導(dǎo)語：如何才能寫好一篇互聯(lián)網(wǎng)運營營銷方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2008年5月24日，工業(yè)和信息化部、國家發(fā)展和改革委員會以及財政部聯(lián)合中國電信業(yè)重組公告，鼓勵中國電信收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)（包括資產(chǎn)和用戶），中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國電信，中國鐵通并入中國移動。中國的電信運營商行業(yè)完成了第四次重組改革，重組后變?yōu)橹袊苿?、中國電信和中國?lián)通三家全國運營商。2009年1月7日，工業(yè)與信息化部向中國移動、中國電信和中國聯(lián)通頒發(fā)了三個3G牌照，中國移動獲得TD—SCDMA牌照，中國電信獲得CDMA2000牌照，而中國聯(lián)通則獲得WCDMA牌照，中國通信行業(yè)正式進入了3G時代。隨著2009年中國3G全面啟動后，近幾年，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量出現(xiàn)的迅猛的增勢。依據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）2012年7月了《第30次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》，截至2012年6月底，中國網(wǎng)民規(guī)模達到5.38億，2012年上半年新增網(wǎng)民2450萬；使用手機上網(wǎng)的網(wǎng)民所占比例由上年底的69.3%增長至72.2%，規(guī)模達到3.88億。預(yù)計2012年全國手機上網(wǎng)的網(wǎng)民規(guī)模突破6億，到2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶將達到7.21億，超越傳統(tǒng)的電腦網(wǎng)民數(shù)量.未來10年，必然是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，未來20年中，人類社會的主要財富將由移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生。貝葉思咨詢分析認為，隨著3G網(wǎng)絡(luò)與智能手機等手機終端技術(shù)的快速發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)正在成為互聯(lián)網(wǎng)與3G移動通信整合的發(fā)展方向，表現(xiàn)出諸多新的發(fā)展動向。蘋果ios平臺上的應(yīng)用軟件已達到50多萬種，Android平臺上的應(yīng)用軟件也超過30多萬種。

二、 3G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的運營商營銷模式

在3G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下，國內(nèi)的運營商的營銷面臨的更多更大的挑戰(zhàn)和機遇。營銷模式不能向以前2G時代一樣傳統(tǒng)、單一，而是有了很多的改革和創(chuàng)新。經(jīng)研究，在3G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下，國內(nèi)運營商的創(chuàng)新營銷模式有以下幾種：

1、 新媒體營銷

隨著微博、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，國內(nèi)的運營商都紛紛運用了新媒體開展各種營銷。中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商集團公司及各省分公司都紛紛開通了官方微博、淘寶旗艦店、電子商城等。大力通過微博、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等新媒體開展各種公司宣傳、業(yè)務(wù)宣傳和業(yè)務(wù)辦理。通過新媒體營銷，各個運營商加大了對廣大網(wǎng)民的宣傳和服務(wù)，并在新媒體營銷業(yè)績上取得較大突破。以廣東聯(lián)通為例，廣東聯(lián)通通過微博、淘寶旗艦店、電子商城等互聯(lián)網(wǎng)營銷手段，2012年的3G業(yè)務(wù)發(fā)展量超過4萬戶，是2011年底的40倍。2012年5.17世界電信日，廣東聯(lián)通的沃3G網(wǎng)購節(jié)當(dāng)天獨占三大門戶網(wǎng)站，掀起20元號卡搶購狂潮，發(fā)展3G用戶9949戶！6.15手機瘋搶周單條微博轉(zhuǎn)發(fā)超13.2萬次，售出3G手機6263臺！這些業(yè)績和數(shù)據(jù)都充分說明，新媒體營銷給國內(nèi)的運營商帶來了巨大的業(yè)績和突破。

2、 集團大客戶營銷

2G時代，國內(nèi)運營商的營銷手段和模式絕大多數(shù)針對了大眾市場。在3G時代，國內(nèi)運營商紛紛加大對細分市場的大客戶營銷。近期，中國移動成立了集團客戶業(yè)務(wù)拓展專業(yè)子公司，對細分市場的大客戶營銷進行專業(yè)化運營和管理。中國電信和中國聯(lián)通都對集團客戶業(yè)務(wù)發(fā)展實現(xiàn)了事業(yè)部制管理，成立了從集團到各省、市、區(qū)縣的立體化集團業(yè)務(wù)專業(yè)隊伍。從機制、文化、隊伍建設(shè)等方面，國內(nèi)的運營商都紛紛加大了集團客戶的營銷力度。在3G時代，可以說，得集客者得天下。國內(nèi)運營商想在3G時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲得勝利，獲得應(yīng)有的用戶和市場份額，就必須在集團大客戶營銷上做足功夫。以廣東聯(lián)通為例，廣東聯(lián)通除了建立集團客戶事業(yè)部之外，還成立了專門負責(zé)大客戶營銷的大客戶營銷服務(wù)中心，并根據(jù)政府、企業(yè)、金融等客戶的行業(yè)特性和細分市場，細分了20多個行業(yè)拓展部。

3、 流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營營銷

在過去2G時代，大家對國內(nèi)運營商的經(jīng)營業(yè)務(wù)理解往往就是語音電話和短信等。但在3G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，國內(nèi)運營商絕非僅僅滿足于做語音和短信，做固網(wǎng)固話、電路等管道業(yè)務(wù)的經(jīng)營營銷。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商的競爭對手除了傳統(tǒng)的基礎(chǔ)電信運營商（移動、電信、聯(lián)通）之外，大型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如騰訊、新浪等也成為運營商的競爭對手。這些大型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，和運營商一樣有巨大的用戶群體，有大量的應(yīng)用平臺和業(yè)務(wù)內(nèi)容，他們都想與運營商一起爭奪移動互聯(lián)網(wǎng)時代的霸主地位。所以，在3G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營營銷成為國內(nèi)運營商勢在必得的新營銷模式。中國移動投資幾百億建設(shè)了南方基地和北方基地，搭建了手機游戲、手機音樂、手機閱讀、手機視頻、手機軟件等應(yīng)用平臺系統(tǒng)。就是要在3G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代做好流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營。而不是僅僅提供通道服務(wù)。中國聯(lián)通也成立了云計算中心、音樂基地等，也自行開發(fā)了沃phone手機平臺、沃友、云雀等應(yīng)用，也是想在3G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代與其他運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪主導(dǎo)權(quán)。中國電信也類似建設(shè)了云計算中心、智慧城市應(yīng)用等眾多平臺和應(yīng)用。

在流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營營銷方面，國內(nèi)的運營商也都取得了很大的業(yè)績突破。例如，中國移動的杭州閱讀基地，每月收入以突破1億。2012年6月，廣東聯(lián)通的3G用戶月均流量超過200M。每月3G用戶上網(wǎng)比例達到92%。廣東聯(lián)通自行的紅圍脖、悅TV、云雀等應(yīng)用用戶超過200多網(wǎng)。眾多的經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，在3G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，國內(nèi)運營商的流量和業(yè)務(wù)經(jīng)營營銷模式取得了很大的成功。

4、 行業(yè)應(yīng)用營銷

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1．缺乏理論和政策導(dǎo)向?？蛻絷P(guān)系管理是在完善的市場經(jīng)濟和信息技術(shù)廣泛運用的條件下產(chǎn)生的，因此不能完全移植到我國?？蛻絷P(guān)系管理涉及銀行體制結(jié)構(gòu)和資源配套等很多方面，沒有理性的指導(dǎo)使得全行很難形成統(tǒng)一。而且，現(xiàn)在很多基層行的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對客戶關(guān)系管理的認識。

2．信息技術(shù)應(yīng)用水平的限制。目前我國商業(yè)銀行收集并存儲了大量的客戶信息和產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息，但信息比較散亂沒有得到充分利用，缺乏以客戶為核心的數(shù)據(jù)庫構(gòu)建，因此很難準(zhǔn)確把握客戶需求。在信息技術(shù)運用方面，比較注重業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理的需要，對客戶信息的搜索、分析不多。

3．機構(gòu)設(shè)置不配套。目前我國銀行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置管理層過多，機構(gòu)職能重復(fù)、職責(zé)不清，無法滿足以客戶為中心的經(jīng)營理念。銀行各業(yè)務(wù)部門都有客戶經(jīng)理，多個部門業(yè)務(wù)角度和口徑不一致，同一客戶不同的需求要找銀行多個部門分別處理，這些都導(dǎo)致銀行工作效率低下?？蛻絷P(guān)系管理的應(yīng)用涉及銀行各層結(jié)構(gòu)的崗位、職能的重新定位，目前缺乏一套新的扁平化經(jīng)營營銷體系。

4．缺乏智能型CRM軟件開發(fā)能力。中國的客戶關(guān)系管理軟件廠商難以為金融企業(yè)客戶提供實用的、便于理解和操作的客戶關(guān)系管理軟件，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的分析性CRM軟件的開發(fā)能力不強，客戶關(guān)系管理的許多功能難以實現(xiàn)。

二、網(wǎng)絡(luò)時代下銀行業(yè)的影響

(一)互聯(lián)網(wǎng)模式下銀行經(jīng)營的影響。

第四次銀行科技革命自20世紀(jì)90年代至今方興未艾，主要科技發(fā)明是互聯(lián)網(wǎng)、移動通訊、三網(wǎng)合一。以互聯(lián)網(wǎng)為核心的信息技術(shù)科技革命迅猛改變銀行業(yè)經(jīng)營模式。具體可從銀行的產(chǎn)品、定價方式、渠道及促銷分析其影響。

1．對銀行產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的影響。

由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，金融逐漸自由化，銀行的產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出兩大趨勢，即商業(yè)型和高附加值型。商業(yè)型提供穩(wěn)定、廉價和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù);而高附加值型則提供滿足客戶多元化需求的特色產(chǎn)品和服務(wù)，是網(wǎng)絡(luò)時代銀行競爭的主要領(lǐng)域。此外，互聯(lián)網(wǎng)為人們提供了一個全新的、快速的信息交流平臺，這使得目標(biāo)客戶與銀行的接觸渠道增多，客戶可以非常容易地了解各個銀行的產(chǎn)品特點和價格差異，因此客戶選擇權(quán)加大，如何把握客戶的需求、吸引并保持客戶是當(dāng)今銀行在競爭中取勝的關(guān)鍵。在業(yè)務(wù)方面，銀行與多方企業(yè)合作共推新業(yè)務(wù)。2013年阿里巴巴(中國)有限公司和民生銀行合作，除了傳統(tǒng)的清算與結(jié)算、信用卡業(yè)務(wù)等合作外，理財業(yè)務(wù)、直銷銀行業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)終端金融、IT科技等多方面也是合作重點。

2．對銀行定價方式的影響。

進入網(wǎng)絡(luò)時代，客戶對價格的敏感性增大，其投資理財需求也將出現(xiàn)多元化的趨勢，要求銀行能夠隨時根據(jù)客戶的行為及反饋的信息、同業(yè)競爭狀況等因素對價格策略進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持在同業(yè)競爭中的價格優(yōu)勢。由于網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，使銀行的分支機構(gòu)和員工減少，通信費用降低，營運成本大大降低，銀行將擁有更大的實行差別定價的空間。

3．對銀行分銷渠道的影響。

現(xiàn)在，大多數(shù)銀行仍主要依靠有形的網(wǎng)點擴張來擴大市場份額，這種體系受地域和時間的限制較大，因此銀行的業(yè)務(wù)覆蓋率和服務(wù)時間都受到很大影響。在網(wǎng)絡(luò)時代，由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)，廣大客戶可以在任何時間和任何地點實現(xiàn)與銀行的互動式、無縫對接。各銀行在近年來不斷加大對電子銀行業(yè)務(wù)的投入，根據(jù)艾瑞網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，人們使用電子銀行服務(wù)形式呈多元化趨勢發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展讓越來越多的銀行客戶開始使用網(wǎng)上銀行、手機銀行，銀行的電子銀行收入呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，電子銀行交易替代率也隨之增高。銀行憑借有形的營銷渠道(網(wǎng)點)與無形的營銷渠道(網(wǎng)上銀行、電話銀行等)相結(jié)合的“交互式”的營銷戰(zhàn)略，將營銷渠道延伸到最終客戶。由于手機銀行業(yè)務(wù)多元化，能夠滿足用戶隨時隨地處理業(yè)務(wù)的需求，加上智能終端設(shè)備的快速發(fā)展，3G/4G、WiFi無線網(wǎng)絡(luò)的覆蓋，手機銀行用戶使用率漲幅最高，是未來的發(fā)展趨勢。

4．對銀行促銷方式的影響。

傳統(tǒng)的促銷主要是各種有形廣告手段，對信息技術(shù)要求不高。網(wǎng)絡(luò)時代的銀行促銷將信息優(yōu)勢與客戶行為分析緊密結(jié)合，運用豐富的信息資源分析客戶數(shù)據(jù)，用于對客戶長期的記憶力、忠誠度培養(yǎng)及客戶購買策略分析，加入基于數(shù)據(jù)庫的銷售技術(shù)。通過網(wǎng)絡(luò)平臺宣傳也將有效降低費用，促銷成本也將大幅度下降。

(二)互聯(lián)網(wǎng)模式下客戶關(guān)系管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變。

面對網(wǎng)絡(luò)時代銀行經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)的變化，銀行為了在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須加快對客戶關(guān)系管理模式含義理解的轉(zhuǎn)變。銀行傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理模式將客戶當(dāng)作上帝。銀行間的產(chǎn)品和服務(wù)差別不大，缺乏獨特的產(chǎn)品和服務(wù)策略。同時，各銀行大力運用關(guān)系營銷來拉攏客戶，這使得各銀行的客戶資源、客戶結(jié)構(gòu)受到很大限制，銀行需承受人員流動而帶來的信貸風(fēng)險以及員工道德風(fēng)險。此外，由于銀行將一些擁有較強經(jīng)濟實力的客戶奉為上帝，不計后果地投入巨額的信貸資金，使得這些客戶很可能會隨意打壓銀行的貸款利率、票據(jù)貼現(xiàn)利率，使銀行的利潤空間受到擠壓。網(wǎng)絡(luò)時代的銀行客戶關(guān)系管理模式下客戶是合作伙伴。進入網(wǎng)絡(luò)時代，客戶變得更加理性化，在考慮與銀行進行合作時，更加看重銀行服務(wù)創(chuàng)造的價值，更關(guān)注銀行的發(fā)展前景對自身的長期發(fā)展的影響，因此一些關(guān)系營銷作用不再顯著。通過網(wǎng)上銀行、電話銀行等服務(wù)方式，客戶可隨時掌握資金的流動方式，加強對資金的調(diào)撥管理，減少資金風(fēng)險。此時，銀行與客戶成為獲取充分利潤的戰(zhàn)略共同體。

三、互聯(lián)網(wǎng)模式下客戶關(guān)系管理措施

(一)銀行業(yè)對客戶關(guān)系管理的需求。

客戶是銀行最寶貴的資源，是銀行生存和發(fā)展的保障。商業(yè)競爭日趨激烈，只有不斷發(fā)現(xiàn)和利用機會，了解客戶喜好，滿足客戶需求，贏得客戶的信賴，商業(yè)銀行才能夠在瞬息萬變的競爭環(huán)境下求得生存和不斷發(fā)展。

1．客戶細分。

從客戶價值的方面來看，不同的客戶能夠為企業(yè)提供的價值是不同的，商業(yè)銀行不應(yīng)該簡單地追求客戶數(shù)量，而是更多地注重客戶的“質(zhì)量”。要知道哪些是最大效益客戶，哪些是潛在的客戶，每個客戶群的商業(yè)生命周期和價值是多少?？蛻艏毞质倾y行確立產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。

2．客戶行為分析。

對客戶進行管理要了解客戶背景，了解客戶按價格敏感度、消費習(xí)慣等能分幾類，這些關(guān)于用戶的背景分析和分類分析對產(chǎn)品的設(shè)計和市場的發(fā)展計劃是至關(guān)重要的因素。對不同層次的用戶提供不同的方案來滿足各自的需求，提高客戶滿意度。

3．客戶流失及保留。

對于商業(yè)銀行來說，保留一個老客戶比獲取一個新客戶花費更低成本且會取得更好的效益。因此，分析客戶流失原因，如何防止進一步流失，銀行客戶生存期多久等很重要，這也顯示出提高客戶忠誠度的必要性。

4．一對一營銷。

客戶關(guān)系管理的目標(biāo)之一是在對正確認識和分類客戶的基礎(chǔ)上，為某類型的客戶提供相應(yīng)類型的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至對某個客戶提供專有產(chǎn)品和服務(wù)，以期達到更好的服務(wù)。對于銀行重要的客戶，銀行需充分了解其背景和行為特征，建立一對一營銷模式。

(二)網(wǎng)絡(luò)模式下客戶關(guān)系管理措施。

1．服務(wù)渠道。

互聯(lián)網(wǎng)使得銀行渠道突破了時間、空間、終端介質(zhì)等方面的限制，逐步朝多元化、線上化、虛擬化方向發(fā)展。特別是隨著移動互聯(lián)技術(shù)的普及，客戶可以通過移動終端設(shè)備獲得銀行服務(wù)，客戶可在任何地點便捷地獲取金融服務(wù)。如:銀行可以借助網(wǎng)絡(luò)平臺通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的形式推出新的產(chǎn)品，客戶可在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中直接與客戶經(jīng)理進行信息咨詢、溝通、反饋。銀行在服務(wù)上還應(yīng)順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代客戶需求“小而精”的碎片化特點，結(jié)合渠道定位、客戶特征、交易場景等因素進行精準(zhǔn)裁剪，以凸顯渠道的最佳效用。

2．客戶服務(wù)。

銀行可借助互聯(lián)網(wǎng)在節(jié)約成本、批量交互、渠道延伸等方面的優(yōu)勢，提升自身拓展和服務(wù)海量客戶的能力。同時，為大眾客戶提供低起點理財、便捷支付等服務(wù)，并擴大銀行資金來源;還可將POS流水、網(wǎng)上交易記錄等信息作為信貸審批依據(jù)，在一定程度上緩解小微客戶融資難問題。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)時代下，銀行還可運用大數(shù)據(jù)、云計算等手段，主動發(fā)現(xiàn)、分析、預(yù)測客戶的個性化需求，從被動轉(zhuǎn)為主動，實現(xiàn)金融服務(wù)多維度轉(zhuǎn)變。例如:根據(jù)客戶偏好提供理財產(chǎn)品推送。

3．產(chǎn)品設(shè)計。

客戶使用金融產(chǎn)品和享受金融服務(wù)過程中的體驗千差萬別，因此這是銀行未來競爭的焦點。銀行在設(shè)計產(chǎn)品時，應(yīng)多為客戶使用著想，提高產(chǎn)品互動性，如讓客戶自己設(shè)想產(chǎn)品功能或自由搭配產(chǎn)品組合。

4．組織管理。

隨著銀行服務(wù)線上化，銀行內(nèi)部的管理層次可逐步實現(xiàn)扁平化，調(diào)整管理環(huán)節(jié)，建立新的管理流程。提升銀行中后臺的集約化程度，形成若干個邏輯集中樞紐以支持全行運行。隨著數(shù)據(jù)挖掘等手段的運用，銀行可通過電子化手段實現(xiàn)對費用資源、信貸資源、人力資源在各機構(gòu)、各條線中的合理調(diào)度，提高產(chǎn)出效率。

5．行業(yè)界限。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展讓金融的邊界越來越模糊，第三方支付機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電信運營商等紛紛介入金融領(lǐng)域。銀行可根據(jù)自身特長、風(fēng)險偏好、市場定位等因素理性選擇跨界合作對象和目標(biāo)客群，發(fā)揮對主營業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。

6．業(yè)務(wù)范圍。

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根據(jù)市場角色戰(zhàn)略理論，任何一個市場競爭者都應(yīng)首先明確自己的角色，進而才能制定正確的競爭戰(zhàn)略，成為市場的贏家。從中國移動通信市場兩大運營商的實力來看，各自的市場角色是十分清晰的。

1997年9月3日，中國移動通信集團公司（以下簡稱移動公司）將國內(nèi)主要地區(qū)的移動業(yè)務(wù)整合組成中國移動（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分別在紐約證券交易所和香港聯(lián)合交易所上市。截止2004年底，移動公司客戶總數(shù)達到2.042億戶，其資產(chǎn)規(guī)模超過4000億元，員工12萬多人，是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計算機互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。

中國聯(lián)合通信有限公司（以下簡稱聯(lián)通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分別在紐約和香港掛牌上市。聯(lián)通公司是中國唯一一個能夠經(jīng)營所有電信業(yè)務(wù)的運營商，同時也是唯一雙網(wǎng)（GSM、CDMA）運營商。目前，聯(lián)通公司總資產(chǎn)為1468億元，移動電話用戶總數(shù)達到1.12億戶。聯(lián)通公司具有政府的非對稱管制扶持、全業(yè)務(wù)經(jīng)營許可等相對優(yōu)勢。隨著中國移動通信市場規(guī)模迅速擴大，聯(lián)通公司也已經(jīng)攀升到了全球第二大運營商的位置。

毫無疑問，移動公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者，而聯(lián)通公司則是一個強勢的市場追隨者。中國的移動通信市場，正是處于雙寡頭壟斷下的不完全競爭狀態(tài)。由于兩大寡頭市場角色不同，于是，堅守與追擊則成了這場競爭中一以貫之的主題。

產(chǎn)品定位：穩(wěn)定滲透vs猛沖猛打

應(yīng)該說，聯(lián)通公司的成立就是為了打破移動一家獨占中國移動通信市場的格局。兩者之間的競爭不可避免。針對不同的用戶群體，移動公司和聯(lián)通公司都推出了系列產(chǎn)品和服務(wù)，競爭在高、中、低端用戶市場全線展開。

移動：穩(wěn)定滲透

20%的主要客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤。因此，移動通信市場中高端用戶的價值越來越凸顯，高端市場的競爭也越來越激烈。

移動通信市場的高端用戶是指高ARPU值（每戶月花費值）和高MOU值(每戶通話分鐘)的手機用戶。據(jù)有關(guān)資料，中國移動通信90%的高端用戶在移動公司手中。2004年，移動公司在中國市場的占有率為64.4%，而收入?yún)s高達73%。在高端用戶市場，移動專注于不斷豐富業(yè)務(wù)種類，提高服務(wù)質(zhì)量,以切實的優(yōu)勢吸引和穩(wěn)定高端市場用戶。在完善已有業(yè)務(wù)的同時，移動公司還不失時機地推出新的業(yè)務(wù)類型，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增強自身的吸引力和競爭力。IP電話、WAP、移動夢網(wǎng)以及語音信箱、移動秘書等附加服務(wù)，都對其高端用戶市場產(chǎn)生了積極的作用。憑借強大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，移動公司國際業(yè)務(wù)的開展更是讓其高端用戶倍感便捷。目前，移動公司已在184個國家和地區(qū)的235個運營公司開通了GSM國際漫游業(yè)務(wù)，與73個國家和地區(qū)的51個運營商開通了GPRS國際漫游，國際短信通達106個國家和地區(qū)的214家運營商，彩信通達4個國家和地區(qū)的14家運營商。近來，移動公司將市場觸角伸向集團整體通信業(yè)務(wù)解決方案的提供上，可視為其不斷鞏固和擴大高端市場的一個新的方向。

雖然高端用戶的市場價值極高，但畢竟總體數(shù)量有限，給雙方提供的競爭空間也相對小很多。而從國內(nèi)移動通信市場的變化來看，中低端用戶日漸成為移動通信運營商用戶增長的主力軍，同時也是競爭對手爭奪的主要目標(biāo)。在2003年移動公司新增的2394萬戶用戶中，90%以上為神州行用戶。這部分用戶的ARPU值雖然不高，但其市場占有量大，在用戶增加率逐年降低的情況下，他們逐漸成為運營商爭奪的目標(biāo)。

在中低端市場，移動公司在鞏固原有神州行地位的同時，不失時機地推出了動感地帶。動感地帶是移動公司第一個針對細分市場而推出的品牌，從宏觀的市場競爭角度來看，動感地帶的價值不在于提高移動公司的利潤，而是體現(xiàn)在對對手――聯(lián)通公司的阻止上，以低價門檻為競爭對手設(shè)置障礙才是移動公司的真正戰(zhàn)略目的。動感地帶的目標(biāo)客戶――15～25歲的青少年，雖然消費力有限，但是隨著他們年齡的增長，購買能力也在不斷提升，這無疑為移動公司日后客戶的增加提供了有力的支持。一方面做足做透一個細分市場很堅決地還擊聯(lián)通，另一方面很高明地抓住了潛在的高端用戶，應(yīng)該說，在中低端用戶的競爭中，移動的戰(zhàn)略是不僅要打好反擊戰(zhàn)，而且要主動尋找、發(fā)現(xiàn)、培育、迅速占領(lǐng)新市場，打響攻擊戰(zhàn)，堅壁清野，使聯(lián)通處于被動局面。事實證明動感地帶的推廣是成功的，至今已經(jīng)贏得了全國超過2000萬的青年用戶。

聯(lián)通：猛沖猛打

相對于移動公司而言，2004年聯(lián)通公司用戶全國市場占有率為35.6%，而其收入?yún)s只占27%。這說明聯(lián)通手機用戶中，低端用戶占較大比例。從最初的130起步，聯(lián)通一直給人一種價格低廉的感覺。在市場競爭日趨激烈、用戶通信費用日趨降低的大背景下，聯(lián)通公司試圖沖擊移動高端市場也是勢在必行。而跨越轉(zhuǎn)網(wǎng)壁壘，則是聯(lián)通公司在高端市場的主要任務(wù)。

聯(lián)通公司首先寄希望于自身的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，強勢推出CDMA，并以此向移動GPRS發(fā)起進攻。為成功入市，聯(lián)通前期做了很多市場工作，將CDMA的市場定位為中高端用戶，與自己的GSM130網(wǎng)形成錯位經(jīng)營，并給CDMA起了一個全新的名稱――聯(lián)通新時空。2003年CDMA收入僅占所有業(yè)務(wù)收入的28.7%，但到了2004年則上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA業(yè)務(wù)依舊處于虧損的境地，虧損額達到了5.88億元。

在CDMA緩慢而令人壓抑的征程中，聯(lián)通公司意識到僅靠產(chǎn)品優(yōu)勢的市場進攻戰(zhàn)略是難以很快奏效的。于是，各種更加直接針對換號轉(zhuǎn)網(wǎng)的策略便隨之而出。2004年8月，聯(lián)通強勢推出“世界風(fēng)”雙模手機，直接劍指移動高端用戶群。“世界風(fēng)”雙模業(yè)務(wù)緊貼“移動為主、兩網(wǎng)協(xié)調(diào)”的發(fā)展思路，彌補兩網(wǎng)覆蓋不足，讓GSM網(wǎng)用戶享受CDMA1X的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，同時還實現(xiàn)了全球漫游，以此來爭奪移動公司手上的高端用戶資源。它的出現(xiàn)實現(xiàn)了讓目標(biāo)用戶既可以轉(zhuǎn)網(wǎng)又不必換號，從而有效地解決了用戶轉(zhuǎn)網(wǎng)帶來的附加成本問題。截至2005年1月,“世界風(fēng)”用戶已經(jīng)逼近40萬。市場的反應(yīng)似乎在告訴聯(lián)通，高端用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)條件開始成熟。

但是，移動通信市場高端用戶具有收入高、工作忙、社會關(guān)系多等方面的共性，這些共性再疊加先入為主（一般是先入移動網(wǎng)）的因素，促使了用戶的忠誠度形成和轉(zhuǎn)網(wǎng)成本的增加，從而增加了運營商爭奪高端用戶轉(zhuǎn)網(wǎng)的難度。因此，聯(lián)通公司的“世界風(fēng)”在實際操作層面遇到的阻力也不?。阂苿痈叨擞脩舨粌H會顧慮轉(zhuǎn)網(wǎng)換號帶來的附加成本，而且對于商業(yè)用戶來說，轉(zhuǎn)網(wǎng)換號就意味著可能喪失一部分生意資源。通過細分高端用戶市場的行業(yè)結(jié)構(gòu)不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)用戶群體在整個高端用戶市場中占有很大比重?？梢哉f，直接轉(zhuǎn)網(wǎng)方式很難在高端用戶市場爭奪方面發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。同時，移動公司的積極應(yīng)對也在不同程度上化解了聯(lián)通公司的挑戰(zhàn)。因此，聯(lián)通公司急于求成的市場策略必然很難奏效，兩者的爭奪必然是長期的。

聯(lián)通公司雖然從開始便有著中低端市場的主動權(quán)，中低端市場與中國移動形成有力的抗衡。但是，在后期的市場發(fā)展策略上卻顯現(xiàn)了模糊傾向，在細分市場戰(zhàn)略上棋差一招。從最初的130到如意通、UP新勢力等都在不斷切分中低端市場，在一個沒有做好的情況下又推出另外一個。這些不斷推出新品將自己的市場分割成數(shù)個部分，但每一個市場的戰(zhàn)績又總不能令人滿意，反而為移動公司留下了機會。在相對弱勢的中低端市場，移動公司通過動感地帶占盡風(fēng)頭，并直接促成了聯(lián)通公司的UP新勢力的推出。聯(lián)通公司將其UP新勢力直接瞄準(zhǔn)動感地帶相同的目標(biāo)客戶群――年輕時尚一族，并試圖達到三年來中國移動在動感地帶品牌營銷中到達的影響力和客戶數(shù)字……

近來，聯(lián)通公司又聲稱將向市場上陸續(xù)推出低至300元左右的CDMA手機?？磥恚珻DMA勢必也要降價屈尊，投入新一輪的中低端用戶爭奪戰(zhàn)中。聯(lián)通公司出此下策，意在利用CDMA的技術(shù)優(yōu)勢來重新收復(fù)失地，但對CDMA的高端形象形成負面的影響也應(yīng)是意料之中。

一條跑道，領(lǐng)先者只有一個。后來者如果一直在這條跑道中努力，只能是處于跟隨的位置，如果沒有足夠壓倒對手的實力，要想跑在前面，最明智的辦法就是另選一條跑道，成為這條跑道的領(lǐng)先者。

應(yīng)該說，聯(lián)通的確是選擇了一條新跑道，但這條道路顯然比移動公司的道路更為艱難。在巨大的市場壓力面前，聯(lián)通選擇了與移動公司全線開戰(zhàn)，結(jié)果卻陷入了多而不精的泥潭，錯失了在中低端市場鞏固優(yōu)勢的機會。

價格競爭的動態(tài)博弈

移動通信業(yè)是一個價格彈性相對較大的行業(yè)，運營商都非常重視價格的杠桿作用。直接價格競爭如月租費和通話費下降、單向收費；間接價格競爭如套餐資費、累計積分、虛擬專網(wǎng)和包月制、租借手機、入網(wǎng)送手機、送話費等花式多樣的價格優(yōu)惠將層出不窮?？梢灶A(yù)見，隨著用戶增長率和ARPU的降低，移動通信市場的價格競爭必然更加激烈。

事實上，移動通信運營業(yè)務(wù)屬于國家基本電信業(yè)務(wù)，按照《電信條例》的規(guī)定，基本電信業(yè)務(wù)的資費不得自行進行調(diào)整或變相調(diào)整。移動公司的所有價格均由國家行業(yè)主管部門連同國家計委、國家物價局等部門共同決定。聯(lián)通公司則由于是市場追隨者，根據(jù)國家實行非對稱管制、支持市場新入者的政策，在一定時期內(nèi)的資費水平可以按國家規(guī)定的價格標(biāo)準(zhǔn)上下浮動10%。雖然國家有明文規(guī)定，但在移動通信市場化程度逐步提高的過程中，直接或間接的價格競爭是不可避免的。

移動：價格歧視

縱觀這幾年通信市場價格變化歷史，可以看出，移動在價格策略上采取鮮明的“價格歧視”戰(zhàn)略，即針對不同話費支出的用戶制定差異性的資費調(diào)整政策。如針對“全球通”用戶，主要運用“套餐”的方式進行優(yōu)惠，并且在“全球通”用戶內(nèi)還要根據(jù)貢獻度大小而制定不同的費率；針對“神州行”用戶，主要運用“親情號碼”的方式局部降價；針對“動感地帶”用戶，實行新業(yè)務(wù)捆綁策略來提高用戶的使用價值；針對區(qū)域用戶，實行限制業(yè)務(wù)功能來限制中高端用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)。

在應(yīng)對聯(lián)通公司的價格策略上，移動公司針對不同用戶群體開發(fā)出價格套餐，變相降低通話價格。這徹底改變了手機單一收費模式，為用戶提供更為豐富的多種收費選擇，令用戶更自由、更受益，移動公司很快奪回了市場主動權(quán)。然而價格競爭的代價也令移動公司感到了壓力。2002年與2003年相比，移動公司簽約用戶的ARPU值從2002年的176元降至171元；移動公司2003年的用戶總通話時長為3732億分鐘，比2002年增長43%。這種對比表明移動公司通信資費降低很大，顯示出移動通信市場價格競爭過度的現(xiàn)狀。在這種情況下，走出價格競爭誤區(qū)成為移動公司要面對的一個主要問題。而市場動態(tài)表明，移動公司也在試圖擺脫價格競爭的壓力，依靠提升自身價值的理性方式引領(lǐng)市場新的競爭方向。

聯(lián)通：優(yōu)惠均沾

作為一個后來者和追隨者，聯(lián)通公司在資費上的動作更大，給用戶帶來的刺激也遠甚于移動公司。為了彌補其移動網(wǎng)絡(luò)的地理覆蓋范圍小而帶來的服務(wù)缺陷和吸引用戶，聯(lián)通公司充分利用了其價格的靈活浮動權(quán)，將所有價格均向下浮動10%，吸引了一大批價格敏感性強的低端用戶。

由于價格競爭，聯(lián)通CDMA用戶的ARPU值從2002年的172.2元降至128.4元，GSM用戶由67.3元下降到57.6元。與ARPU值的下降恰恰相反，MOU數(shù)卻都有較大增加。聯(lián)通CDMA和GSM用戶的MOU分別增加了9.4分鐘和8.2分鐘。雖然如此，一貫依靠價格優(yōu)勢的聯(lián)通，此時似乎疲于應(yīng)對，回天乏術(shù)。移動的公司資費“自主餐”服務(wù)隱晦的降價方式更令聯(lián)通始料不及，曾經(jīng)在一段時間被牢牢套住。后來干脆以其人之道還治其人之身，也開始大張旗鼓地搞起價格套餐，在價格的惡性競爭中越陷越深。

應(yīng)該說，隨著移動通信業(yè)不斷向產(chǎn)品化發(fā)展，各種隱性的降價策略（如價格套餐）在目前一段時間內(nèi)將是主要存在方式。從移動轉(zhuǎn)到聯(lián)通，從手機轉(zhuǎn)到小靈通，從單機轉(zhuǎn)成雙機，很多用戶已經(jīng)習(xí)慣了不斷變換運營商。而用戶也在同一運營商的眾多套餐中跳來跳去。價格套餐的形式逐步多樣化見證了競爭的激烈性。價格套餐本質(zhì)上體現(xiàn)了移動通信定價的一系列問題，從最初的兩步制資費到多樣的定價方式，反映了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中價格隨著產(chǎn)業(yè)格局的變化而發(fā)生的一系列變化。

不難發(fā)現(xiàn)，移動通信業(yè)的價格戰(zhàn)是一個動態(tài)博弈的過程。雙方不斷達到納什均衡，又不斷打破這一均衡，在反復(fù)打破的過程中，價格呈不斷下降的趨勢，直至價格接近邊際成本。移動和聯(lián)通兩大對手的價格戰(zhàn)，雖然使得資費呈不斷下降的趨勢，但兩者之間仍帶有雙寡頭之間的互相依賴性和平衡性。而小靈通的進入，則打破了這種相互依賴性的平衡，使得價格下降得更快。據(jù)統(tǒng)計，截至2004年末，中國的移動通信用戶發(fā)展到3.3億，小靈通用戶發(fā)展到了6500萬。小靈通的快速發(fā)展，見證了價格的力量?？梢灶A(yù)見，移動和聯(lián)通之間的價格戰(zhàn)，在小靈通以其低廉的資費優(yōu)勢吸引了大批用戶之后，將變得更加慘烈。

構(gòu)建品牌：個性鮮明vs形象模糊

一個市場逐漸走向理性化、走向成熟的過程，也是品牌的作用和力量日益彰顯的過程。擺脫價格戰(zhàn)的泥潭，步入品牌競爭階段，這也成為移動通信運營商亟待解決的問題。移動公司和聯(lián)通公司都推出了自己的品牌，但兩大運營商的品牌規(guī)劃戰(zhàn)略、定位策略、宣傳策略等方面都有不同的表現(xiàn)。

在品牌推廣上，移動與聯(lián)通向來不遺余力。移動傾向于利用資金優(yōu)勢，動輒在各大媒體上投放大量的廣告，力求對聯(lián)通起到全方位的“干擾”、“淹沒”效果。而聯(lián)通作為通信領(lǐng)域的挑戰(zhàn)者，則更有意挑起廣告戰(zhàn)，甚至制作了多個系列的比較廣告。結(jié)果是兩家公司投入大量的廣告費用，使媒體坐收漁翁之利。

移動：個性鮮明

移動目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶；此外還有大量針對區(qū)域市場而推出的臨時性品牌?！叭蛲ā笔且苿尤Υ蛟斓囊苿油ㄐ牌放啤Ｔ撈放坪w了網(wǎng)絡(luò)覆蓋好、計費準(zhǔn)確完善、服務(wù)質(zhì)量較好、全球漫游地區(qū)多等多個服務(wù)內(nèi)容。移動一直以來都十分重視“全球通”品牌的管理與維護，不斷采取進一步強化品牌優(yōu)勢的策略，加強“全球通”品牌的相關(guān)宣傳和策劃工作，努力保持其競爭優(yōu)勢。“動感地帶”是移動打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品質(zhì)。而神州行則是針對大量的低收入階層。三個品牌定位清晰，推廣有序，涵蓋了高中低端市場，并顧及了未來高端用戶群體的開發(fā)。

在品牌定位上，移動在不斷鞏固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同時，憑借其觸動目標(biāo)用戶內(nèi)心世界的品牌定位和以此為核心的一系列動感體驗，樹立了面向未來高端市場的“動感地帶”品牌，一步一步地把“動感地帶”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移動公司正式推出“動感地帶”。截至2003年底，短短10個月，用戶數(shù)量就迅速突破1000萬大關(guān)，在15～25歲年輕人中的品牌認知度接近80%。

移動公司的形象代言人請出了臺灣偶像明星周杰倫，極力張顯獨立個性。在其后一系列以周杰倫為主角的電視廣告短片和平面廣告中，中國移動都力求體現(xiàn)年輕人崇尚個性，追求獨立，思維活躍，希望有一個自己的空間。

聯(lián)通：形象模糊

聯(lián)通公司缺少整體的品牌規(guī)劃，品牌定位也顯得有些模糊，使得市場全局性戰(zhàn)略處于下風(fēng)。

聯(lián)通公司現(xiàn)有四大移動通信品牌：C網(wǎng)的“聯(lián)通新時空”，G網(wǎng)的“如意通”，“世界風(fēng)”和“UP新勢力”。聯(lián)通130的用戶群體為中低端用戶，并以此定制相應(yīng)的品牌實施策略?！奥?lián)通新時空”可作為一個中高端的CDMA網(wǎng)絡(luò)用戶品牌實施。“UP新勢力”則是針對移動“動感地帶”而推出的用戶品牌，但是相應(yīng)的宣傳策劃尚未有顯著成效。聯(lián)通對“如意通”也采取低調(diào)發(fā)展的原則，但還是獲得了不少用戶群體。應(yīng)該說，聯(lián)通的品牌也涵蓋了全線用戶，但其在經(jīng)營中卻出現(xiàn)了定位不明，甚至搖擺的問題。

與此同時，在不斷細分本已明確的市場，聯(lián)通公司還在將蛋糕一塊塊地分切開來。但是，這些分割卻又顯得十分模糊，以至影響了整體的發(fā)展。2003年7～9月，聯(lián)通掀起了口號為“把選擇還給用戶”的“綠色颶風(fēng)行動”，全力推出針對細分目標(biāo)市場的三種服務(wù)，其中包括“如意133”、“超值新時空”和“至尊新時空”。顯然，聯(lián)通的這種市場細分本質(zhì)上就是籠統(tǒng)地把用戶分為三類――高端、中端和低端，希望“干凈利落”地三刀把整個蛋糕切完，同質(zhì)化的市場定位和無差異的市場細分使得聯(lián)通的許多產(chǎn)品和業(yè)務(wù)因此而喪失了其應(yīng)有的市場份額和市場活力。

相比較而言，2002年聯(lián)通發(fā)展的“新時空CDMA”700萬用戶所花的代價要大得多。據(jù)海外咨詢機構(gòu)分析，“存話費送手機”，聯(lián)通每發(fā)展一個用戶，根據(jù)地區(qū)的不同，成本在200～400元不等，照此推算，聯(lián)通700萬用戶總的投入超過10億元。更具比較意義的是，與移動“動感地帶”同期推出的聯(lián)通無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)品牌“聯(lián)通無限”及其隨后陸續(xù)推出的5個子品牌，在用戶發(fā)展規(guī)模上，截至2004年年底，仍然沒有突破500萬。在品牌圈地的第一次短兵相接中，移動占得了先機。不難發(fā)現(xiàn)，“動感地帶”成功的關(guān)鍵在于移動對用戶、市場的細分以及針對其目標(biāo)用戶群展開的強勢品牌營銷。而聯(lián)通用戶品牌建立的滯后是其品牌體系構(gòu)建中的“致命傷”。

在品牌宣傳上，聯(lián)通的策略也出現(xiàn)了傳播媒介選擇、宣傳內(nèi)容在時間和空間上不一致甚至相互矛盾的問題。聯(lián)通“新時空”自誕生之日起，即被寄予厚望。雖然被定位于高端用戶群體，但其卻大量涌現(xiàn)在市井街巷的戶外廣告牌上。在北京地區(qū)，大量的CDMA廣告出現(xiàn)在晚報或是公交站臺的廣告牌上，令人絲毫感覺不到其貴族氣質(zhì)。“新時空”的主要賣點是“綠色”――低輻射、低掉話率、話音清晰而且全保密性強。然而，其廣告卻過于醉心于其技術(shù)優(yōu)勢，沒有考慮用戶需求的價值敏感點，比如語音清晰、掉話率低對一般用戶的吸引力其實并不強。再如，通話保密對大多數(shù)用戶而言也并非必需。此外，在綠色低輻射的廣告宣傳上，聯(lián)通又稍過激進，造成了用戶的反感。

2003年1月，姚明正式成為“新時空CDMA”的形象代言人。聯(lián)通認為，姚明的“勤奮、自信、活力、銳意進取”完美體現(xiàn)了CDMA“新時空”的品牌理念。同時姚明在NBA的出色表現(xiàn)也著實為聯(lián)通的CDMA聚攏了不少人氣。因此，姚明代言“新時空”被認為是聯(lián)通2003年品牌建設(shè)和創(chuàng)新上的得意之作。

狹路相逢勇者勝。但在品牌建設(shè)上，勇猛的聯(lián)通卻沒有戰(zhàn)勝穩(wěn)健的移動。作為一個系統(tǒng)的工程，品牌建設(shè)并非在朝夕之間就能一蹴而就。聯(lián)通勇猛剛勁有余，冷靜深思不足，最終造成了聯(lián)通品牌的雜亂無章和形象模糊。移動則盡顯老大的風(fēng)采，謀定而后動，不急不緩之間樹立起了自己鮮明的個性形象。

渠道管理：精細vs粗放

從移動運營商渠道建設(shè)的發(fā)展來看大致分為兩個階段自然增長階段和專營化階段，目前正由自然增長階段向?qū)I化階段過渡。自然增長階段渠道建設(shè)的目標(biāo)是提高網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率，其特點是效率低、粗放管理、缺乏理性規(guī)劃、無差異化定位。專營化階段渠道建設(shè)的目標(biāo)是提高對渠道的控制，其特點是品牌、規(guī)劃、管理、規(guī)范、流程、標(biāo)準(zhǔn)、評估等方面趨于統(tǒng)一。就移動通信市場的渠道建設(shè)來看主要有三種模式：一是自有渠道；二是社會合作經(jīng)營渠道；三是社會普通渠道。

移動：渠道精耕

在渠道建設(shè)方面，移動廣泛依靠營業(yè)廳自辦、社會渠道代辦合辦、用戶經(jīng)理一對一辦三種模式發(fā)展新用戶和維系老用戶。一方面依托原有郵電遺留下來的自有渠道，努力發(fā)揮其銷售功能和示范功能，同時加大對自有渠道的投資，體現(xiàn)自身服務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略追求；另一方面也積極發(fā)展社會代經(jīng)銷渠道，延伸產(chǎn)品的覆蓋范圍和市場控制力。在發(fā)展社會渠道上，移動公司注重以“高廣告費、低費”來拉動消費者進而使渠道倒向自己，這種方式有利于增強移動公司的控制力，使其制度能夠統(tǒng)一實施。在社會渠道管理方面，移動注重社會渠道的精細管理，逐步提高數(shù)量和質(zhì)量，注重抓住零售商注重流通的特點，以差異化的地區(qū)性產(chǎn)品來刺激最終市場，進而啟動渠道的積極性。此外，移動還逐步提高自有渠道的數(shù)量和質(zhì)量，與總體處于“守勢”的現(xiàn)狀相適應(yīng)。

目前，渠道網(wǎng)絡(luò)的健全程度也間接反映了兩者的實力。由于移動成立時間長、營業(yè)網(wǎng)點繁多且營業(yè)廳的認知度較高，因此自營營業(yè)廳是其主要的分銷渠道，同時，由于手機購買者通常是在購買手機的同時辦理入網(wǎng)業(yè)務(wù)，因此，價格低廉、網(wǎng)點繁多的通訊產(chǎn)品零售店也是相當(dāng)重要的一個分銷渠道，并且這種趨勢正在日漸明顯。

從2004年開始，移動公司在全國加強了服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)，致力于實現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)點由繁華地段向生活社區(qū)的覆蓋，讓客戶在辦公和居住地點附近就可以方便地辦理各項業(yè)務(wù)，極大地方便了客戶。

聯(lián)通：重結(jié)果不重過程

相比而言，雖然聯(lián)通的銷售渠道同樣也包括自營的營業(yè)廳和大量的非自營的通訊產(chǎn)品零售店，但由于其成立時間較短、營業(yè)網(wǎng)點有限且覆蓋范圍不足，營業(yè)廳的認知度不是很高，通訊產(chǎn)品零售店是其主要的分銷渠道，自屬營業(yè)廳所占份額相對較小。在發(fā)展渠道上，聯(lián)通則注重以“低廣告費、高費”來激勵渠道進而誘導(dǎo)消費者。聯(lián)通注重制定有力的費政策來激勵渠道的積極性，力圖通過控制渠道來控制消費者行為。但其管理相對粗略，缺乏統(tǒng)一、高效的管理機制和制度。聯(lián)通雖然也在發(fā)展自有通道體系上逐漸加大投入，但受投資限制，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)仍然會主要依靠社會渠道的作用。

和大多數(shù)國內(nèi)的企業(yè)一樣，聯(lián)通當(dāng)年的成長，也是痛苦的，在市場夾縫中的生存也相當(dāng)艱難。所以，聯(lián)通的渠道策略，基本上是以放號為根本目的，只要能放號就是英雄，只要能放號的渠道就是好渠道，只要能放號，什么政策都好談。于是，在市場上經(jīng)?？梢钥吹教嗦?lián)通的營業(yè)廳，或聯(lián)通和某某渠道合作，開始存話費送CDMA手機，這是聯(lián)通當(dāng)年快速成長的主要模式，當(dāng)然這樣的模式，是以聯(lián)通的統(tǒng)一采購和巨大補貼為前提。

在聯(lián)通巨大的投入下，在補貼政策的支持下，聯(lián)通的營業(yè)廳越做越強，客戶經(jīng)理隊伍越來越多，社會點和有實力的商，對聯(lián)通公司開始抵觸，于是聯(lián)通的渠道陷入了循環(huán)。聯(lián)通越是自己做，別人看到?jīng)]有利益，越是不來做，別人越是不來做，聯(lián)通越是要自己做。最后，失望的終端和商只好說：你們自己玩吧，聯(lián)通的兄弟們，我們要撤了！

在這樣巨大投入支持下的補貼方式，直接導(dǎo)致了渠道管理無統(tǒng)一思路、具體行為不考慮長期性、社會渠道不健全、渠道管理隊伍參差不齊等問題，每個人都是短期行為，不做長遠的考慮。

關(guān)于終端店面的問題，聯(lián)通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過地區(qū)獨家覆蓋，還有的縣公司靠多家覆蓋，沒有統(tǒng)一的模式。但終端的工作，基本上來說是粗放的。

簡單來說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來看，渠道為輔終端為王！像可口可樂說的一樣：過程做的好，結(jié)果一定好！

與移動“遍布每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和城區(qū)”的營業(yè)網(wǎng)點相比，聯(lián)通在渠道建設(shè)上的劣勢明顯。但是,目前其通訊產(chǎn)品零售店的網(wǎng)點越來越多，且銷售量越來越大，這在相當(dāng)程度上彌補了聯(lián)通營業(yè)網(wǎng)點不足的缺點。

移動和聯(lián)通競爭的懸念還將在很長一段時期內(nèi)持續(xù)存在。其最引人注目的就是3G技術(shù)。

目前3G進入中國通信市場的時間在一步步逼近，這一切都給運營商帶來了很大的壓力。雖然3G還未登陸中國市場，但兩家移動運營商的競爭并沒有放松，只是在私下悄悄進行著。移動公司在3G網(wǎng)管標(biāo)準(zhǔn)性能管理接口方面有所突破，準(zhǔn)備利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)爭取未來潛在的3G用戶，發(fā)現(xiàn)其具有價值的應(yīng)用，為爭奪3G市場做好準(zhǔn)備。

而聯(lián)通的3G演進路線，一直被業(yè)界認為沒有懸念。CDMA2000技術(shù)的平滑特性，似乎讓聯(lián)通沒有其他的選擇。聯(lián)通公司正在商用化方面和CDMA手機上進行各種有益的嘗試，并與3G發(fā)展良好的韓國建立了緊密的合作關(guān)系，為3G做準(zhǔn)備。

中國移動在2G時代一枝獨秀，因為只有相對弱小的聯(lián)通和其在移動通信領(lǐng)域進行競爭，但即將到來的3G時代，移動不但要和老對手中國聯(lián)通競爭，還很可能要和實力雄厚的中國電信、中國網(wǎng)通、中國鐵通、中國衛(wèi)通進行競爭，競爭將空前激烈。中國的電信市場將于2006年底前全面向外國開放，到時移動和聯(lián)通還將共同面臨強大的外資電信公司競爭。

總體而言，中國聯(lián)通在公司經(jīng)營中主要采取的是利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，從提高移動通信技術(shù)著手，研發(fā)新的高科技手機為手段，利用產(chǎn)品的先進性、超前性來引導(dǎo)消費，即采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營銷手段。盡管中國聯(lián)通在開拓CDMA網(wǎng)絡(luò)客戶時，表面上是以顧客為導(dǎo)向，把目標(biāo)群體進行嚴(yán)格細分，將產(chǎn)品定位于青少年用戶、農(nóng)村市場用戶、城市大眾用戶三大細分市場，但是貫穿在這三個細分市場最核心的仍然是以技術(shù)作為訴求點。而中國移動卻與中國聯(lián)通不同，無論是“動感地帶”還是“我能”的全球通，都有明確的針對性，直指消費者的心理，都明確體現(xiàn)出中國移動是從客戶的角度來思維，以顧客體驗為導(dǎo)向設(shè)計產(chǎn)品。在原有技術(shù)的基礎(chǔ)上，賦予原有品牌新的內(nèi)涵。以產(chǎn)品引導(dǎo)消費，和以顧客為導(dǎo)向設(shè)計產(chǎn)品都是市場經(jīng)濟中出現(xiàn)的不同的營銷手段，在這兩者的競爭中，兩者均有得失。

以顧客體驗為導(dǎo)向的移動采取市場防御型戰(zhàn)略，在設(shè)法擴大整個市場的需求量，借助于良好的攻擊和防衛(wèi)戰(zhàn)略維持現(xiàn)有的市場占有率，并通過服務(wù)差異化來提高中高端用戶的忠誠度。其營銷措施較為系統(tǒng)化，營銷政策有著較強的主動性、連續(xù)性和對不同用戶的營銷政策平衡較好。受其弱點影響，移動營銷策略的不足主要表現(xiàn)在新業(yè)務(wù)推廣受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件限制，挽留中高端用戶的措施更多地偏離通信本業(yè)，不利于核心競爭力的鞏固和發(fā)揮。