導(dǎo)語：如何才能寫好一篇變更管理的定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：IT企業(yè)；項目管理；項目范圍管理

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT企業(yè)作為推動信息技術(shù)發(fā)展的重要力量，其地位在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家提到了空前的高度，但經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，IT企業(yè)項目（以下簡稱IT項目）的成功率不高、項目實施效果不容樂觀。影響IT項目成功因素有很多，但項目范圍管理的失控是主要原因之一，在實踐中，“需求蔓延”是導(dǎo)致IT項目范圍管理失控最常見的因素，IT項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，從而使項目在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。由此可見項目范圍管理的重要性。

一、項目范圍管理相關(guān)概念

范圍的概念包括產(chǎn)品規(guī)范和項目范圍兩方面內(nèi)容，其中產(chǎn)品規(guī)范指產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，項目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品必須要做的工作。

項目范圍管理是指保證項目范圍規(guī)定的工作得以順利完成的所有管理過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。簡而言之，項目范圍管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？

二、項目范圍管理的作用分析

在現(xiàn)實的IT項目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導(dǎo)致項目失敗的例子?，F(xiàn)從以下三個方面對項目范圍管理的作用進(jìn)行分析。

1、確定項目范圍可提高項目成本、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。如果項目的具體工作內(nèi)容不明確，項目的成本、時間和所需資源就不明確，項目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機(jī)。

2、確定項目范圍有助于清楚地分派責(zé)任。在明確項目包括那些具體的內(nèi)容、具體有哪些要求、完成的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到什么要求等內(nèi)容后，就為清楚地分派任務(wù)提供了必要的保障。

3、項目范圍、時間、成本三個約束條件是相互影響、相互制約的。時間、成本和范圍構(gòu)成一個穩(wěn)固的三角形，如圖1所示。（圖1）

大多數(shù)項目都會有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時間、成本和范圍三個要素被稱為項目成功的三大要素。

在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項目范圍擴(kuò)大，必然導(dǎo)致項目成本增加和項目工期的延長。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，最終招致項目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門藝術(shù)，可以幫助項目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時間和成本下完成項目目標(biāo)。

三、影響項目范圍管理的常見因素分析

影響項目范圍管理的因素很多，經(jīng)分析有以下幾種：

1、IT企業(yè)沒有完善的項目管理體系來指導(dǎo)項目管理工作。此種情況下，項目的成敗完全依靠項目經(jīng)理個人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力，大部分項目都是以失敗而告終，因此建立健全項目管理體系是至關(guān)重要的。

2、項目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗證程度低。很多時候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強(qiáng)，便于使用及維護(hù)”等，類似這些模糊的界定往往是導(dǎo)致后續(xù)項目扯皮的根源。對項目范圍的明確定義，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理及系統(tǒng)分析人員將起到關(guān)鍵性的作用。

3、客戶本身原因造成項目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無法確定清晰的范圍定義；二是客戶有意拖延明確的范圍定義。

針對第一種原因，要向客戶方介紹或帶領(lǐng)其參觀已經(jīng)完成的項目，消除對方的疑慮，清晰對方的思維。針對第二種原因，如果處理不好，不但無法做好范圍管理，還會影響雙方的合作關(guān)系，影響到可能存在的后續(xù)業(yè)務(wù)。此時，項目經(jīng)理要組織人員做好攻關(guān)，軟硬兼施，讓客戶方負(fù)責(zé)人真心投入，提高對方領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，加深項目干系人對各階段性工作的印象，擴(kuò)大范圍定義在客戶方單位的認(rèn)知度和影響面。

4、合同方面的原因造成項目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對客戶會有一些不切實際的承諾，在客戶的印象中項目產(chǎn)品已經(jīng)是無所不包了，使得客戶產(chǎn)生很多不切實際的期望。另外，國內(nèi)IT企業(yè)簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項目范圍有明確規(guī)定，造成項目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風(fēng)險。合同簽訂后項目小組和客戶要有一個漸進(jìn)的項目范圍交互、降低期望的過程，否則容易出現(xiàn)觀點沖突，對項目的推進(jìn)造成影響。

四、如何做好項目范圍管理

要做好項目范圍管理工作必須先了解項目范圍管理的一些科學(xué)過程，然后認(rèn)真按照這些科學(xué)過程進(jìn)行項目的范圍管理。依據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）項目管理知識體系指南（PMBOK）中給出的嚴(yán)格定義，其中包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內(nèi)容。

1、項目啟動過程。項目啟動是正式承認(rèn)一個新項目的存在或一個已有項目進(jìn)入下一個階段的過程。該過程有一個重要的輸出文檔是項目章程，項目章程粗略地規(guī)定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。項目章程規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)利以及項目組中各成員的職責(zé)，還有項目其他干系人的職責(zé)，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確規(guī)定，保證后續(xù)工作可以更加有序地進(jìn)行。項目一般是由市場需要、經(jīng)營需要、客戶需要、技術(shù)進(jìn)步、法律要求等一個或多個需要而啟動的。

2、項目范圍計劃過程。范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品的所需進(jìn)行的項目范圍漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作需要參考很多信息，通常它對項目范圍已經(jīng)有粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。范圍說明書在項目干系人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識、作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。在進(jìn)行項目范圍規(guī)劃時，必須慎重考慮與權(quán)衡工具、數(shù)據(jù)來源、方法、過程與程序，以及其他因素，確保為項目而付出的努力與項目的大小、復(fù)雜程度和重要性相稱。

3、項目范圍定義過程。范圍定義指的是把項目產(chǎn)出物進(jìn)一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個好的范圍定義可以提高對項目成本、項目工期和項目資源需求估算的準(zhǔn)確性；為項目的績效度量和控制確定一個基準(zhǔn)；便于明確和分配項目任務(wù)與責(zé)任。在這個過程中，項目組要建立一個工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。WBS的建立對項目的意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統(tǒng)、模糊的項目目標(biāo)一下子清晰起來，使得項目管理有依據(jù)，項目團(tuán)隊的工作目標(biāo)清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊士氣等一系列不利后果。

4、項目范圍核實過程。范圍核實是通過參與者的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產(chǎn)過程和生產(chǎn)成果，以保證所有項目都能準(zhǔn)確、滿意地完成。這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦承諾表明你已經(jīng)接受該事實，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。

5、項目范圍變更控制過程。范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓(xùn)總結(jié)。再好的計劃也不可能做到一成不變，關(guān)鍵是對變更進(jìn)行有效控制。

客戶在項目開始之前不能明確所有的需求，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、客戶認(rèn)識的提高，客戶的需求也在發(fā)生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會（CCB），制定嚴(yán)格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖的“無效變更”屏蔽掉，同時采用變更申請表格和配置管理工具有效地管理變更。

五、總結(jié)

影響IT項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領(lǐng)域。有效的IT項目范圍管理對項目的成功運作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有效掌控以及對項目風(fēng)險的控制。

（作者單位：1.合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院；2.宣城市委黨校）

參考文獻(xiàn)：

篇2

關(guān)鍵詞：軟件需求；開發(fā)方法；管理方法；評價

中圖分類號：TP311文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044(2008)27-1960-02

The Research and Application on Software Requirements Management in Development of Software Project

JING Shen-yan

(Department of Information Technology Liaoning University of International Business and Economics, Dalian 116052, China)

Abstract: The software requirements is very important in the the entire life cycle of software products, and that has decisive significance for the follow-up of software development and maintenance. In practice, the requirements management can not get sufficient attention. This paper demand from software requirements and software engineering, and analyze the internal and external issues in the management of software requirement, and focus on the effective ways in the development and management of the requirements, and put forward some simple and feasible standards for the analysis and evaluation of software requirements.

Key words: software requirements; development method; management method; evaluation

1 引言

軟件需求在軟件產(chǎn)品的整個生命周期中占有十分重要的位置。我們應(yīng)該看到，它是軟件項目的依據(jù)和出發(fā)點，無論是軟件的開發(fā)還是軟件的維護(hù)都是以軟件需求作為前提的。如果將軟件需求比做是一座建筑物的地基，一點都不夸張。因此，重視需求工作，重視軟件需求的質(zhì)量，可以為后續(xù)的工作打下良好基礎(chǔ)，否則可能會給開發(fā)的成本、周期以及產(chǎn)品的質(zhì)量帶來嚴(yán)重的影響，造成不良的后果。據(jù)調(diào)查顯示，在眾多失敗的軟件項目中，需求管理失誤原因約占到45%。

在項目開發(fā)工作中，很多人對需求的認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有的是開發(fā)者本身不重視原因、有的是技術(shù)原因、有的是人員組織原因、有的是溝通原因、有的是機(jī)制原因，以上種種原因都表明做好軟件需求開發(fā)是一項系統(tǒng)工作，而不是簡單的技術(shù)工作，只有系統(tǒng)的了解和掌握需求的基本概念、方法、手段、評估標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險等相關(guān)知識，并在實踐中加以應(yīng)用，才能真正做好需求的開發(fā)和管理工作。

2 什么是軟件需求和需求工程

2.1 軟件需求的定義

按照IEEE-STD-610標(biāo)準(zhǔn)的定義，軟件需求是用戶為解決某個問題或是為實現(xiàn)某個目標(biāo)，要求軟件必須滿足的能力。軟件需求可能由分配給軟件的需求得到，也可能由用戶或最終用戶提出。軟件需求主要分為3個層次，如圖1所示。

1) 業(yè)務(wù)需求：指客戶對軟件的高層次目標(biāo)要求。

2) 用戶需求：指用戶使用軟件必須達(dá)到的要求和完成的任務(wù)。

3) 功能和非功能需求：規(guī)定了開發(fā)人員必須實現(xiàn)的需求，它的實現(xiàn)滿足上述業(yè)務(wù)需求和用戶需求。通常以需求規(guī)格說明書的形式體現(xiàn)。

4) 非功能性需求包括過程需求和外部需求。過程需求包括交付需求、實現(xiàn)需求、遵循的標(biāo)準(zhǔn)，外部需求包括安全性、性能、機(jī)密性、互操作性等。

2.2 需求工程的定義

需求工程是系統(tǒng)工程或軟件工程中解決需求問題的一個嶄新領(lǐng)域。其目標(biāo)在于使工程得到的產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確、真實的體現(xiàn)客戶的需求，令客戶滿意。需求分析的過程，也叫做需求工程和需求階段，它包括了需求開發(fā)和需求管理兩個部分。

需求開發(fā)是指從信息收集、分析和評價到編寫文檔、評審等一系列產(chǎn)生需求的活動，分為四個階段：獲取需求、分析需求、定義需求和驗證需求。這四個階段不一定是遵循線性順序的，他們的活動是相互獨立和反復(fù)的。需求管理是一種用于查找、記錄、組織和跟蹤系統(tǒng)需求變更的系統(tǒng)化方法。它包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態(tài)跟蹤等工作。

3 需求開發(fā)過程中存在的問題

需求開發(fā)過程中存在的任何問題，最終導(dǎo)致的結(jié)果都是需求變更。為了順利的提供高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品，按照開發(fā)人員的觀點，軟件需求應(yīng)該是清晰、正確、穩(wěn)定的。所謂穩(wěn)定是指：希望用戶一次提供所有需求，并且以后不再改變，但這往往是不現(xiàn)實的。用戶在開發(fā)過程中變更先期確定的需求的現(xiàn)象非常普遍，也就是說需求變更是不可完全避免的。從開發(fā)人員的角度來看，可以把需求變更的原因分為兩類：

3.1 內(nèi)部原因

由于開發(fā)人員需求開發(fā)工作的缺陷使得需求發(fā)生了變更，主要有兩種情況：

1) 需求分析、定義、評審工作不夠充分，使得需求規(guī)格說明書中隱含著問題，到下一階段才發(fā)現(xiàn)。例如：為了趕工期忽視了需求的質(zhì)量、需求開發(fā)的方法不當(dāng)。

2) 需求開發(fā)過程中，與客用戶的溝通不充分或開發(fā)人員的經(jīng)驗缺乏，沒有挖掘出用戶的潛在需求。

3.2 外部原因

外部原因是指開發(fā)人員外部的原因引起的需求變更，主要是用戶的原因。

1) 隨著用戶對需求的理解逐漸深入，可能會有新的想法，所以會要求改變原來的需求。

2) 業(yè)務(wù)變化導(dǎo)致軟件需求發(fā)生變化。計算機(jī)運行環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致需求發(fā)生變更。如計算機(jī)硬件、系統(tǒng)軟件等發(fā)生了變化。

3) 相關(guān)制度、法律法規(guī)發(fā)生了變化導(dǎo)致需求變更。

無論何種原因引起的需求變更，開發(fā)人員都要積極面對。因為需求絕對不變更是不可能的。好的需求開發(fā)方法和管理的方法會對降低需求變更對系統(tǒng)開發(fā)產(chǎn)生的影響。

4 需求開發(fā)與管理的一些方法

需求開發(fā)是一項復(fù)雜的工作，使用的方法也很多，不同的開發(fā)方式有不同的方法，這里簡單介紹一些相關(guān)的方法。

4.1 需求開發(fā)方法

需求開發(fā)有很多最佳實踐以及好的方式方法，下面根據(jù)實踐經(jīng)驗介紹幾種有效的方法。

1) RUP與UML的結(jié)合

RUP（Rational Unified Process）：Rational公司推出的一種軟件考法過程框架，UML（Unified Modeling Language）：統(tǒng)一建模語言。業(yè)界已經(jīng)證實，RUP與UML的結(jié)合是一種最佳實踐。因為RUP過程框架，能夠有效的指導(dǎo)我們，有條不紊的進(jìn)行需求開發(fā)工作。同時UML又能直觀、形象的表達(dá)出我們想要表達(dá)的意思。圖形化的需求建模會讓開發(fā)人員和用戶對需求的理解保持一致。這對于需求質(zhì)量的提高會有很大的幫助。

2) 繪制關(guān)聯(lián)圖

繪制系統(tǒng)關(guān)聯(lián)圖是用于定義系統(tǒng)與系統(tǒng)外部實體間的界限和接口的簡單模型。

3) 可行性分析

在允許的成本、性能要求下，分析每項需求實施的可行性，提出需求實現(xiàn)相關(guān)風(fēng)險，包括與其它需求的沖突，對外界因素的依賴和技術(shù)障礙。

4) 需求優(yōu)先級

確定功能實現(xiàn)的優(yōu)先級。根據(jù)優(yōu)先級來確定每個產(chǎn)品版本要實現(xiàn)的需求。

5) 系統(tǒng)原型法

原型法是一個非常有用的獲取需求的方法，不論系統(tǒng)規(guī)模的大小，都非常適用。有時用戶用語言難以表達(dá)出他們的意思，所以通過真實的應(yīng)用界面會更好的引導(dǎo)用戶提出他們的潛在需求。

6) 圖形分析模型

繪制圖形分析模型是編制軟件需求規(guī)格說明重要手段。它們能幫助分析人員理清數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)模式、工作流程以及他們之間的關(guān)系，找出遺漏、冗余和不一致的需求。這樣的模型包括數(shù)據(jù)流圖、實體關(guān)系圖、狀態(tài)變換圖、對話框圖、對象類及交互作用圖。

7) 數(shù)據(jù)字典

數(shù)據(jù)字典是對系統(tǒng)用到的所有數(shù)據(jù)項和結(jié)構(gòu)的定義，以確保開發(fā)人員和用戶使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義。在需求階段，數(shù)據(jù)字典至少應(yīng)定義客戶數(shù)據(jù)項，確?？蛻襞c開發(fā)小組是使用一致的定義和術(shù)語。

4.2 需求管理方法

需求管理主要是對需求變更、需求狀態(tài)的管理。主要包括以下幾個方面：

1) 確定需求變更控制過程。

制定一個選擇、分析和決策需求變更的過程，所有的需求變更都需遵循此過程。

2) 進(jìn)行需求變更影響分析。

評估每項需求變更，以確定它對項目計劃安排和其它需求的影響，明確與變更相關(guān)的任務(wù)并評估完成這些任務(wù)需要的工作量。通過這些分析將有助于需求變更控制部門做出更好的決策。

3) 建立需求基準(zhǔn)版本和需求控制版本文檔。

確定需求基準(zhǔn)，這是項目各方對需求達(dá)成一致認(rèn)識時刻的一個快照，之后的需求變更遵循變更控制過程即可。每個版本的需求規(guī)格說明都必須是獨立說明，以避免將底稿和基準(zhǔn)或新舊版本相混淆。

4) 維護(hù)需求變更的歷史記錄。

將需求變更情況寫成文檔，記錄變更日期、原因、負(fù)責(zé)人、版本號等內(nèi)容，及時通知到項目開發(fā)所涉及的人員。為了盡量減少困惑、沖突、誤傳，應(yīng)指定專人來負(fù)責(zé)更新需求。

5) 跟蹤每項需求的狀態(tài)。

可以把每一項需求的狀態(tài)屬性（如已推薦的，已通過的，已實施的，或已驗證的）保存在數(shù)據(jù)庫中，這樣可以在任何時候得到每個狀態(tài)類的需求數(shù)量。

6) 衡量需求穩(wěn)定性。可以定期把需求數(shù)量和需求變更（添加、修改、刪除）數(shù)量進(jìn)行比較。過多的需求變更“是一個報警信號”，意味著問題并未真正弄清楚。

5 需求分析評價標(biāo)準(zhǔn)

如何判斷需求規(guī)格說明的好壞，不同的軟件工程規(guī)范都有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，這里向大家介紹一個比較常見的NASA SEL推薦方法，它是由美國國家航空和航天局軟件工程實驗室開發(fā)的五大常用國際軟件工程規(guī)范之一，它對軟件需求過程的評價標(biāo)準(zhǔn)是：清晰、完整、一致、可測試。

1) 清晰：目前大多數(shù)的需求分析采用的仍然是自然語言，自然語言對需求分析最大的弊病就是它的二義性，所以開發(fā)人員需要對需求分析中采用的語言做某些限制。例如盡量采用主語＋動作的簡單表達(dá)方式。需求分析中的描述一定要簡單，千萬不要采用疑問句、修飾這些復(fù)雜的表達(dá)方式。 除了語言的二義性之外，注意不要使用行話，就是計算機(jī)術(shù)語。需求分析最重要的是和用戶溝通，可是用戶多半不是計算機(jī)的專業(yè)人士，如果在需求分析中使用了行話，就會造成用戶理解上的困難。

2) 完整：需求的完整性是非常重要的，如果有遺漏需求，則不得不返工，在軟件開發(fā)過程中，最糟糕的事情莫過于在軟件開發(fā)接近完成時發(fā)現(xiàn)遺漏了一項需求。但實際情況是，需求的遺漏是常發(fā)生的事情，這不僅僅是開發(fā)人員的問題，更多發(fā)生在用戶那里。要做到需求的完整性是很艱難的一件事情，它涉及到需求分析過程的各個方面，貫穿整個過程，從最初的需求計劃制定到最后的需求評審。

3) 一致：一致性是指用戶需求必須和業(yè)務(wù)需求一致，功能需求必須和用戶需求一致。在需求過程中，開發(fā)人員需要把一致性關(guān)系進(jìn)行細(xì)化，比如用戶需求不能超出預(yù)前指定的范圍。嚴(yán)格的遵守不同層次間的一致性關(guān)系，就可以保證最后開發(fā)出來的軟件系統(tǒng)不會偏離最初的實現(xiàn)目標(biāo)。

4) 可測試：一個項目的測試從什么時候開始呢？有人說是從編碼完成后開始，有人說是編碼的時候同時進(jìn)行單元測試，編碼完成后進(jìn)行系統(tǒng)測試，這些結(jié)論都不完全正確。實際上，測試是從需求分析過程就開始了，因為需求是測試計劃的輸入和參照。這就要求需求分析是可測試的，只有系統(tǒng)的所有需求都是可以被測試的，才能夠保證軟件始終圍繞著用戶的需要，保證軟件系統(tǒng)是成功的。

6 結(jié)束語

需求管理是軟件開發(fā)的整個生命周期中最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵的部分，隨著軟件開發(fā)研究與實踐水平的推進(jìn)，需求開發(fā)也越來越受到企業(yè)與開發(fā)管理人員的重視。本文提出的需求技術(shù)與需求管理方法意在讓更多的人能夠充分意識到需求管理的決定性作用，能夠在長期的實踐中對需求技術(shù)與需求管理方法進(jìn)行不懈的探索與研究，推進(jìn)軟件開發(fā)水平與開發(fā)能力的飛躍和提高。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李明.需求管理中數(shù)據(jù)和信息的關(guān)系及應(yīng)用[J].UML軟件工程組織技術(shù)期刊,2008,(4).

[2] 毛明志,沈賢義,黃春賢.基于特性的軟件需求管理工具的研究與應(yīng)用[J].計算機(jī)技術(shù)與發(fā)展,2007(5).

篇3

【論文摘要】盈余管理就是企業(yè)當(dāng)局在遵循會計準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上,通過對企業(yè)對外報告的會計收益信息進(jìn)行調(diào)整或控制,以達(dá)到主體自身利益最大化的行為。上市公司通過會計估計的變更以達(dá)到粉飾財務(wù)報表并進(jìn)行盈余管理的目的,這種現(xiàn)象在中國資本市場屢見不鮮。本文對此進(jìn)行實例分析,提出政策建議,以杜絕管理層利用會計估計變更進(jìn)行盈余管理。

盈余管理是目前國外經(jīng)濟(jì)學(xué)和會計學(xué)廣泛研究的課題。對盈余管理的概念,會計學(xué)界存在著諸多不同意見,從以下兩個權(quán)威性的定義可以看出盈余管理的基本涵義。

一是美國會計學(xué)家斯考特(William·K·Scott)認(rèn)為,盈余管理是指“在GAAP‘GENERALLYACCEPTEDACCOUNTINGPRINCIPLES’的縮寫,翻譯為公認(rèn)的會計準(zhǔn)則)允許的范圍內(nèi),通過對會計政策的選擇,使經(jīng)營者自身利益或企業(yè)市場價值達(dá)到最大化的行為”。二是美國會計學(xué)家凱瑟琳·雪珀(KathehneSchipPer)認(rèn)為,盈余管理實際上是企業(yè)管理人員通過有目的地控制對外財務(wù)報告過程,以獲取某些私人利益的“披露管理”。

根據(jù)以上兩個權(quán)威性的定義可以看出,盈余管理主要具備這樣一些涵義:第一,盈余管理的主體是企業(yè)管理當(dāng)局,它包括董事會和經(jīng)理成員。盡管董事會和經(jīng)理成員進(jìn)行盈余管理的動機(jī)并不完全一致,但他們對企業(yè)會計政策和對外報告盈余都有重大影響,企業(yè)盈余信息的披露由他們各自作用的合力所決定。第二,盈余管理的客體是企業(yè)對外報告的盈余信息(即會計收益)。在雪珀的定義中,盈余管理不僅僅指對會計收益的調(diào)整和控制,而且包括對其他會計信息的披露的管理,但是對會計收益以外的財務(wù)數(shù)據(jù)的操縱并不具有普遍的意義,它所具有的經(jīng)濟(jì)后果相對而言要小得多。如果將其納入盈余管理的范疇,反而會影響對盈余管理本質(zhì)的把握。第三,盈余管理的方法是在GAAP允許的范圍內(nèi),綜合運用會計和非會計手段來實現(xiàn)對會計收益的控制和調(diào)整,它主要包括會計政策、會計估計的變更,收入的確認(rèn),交易時間的改變,合并范圍的變化等。第四,盈余管理的目的是盈余管理主體自身利益的最大化。其中又包括管理人員自身利益的最大化和董事會成員所代表的股東利益的最大化。綜上所述,盈余管理就是企業(yè)管理當(dāng)局在遵循GAAP(或會計準(zhǔn)則)的基礎(chǔ)上,通過對企業(yè)對外報告的會計收益信息進(jìn)行控制或調(diào)整,以達(dá)到主體自身利益最大化的行為。

以滿足利潤管制為目的的盈余管理是我國上市公司最普遍的行為之一。會計估計變更行為是會計政策選擇的核心內(nèi)容之一。會計估計的變更通常與公司盈余管理行為緊密結(jié)合在一起。尤其在當(dāng)前全球金融危機(jī)的背景下,企業(yè)經(jīng)營形勢嚴(yán)峻,微觀主體的經(jīng)營或多或少會發(fā)生一些困難,企業(yè)的應(yīng)收賬款可能會無法收回,壞賬因此會相應(yīng)增加。

上市公司定期對外提供財務(wù)報表的時候,如果會計估計設(shè)計的基礎(chǔ)發(fā)生了變化,或者由于取得了新的信息,積累了更多的經(jīng)驗,就可能需要對會計估計進(jìn)行修訂或變更。因此,會計估計變更是周期性財務(wù)報表編制的必然產(chǎn)物。由于信息的不對稱,外部信息使用人很難判斷是否屬于公司特定的盈余管理行為。

會計估計變更的主要內(nèi)容包括:固定資產(chǎn)折舊率的變更、固定資產(chǎn)折舊年限的延長或縮短以及計提壞賬準(zhǔn)備比例的變更。在2008年年報拉開序幕之際,筆者已經(jīng)關(guān)注到變更會計估計的上市公司,如一汽夏利(SZ.000927)、濟(jì)南鋼鐵(SH.600022)、勝利股份(SZ.000407)、ST華發(fā)(SZ.000020)、合加資源(SZ.000826)等等。比較典型的是廣宇發(fā)展(SZ.000537)。這家上市公司修改了壞賬準(zhǔn)備的計提方法,由期末余額百分比法及個別認(rèn)定相結(jié)合的方法修訂為賬齡分析法與個別認(rèn)定法。由于此項會計估計的變更,導(dǎo)致合并報表凈利潤減少1.78億元,歸屬于母公司的凈利潤減少1.72億元。為此,北京五聯(lián)方圓會計師事務(wù)所出具了專項審計報告。值得注意的是,從披露的審計報告附表可以看出,該公司5年以上的其他應(yīng)收款占其他應(yīng)收款總額的26.22%。審計報告明確指出:該審計報告并非對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表意見,僅是處于職業(yè)判斷,會計估計變更明細(xì)表不存在重大錯報。那么,公司在內(nèi)部控制或經(jīng)營上的深層次的問題人們是無法獲知的。顯然,公司現(xiàn)在的管理層想把前幾年被掩蓋的問題暴露。為此,根據(jù)監(jiān)管要求,該上市公司召開了股東大會,并且采取了網(wǎng)絡(luò)投票方式,從公開披露的股東大會決議可以看到,參加投票的前十名股東中有六名股東投了反對票。雖然股東大會通過了此項議案,但是流通股股東的投票情況顯示了股東們對會計估計變更的質(zhì)疑。

我國新《企業(yè)會計準(zhǔn)則第28號——會計政策、會計估計變更和差錯更正》在對會計估計的變更方面給管理層預(yù)留了較大的空間。《準(zhǔn)則》規(guī)定:企業(yè)據(jù)以進(jìn)行估計的基礎(chǔ)發(fā)生了變化,或者由于取得新信息積累的更多經(jīng)驗以及未來的發(fā)展變化,可能需要對會計估計進(jìn)行修訂。會計估計變更的依據(jù)應(yīng)當(dāng)真實、可靠。對會計估計的變更的定義為:由于資產(chǎn)和負(fù)債的當(dāng)前狀況及與其經(jīng)濟(jì)效益和義務(wù)發(fā)生了變化,從而對資產(chǎn)或負(fù)債的賬面價值或資產(chǎn)的定期消耗金額進(jìn)行調(diào)整。筆者認(rèn)為:盈余管理并不是一個貶義詞,給管理層預(yù)留此空間也未嘗不可,關(guān)鍵是看盈余管理的目的。從財務(wù)報表穩(wěn)健以及公司可持續(xù)發(fā)展的角度看,在政策允許的范圍內(nèi)調(diào)整一下對公司、對股東也是有利的。但是如果管理層不誠信,采用盈余管理來達(dá)到自己的目的,則是資本市場所不允許的。例如凈利潤低于獎金方案的下限,管理者就有可能進(jìn)一步降低凈利潤。這樣,下一年度得到獎金的概率就會增加。相反,如果凈利潤高于獎金方案的上限,管理者在計算報告利潤時就會盡量去除超過上限的部分,因為這部分利潤得不到獎金。只有當(dāng)凈利潤在獎金方案的上限和下限之間時,管理者才會有增加報告利潤的動機(jī)。此外,管理者在卸任之前通常會選擇有利的會計政策調(diào)增報告利潤,以獲取最后一次高額獎金。同樣,業(yè)績較差的企業(yè)管理者在任期將到時,為防止或推遲被解雇,也會利用盈余管理來粉飾真實業(yè)績。但是,一旦管理者的變動得到確定,管理者便可能降低當(dāng)期利潤,以增加未來盈利的可能性。在實行承包制的企業(yè)中,管理者進(jìn)行盈余管理以達(dá)到獲取個人利益的目的的可能性更大。管理者報酬與會計利潤掛鉤的制度原本是用來消除股東與企業(yè)管理者之間的“信任危機(jī)”,但實施的結(jié)果卻事與愿違,非但沒有消除危機(jī),反而加深了危機(jī)。最終的結(jié)果是管理者通過盈余管理獲取了巨大的私人利益,而股東、底層雇員卻成了名副其實的受害者。

現(xiàn)在又值上市公司公開披露年報之時,筆者建議對會計估計的變更監(jiān)管要求增加以下內(nèi)容,以便投資者增強(qiáng)判斷能力,進(jìn)而判斷出哪些屬于恰當(dāng)?shù)臅嫻烙嫷淖兏?而哪些屬于會計估計變更不當(dāng)。新晨

建議一:增強(qiáng)會計估計的信息披露內(nèi)容。

新《企業(yè)會計準(zhǔn)則第28號》應(yīng)用指南指出:會計估計的變更需要經(jīng)股東大會或董事會、經(jīng)理(廠長)會議或類似機(jī)構(gòu)批準(zhǔn),并報備。但在《企業(yè)會計準(zhǔn)則第28號》第五章披露中并未作出要求,筆者建議《企業(yè)會計準(zhǔn)則第28號》明確要求在會計附注披露中增加該變更事項的審批程序。

建議二:明確會計估計的審批權(quán)限。

深圳證券交易所《上市公司信息披露工作指引第7號——會計政策及會計估計變更》規(guī)定上市公司變更重要會計估計的,應(yīng)在董事會審議批準(zhǔn)后比照自主變更會計政策履行披露義務(wù);達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn)之一的,應(yīng)當(dāng)提交專項審計報告并在定期報告披露前提交股東大會審議:

1.會計估計變更對定期報告的凈利潤的影響比例超過50%的;2.會計估計變更對定期報告的所有者權(quán)益的影響比例超過50%的;3.會計估計變更對定期報告的影響致使公司的盈虧性質(zhì)發(fā)生變化。上市公司在召開前述股東大會期間,必須向投資者提供網(wǎng)絡(luò)投票渠道。

但是,具體到哪些需要董事會批準(zhǔn),那些需要經(jīng)理層批準(zhǔn)并未明確規(guī)定,而且對未來影響數(shù)的判斷基本是未經(jīng)審計的,這樣就會容易產(chǎn)生貓膩。

建議三:由于信息的不對稱,會計估計變更的原因往往含糊其辭,如金融危機(jī)、未來的不確定性、由于各種客觀原因影響、原預(yù)計使用年限與實際存在的情況存在較大差異等,筆者建議在會計估計變更次年的年度報告中披露上一年會計估計變更對公司盈利情況影響的說明。

建議四:增加準(zhǔn)則執(zhí)行的監(jiān)督環(huán)節(jié),增強(qiáng)外部監(jiān)管者的職業(yè)判斷能力,準(zhǔn)確判斷公司變更會計估計的動機(jī),并對盈余管理行為起到制約作用。外部審計師必須把信息的完整性放在首位,不允許以追求效率為借口,采用忽視效果的審計方法以取代必要的審計程序。

《獨立審計具體準(zhǔn)則第8號——錯誤與舞弊》指出,錯誤包括原始記錄和會計數(shù)據(jù)的計算、抄寫錯誤和對事實的疏忽和誤解,而蓄意使用不當(dāng)?shù)臅嬚邉t屬于舞弊行為。筆者認(rèn)為:會計估計變更中的異?，F(xiàn)象更值得人們認(rèn)真思考。

【參考文獻(xiàn)】

[1]韓洪靈,顏志元.會計估計變更公司的盈余管理分析[J].浙江大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版),2008,38(2).

[2]賈劍鋒,李淑花.盈余管理與利潤操縱的差異[J].財會月刊,2001(14):25-26.

[3]王靜,陶曉敏.上市公司盈余管理的負(fù)面影響及其對策[J].南京經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報,2001(5):52-55.

篇4

關(guān)鍵詞：載人航天器；軟件需求；變更控制；改進(jìn)流程

中圖分類號：TP301文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-7800（2013）006-0023-03

作者簡介：李皖玲（1980-），女，碩士，中國空間技術(shù)研究院載人航天總體部工程師，研究方向為載人航天器信息系統(tǒng)。

0引言

軟件需求在軟件產(chǎn)品的整個生存期中占有重要位置，是軟件工程項目的依據(jù)和出發(fā)點，無論是軟件開發(fā)還是軟件維護(hù)，都是以滿足軟件需求為最終目的[1，2]。

在實際工程研制中，用戶需求變更的現(xiàn)象不可避免。美國Standish Group 公司對8 400個軟件項目的調(diào)查和研究指出3種最經(jīng)常使項目遇到困難的因素，其中，不斷改變的需求和規(guī)格說明占所有項目的12%[3]。同時，ESPITI機(jī)構(gòu)根據(jù)3 800個調(diào)查人的回答，管理（更改）需求是被調(diào)查者回答的軟件研制過程中最難解決的兩個最大問題之一[4，5]。以航天某型號的某個子系統(tǒng)為例，共有軟件配置項14個，全生命周期共發(fā)生需求變更34次，涉及軟件11個，占到軟件總數(shù)的78.6%，發(fā)生過4次及4次以上需求變更的軟件有4個，占到軟件總數(shù)的28.5%。

如何及時、有效地控制軟件需求變更問題，已成為軟件工程化管理不可回避的課題。如果不能對需求變更進(jìn)行及時有效的控制管理，很可能對整個軟件項目造成“牽一發(fā)而動全身”的影響[6]。

1需求變更原因及管理現(xiàn)狀

1.1需求變更原因

載人航天器軟件工程化的一項重要工作是對變更進(jìn)行控制，以將變更對工作量、工期和質(zhì)量的影響降低到最小。根據(jù)型號研制工作經(jīng)驗，造成需求變更的原因可總結(jié)為以下方面：

（1）系統(tǒng)復(fù)雜導(dǎo)致需求理解不完整、不明確。載人航天器研制是個龐大的系統(tǒng)工程，由13個分系統(tǒng)構(gòu)成，一個系統(tǒng)級功能及任務(wù)需層層分解至某個軟件或某幾個軟件來實現(xiàn)，帶來軟件內(nèi)部、軟件與軟件之間信息流設(shè)計復(fù)雜、信息交互頻繁。系統(tǒng)需求的復(fù)雜性，帶來了對軟件需求理解的不確定性及不完險。

載人航天器軟件需求分析需經(jīng)過系統(tǒng)級、分系統(tǒng)級、配置項級三級開展，在需求分析階段，若系統(tǒng)級或分系統(tǒng)級未對軟件需求進(jìn)行深入論證、分析，軟件研制人員也未重視分系統(tǒng)級及系統(tǒng)級人員的參與，導(dǎo)致需求分析工作各自獨立，沒有設(shè)計出良好的軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化，造成后期頻繁的需求變更。

（2）工程周期長導(dǎo)致需求不斷加以完善。載人航天器的軟件研制需經(jīng)歷初樣、正樣階段，一般研制周期為2～3

年。在初樣階段，建立初步的軟件功能基線后，開發(fā)工作即開始啟動。隨著軟件研制工作的深入，分系統(tǒng)會提出新的需求。同時，載人航天器系統(tǒng)與子系統(tǒng)按照同一節(jié)點進(jìn)行開發(fā)，即使建立的功能基線是無遺漏的、明確的，但隨著工程深入，其中的某個子系統(tǒng)發(fā)生任務(wù)變更，由此帶來該子系統(tǒng)軟件或其相關(guān)軟件需求發(fā)生變化。

（3）軟件需求本身特點。軟件需求作為整個軟件項目的最關(guān)鍵的一個輸入，同硬件產(chǎn)品不同，具有模糊性、不確定性、變化性和主觀性等特點，它的自身特點就決定了變化的可能[5]。

1.2需求變更管理存在的問題

載人航天器軟件工程化的需求管理方法經(jīng)過近10年的運行和實踐，確保了多艘航天器軟件安全、穩(wěn)定運行，詳細(xì)流程見圖1所示。但目前需求變更控制流程仍然存在待改進(jìn)地方，主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）需求變更控制方式單一。載人航天器軟件工程化對需求變更的控制方式單一的主要表現(xiàn)，其一是未區(qū)分軟件研制不同階段需求變更的處理流程，對需求變更控制和管理均是按照圖1所示的流程進(jìn)行，實際上，初樣和正樣階段的需求變更，對計劃和質(zhì)量的影響是完全不同的；其二是對所有的需求變更一視同仁，未區(qū)分關(guān)鍵性需求和改進(jìn)性需求，致使需求變更頻繁發(fā)生，導(dǎo)致工作量和資源投入的不理性增加。

（2）變更影響域分析滯后。對于分系統(tǒng)提出的變更，多是從技術(shù)的角度出發(fā)，經(jīng)過系統(tǒng)級、分系統(tǒng)兩級論證通過后，以技術(shù)要求方式下達(dá)。一旦軟件研制單位接收到技術(shù)要求，按照軟件工程化要求進(jìn)行軟件變更及影響域分析時，發(fā)現(xiàn)由于此次需求變更對軟件架構(gòu)和研制進(jìn)度帶來較大影響，并引入了質(zhì)量風(fēng)險，也只能按照影響域分析結(jié)果進(jìn)行變更。

2需求變更管理流程改進(jìn)

設(shè)計一個清晰的、明確的、可控的、有效管理的需求變更工作流程，有利于促進(jìn)軟件開發(fā)過程中的人員分工和合作；有利于對需求變更的處理階段進(jìn)行實時監(jiān)控和跟蹤[7]。

需求變更控制改進(jìn)后流程見圖2所示。

2.1變更申請

軟件需求變更申請可由需求方（分系統(tǒng)級）提出，也可由開發(fā)方（軟件研制方）提出。

提出的軟件需求變更由開發(fā)方歸入“需求變更池”進(jìn)行管理，“需求變更池”由需求變更時間、需求變更定義、變更原因、提出變更人等信息組成。

根據(jù)軟件研制特點和軟件進(jìn)展階段，需求方定義需求變更周期，每一個需求變更周期對“需求變更池”的需求進(jìn)行統(tǒng)一處理。如在初樣尚未進(jìn)入編碼階段，需求變更周期定義為兩周，若在初樣已完成編碼階段，需求變更周期定義為一個月，在正樣階段，將“需求變更池”的處理周期定義為事件驅(qū)動。在每一個需求變更周期內(nèi)，需求方將與開發(fā)方一同，對“需求變更池”內(nèi)的需求處理一次。

采取“需求變更池”管理的好處是將需求變更流程變?yōu)橹芷谛?，既能確保所有需求申請都能夠得到及時處理并經(jīng)歷正規(guī)的需求管理流程，又能盡可能地減少對軟件研制過程的干擾。

2.2影響域分析論證

當(dāng)需求變更周期到達(dá)時，需求方和開發(fā)方將一同進(jìn)行變更的影響域分析。

若需求方提出需求更改申請，需與軟件經(jīng)理共同編制需求更動論證及影響分析報告。需求方從更動的必要性、可行性及變更帶來的影響方面進(jìn)行論證，即是否必須進(jìn)行設(shè)計變更才能滿足預(yù)期的性能指標(biāo)要求和使用要求，或是對此有明顯改善、提出的變更技術(shù)上是否合理，工程上是否可行，變更對產(chǎn)品的可靠性、安全性及接口的影響。開發(fā)方根據(jù)需求跟蹤矩陣，標(biāo)識并實施因分配需求的更改而引起的項目計劃、軟件工作產(chǎn)品（包含文檔和代碼）和活動的更改。開發(fā)方的影響分析包含軟件功能、性能等技術(shù)類分析，還應(yīng)包含管理類的非技術(shù)影響分析。

若開發(fā)方提出需求更改申請，開發(fā)方單獨編寫需求更動論證及影響分析報告，需重點從軟件配置項角度論述更改帶來的影響。

在該流程中，影響域分析論證由需求方和開發(fā)方在申請得到響應(yīng)的第一時間內(nèi)共同完成，需求變更影響域分析將更全面、更系統(tǒng)也更具體。同時，通過影響域分析，將需求方變更也納入到了工程化管理，既對需求方更改進(jìn)行了控制，以減少不必要的軟件變更，又使得開發(fā)方能夠及早地參與影響域分析論證，及時應(yīng)對需求變更。

2.3需求變更評審

軟件配置控制委員會（SCCB）（組成人員中包含需求方、軟件專家）評估需求變更論證及影響分析報告。

2.4需求變更分級管理實施

在進(jìn)行需求變更評審時，需對需求變更進(jìn)行定級，針對定級情況實行分級管理，以達(dá)到對需求變更的控制和管理。

根據(jù)變更影響域分析，可將需求變更定義為4個級別。一級為變更關(guān)鍵性需求，如若不變更，意味著整個項目不能正常交付使用，前期工作也會被全部否定；二級變更影響后續(xù)關(guān)鍵性需求，不影響前面工作內(nèi)容的交付，但不變更，新的項目內(nèi)容無法提交或繼續(xù)；三級變更為后續(xù)重要需求，如果不被滿足會令整體項目工作的價值和開發(fā)人員技術(shù)價值下降；四級需求是改良性或可選性需求，沒有實施變更并不影響已有功能的使用，代表個人喜好[8，9]。

一二三等級變更，需實施更改；對于四級需求，如果時間和資源條件允許，可實施更改或是后續(xù)版本更改。

需求方提出的變更申請，需求方對分配需求進(jìn)行更改，將變更后的《軟件任務(wù)書》批準(zhǔn)、受控，下發(fā)至軟件研制單位。開發(fā)方接收到正式變更要求，類同開發(fā)方提出的變更申請，按照軟件工程化管理規(guī)定，辦理更改的三單審批流程，實施更改。

2.5通報和跟蹤

SCCB確認(rèn)需求已進(jìn)行實際的變更。軟件配置管理工程師通知所有受影響的小組和個人。開發(fā)方將因更改而引起的情況通報給受影響的組和個人，對已標(biāo)識的相關(guān)更改進(jìn)行跟蹤，直到更改結(jié)束。

3需求變更管理實踐

上述需求變更管理流程，已被成功應(yīng)用到某型號某軟件研制過程，該軟件為嵌入式C程序，代碼規(guī)模約為12 000～15 000行。在實踐過程中，初樣階段 “需求變更池”處理周期為1個月，正樣階段處理周期定義為“新的需求提出”。至軟件交付時，該軟件共發(fā)生軟件需求變更15項，需求方提出需求變更6項，開發(fā)方提出需求變更9項，通過需求變更評審，需求變更一級為3項、二級為4項、三級為2項、四級為6項。

通過需求變更管理，該軟件共發(fā)生的15項需求變更中，實施了13項，有效地控制了軟件需求變更比率。在未增加開發(fā)人員和資源情況下，同軟件開發(fā)計劃相比，軟件過程文檔編寫數(shù)量減少了16份以上，初步預(yù)算節(jié)省軟件工程組人員工時80人時以上；同時軟件研制過程可見、受控，軟件研制進(jìn)展順利，交付進(jìn)度較計劃時間提前了約60天；軟件在交付使用后，其功能性能滿足用戶需求。

4結(jié)語

通過分析軟件項目開發(fā)過程中需求變更產(chǎn)生的原因，提出了軟件工程化管理過程中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了需求變更管理主流程， 該流程保證變更實施在可控范圍內(nèi)進(jìn)行，將影響域分析提至系統(tǒng)級層面，并將需求變更實施分級管理，從而將變更帶來的影響盡可能地降到最小。需求變更管理流程真正將需求方、開發(fā)方與需求變化、變更請求和項目管理緊密結(jié)合在一起。通過某型號某軟件3年的軟件工程化管理實踐，證實該管理流程使需求變更在項目開發(fā)中得到了有序有效管理， 保證了項目的順利完成， 提高了項目的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓萬江，姜立新.軟件項目管理案例教程[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.

[2]張海藩.軟件工程[M].第1版. 北京：清華大學(xué)出版社，2006.

[3]ERACAR Y A， MIECZYSLAW. An architecture for software that adapts to changes in requirement [J] . Journal of System and Software，2000（50）.

[4]STANDISH GROOP. User survey report[R]. European Software Process Improvement Training Initiative， 1995.

[5]秦眾森，李娟.需求變更管理過程機(jī)器工具分析與展望[J].計算機(jī)工程與設(shè)計，2009（11）.

[6]SUZANNE ROBERTSON， JAMES ROBERTSON.掌握需求過程[M].王海鵬，譯.北京：人民郵電出版社，2003.

篇5

關(guān)鍵詞：項目管理；范圍管理；質(zhì)量管理；進(jìn)度管理；成本管理

當(dāng)今世界充滿“變化”，信息化產(chǎn)業(yè)尤為突出，技術(shù)創(chuàng)新速度越來越快，用戶需求與市場不斷變化，人員流動也大大加快。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要應(yīng)對的變化和挑戰(zhàn)大大增加，管理也面臨很多問題和挑戰(zhàn)。軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的新行業(yè)，管理上沒有成熟的經(jīng)驗可供借鑒。項目管理是行之有效的管理方法。因此，項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用日益受到重視。

1 項目管理概述

1.1 項目定義及特性

根據(jù)PMBOK（項目管理知識體系）中的定義，項目是為創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目不論大小都具有下列特性：

⑴項目都有明確的目標(biāo)，即滿足特定的要求

⑵項目具有唯一性

⑶項目必須在一定時間內(nèi)完成

符合這三個特性的都稱之為項目，均可以采用先進(jìn)的項目管理技術(shù)對其進(jìn)行科學(xué)有效的管理。

1.2 項目管理定義

PMI-PMBOK中項目管理定義為：將知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關(guān)者的需求和期望。結(jié)合其它相關(guān)資料，總結(jié)的項目管理定義為：項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

1.3 項目管理目標(biāo)

項目在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都是有限的，對質(zhì)量的要求也是有止境的。爭取在有限的資源內(nèi)，做到質(zhì)量最好，成本最低，進(jìn)度最快。平衡好項目質(zhì)量、進(jìn)度與成本之間的關(guān)系是每一個項目管理的最終目標(biāo)。

1.4 項目管理過程

⑴啟動過程

認(rèn)識到一個項目或階段應(yīng)該啟動并負(fù)責(zé)開始執(zhí)行。

⑵計劃過程

制定并調(diào)整一個可實施的、用于完成項目所實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的計劃。

⑶執(zhí)行過程

協(xié)調(diào)人力和其他資源去完成計劃。

⑷控制過程

通過監(jiān)督和核查項目的進(jìn)展，并在必要時采取正確的處理措施，來保證項目的實現(xiàn)。

⑸結(jié)束過程

使項目或階段的結(jié)果接收正式化，并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y(jié)束。

1.5 項目管理要素

C=f（Q，T，S） 公式1

在公式1中，C、Q、T、S的含義分別如下：

Cost成本：項目工作的成本，與項目使用的人力資源和自然資源直接相關(guān)。

Quality 質(zhì)量：所完成工作的質(zhì)量。

Time時間：項目必須滿足的進(jìn)度要求。

Scope范圍：要執(zhí)行的任務(wù)的幅度。

從圖3看到：項目的整個過程是從確定目標(biāo)開始，接著是界定項目范圍。之后，開始實施具體的項目活動。組織是該項目干系人集合的統(tǒng)稱。在整個項目實施過程中，組織始終圍繞著時間、成本、質(zhì)量這三個要素在進(jìn)行權(quán)衡、分配等工作。

2 海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)簡介

2.1 海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)的意義

我國有473萬平方公里海域，海上運輸和漁業(yè)捕撈在國計民生中占有重要地位，因此在管理中引入海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)意義重大：首先，系統(tǒng)的通信距離在600海里以內(nèi)，基本滿足船舶海區(qū)通信距離需求；其次，及時監(jiān)控船舶的信息，便于在船舶遇險時實施遠(yuǎn)程救援；最后，便于海上運輸和漁業(yè)管理部門有效監(jiān)控、指揮、調(diào)度作業(yè)船舶，從而保證船舶的航行、停泊、作業(yè)安全，助推海上救助信息化和平安漁場建設(shè)。

2.2 海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)的功能

以電子海圖為背景，通過GPS短波通信方式實時獲得船舶信息（位置、方向、速度、狀態(tài)等），向船舶發(fā)送控制命令（監(jiān)控、改變信道等）和短信，使船舶的管理更加直觀，并且大大提高了實時性和交互性；提供船舶信息管理，使船舶的管理實現(xiàn)信息化；提供“船舶工具”（軌跡回放、船舶鎖定等）功能，便于以軌跡的方式回顧船舶歷史信息，實時跟蹤船舶；提供“船舶查詢”功能，使用戶能夠迅速的了解某船舶的當(dāng)前、歷史信息及通信情況；系統(tǒng)提供很多圖形查看、測距功能，使圖形更加友好、方便，更好的為船舶定位系統(tǒng)服務(wù)；系統(tǒng)還提供了網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)共享服務(wù)，便于本系統(tǒng)與其它數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，以滿足不同客戶單位的管理需求。

3 海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)的項目管理

海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)的項目管理包括很多方面，這里僅以范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理為例進(jìn)行介紹。

3.1 海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)的范圍管理

確定項目范圍是項目起始階段的戰(zhàn)略工作之一，有效的范圍管理是保證項目成功和企業(yè)成長的重要前提。

范圍管理是定義項目的范疇。本項目范圍管理從以下方面入手：搞清需求、準(zhǔn)確界定范圍、變更控制要嚴(yán)。

3.1.1 需求分析

（1）熟悉背景，加強(qiáng)溝通。通過與項目所有“利益相關(guān)者”廣泛、深入的溝通，領(lǐng)會項目發(fā)起人的真正意圖、明確組織（企業(yè)）的具體要求、找到用戶需求的關(guān)鍵點，將三者統(tǒng)一起來（平衡點），或者至少要在關(guān)鍵的問題上達(dá)到一致。

（2）培養(yǎng)正確的需求意識，設(shè)定優(yōu)先級。挑選懂管理、精業(yè)務(wù)、會技術(shù)的多種人才參加項目需求分析，并對他們及其他相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們重要性認(rèn)識、準(zhǔn)確描述需求和溝通與交流的能力，增強(qiáng)相互配合的意識；之后，按照需求的重要性和緊迫性進(jìn)行優(yōu)先級排序，對需求進(jìn)行主動管理，確定滿足項目優(yōu)先級的執(zhí)行方案，確保項目整體功能的實現(xiàn)。

（3）規(guī)范項目需求分析流程，如圖5所示。

3.1.2 界定范圍

對項目的范圍進(jìn)行描述，項目做什么、怎么做、做到什么程度都要講清楚。本項目采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）界定項目的范圍。工作分解結(jié)構(gòu)是最常用的方法和工具，也是最有價值的工具之一，在使用時注意以下三點：

（1）深化認(rèn)識，強(qiáng)化四種觀念：

a.樹立“可計劃量”概念。能夠作為WBS分解元、進(jìn)入項目計劃圖的信息即為“可計劃量”。

b.重視“邊界問題”。明確范圍是WBS、實施計劃（基線計劃）和對各種邊界的認(rèn)可。

c.項目工作范圍是無形的又是可控的。對范圍的限制主要來自三個方面：成本預(yù)算、計劃時間和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

d.按分解的規(guī)律去辦。WBS是工作邏輯的有機(jī)體，不同類型的項目分解，有不同的要求，因此，要按照項目自身的規(guī)律去辦。

（2）規(guī)范工作分解流程，如圖6：

（3）抓好關(guān)鍵層（第一級和第二級）的分解。

3.1.3 變更控制

變更控制是指在項目生命周期的整個過程中，對變更的識別、評價和管理等工作。范圍變更是對已批準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍進(jìn)行修正。范圍變更控制必須與時間控制、成本控制、質(zhì)量控制等其他控制過程結(jié)合起來。

項目的范圍計劃做得再好，也可能發(fā)生改變。它為項目管理者提供重新計劃項目、糾正不足和改進(jìn)管理的機(jī)會。但是，變更一旦失去控制，就會不斷地產(chǎn)生意料之外的風(fēng)險。所以，需要規(guī)范的變更控制程序，本項目采用的變更控制流程如圖7所示。

3.2 海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量管理

質(zhì)量管理有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，節(jié)省資源，提高軟件和服務(wù)的競爭力。高質(zhì)量軟件維護(hù)成本低，并售出價格高。本項目質(zhì)量管理采用ISO9000認(rèn)證體系，采用的開發(fā)控制程序大體如下：（1）設(shè)計和開發(fā)策劃；（2）接口管理；（3）設(shè)計和開發(fā)的輸入；（4）設(shè)計和開發(fā)輸出；（5）設(shè)計和開發(fā)評審；（6）設(shè)計和開發(fā)驗證；（7）設(shè)計和開發(fā)確認(rèn)；（8）設(shè)計和開發(fā)更改的控制。

在開發(fā)過程中根據(jù)控制程序生成各種文檔。并且在軟件的單元測試、集成測試；功能測試、性能測試、壓力測試；設(shè)備聯(lián)調(diào)測試、工程組網(wǎng)測試等方面設(shè)計測試用例，嚴(yán)格測試，并生測試報告，極大的保證軟件的質(zhì)量到，得到用戶的高度認(rèn)可。

3.3 海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)的進(jìn)度管理

3.3.1 進(jìn)度管理特點及方法

進(jìn)度是項目管理的基本組成部分，做好項目進(jìn)度的安排，根據(jù)進(jìn)度組織實施、控制項目的進(jìn)展、協(xié)調(diào)處理相關(guān)任務(wù)是項目能否成功的重要保障。進(jìn)度是組織、控制與協(xié)調(diào)的依據(jù)。隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，涌現(xiàn)了許多項目進(jìn)度管理軟件，本系統(tǒng)開發(fā)過程中采用了Microsoft Project Standard進(jìn)行項目管理。它集成了國際上許多現(xiàn)代的、成熟的管理理念和管理方法，能夠幫助項目經(jīng)理高效準(zhǔn)確的定義和管理各類項目。

3.3.2 工程資源與費用管理

在進(jìn)度編制完成后，將工程所需的資源與費用加載進(jìn)度作業(yè)中，以便對所編制的計劃進(jìn)一步的分析與優(yōu)化。

3.3.3 進(jìn)度計劃的動態(tài)控制

進(jìn)度計劃是項目執(zhí)行的基準(zhǔn)，是項目實施階段控制項目的依據(jù)。進(jìn)度計劃的動態(tài)控制是項目能否實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵，主要完成以下工作：監(jiān)控實際進(jìn)度，及時、定期更新進(jìn)度計劃，預(yù)測出項目將提前還是落后于預(yù)定進(jìn)度。

3.4 海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)的成本管理

本項目的管理和控制包括范圍、質(zhì)量、進(jìn)度和成本四大控制，而成本費用控制是其中的關(guān)鍵，因為范圍、質(zhì)量和進(jìn)度這三方面的控制最終均與費用控制發(fā)生密切關(guān)系，所以在項目的執(zhí)行過程中必須嚴(yán)格進(jìn)行成本控制才能獲得最佳效益的目標(biāo)。必須在需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護(hù)等各個階段嚴(yán)格進(jìn)行控制，在滿足合同要求的前提下，盡可能的降低項目費用。為實現(xiàn)成本費用控制的目標(biāo)，在本項目的執(zhí)行過程中，采用成本計劃及績效理論對成本進(jìn)行分析和控制，取得了良好的效果。

3.4.1 成本確定

本項目成本價包含設(shè)備材料費、設(shè)計費、安裝費、調(diào)試費、項目管理費及項目人員的工資、補(bǔ)助、獎勵、辦公費、差旅費等等。

3.4.2 成本控制

成本控制主要包括：分析成本績效以確定需要采取的糾正措施；決定采取那些糾正措施；修訂項目進(jìn)度，包括工期和成本計劃，綜合籌劃糾正措施。

4 結(jié)束語

在“海上船舶監(jiān)控系統(tǒng)”的項目管理開發(fā)過程中，結(jié)合項目管理的相關(guān)知識著重對軟件的范圍、質(zhì)量、進(jìn)度和成本進(jìn)行管理，使我認(rèn)識到項目管理是個系統(tǒng)工程，它是管理技術(shù)與具體項目過程相結(jié)合的產(chǎn)物。它不但是一種管理技術(shù)，同時又是一種應(yīng)用技術(shù)。項目管理技術(shù)必須與具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域相結(jié)合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)與管理效益，忽略任何一方都不利于企業(yè)與組織項目管理體系的建設(shè)與能力的提高。項目管理需要不斷的嘗試，不斷的改進(jìn)，不斷的總結(jié)。我們要把眼光放遠(yuǎn)一點，看看世界上發(fā)達(dá)國家的項目管理，找到真正的差距，在以后的管理和實踐中努力探索不斷提高項目管理的水平。

[參考文獻(xiàn)]

[1]計算機(jī)信息系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)，中國軟件評測中心，電子工業(yè)出版社，2004.03.01.

篇6

[關(guān)鍵詞]軍用型號軟件；GJB 5000A；需求；管理；軟件工程化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.122

[中圖分類號]TP311 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）18-0-02

0 引 言

隨著國際關(guān)系局勢日益嚴(yán)峻，近年來，軍用型號軟件項目數(shù)量劇增，且功能不斷擴(kuò)充，但軍用軟件運行的高可靠性、安全性仍是保證部隊作戰(zhàn)的首要戰(zhàn)略指標(biāo)。在軟件研發(fā)團(tuán)隊人員及水平相對固定的情況下，按照以往過多依賴于個人能力和“游擊隊”式的開發(fā)模式，不但不能滿足型號軟件工程化管理要求，并且為軟件后期運行維護(hù)帶來了極大隱患，故需要對軟件研制過程各項活動進(jìn)行分析及把關(guān)，提高交付軟件質(zhì)量，保證交付進(jìn)度。通過梳理，近年來軍用型號研制過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，主要原因有如下幾方面：第一，部分軟件后期由于與相關(guān)系統(tǒng)的接口需求分析不明確造成軟件運行錯誤；第二，開發(fā)方過度承諾，后期需求變更無法控制且版本混亂；第三，大多數(shù)系統(tǒng)和軟件項目的投入，有一半以上純屬浪費；第四，用戶提供給開發(fā)方的需求清單不能反映真實需求；第五，系統(tǒng)測試階段發(fā)現(xiàn)的錯誤，80%是由不正確的需求或遺漏的需求造成的；第六，項目主管對需求分析和定義的基本原理和重要性缺乏認(rèn)識，忽視對需求的投入；第七，缺乏有效的需求分析工具支持需求分析和需求管理。

與傳統(tǒng)的、有形的、可描述清晰的以及可具體檢測的硬件生產(chǎn)制造需求相比，軟件需求具有模糊性、變化性和主觀性的特點。正因為軟件需求的這些特點，對于一個軟件項目的開發(fā)來講，最困難的部分就是準(zhǔn)確說明軟件需求，在用戶和開發(fā)團(tuán)隊之間建立對需求的共同理解，維護(hù)需求與各階段工作產(chǎn)品達(dá)到一致性，并控制需求的變更。由此可見，軟件需求分析及實現(xiàn)作為項目研制最重要的一個組成部分，對其過程管理的好壞很大程度上決定了軟件開發(fā)的成敗。

1 基于GJB 5000A建立本地化的需求管理模型

通過多年探索和研究發(fā)現(xiàn)，在運用GJB 9001B實現(xiàn)對軟件研制各階段產(chǎn)品進(jìn)行有效考核的基礎(chǔ)上，借助GIB 5000A可幫助軍工單位加強(qiáng)軟件研制過程管控，滿足軟件工程化要求，確保軟件研發(fā)進(jìn)度及質(zhì)量。GJB 5000A-2008《軍用軟件研制能力成熟度模型》是參照《軟件能力成熟度模型》（CMMI）1.2版制定的。其目的是幫助軍用軟件研發(fā)組織對軟件研制過程進(jìn)行管理和改進(jìn)，增強(qiáng)開發(fā)與改進(jìn)能力，它為改進(jìn)一個組織的軟件開發(fā)過程提供了單一的集成化框架，二級分為7個過程域，各域繼相互獨立又相輔相成。其中需求管理是一個單獨的過程域，主要由5個專用實踐來描述。這5個專用實踐圍繞著“管理需求”這個專用目標(biāo)開展，如圖1所示是基于GJB 5000A的需求管理模型。

1.1 軟件需求管理基本過程定制

根據(jù)我所型號軟件工程化大綱要求及軟件研制具體流程，對需求管理過程進(jìn)行了本地化定制，其中，專用實踐SP1.1和SP1.2在實際執(zhí)行過程中關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，且時間較集中，采用“需求的理解和承諾”活動來描述，重點細(xì)化明確了需求提供者準(zhǔn)則，將型號項目組定位為用戶方，軟件研究室定位為開發(fā)方，系統(tǒng)總體及軟件生產(chǎn)人員定位為軟件部署和維護(hù)人員；考慮到以往軟件研制過程“重代碼輕文檔”的弊端，對系統(tǒng)需求的顆粒度劃分原則進(jìn)行了定義，并將其細(xì)化入《軟件任務(wù)書評審要素表》及《軟件任務(wù)書檢查表》具體條目，為確保軟件需求的可追溯落到實處奠定了基礎(chǔ)。在訂制過程中，隨著對體系的理解不斷加深，也采用了使用替代實踐的方式簡化本地化執(zhí)行步驟，如為了簡化需求承諾的流程使其具有可操作性，裁剪掉了軟件需求承諾單，用軟件評審結(jié)論報告簽署頁及軟件任務(wù)書審簽流程替代；將需求管理計劃并入軟件項目開發(fā)計劃，確保需求管理過程策劃與項目開發(fā)主計劃的一致性。

SP1.4和SP1.5所關(guān)注的內(nèi)容，貫穿軟件研制過程的各個階段，且存在前后依賴關(guān)系，執(zhí)行時間點為階段工作完成時和需求發(fā)生變更時，故采取用“需求跟蹤”活動來描述，航天科技集團(tuán)北京航天發(fā)射技術(shù)研究所（以下簡稱我所）軟件多為非獨立工作模式，主要運行于整個CAN總線通信網(wǎng)絡(luò)或以太網(wǎng)通信網(wǎng)絡(luò)中，與其他軟件有頻繁的數(shù)據(jù)交互，故在需求跟蹤實踐中，除了關(guān)注軟件本身的功能、性能在各級工作產(chǎn)品中完成情況，也強(qiáng)調(diào)與相關(guān)聯(lián)軟件的通信接口即橫向需求的追蹤，對于軟件需求輸入中非技術(shù)類條目的追蹤，在項目管理PMC過程域中通過項目例會及相關(guān)評審活動實現(xiàn)。對于需求追蹤的形式制定了需求正反向追蹤記錄表―需求跟蹤矩陣―項目問題追蹤表―項目問題報告及糾正單的統(tǒng)一化流程處理方式。并明確需求追蹤不一致性的發(fā)現(xiàn)渠道，除軟件項目組成員，還包括第三方測試人員、利益相關(guān)方、項目QA人員及同行專家。

由于SP1.3需求的變更對后續(xù)軟件質(zhì)量、顧客滿意度、批產(chǎn)及運行維護(hù)過程都有很大影響，故對需求變更活動，進(jìn)行了強(qiáng)化說明，并細(xì)分具體的操作步驟。通過軟件需求變更情景劃分定義了不同的軟件需求變更流程，對于研制過程中產(chǎn)生的變更，按照軟件更改申請單提交―型號指揮批準(zhǔn)（SCCB組長）―軟件更改研制―軟件回歸測試―版本升級受控流程來實現(xiàn)，對于軟件外場參加大型試驗及運行維護(hù)時發(fā)生地變更，按照填寫軟件需求溝通備忘錄，填寫外場軟件狀態(tài)更改記錄單―例外放行情況確認(rèn)―補(bǔ)錄技術(shù)偏離單、軟件更改申請單及更改單―入庫受控流程實現(xiàn)。

1.2 適用于不同生存周期模型的需求管理過程

隨著軟件編程語言、運行環(huán)境的擴(kuò)展，結(jié)合型號研制進(jìn)度緊、用戶需求變更頻繁的特點，傳統(tǒng)的瀑布模型已經(jīng)不能滿足目前多型號軟件并行開發(fā)的局面，通過梳理我所型號軟件研制特點，結(jié)合《QJA 30A（2013）航天型號軟件工程化要求》中定義的航天軟件研制類型，對新研軟件進(jìn)行了分類，除傳統(tǒng)瀑布模型外，充分借鑒敏捷開發(fā)方法，結(jié)合航天企業(yè)文化特點，新增原型開發(fā)模型、迭代模型及增量模型，可單獨使用也可組合使用，并可在定義模型基礎(chǔ)上根據(jù)型號研制階段特點對模型進(jìn)行衍生及細(xì)分，覆蓋各型號軟件研制任務(wù)，可根據(jù)軟件開發(fā)人員能力梯度及項目組成員組成選用不同的開發(fā)模型。

對于迭代模型及原型開發(fā)模型中迭代階段的需求開發(fā)及實現(xiàn)，采用需求溝通備忘錄及需求正反向追蹤表確保需求的可追蹤性，弱化需求變更的流程控制，迭代過程中軟件版本入開發(fā)庫管理，當(dāng)?shù)A段完成后，回歸瀑布模型研制模式，嚴(yán)格遵守軟件需求變更流程，必要時需形成軟件更改影響域分析報告，并通過會議評審，確保需求更改的可行性。

1.3 軟件需求過程管理過程與其他過程域的集成

基于GJB 5000A的軟件工程化建設(shè)是一個各個過程域相互影響、共同促進(jìn)的過程，軟件需求管理過程的不斷推進(jìn)也離不開相關(guān)過程域的支持。主要有：需求變更對項目策劃過程的影響，將需求的變更轉(zhuǎn)化為進(jìn)度偏差，根據(jù)進(jìn)度偏差超閾值的多少來進(jìn)行合適的計劃變更；需求變更需要依賴測量與分析過程統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，方便項目研制過程中項目負(fù)責(zé)人宏觀把握需求狀態(tài)的情況，也為組織級生存周期模型選型指南及決策支持提供了保證；配置管理過程為需求承諾及變更輸入的有效性提供了支持，確保了軟件需求追蹤及變更活動不是無源之水。

2 軟件需求管理平臺建設(shè)

由于軟件規(guī)模龐大造成的需求顆粒較多，對需求追蹤及變更的有效性帶來了實際執(zhí)行困難，采用以往的Excel表格填寫方式，不但嚴(yán)重耗費一線技術(shù)人員的時間和精力，而且不能保證追蹤的有效性，久而久之，需求管理的執(zhí)行有效性下降，以往項目運行的各種弊端重新凸顯。我所與相關(guān)單位合作，嘗試研發(fā)訂制了軟件需求管理工具，經(jīng)試用，對提高人員效率，確保需求管理執(zhí)行落到實處起到了促進(jìn)作用。如：采用需求影響域分析，自動對變更工作產(chǎn)品的需求追蹤關(guān)系進(jìn)行分析，對于未變更的需求項，工具自動繼承與上級工作產(chǎn)品的追蹤關(guān)系，對于變更的功能項，用紅色在需求跟蹤矩陣中標(biāo)注出來，需求管理人員只需根據(jù)紅色標(biāo)注索引即可對更改需求項的追蹤關(guān)系重新定義，即可完成新一輪的需求追蹤活動，工具會自動生成新版本的需求跟蹤矩陣；針對表格化的需求跟蹤矩陣不直觀分析困難的特點，采取需求追蹤關(guān)系圖的表現(xiàn)形式，一列代表一個階段的工作產(chǎn)品，列與列之間通過連線表現(xiàn)相關(guān)工作產(chǎn)品的追蹤關(guān)系，當(dāng)需求發(fā)生變更時，需求管理人員只需直接拖動并改變連線即可實現(xiàn)對追蹤關(guān)系的重新定義。當(dāng)發(fā)生需求追蹤不一致情況時，只需根據(jù)本階段需求實現(xiàn)要素與之前各階段工作產(chǎn)品的需求項關(guān)聯(lián)情況，逐級檢查出中間環(huán)節(jié)未追蹤上或未實現(xiàn)的需求條目。效果如圖2所示。

3 結(jié) 語

通過為期1年的GJB 5000A二級全面運行，我所型號軟件工程化水平有了顯著提高，并實現(xiàn)了各型號軟件均能夠按期交付，靶場無低層次質(zhì)量問題出現(xiàn)，EPG組對本地化流程及管理模式也有了更深層次的理解。在現(xiàn)有本地化需求管理過程的基礎(chǔ)上，深化體系的本地化訂制，使其與本單位實際情況更加貼合，促進(jìn)執(zhí)行力度。

第一，簡化需求正反向追蹤記錄表，在各階段軟件設(shè)計文件中體現(xiàn)，無需再生成表單，簡化設(shè)計人員的工作量，避免了多處產(chǎn)生同一張表帶來內(nèi)容不一致的隱患；

第二，對不同生存周期模型的需求管理活動的測量項進(jìn)行梳理和定義，對于采用敏捷方法開發(fā)的軟件弱化對需求變更情況的統(tǒng)計，加強(qiáng)對軟件質(zhì)量問題及研制進(jìn)度的測量與分析；

篇7

一、變更管理的標(biāo)準(zhǔn)流程

商業(yè)銀行在不斷發(fā)展中，不可避免地會存在各種各樣的變更活動，無論是自行開發(fā)的軟件版本投產(chǎn)，還是修改供應(yīng)商提供的軟硬件參數(shù)，或是改變系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)部署模式、搬遷機(jī)房等操作，如何對以上各類變更活動進(jìn)行有效管理？一般情況下，建議通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化變更管理流程的方式，對變更申請、審批、準(zhǔn)備、實施等全流程進(jìn)行精細(xì)化管理以減小變更可能引發(fā)的生產(chǎn)事件及對業(yè)務(wù)連續(xù)性產(chǎn)生的影響。具體流程如圖1所示。（1）變更申請變更申請作為變更流程的第一步，應(yīng)由需求方向?qū)嵤┓教岢稣降淖兏暾垼ǔＲ顚懡y(tǒng)一的變更申請表并注明申請人、申請時間、詳細(xì)的變更需求、原因及內(nèi)容、期望變更完成時間等。對于中高風(fēng)險變更，需求方還應(yīng)評估該變更可能產(chǎn)生的影響。最后，變更申請表經(jīng)由需求方的負(fù)責(zé)人審核后提交給實施方。（2）變更準(zhǔn)備實施方接收到變更申請后，根據(jù)變更需求制定詳細(xì)的實施方案，內(nèi)容應(yīng)包括：實施過程的詳細(xì)步驟、實施完成的驗證方案、實施不成功的回退方案等。實施方案應(yīng)由技術(shù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批。對于中高風(fēng)險變更，還應(yīng)由技術(shù)專家對實施方案進(jìn)行評審后提交給管理人員進(jìn)行審批。（3）變更實施實施部門應(yīng)安排有經(jīng)驗的技術(shù)人員實施變更，實施人員應(yīng)嚴(yán)格按照實施方案實施，并保障雙人操作，一人實施，一人復(fù)核。實施完成后，必須認(rèn)真審核結(jié)果并進(jìn)行技術(shù)驗證。（4）變更反饋變更實施完成后，由需求方進(jìn)行需求驗證，驗證通過后，應(yīng)反饋給實施人。對于未成功實施的變更，應(yīng)及時聯(lián)系實施人，分析變更失敗原因，準(zhǔn)備進(jìn)行下次變更。

對于以上標(biāo)準(zhǔn)流程，還應(yīng)重點關(guān)注以下幾點：（1）準(zhǔn)確定義變更風(fēng)險度不同的變更風(fēng)險引起的關(guān)注程度是不一樣的，對于高風(fēng)險變更需要各方面的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專家，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)一同研究實施方案，確認(rèn)實施步驟。但是對于低風(fēng)險變更，一個技術(shù)人員即可確定如何進(jìn)行操作。因此，準(zhǔn)確定義變更風(fēng)險度對于提供所需的技術(shù)及人力資源極其重要。同時，如果一個高風(fēng)險變更被定義成了低風(fēng)險，并未引起大家的足夠重視，則可能會引起重大的生產(chǎn)事故。（2）變更實施時間的選擇對于有計劃的變更，應(yīng)充分考慮時間安排的合理性，應(yīng)選擇在基本不影響業(yè)務(wù)的情況下實施，例如一些重要柜面業(yè)務(wù)系統(tǒng)的變更，為保障不影響正常業(yè)務(wù)的開展，應(yīng)選擇在周末的夜間進(jìn)行。對于緊急變更，也應(yīng)盡可能的在滿足時間要求的情況下，選擇在對系統(tǒng)影響最小的時候?qū)嵤?，例如在正常工作日要實施緊急變更以解決某個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的bug，此時，應(yīng)在該業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易量最小的時刻進(jìn)行操作，以防止由于高峰時段業(yè)務(wù)的突然中斷而產(chǎn)生巨大影響。（3）高度重視變更審批變更審批決定著做不做變更，以及怎樣做。在變更申請中，需求的審批應(yīng)在進(jìn)行了充分的業(yè)務(wù)影響分析的情況下完成，以保障變更確實能在風(fēng)險可控的情況下達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在變更準(zhǔn)備中，審批者需盡職盡責(zé)，嚴(yán)格審核實施方案，以保障實施結(jié)果的正確性并保障在產(chǎn)生問題時能及時回饋。對于由方案不完善、不準(zhǔn)確這類原因所導(dǎo)致的變更失敗等問題，變更審批人員甚至應(yīng)承擔(dān)比實施方案制定人員及實施人員更多的責(zé)任。（4）緊急變更應(yīng)參照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行對于緊急變更，可通過郵件或電話先進(jìn)行審批，實施完成后可再按照正式流程進(jìn)行加補(bǔ)申請。但是對于變更方案的制定、實施及反饋仍需按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行，并需要有資質(zhì)的人員進(jìn)行把關(guān)審核，保障緊急變更能以對業(yè)務(wù)影響程度最小的形式進(jìn)行。

二、變更管理中應(yīng)關(guān)注的其他方面

1.建立一套全面完善的制度規(guī)范體系為提高變更管理的有效性，規(guī)范變更的處理流程，合理有效地調(diào)配資源，防范變更風(fēng)險，建立一套廣泛適用于全行的變更制度規(guī)范體系是不可或缺的。其中，應(yīng)包括以下強(qiáng)制規(guī)定：（1）各個變更相關(guān)部門及崗位的職責(zé)；（2）變更各個階段的活動內(nèi)容及相關(guān)要求，并細(xì)化到針對不同類型、不同風(fēng)險程度的變更管理，采用不同流程；（3）變更實施方案的編寫要求與具體步驟，比如實施方案中不能含有客戶敏感信息，網(wǎng)絡(luò)類實施方案應(yīng)精確到指令級等；（4）應(yīng)明確各種例外情況的處理方法，特別是對緊急變更要給出一套行之有效的流程方案。通常，變更管理作為一個單獨完整的制度被提出，但有時可能也與問題管理、事件管理等IT服務(wù)共同組成一套體系規(guī)范。

2.培訓(xùn)的重要性在變更管理的過程中，加強(qiáng)人員培訓(xùn)是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。不論是對制度規(guī)范的理解，還是技術(shù)水平的提高，都應(yīng)該有規(guī)劃、有組織地進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)。同時，還應(yīng)進(jìn)行安全意識的培訓(xùn)，重點關(guān)注變更管理中的安全方面，例如保護(hù)客戶信息敏感性的重要性，關(guān)注生產(chǎn)環(huán)境與測試環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)隔離、防止變更人員的客戶端感染病毒等。

3.對變更的審計為保障變更管理按照制度流程執(zhí)行的規(guī)范性，需要指定專人定期對變更進(jìn)行審計。審計主要關(guān)注以下方面：（1）變更申請、準(zhǔn)備、審批、實施、驗證、反饋等各環(huán)節(jié)的合規(guī)性；（2）變更實施方案的質(zhì)量，包括生產(chǎn)變更方案是否細(xì)化到指令級，應(yīng)急方案和回退方案是否具有可操作性，變更內(nèi)容是否符合變更需求，變更實施方案是否審批到位等；（3）緊急變更流程，重點審計變更實施未經(jīng)任何形式的審批，也就是未經(jīng)變更流程實施變更，這種情況極易產(chǎn)生生產(chǎn)事件，對于這種情況，審計程序應(yīng)先找到發(fā)生變更的事實，可通過信息系統(tǒng)日志記錄，然后從中去尋找是否有變更申請，是否有未經(jīng)過變更審批就進(jìn)行操作實施的不符合項。需要注意的是，變更審計人員應(yīng)保持獨立性，不能執(zhí)行自己所參與變更的審計任務(wù)。此外，變更審計結(jié)果應(yīng)引起各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視并積極加以整改。

篇8

有明確的項目范圍管理的積極作用有如下幾點：1、公司通過客戶的需求來整理分析好業(yè)務(wù)的范圍，把這些資料記錄下來，方便公司以后對這些客戶的了解，把所有的內(nèi)容都確立好，這樣項目所要開展的范圍就有一個很好的邊界，就有明確的定義。2、經(jīng)過批準(zhǔn)的項目為創(chuàng)建WBS奠定了基礎(chǔ)，兩者相輔相成，共同構(gòu)成了項目的基本標(biāo)準(zhǔn)，只要項目的范圍和內(nèi)容都確立了，那么就為完成這個項目所要的成本、時間、資源有一個大概的計算，這為下一步公司要打算實行的項目奠定一個基礎(chǔ)，為自己的公司未來發(fā)展的情況有一個大致的想法。3、項目的范圍管理的清晰度這決定著是否能夠按時完成這個項目，如是沒有明確的定義，含糊不清的話，這中間可能要發(fā)生許多的問題，可能做到一半的時候會有其他的內(nèi)容要變更，或者是需要返工。這延長了完成這個項目所需要花費的時間，讓下一個項目的開展也無法按照預(yù)期所想的那樣去完成，一步錯，步步錯。所以說，好的范圍管理是項目成功的重要基礎(chǔ)。

二、項目范圍管理的方法

項目范圍的管理方法有以下幾種：1、確定工作要求，這是很重要的，企業(yè)的信息化建設(shè)涉及到了企業(yè)內(nèi)部的許多內(nèi)容，在一般情況下，客戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗及工作的現(xiàn)狀，提出一些要求，特別是在石油這個信息行業(yè)中顯得特別明顯，石油的運用涉及的范圍是非常廣闊的，現(xiàn)在很多的工廠的發(fā)展都離不開石油，石油是一種非常重要的資源，它影響了很多的企業(yè)工作，很多時候，用戶信息也是不完整的，也是含糊不清的，這就需要企業(yè)要在信息化這里下很大的工夫，分析討論總結(jié)重點，項目小組要團(tuán)結(jié)合作。調(diào)研小組要仔細(xì)的調(diào)查市場信息，信息化建設(shè)項目并不僅僅是計算機(jī)信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，還必要要滿足企業(yè)的需求發(fā)展，不斷的提高企業(yè)生產(chǎn)的管理需求。2、在收集資料的過程中，相關(guān)人員都要了解自己需要調(diào)查的項目是什么，怎么樣去調(diào)查，要理清所有的東西，若是有含糊不清的話這就有可能在后面出現(xiàn)無法預(yù)料的問題，到時候處理起來也是比較麻煩的，措手不及。所以，在調(diào)研中需要每個成員的細(xì)心，有一個明確的目標(biāo)，防止后面出現(xiàn)很多的問題。3、范圍的核實。范圍的核實是一個項目開展的標(biāo)志，是說正式開發(fā)這個項目，確立之后，項目各方就應(yīng)該按照承諾去實現(xiàn)它，這樣項目才能很好的進(jìn)行下去，這樣也能夠避免不必要的情況發(fā)生，到時候引來不必要的損失，避免在項目進(jìn)行的過程中引起變更。4、結(jié)合WBS技術(shù)定義范圍。項目的明確定位是非常重要的，但是，不同的用戶自己審視的觀點總是有差別的，在項目中也有著隱含的意義，這是導(dǎo)致用戶變更的一個重要的原因，沒有去理解好用戶的意思，所以，在一開始確立的時候就應(yīng)該問清楚用戶，不要自己默認(rèn)用戶的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不過利用WBS可以很好的有效的去解決這個問題，這在很大的程度上能夠幫助項目干系人明確項目范圍內(nèi)容是什么，工作的要求是什么，很容易就能夠被大家理解。

三、結(jié)語

篇9

關(guān)鍵詞：項目管理，工程造價，項目范圍管理

Abstract: in this paper the author to project cost management as the starting point, through application project management technology, from the project scope management, quality management and cost management three aspects analyzes the engineering cost control in the role and method, etc.

Key words: the project management, engineering cost, project scope management

中圖分類號：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著我國加入WTO，建筑業(yè)也加緊了行業(yè)內(nèi)的改革，以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，提高我國建筑業(yè)抵抗外部影響的能力，其重中之重即是工程造價管理的全面改革。建設(shè)工程造價管理貫穿于工程建設(shè)全過程，從工程建設(shè)立項到工程項目決策每個環(huán)節(jié)都存在著造價管理。因此應(yīng)用項目管理技術(shù)，加強(qiáng)工程造價管理，合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益是全過程管理工程項目的主要內(nèi)容。

項目范圍管理技術(shù)在工程造價中的作用

項目范圍管理的概念

項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面 一個是產(chǎn)品范圍 即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。產(chǎn)品范圍決定項目范圍，而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學(xué)的管理。一巳項目范圍確定了 根據(jù)相關(guān)的成本計算規(guī)則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關(guān)鍵，是以后的成本基準(zhǔn)線。對于建筑工程來說，開始的項目招標(biāo)書、投標(biāo)書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據(jù)。

項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響

項目范圍管理的基本內(nèi)容包括范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關(guān)鍵是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），即根據(jù)項目目標(biāo)將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團(tuán)隊在項目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細(xì)目的等級樹。

根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)圖，制訂出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機(jī)械使用、分包商以及相應(yīng)的差旅交通費，根據(jù)資源需求和相應(yīng)的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。 在進(jìn)行成本估算時，可根據(jù)WBS采用類比估算、參數(shù)模型、自下而上的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成、互相制約，同時構(gòu)成項目計劃的一部分。

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)編制出成本估算后，還應(yīng)再次根據(jù)WBS以及風(fēng)險管理計劃編制出成本預(yù)算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼校槊總€工作包建立總預(yù)算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預(yù)算就是成本控制的關(guān)鍵輸出——成本基準(zhǔn)計劃。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標(biāo)的源泉，同時也就能有效地進(jìn)行成本控制。 依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進(jìn)行控制管理。

項目質(zhì)量管理技術(shù)在工程造價中的作用

2.1 項目質(zhì)量管理的目標(biāo)以及質(zhì)量成本的概念

項目的質(zhì)量是項目成功因素中又一個重要環(huán)節(jié)。保證質(zhì)量是企業(yè)信譽(yù)的關(guān)鍵。但產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。根據(jù)PMBOK的觀點，質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足規(guī)范要求和適用性，不要鍍金膜，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管琿加以調(diào)整。質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制，并在其中提到了質(zhì)量成本的概念。

質(zhì)量成本是為了保證工程質(zhì)量而發(fā)生的工程成本。質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本（評價，目的是確認(rèn)質(zhì)量和過程）、故障成本（糾正錯誤引起的成本)，故障成本又分為內(nèi)部費用和外部費用，它們之間的關(guān)系可看出，總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防、鑒定成本曲線之和，其最低點即為最佳質(zhì)量成本。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使三類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值由可知，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量鑒定費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量故障成本則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點，而這個點就是我們控制工程造價的準(zhǔn)則。

2.2 正確處理質(zhì)量成本對控制工程造價的作用

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量故障費用(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和鑒定費用問的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，但經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價提供適用的產(chǎn)品，這才是我們采用項目管理技術(shù)管理工程最終的目的。根據(jù)分析可知，項目產(chǎn)出物(或項目本身)價值的增加，可以通過增加項目產(chǎn)出物的功能、降低項目造價兩種基本方式，以及由這兩種基本方式派生出來的其他各種方式實現(xiàn)。例如，同時降低功能和造價，但是功能降低的較小，造價降低較大；或者同時增加功能和造價，但是造價增加較小，而功能增加很大。這些都是提高項目價值的方法，也都是在項目質(zhì)量與造價綜合控制需要遵照和采用的方法。運用這些方法綜合考慮和安排項目質(zhì)量與造價，即可確定出項目的經(jīng)濟(jì)質(zhì)量指標(biāo)和項目的合理造價指標(biāo)，然后就可以合理的確定出與質(zhì)量相符合的工程造價了。

項目時間管理技術(shù)在工程造價中的作用

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進(jìn)度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理比較注重施工項目的工期、進(jìn)度，按時乃至提前完工是工程投標(biāo)時的重要法寶。但項目經(jīng)理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關(guān)的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學(xué)的。因此應(yīng)該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進(jìn)度，必須同時考慮項目的造價因素。

美國提出的“造價／工期控制系統(tǒng)規(guī)范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進(jìn)方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業(yè)和未完成的作業(yè)的計劃價值和實際價值進(jìn)行比較所作出的一種度量?！庇纱丝梢娨勋@價值變量實際是一個表示已完成作業(yè)(項目工期進(jìn)度)價值大小的中間變量，其公式如下：已獲價值(掙值EV)=實際完成作業(yè)量X已完成作業(yè)的預(yù)算造價，根據(jù)美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示進(jìn)度偏差；EV表示已獲價值(掙值)，即在即定時間段內(nèi)計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預(yù)算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算費用。當(dāng)SV>0表示進(jìn)度提前，SV

篇10

［關(guān)鍵詞］ 會計準(zhǔn)則 盈余管理 研究透視

以我國2006年2月15日對39項新會計準(zhǔn)則重新修訂為契機(jī)，結(jié)合目前國內(nèi)外上市公司盈余管理的新動向，將研究視角轉(zhuǎn)向?qū)σ灾萍s盈余管理的關(guān)鍵因素“會計準(zhǔn)則”作為切入點來研究問題的論述日益引起會計學(xué)術(shù)界的濃厚興趣，國內(nèi)學(xué)者更是借此良機(jī)紛紛撰寫論文，本文主要結(jié)合基于盈余管理治理下的會計準(zhǔn)則制定建設(shè)與完善以及會計準(zhǔn)則如何抑制盈余管理兩者之間相互博弈的研究進(jìn)行綜述。

一、國內(nèi)外有關(guān)盈余管理的基礎(chǔ)理論框架的簡單回顧

西方財務(wù)會計理論界自20世紀(jì)80年代開始致力于盈余管理的研究，盈余管理成為西方國家尤其是美國實證會計研究的重點之一。國外以美國斯考特（Scott，2000）、雪普（Schipper，1989）、Paul M.Healy & James M.Wahlen （Healy &Wahlen，1999）、戴維森等、Brown（Brown，1999）、Johnson（Johnson，1999）和Lynn Turner（Lynn Turner，2002）為代表的會計學(xué)者從不同視角給盈余管理下了定義，其中戴維森、Brown、Johnson及Lynn Turner均著眼于財務(wù)報告的披露與制定是否遵循會計準(zhǔn)則出發(fā)來研究問題。而在我國以魏明海（魏明海，會計研究，2000）、吳江濤、顧兆峰、陳建歧、陸建橋、章永奎與劉峰等為代表的針對盈余管理所下定義眾說紛紜，存在分歧。從國內(nèi)外研究盈余管理定義中可看出，主要存在盈余管理是否是在會計準(zhǔn)則允許范圍內(nèi)進(jìn)行和盈余管理的手段是否應(yīng)該包括諸如時間安排和交易構(gòu)建等此類非會計方法這兩方面的分歧；企業(yè)管理當(dāng)局為了獲取某種私人利益，在公認(rèn)會計原則范圍內(nèi)運用會計方法和非會計方法，通過職業(yè)判斷和規(guī)劃交易手段干預(yù)對外報告過程的實現(xiàn)披露管理的行為活動構(gòu)成了盈余管理。從經(jīng)濟(jì)收益觀和信息觀兩個角度出發(fā)分析盈余管理行為存在的必然性，主要由于信息不對稱、投資者的“功能鎖定”現(xiàn)象以及會計準(zhǔn)則本身的局限性等諸多原因；盈余管理行為的動機(jī)分析中，國外研究中主要存在契約動機(jī)、資本市場動機(jī)、迎合監(jiān)管動機(jī)等的觀點分析；國內(nèi)研究中主要以企業(yè)自身物質(zhì)利益的驅(qū)動、企業(yè)管理者的政治動機(jī)、企業(yè)籌措資金及納稅方面的動機(jī)、推卸責(zé)任及隱瞞違法行為等多種研究觀點；當(dāng)然，還有大量的文獻(xiàn)研究盈余管理的方法等問題。

顯然，上述有關(guān)盈余管理研究成果是非常的豐富，其研究主要針對盈余管理定義、存在的必然性及原因、動機(jī)及其方法，主要解決“盈余管理是什么”(概念)、“為什么”(動機(jī))和“怎么樣”(方法)等問題。

二、基于盈余管理治理的會計準(zhǔn)則研究

從會計學(xué)術(shù)研究文獻(xiàn)來看，學(xué)術(shù)界有廣義與狹義的會計準(zhǔn)則之說。為方便系統(tǒng)討論和國際比較，大多學(xué)者在研究時將使用狹義的會計準(zhǔn)則概念，將其限定為專門的財務(wù)會計信息規(guī)范，僅指我國強(qiáng)制執(zhí)行的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》。由于會計準(zhǔn)則涉及到諸多會計基本問題和矛盾，自會計準(zhǔn)則產(chǎn)生以來，對性質(zhì)討論一直是理論界研究焦點，尚無定論。

1.從會計準(zhǔn)則的特殊性質(zhì)來看，會計準(zhǔn)則是約束機(jī)制與剩余選擇權(quán)適度平衡的結(jié)果

現(xiàn)代公司制兩權(quán)分離，公司管理層必須通過遞交財務(wù)報告來反映公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以便與外部利害關(guān)系人進(jìn)行商業(yè)溝通。為控制管理當(dāng)局的逆向選擇（隱藏信息）和道德風(fēng)險（隱藏行動）問題，作為公認(rèn)的會計準(zhǔn)則，能為雙方的溝通提供一種成本相對低廉且可信的手段。會計準(zhǔn)則的約束對象主要是企業(yè)的會計行為。會計準(zhǔn)則是會計信息生成的基礎(chǔ)，具有一定的強(qiáng)制約束力，會計實務(wù)中企業(yè)需按會計準(zhǔn)則的要求對每一交易或事項予以確認(rèn)、計量、記錄和報告，以保證會計信息的可靠性和相關(guān)性。從技術(shù)層面上，限制了管理當(dāng)局利用信息不對稱操縱會計信息的自由。由于會計準(zhǔn)則并不直接約束相關(guān)利益主體的經(jīng)濟(jì)行為，而是通過為管理當(dāng)局提供技術(shù)規(guī)范約束會計主體的會計行為，確保會計信息質(zhì)量，故會計準(zhǔn)則的約束程度是有限的，不能完全限制管理當(dāng)局對會計信息的不規(guī)范處理。這就賦予管理當(dāng)局在會計準(zhǔn)則規(guī)范會計信息生成過程中的一定的靈活職業(yè)判斷權(quán)利，即會計準(zhǔn)則的剩余選擇權(quán)。它是一種客觀存在，是規(guī)范性(約束機(jī)制)與靈活性(剩余選擇權(quán))的適度平衡的結(jié)果。

2.有效結(jié)合主流觀點，確保會計準(zhǔn)則科學(xué)性和政策性的平衡統(tǒng)一

特別是隨著制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、博弈論等新興學(xué)科的興起，學(xué)者們對會計準(zhǔn)則性質(zhì)的探討則更為豐富。代表觀點主要有兩種:(1)“技術(shù)觀”。該觀點從純技術(shù)角度出發(fā)，認(rèn)為會計準(zhǔn)則是一種技術(shù)性的規(guī)范手段，是客觀的約束機(jī)制，流行于會計準(zhǔn)則產(chǎn)生之初。在這種觀點指引下，建立一套科學(xué)完善一致的會計原則，并據(jù)此推導(dǎo)會計處理方法成為會計準(zhǔn)則制定者的首要任務(wù)。他們相信只要借助科學(xué)、合理的理論和有效的準(zhǔn)則制定程序，會計準(zhǔn)則就可能達(dá)到完善，充分發(fā)揮理想的規(guī)范作用。但在會計實踐中，“純技術(shù)觀”并未經(jīng)受住考驗，非但形成的概念(原則)框架未能達(dá)到完善和邏輯一致的地步，在具體準(zhǔn)則制定時還多次出現(xiàn)背離框架要求的情況，可見會計準(zhǔn)則并非完全中立。(2)“非技術(shù)觀”。該觀點具體從不同角度(會計準(zhǔn)則的實施影響、制定過程、交易費用理論)有“經(jīng)濟(jì)后果觀”、“政治程序觀”和“公共契約觀”等，其中“經(jīng)濟(jì)后果觀”被廣泛采用。在“純技術(shù)觀”無法合理解釋特殊經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象時，會計學(xué)者又從社會屬性上重新思考會計準(zhǔn)則的性質(zhì)問題。會計準(zhǔn)則具有經(jīng)濟(jì)后果（Stephen A.Zeff，1978，《經(jīng)濟(jì)后果學(xué)說的興起》），由于經(jīng)濟(jì)后果的存在，會計準(zhǔn)則不再是一種純粹的技術(shù)手段。不同的準(zhǔn)則將生成不同的會計信息，從而影響到不同主體的利益。

由上分析得知，對準(zhǔn)則制定者而言，“技術(shù)觀”由于目的明確，更容易指導(dǎo)會計準(zhǔn)則制定，突顯準(zhǔn)則制定機(jī)構(gòu)的獨立性和權(quán)威性，但忽視經(jīng)濟(jì)后果的做法，會加大會計準(zhǔn)則推行的難度，特別是招致企業(yè)管理當(dāng)局的抵制和變通。相反，如果單純采用“經(jīng)濟(jì)后果觀”忽視會計準(zhǔn)則概念框架和具體準(zhǔn)則的構(gòu)建，則可能造成會計處理方法的前后矛盾和會計實務(wù)的混亂。因此，有效結(jié)合“技術(shù)觀”和“非技術(shù)觀”，確保會計準(zhǔn)則科學(xué)性和政策性的平衡統(tǒng)一，是各國準(zhǔn)則制定方向。

三、會計準(zhǔn)則對盈余管理影響研究綜述

從我國這幾年的會計準(zhǔn)則對盈余管理影響研究分析來看，主要集中于對以下會計準(zhǔn)則內(nèi)容進(jìn)行研究：

1.重要性水平的判斷左右盈余管理

重要性水平受到環(huán)境和會計主體特征的影響，由于缺乏重要性水平的權(quán)威指南，為了便于操作，一些公司就憑借經(jīng)驗估計的方法制定了重要性水平的數(shù)量界限，這些界限一般用一定比例來表示。但是對重要性判斷一旦數(shù)量化，就可能被利用，如中國上市公司凈資產(chǎn)收益率的10%、6%現(xiàn)象。

2.利用資產(chǎn)減值準(zhǔn)備影響盈余管理

由于減值準(zhǔn)備計提過程中存在較大的選擇和判斷空間，使該政策在執(zhí)行過程中成為某些公司盈余管理的工具。利用資產(chǎn)減值準(zhǔn)備進(jìn)行盈余管理的方式主要有追溯調(diào)整、巨額總額、減值計提不足和變更減值準(zhǔn)備計提比例等。

3.利用關(guān)聯(lián)方交易影響盈余管理

由于歷史原因，在我國大多數(shù)上市公司都是由國有企業(yè)改制或從母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)中剝離而來，第一大股東對上市公司有絕對控制權(quán)，上市公司與母公司、子公司、聯(lián)營公司等之間存在著天然聯(lián)系。關(guān)聯(lián)方之間進(jìn)行的購銷、資金往來、擔(dān)保和抵押、租賃、特許權(quán)使用等交易活動普遍存在。由于信息不對稱，外部投資者無從了解關(guān)聯(lián)交易的真正目的和交易價格的公允性，所以，關(guān)聯(lián)交易成為上市公司盈余管理的首選途徑。關(guān)聯(lián)購銷、轉(zhuǎn)移費用、托管經(jīng)營、計收資金占用費、資產(chǎn)置換是我國上市公司利用關(guān)聯(lián)交易調(diào)節(jié)利潤的主要方式。

4.利用會計政策、會計估計變更和差錯更正影響盈余管理

會計準(zhǔn)則賦予企業(yè)在限定范圍內(nèi)再選擇會計政策和估計的權(quán)利，但變更的影響要在會計報表附注中說明。會計政策、會計估計的變更成本與會計準(zhǔn)則的約束程度、證券監(jiān)管部門的監(jiān)管程度、外部信息使用者的接受程度等密切相關(guān)。會計政策變更常見手法有：利用存貨計價方法、壞帳核算方法、產(chǎn)品開發(fā)費核算方法、固定資產(chǎn)折舊方法、無形資產(chǎn)核算方法、長期投資核算方法等會計核算方法的選用或變更，來影響利潤。會計準(zhǔn)則明確規(guī)定企業(yè)會計估計變更采用未來適用法，不必追朔調(diào)整以前年度損益。故在會計估計大量存在，而它本身具有主觀性情況下，該手段比會計政策變更容易加以利用。會計估計變更主要通過改變八項準(zhǔn)備金計提比例方式進(jìn)行盈余操控。

5.上市公司利用非經(jīng)常性損益調(diào)節(jié)盈余管理

非經(jīng)常性損益在利潤表上會體現(xiàn)在“投資收益”、其他業(yè)務(wù)利潤“、營業(yè)外收支”、“補(bǔ)貼收入”等會計科目，因此也是企業(yè)盈余組成部分。對正常經(jīng)營企業(yè)而言，非經(jīng)常性損益占利潤總額的比重較小，主營業(yè)務(wù)收入是企業(yè)獲利能力的主要來源，否則，企業(yè)將面臨較大的投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。但目前在我國上市公司中，非經(jīng)常性損益已成為盈余管理的重要手段，有很多上市公司特別是ST公司在主營業(yè)務(wù)盈利甚微出現(xiàn)大額虧損時，往往刻意安排一些偶發(fā)性的非經(jīng)常性損益擺脫困境或達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。目前，出售資產(chǎn)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)置換、債務(wù)重組、稅收補(bǔ)貼、利息減免、政府補(bǔ)貼等是我國上市公司利用非經(jīng)常性損益進(jìn)行盈余管理的具體手段。而且大都在會計年度即將結(jié)束，企業(yè)主營業(yè)務(wù)獲利能力明顯不佳時采用。

6.利用或有事項與調(diào)節(jié)盈余管理

根據(jù)會計核算謹(jǐn)慎性原則和權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營過程中的預(yù)計負(fù)債以合理的估計金額在利潤表上予以確認(rèn)，或有損失作為期間費用抵減本年利潤，對不符合確認(rèn)條件的或有負(fù)債在會計報表附注中披露。該項規(guī)定本是為公正地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，但它卻成為很多上市公司調(diào)節(jié)盈余的有效手段。由于外界對或有事項的確認(rèn)條件無從辨別合理性，因此，實際中一些上市公司可利用該原則控制如退貨、貸款損失、保修費用等或有事項的負(fù)債金額，經(jīng)營狀況好時，多確認(rèn)預(yù)計負(fù)債存儲利潤，而在利潤不佳時，利用不合實際的假設(shè)，將本達(dá)到確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的負(fù)債轉(zhuǎn)成或有負(fù)債不在利潤表中確認(rèn)。

7.利用潛虧資產(chǎn)掛賬進(jìn)行盈余管理

企業(yè)資產(chǎn)賬戶中，三年以上的應(yīng)收賬款，遞延資產(chǎn)、待攤費用及待處理財產(chǎn)損失基本或很小可能給企業(yè)帶來未來經(jīng)濟(jì)利益，屬于不良潛虧資產(chǎn)。上市公司為提升當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績，都不愿處理潛虧資產(chǎn)的賬戶余額，長期掛帳的潛虧資產(chǎn)使上市公司資產(chǎn)質(zhì)量大打折扣，利潤水分極大。我國會計準(zhǔn)則雖公布了資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，由于采用成本與市價孰低原則，上市公司對資產(chǎn)減值準(zhǔn)備計提數(shù)額有絕對的主動權(quán)，完全可通過多提、少提或轉(zhuǎn)回等手段影響當(dāng)期損益。