卓越工程師教育培養(yǎng)計劃”（以下簡稱“卓越計劃”），包括我校在內的61所高校被批準為該計劃首批實施高校。按照“卓越計劃”的要求，以實際工程為背景，以工程技術為主線，建立教育和行業(yè)、高校和企業(yè)的合作機制是實施計劃的關鍵和主要途徑。在實踐中，我校與“卓越計劃”相關的各個教學團隊不斷摸索，集思廣益，與政府合作并深入企業(yè)，初步探索了一套基于NITE平臺的卓越工程師培養(yǎng)模式，架構圖如圖1所示。

NITE（National Information Technology Education Project，國家信息技術緊缺人才公共服務平臺）是由工業(yè)和信息化部軟件與集成電路促進中心（CSIP）在部領導和相關司局領導的關心支持下，組織國內外眾多企業(yè)、研究機構和教育培訓機構人士，于2006年1月1日在全國范圍內啟動的緊缺人才培養(yǎng)項目。NITE定位于國家重點領域信息技術緊缺人才培養(yǎng)，時刻履行著為國家培育人才，為產業(yè)儲備人才，為企業(yè)提供人才的職責[1]。在這一平臺下，由于政府、高校和企業(yè)多方介入，使卓越工程師的培養(yǎng)效率倍增，高校相關專業(yè)畢業(yè)生的社會認可度不斷提高，并使相關產業(yè)人才緊缺的狀況得到了有效緩解。筆者從相關行業(yè)工程師認證、建立聯合培養(yǎng)學院、多渠道師資來源等幾個方面探索基于NITE平臺的卓越工程師培養(yǎng)模式。

第一，利用NITE平臺下的行業(yè)工程師認證，促進卓越工程師培養(yǎng)[2，3]。2013年5月，工業(yè)和信息化部軟件與集成電路促進中心的委托單位與我校達成初步協議，共同推進工業(yè)和信息化部認可的“國家信息技術緊缺人才培養(yǎng)工程（NITE）職業(yè)技能證書”，此證書具有廣泛的認可度和專業(yè)權威性，是從事專業(yè)工作和用人單位招聘人才的主要參考標準，全國通用，由工業(yè)和信息化部軟件與集成電路促進中心負責審核頒發(fā)。

我校負責認證考試教材、考試方法、考試系統(tǒng)和考試試題等相關工作，對在讀研究生和本科生進行試點，在考試認證的各個環(huán)節(jié)邀請企業(yè)參與，從而形成政府牽頭、企業(yè)參與、高校實施的認證模式。如圖1所示，我們在考試教材編寫時深入企業(yè)，企業(yè)參與審核和修訂，教材內容以市場為導向，注重實效性和與時俱進性，做到年年補充，三年改版；教材在形式上將以課本、視頻、專用設計軟件等多種形式出現；教材中的實例是企業(yè)的具體案例，即教材以實踐為主、理論為輔，與大學正規(guī)課堂教學嚴格區(qū)別而又互為促進；考試方法以設計實踐為主，理論寓于實踐之中的模式。使獲得相關行業(yè)認證的學生具有與企業(yè)無縫銜接的能力，省去企業(yè)不必要的基礎培訓環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的人力成本，使企業(yè)更加愿意參與其中。學生由于通過認證前的實踐培訓并最終獲得認證，增加了就業(yè)機會，更加積極地參與其中。高校通過認證提高了人才培養(yǎng)質量，拓寬了就業(yè)渠道，對認證制度大力推廣。政府通過認證解決了產業(yè)人才緊缺的狀況，從而加大認證制度的扶持力度。利用NITE平臺下的行業(yè)工程師認證實現了政府、高校、企業(yè)、學生的多贏，為卓越工程師培養(yǎng)打下了堅實的基礎。

第二，利用NITE平臺資源建立聯合培養(yǎng)學院，促進卓越工程師培養(yǎng)。我校相關教師經多次調研發(fā)現，NITE平臺不僅是培養(yǎng)人的平臺，還兼具就業(yè)平臺的功能。如圖1所示，在校大學生經過NITE平臺培訓之后，可以直接進入人才服務平臺，實現就業(yè)。所以，如果我?！白吭接媱潯敝械膶W生，經過篩選和分流之后，確定畢業(yè)后直接就業(yè)，可以進入專門的聯合培養(yǎng)學院，利用大三、大四兩年，或大四一年的時間，進行專門面向企業(yè)所需的工程實踐的學習，即調整培養(yǎng)計劃，減少理論學習，增加實踐環(huán)節(jié)，增加實習機會。在課程設置上，分出大約一半的學分給企業(yè)實習課程，每周確定時間學習企業(yè)實習課程，學習地點在企業(yè)，內容由企業(yè)提供，期末成績由企業(yè)打分。聯合培養(yǎng)學院囊括卓越工程師教育培養(yǎng)計劃中信息類的所有專業(yè)，工作目標即是協助各個專業(yè)完成高年級大學生實施“卓越計劃”，并在畢業(yè)時，使學生獲得“國家信息技術緊缺人才培養(yǎng)工程（NITE）職業(yè)技能證書”，即實行學位證、畢業(yè)證和職業(yè)技能證書三證齊全的大學信譽模式，提高就業(yè)質量和就業(yè)率。

第三，建立多渠道師資來源，實現基于NITE平臺的卓越工程師培養(yǎng)模式?；贜ITE平臺的卓越工程師培養(yǎng)模式的根本特征是校企結合，在此模式下的師資來源，也應當是與之匹配的校企兩個來源。我校在專業(yè)型研究生培養(yǎng)方面實行校外導師制度，本科生的教學也將延續(xù)這一思路，在工程實踐要求很高的課程引入企業(yè)講師。例如，在集成電路分析與設計課程中，我們曾借助學校的工程大師論壇，邀請多位知名企業(yè)的資深工程師為學生講授專題課程，包括串擾分析、3D集成電路、嵌入式微處理器等。但是，這些課程如果僅以講座的形式講授，缺乏系統(tǒng)性和連貫性，難以達到教學大綱要求的教學目標和效果。集成電路分析與設計教研組的教師通過修訂教學計劃，與企業(yè)事先聯系，總結出兩種授課方式：

（1）校內教師和企業(yè)講師明確授課分工，時間上交錯進行。例如：如果每周講授兩次課程，可以第一次課程由校內教師講授基礎知識，第二次課程由企業(yè)講師講授工程實踐。這樣，理論和實際有效結合，能更好地發(fā)揮校內教師理論基礎好，校外講師實踐經驗豐富的特點。

（2）建立實習基地，課程授課在企業(yè)進行。校內教師進入企業(yè)培訓，并參與真實的企業(yè)設計案例，然后校內教師對學生實行案例教學，一邊實踐一邊講解理論，企業(yè)講師兼做技術顧問，這樣教學的優(yōu)點是學生能很清晰地了解到理論的確切用途，真正做到學以致用，提高學習興趣。

將企業(yè)講師引入本科生的教學之中，必將有效提高學生的工程實踐能力，這是基于NITE平臺的卓越工程師培養(yǎng)模式的有效途徑。

總之，基于NITE平臺的卓越工程師培養(yǎng)模式，適用于當今高校信息類大學生職業(yè)能力的成長和發(fā)展，它是政府主導、高校落實、企業(yè)支持三位一體的具有中國特色的高等工程人才培養(yǎng)之路，具有重要的理論價值和實際指導意義。

參考文獻

[1] 國家信息技術緊缺人才培養(yǎng)工程[EB/OL].http：//.cn/.