導(dǎo)語：如何才能寫好一篇變更管理的步驟和流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：IT運(yùn)維；管理平臺(tái)；設(shè)備管理

1 設(shè)備管理平臺(tái)的需求及流程設(shè)計(jì)

從設(shè)備管理的角度來看，整個(gè)運(yùn)維管理平臺(tái)應(yīng)該能夠包含[1]：臺(tái)帳管理模塊、系統(tǒng)管理模塊、文件管理模塊以及報(bào)表統(tǒng)計(jì)模塊等。臺(tái)帳管理模塊包含設(shè)備的名稱、類型及型號(hào)、序列號(hào)等疾病信息；系統(tǒng)管理模塊主要對(duì)平臺(tái)內(nèi)相關(guān)的代碼和權(quán)限等進(jìn)行管理，以記錄設(shè)備管理平臺(tái)使用人員的操作記錄；文件管理模塊可以對(duì)設(shè)備的維護(hù)記錄、設(shè)備采購(gòu)、報(bào)廢信息等進(jìn)行管理。

設(shè)計(jì)基于IT運(yùn)維的設(shè)備管理平臺(tái)時(shí)，可以在遵循上述需求分析的情況下，進(jìn)行數(shù)據(jù)庫(kù)、中間代碼以及前端等的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)后同時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)庫(kù)、中間件及客戶端的部署?？紤]到以后的管理及維護(hù)成本，可以采用B/S架構(gòu)；數(shù)據(jù)庫(kù)選擇Mysql，其高性能及高并發(fā)性會(huì)給設(shè)備管理平臺(tái)提供高效的數(shù)據(jù)引擎支持；為提供報(bào)表管理功能，設(shè)備管理平臺(tái)也會(huì)提供數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出工具。

基于IT運(yùn)維的設(shè)備管理平臺(tái)能夠?qū)υO(shè)備管理的全過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，不論是進(jìn)行設(shè)備的采購(gòu)、維修還是報(bào)廢等工作，都需要根據(jù)設(shè)備管理的操作流程進(jìn)行，而且設(shè)備管理流程的每個(gè)步驟都要能夠根據(jù)操作人員的角色進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，從而快速、高效的管理設(shè)備。作為平臺(tái)的核心功能模塊，設(shè)備故障處理要經(jīng)過故障申報(bào)、故障處理以及處理結(jié)果等步驟，每一步驟完成后會(huì)顯示步驟的操作人員和處理時(shí)間。

2 IT運(yùn)維管理平臺(tái)的功能模塊

缺陷管理模塊中可以創(chuàng)建關(guān)聯(lián)的變更單，此時(shí)有缺陷的被管理設(shè)備的狀態(tài)被標(biāo)記為“擱置”，缺陷問題被創(chuàng)建后，一旦缺陷問題被成功關(guān)閉，則可以根據(jù)缺陷的解決狀態(tài)進(jìn)行設(shè)備的狀態(tài)變更，解決的缺陷其狀態(tài)被變更為“已解決”。缺陷的記錄一般由發(fā)現(xiàn)缺陷的人員進(jìn)行，缺陷驗(yàn)收合格后，設(shè)備管理平臺(tái)的運(yùn)維人員需要注明缺陷處理的相關(guān)信息，并注銷缺陷。

IT設(shè)備經(jīng)常會(huì)遇到變更關(guān)聯(lián)設(shè)備的情況，如果某設(shè)備有關(guān)聯(lián)的設(shè)備存在，那么此設(shè)備的關(guān)聯(lián)關(guān)系在被關(guān)閉前，此設(shè)備不能被移除。設(shè)備的變更管理包括用戶接入、安裝調(diào)試、檢修以及配置管理等內(nèi)容，如圖1所示：

圖1 設(shè)備變更管理的內(nèi)容

其中，用戶接入指的是用戶提交設(shè)備變更單，對(duì)于處理完成的變更單，如果其達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，那么此變更單相關(guān)的設(shè)備變更流程即可關(guān)閉，否則此變更處理流程需要被返回。檢修人員作出的檢修申請(qǐng)形成變更申請(qǐng)單，如果此變更申請(qǐng)單涉及到的是通信的檢修或停退，需要判斷此檢修過程是否存在檢修計(jì)劃，目的是讓用戶明確的知曉，從而指導(dǎo)設(shè)備管理[2]。安裝人員提交安裝調(diào)試的變更申請(qǐng)，只有當(dāng)所有變更資料都提交完后，才去驗(yàn)收安裝調(diào)試過程是否合格；如果安裝調(diào)試過程達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，則可以關(guān)閉此變更申請(qǐng)單。配置管理變更申請(qǐng)一般是由用戶提出，配置管理人員會(huì)判斷是否需要備份處理。

日常巡檢管理模塊根據(jù)巡檢的設(shè)備來執(zhí)行不同的標(biāo)準(zhǔn)，巡檢記錄可以根據(jù)不同的預(yù)定義規(guī)則生成。設(shè)備管理平臺(tái)的運(yùn)維人員根據(jù)巡檢標(biāo)準(zhǔn)、巡檢周期等進(jìn)行設(shè)備的定期巡檢，并記錄相關(guān)的巡檢日志。相關(guān)設(shè)備的維護(hù)人員對(duì)此巡檢日志進(jìn)行分析，并給出是否正常、是否有缺陷等結(jié)論，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)備的缺陷，則依據(jù)前文介紹的缺陷管理模塊進(jìn)行處理。

3 基于IT運(yùn)維的設(shè)備管理平臺(tái)

基于IT運(yùn)維的設(shè)備管理平臺(tái)的設(shè)備管理流程包括請(qǐng)實(shí)現(xiàn)、事件管理以及配置管理，其總共規(guī)劃目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)設(shè)備管理的快捷性、全局性以及經(jīng)濟(jì)性。從整體結(jié)構(gòu)上而言，設(shè)備管理平臺(tái)從上而下分為表示層、業(yè)務(wù)邏輯層以及數(shù)據(jù)訪問層三層。表示層用戶和用戶交互，業(yè)務(wù)邏輯層制定業(yè)務(wù)規(guī)則并實(shí)現(xiàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，充當(dāng)表示層和數(shù)據(jù)訪問層之間的橋梁；數(shù)據(jù)訪問層的作用是訪問數(shù)據(jù)庫(kù)。這三層之間的依賴關(guān)系是向下的，底層無法感知上層的存在，對(duì)上層的任何設(shè)計(jì)上的改變都不會(huì)影響底層。

設(shè)計(jì)基于IT運(yùn)維的設(shè)備管理平臺(tái)的目的是對(duì)基于IT運(yùn)維的設(shè)備管理、維護(hù)中的各項(xiàng)功能及非功能性需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，其中最重要的一部分是數(shù)據(jù)庫(kù)，不僅要明確數(shù)據(jù)庫(kù)的表名、字段名等數(shù)據(jù)信息，還要進(jìn)行存儲(chǔ)過程等數(shù)據(jù)庫(kù)腳本的擴(kuò)展。具體設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)，要考慮系統(tǒng)模塊相關(guān)概念的設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)關(guān)系圖設(shè)計(jì)以及數(shù)據(jù)的邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等。使用設(shè)備管理系統(tǒng)的人員主要是系統(tǒng)管理員、維護(hù)人員以及一般用戶，不同角色應(yīng)該有不同的操作權(quán)限。數(shù)據(jù)邏輯結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括設(shè)備數(shù)據(jù)庫(kù)關(guān)系圖、故障信息數(shù)據(jù)庫(kù)關(guān)系圖以及系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)庫(kù)關(guān)系圖等[3]。設(shè)備數(shù)據(jù)庫(kù)關(guān)系圖包括設(shè)備的信息表、設(shè)備相關(guān)資料表等；故障信息關(guān)系圖包含發(fā)生故障設(shè)備信息表、設(shè)備備件維修信息表等；系統(tǒng)管理關(guān)系圖包含設(shè)備單位信息表、廠商信息表等等。

參考文獻(xiàn)

[1]李曉禹.基于SOA的設(shè)備管理信息系統(tǒng)平臺(tái)的研究與實(shí)現(xiàn)[D].南京大學(xué)，2013.

[2]孫藝新.大型電網(wǎng)企業(yè)特高壓設(shè)備運(yùn)維檢修模式淺析[J].中國(guó)設(shè)備工程，2014.

篇2

工程施工過程成本控制，是在滿足工程質(zhì)量、施工進(jìn)度的前提下在工程實(shí)施過程中，把工程成本的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的限額以內(nèi)，取得好的投資效益和社會(huì)效益。由于工程項(xiàng)目在施工和管理過程中存在許多可變因素，給工程成本帶來諸多的不確定性。因此本文從施工成本管理的幾個(gè)要點(diǎn)，淺談了房地產(chǎn)施工過程成本控制的管理要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：工程施工 成本控制 成本管理

工程成本的控制是一個(gè)全過程的控制，既是靜態(tài)的管理又是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制。重點(diǎn)事前、強(qiáng)化事中、完善事后的三控制過程。施工階段是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段的重要階段。施工階段節(jié)約投資的可能性很小，但浪費(fèi)投資的可能性卻很大，本文提出了房地產(chǎn)施工階段成本管理的幾個(gè)要點(diǎn)。

一、合同管理

合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

1、抓好合同管理，就是在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果。

各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、前期、法務(wù)、財(cái)務(wù)、成本及審計(jì)等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項(xiàng)條款的內(nèi)容清楚、嚴(yán)謹(jǐn)、無漏洞。

合同要注意風(fēng)險(xiǎn)防范：合同風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)從工期問題、價(jià)款問題、工程質(zhì)量問、工程簽證問題等方面來預(yù)防。

2、加大動(dòng)態(tài)成本控制，就是以合約規(guī)劃為基礎(chǔ)，招標(biāo)采購(gòu)為落實(shí)，資金計(jì)劃為控制的手段形成全過程動(dòng)態(tài)的合同管理；

一是設(shè)計(jì)變更、工程變更的動(dòng)態(tài)成本控制

設(shè)計(jì)變更及工程變更下達(dá)前，應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)估，同時(shí)報(bào)批。變更后導(dǎo)致成本增加或減少的應(yīng)直接計(jì)入動(dòng)態(tài)成本，從而反映動(dòng)態(tài)成本的總額變化。

對(duì)動(dòng)態(tài)成本變化的原因進(jìn)行分析，同時(shí)記錄。產(chǎn)生原因一般有：設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、市場(chǎng)價(jià)格、無效成本、預(yù)估偏差、結(jié)算調(diào)整、政府政策。

二是合同結(jié)算動(dòng)態(tài)成本控制

項(xiàng)目合同結(jié)算辦理時(shí)，統(tǒng)計(jì)該合同已結(jié)算但未計(jì)入動(dòng)態(tài)成本的金額，計(jì)入該合同動(dòng)態(tài)成本中。該部分成本首先扣減合同規(guī)劃余量，扣減之外的成本計(jì)入動(dòng)態(tài)成本增加額。若合同規(guī)劃余量在結(jié)算完成后仍然有結(jié)余的，調(diào)整該合同規(guī)劃余量為零。若確定科目所有成本均已發(fā)生后，將科目規(guī)劃余量調(diào)整為零。

三是動(dòng)態(tài)成本預(yù)警控制

建立動(dòng)態(tài)成本預(yù)警與控機(jī)制，對(duì)合同簽訂、設(shè)計(jì)變更、工程變更、合同結(jié)算等對(duì)增加超過一定數(shù)量金額，則啟動(dòng)預(yù)警；合同的付款流程暫停，成本部門書面報(bào)告，并分析原因和提出控制措施；經(jīng)各部門討論上報(bào)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)審批后執(zhí)行。

成本部每月上報(bào)支付情況和成本已發(fā)生情況；編制月度的工程款計(jì)劃、支付現(xiàn)金流表。

對(duì)動(dòng)態(tài)成本變化的原因進(jìn)行分析，尋找重點(diǎn)問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對(duì)策。對(duì)于下列原因突出或普遍發(fā)生時(shí)，可采取的對(duì)策；如設(shè)計(jì)提升品質(zhì)的變化、現(xiàn)場(chǎng)簽證突出、市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)。

3、建立健全各項(xiàng)管理規(guī)定，充分借助信息化手段；如《付款管理規(guī)定》《工程進(jìn)度與付款臺(tái)帳》《工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》《采購(gòu)管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《供方管理規(guī)定》《甲供材料供應(yīng)明細(xì)臺(tái)帳》等。

二、變更成本控制

1、變更的成本管理控制主要把握原則和流程

1.1控制的流程：設(shè)計(jì)變更的提出方式原因分析消除原因、盡量避免影響分析優(yōu)化方案變更業(yè)務(wù)辦理審批與發(fā)放、溝通與合同和現(xiàn)場(chǎng)的接軌辦理有關(guān)手續(xù) 成本動(dòng)態(tài)、錄入軟件實(shí)施結(jié)果的確認(rèn)結(jié)果的處理支付、結(jié)算與索賠后評(píng)估。

1.2控制的原則：

（1）權(quán)力限制原則：公司對(duì)設(shè)計(jì)變更管理實(shí)行嚴(yán)格的權(quán)限規(guī)定，不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無效。

（2）時(shí)間限制原則：公司對(duì)設(shè)計(jì)變更及其結(jié)算實(shí)行嚴(yán)格的時(shí)間限制，禁止事后補(bǔ)辦。

（3）一單一算原則：一個(gè)設(shè)計(jì)變更單應(yīng)編制一份審批單、通知單，且對(duì)應(yīng)一個(gè)工程合同。

（4）一月一清原則：每月25日前，建設(shè)單位、施工單位應(yīng)就上月26日至本月25日前已完工且手續(xù)完備的設(shè)計(jì)變更，核清造價(jià)并簽字確認(rèn)，報(bào)成本合約部作為結(jié)算依據(jù)。

（5）完工確認(rèn)原則：當(dāng)設(shè)計(jì)變更完工后，建設(shè)單位現(xiàn)場(chǎng)工程師和監(jiān)理單位工程師必須在完工后5日內(nèi)簽字確認(rèn)，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認(rèn)。

（6）原件結(jié)算原則：設(shè)計(jì)變更的結(jié)算必須要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算依據(jù)。

（7）二級(jí)審核原則：設(shè)計(jì)變更的造價(jià)結(jié)算要經(jīng)過合約成本部和跟蹤審計(jì)二級(jí)的審核。

（8）法律約束原則：***萬元以上的工程合同，建設(shè)單位與施工單位簽署工程合同的同時(shí)，應(yīng)與施工單位另行簽訂《關(guān)于設(shè)計(jì)變更竣工圖編制的協(xié)議》，作為合同補(bǔ)充協(xié)議，與原合同具有同等法律效力，供雙方執(zhí)行；**萬以下的工程變更需重新簽訂補(bǔ)充協(xié)議；

2、變更、簽證分歧的處理

2.1甲乙雙方對(duì)核實(shí)的結(jié)果無爭(zhēng)議的，甲方成本部的經(jīng)辦人可以出審核意見。

2.2 甲乙雙方對(duì)核實(shí)的結(jié)果還存在一般性爭(zhēng)議的或甲乙雙方對(duì)核實(shí)的結(jié)果存在原則性爭(zhēng)議的，成本部的經(jīng)辦人需請(qǐng)示成本部經(jīng)理，由成本部經(jīng)理和乙方縮小分歧，如能與乙方協(xié)商一致，成本部可以出審核意見上報(bào)公司總經(jīng)理。

2.3如還不能達(dá)成一致意見，甲方成本部的經(jīng)辦人在審核意見中要將分岐造價(jià)的數(shù)額填寫完整，并將具體分歧的內(nèi)容列表統(tǒng)計(jì)及匯總。同時(shí)成本部經(jīng)理需請(qǐng)示公司總經(jīng)理和集團(tuán)相關(guān)職能部門，由公司總經(jīng)理與乙方協(xié)商，在相應(yīng)欄目上簽上最終估算的造價(jià)數(shù)額或意見。

2.4如還不能徹底消化分歧，由甲方公司成本部負(fù)責(zé)與乙方一同請(qǐng)?jiān)靸r(jià)管理站調(diào)解；或仲裁委員會(huì)仲裁。

三、結(jié)算成本控制

工程決算環(huán)節(jié)的成本控制難點(diǎn)在于有關(guān)信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性?？梢詠碜院献鞣?、第三方和自己的調(diào)研，應(yīng)嚴(yán)格按流程，防止出現(xiàn)不規(guī)范或不負(fù)責(zé)的實(shí)際操作。結(jié)算主要分為：甲供材料的結(jié)算、甲供設(shè)備的結(jié)算和工程結(jié)算。

（1）結(jié)算資料的收集與整理

結(jié)算資料的真實(shí)性與完整性是審核結(jié)算工作的重要基礎(chǔ)，竣工結(jié)算主要是審核工程量；現(xiàn)場(chǎng)完成情況與結(jié)算資料、竣工資料相吻合由為關(guān)鍵。在施工過程中就要堅(jiān)持深入現(xiàn)場(chǎng)掌握工程動(dòng)態(tài)，了解工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎(chǔ)上是否又有變更。嚴(yán)格按結(jié)算管理流程對(duì)供應(yīng)商提供的資料進(jìn)行全面對(duì)比和審查，復(fù)核其有效性與真實(shí)性。

（2）審核工程量的方法及結(jié)算步驟

嚴(yán)格審核結(jié)算工程量，全部采用全面審查法；在決算時(shí)不能只是對(duì)圖紙和工程變更的進(jìn)行審核，還要進(jìn)行細(xì)致認(rèn)真深入現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)，確保工程決算的質(zhì)量。

結(jié)算步驟：一是初審竣工資料、結(jié)算資料；二是查結(jié)算資料，會(huì)簽結(jié)算資料，初審結(jié)算；三是復(fù)核結(jié)算，化解結(jié)算分歧，進(jìn)行結(jié)算定案。

總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目的是產(chǎn)品、成本、品質(zhì)、利潤(rùn)的平衡，而非某一個(gè)極端，四者合理平衡才能獲得最大的價(jià)值。

企業(yè)的管理模式和經(jīng)營(yíng)的策略是不斷的變化，就給實(shí)際支出的施工階段成本管理提出動(dòng)態(tài)要求；通過施工階段合同管理、變更成本、結(jié)算成本的管理，使創(chuàng)新成本管理多元化，識(shí)別那些能引起產(chǎn)品增值和成本降低的關(guān)鍵因素，為成本控制的核心目標(biāo)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是無情，加強(qiáng)成本管理創(chuàng)新，增強(qiáng)戰(zhàn)略管理活力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

[1] 王海龍.加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的思路.中鐵十六局集團(tuán)第四工程有限公司.鐵路工程造價(jià)管理.

[2] 劉莉莉.淺談施工企業(yè)成本管理.遼寧省交通高等專科學(xué)校學(xué)報(bào).2003年01期.2003-01-21.

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篇3

關(guān)鍵詞：電力系統(tǒng)；通信；IT服務(wù)管理

一、電力系統(tǒng)通信部門的IT服務(wù)管理

電力系統(tǒng)通信部門IT服務(wù)管理體系包括展現(xiàn)層、功能層、數(shù)據(jù)層。通過對(duì)各種系統(tǒng)狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，將現(xiàn)有軟硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)資源、應(yīng)用系統(tǒng)、人力資源、知識(shí)庫(kù)有機(jī)地融為一體，合理調(diào)配資源，切實(shí)解決了機(jī)構(gòu)人員、管理模式、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)集成等方面實(shí)際問題，真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)高效的IT服務(wù)管理。

二、典型處理流程

IT服務(wù)管理是一種面向流程的管理模式。在電力系統(tǒng)通信部門原有的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化和改造，在此提出了IT服務(wù)管理四個(gè)典型處理流程，下面分別從流程目的、功能等角度進(jìn)行說明：

（一）事件管理流程

事件是任何不符合標(biāo)準(zhǔn)操作且已經(jīng)引起或可能引起服務(wù)中斷和服務(wù)質(zhì)量下降的事件。在ITSM引入以前，事件管理沒有特定的流程，所有事件都通過通信故障專線通知到通信調(diào)度部門，然后由值班員派工單給檢修班成員，并不區(qū)分事件的“輕重緩急”，也沒有技術(shù)層面的審核，因此故障派修單回單率一直很低，很多單據(jù)由于不具備執(zhí)行條件而在班組和通信科之間來回推諉，降低了故障解決時(shí)間，也沒有相關(guān)考核指標(biāo)。

事件管理的流程如下：首先，事件通過運(yùn)行單位填報(bào)、用戶填報(bào)或者通信檢修部門巡視發(fā)現(xiàn)填報(bào)，所有事件記錄進(jìn)系統(tǒng)，對(duì)于已經(jīng)處理的缺陷只要補(bǔ)報(bào)即可。接著通信調(diào)度進(jìn)行分類預(yù)判斷并分派，確定是事件的影響范圍和優(yōu)先等級(jí)：如果是事件處理影響范圍小或無影響，則直接進(jìn)行派單；如果事件處理影響范圍大，則要求檢修部門先進(jìn)行停服役申請(qǐng)，再進(jìn)行事件處理。然后，檢修部門消缺完畢后，由用戶和通信調(diào)度分別進(jìn)行消缺驗(yàn)收，判斷是否已解決確定問題：如解決，則由檢修班回單給通信科，則納入審核管理或者填報(bào)缺陷歸檔，關(guān)閉記錄；如沒有解決，則納入通信科審核管理繼續(xù)診斷，納入下一季度大修工程，必要時(shí)轉(zhuǎn)省調(diào)、廠商和集成商、服務(wù)商等進(jìn)行支持解決等。最后更新文檔，必要時(shí)進(jìn)行回顧，事件支持人員將根據(jù)管理要求定期產(chǎn)生相關(guān)報(bào)表。

（二）問題管理流程

問題管理流程設(shè)立的主要功能是分析已被列為問題的事件（一組或一個(gè)）的根本原因，然后找出和建議永久性解決方案。其目的包括：（1）確保分析并確定事件的根本原因，以防止再次發(fā)生；（2）確保問題分派了正確支持人員，提高解決率。（3）根據(jù)IT資源情況分派問題優(yōu)先級(jí)；（4）主動(dòng)提供預(yù)防性措施；（5）提高IT服務(wù)的可靠性；（5）降低IT支持成本；（6）提高通信部門的整體形象和名譽(yù)。

（三）配置管理流程

通信部門的所有資源都通過手工和電子配置管理是通過手工形式派發(fā)“電路（設(shè)備、線路）投入、改接單”，單據(jù)與實(shí)際資源狀況出入較大。待單據(jù)完成后，由專人進(jìn)行手動(dòng)的資料更新和管理，而經(jīng)常出現(xiàn)資料忘記更新或資料更新出錯(cuò)，缺乏必要的考核體系。

配置管理的流程如下：首先進(jìn)行配置申請(qǐng)。接著配置管理員根據(jù)需求進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，經(jīng)配置管理經(jīng)理審批后生成配置工單。配置工單由配置經(jīng)理審核后進(jìn)行工單派發(fā)，此時(shí)由于工單并未真正實(shí)施，配置資源處于預(yù)占狀態(tài)。然后配置管理員根據(jù)班組回單進(jìn)行完成確認(rèn)，若確認(rèn)完成，則將資源預(yù)占狀態(tài)更改為運(yùn)行狀態(tài)；否則取消資源預(yù)占狀態(tài)。并定期進(jìn)行資源檢查驗(yàn)證，流程回顧，每個(gè)一個(gè)季度由系統(tǒng)自動(dòng)生成配置管理報(bào)告，據(jù)此可進(jìn)行資源分析、預(yù)警等。

（四）變更管理流程

變更管理流程將通過標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的方法和步驟管理和控制所有對(duì)通信系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境有影響的變更。其目的在于：通過對(duì)所有變更的正確評(píng)估，可以維護(hù)通信系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的完整性；確保變更和變更實(shí)施得到正確記錄，并提供審核統(tǒng)計(jì)；減少或消除由于變更實(shí)施準(zhǔn)備不當(dāng)?shù)仍虺霈F(xiàn)的故障；提供一致性的變更實(shí)施質(zhì)量控制；提高資源使用率（如未得到正確控制和授權(quán)的變更需要更多的后續(xù)資源）；確保實(shí)施的變更不會(huì)超出預(yù)定的系統(tǒng)利用限值確保緊急變更請(qǐng)求得到快速實(shí)施。

三、IT服務(wù)管理體系的實(shí)施效果評(píng)價(jià)

杭州市電力局通信部門IT服務(wù)管理系統(tǒng)2006年初上線運(yùn)行，截止到2007年9月30日，IT服務(wù)管理系統(tǒng)的配置項(xiàng)數(shù)據(jù)包括服務(wù)器、客戶端設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、變電站通信機(jī)房、變電站通信屏體信息、數(shù)據(jù)采集與監(jiān)視控制系統(tǒng)（SCADA）采集點(diǎn)以及其他各種設(shè)備信息，總計(jì)有36個(gè)分類、95000多條記錄。自投運(yùn)以來總共記錄有效服務(wù)呼叫8546條，電力通信網(wǎng)和管理信息化共關(guān)閉8492條，完成比率達(dá)99%。

杭州市電力局通信部門IT服務(wù)管理系統(tǒng)固化了18種處理流程及衡量標(biāo)準(zhǔn)、20項(xiàng)事件流程服務(wù)指標(biāo)、10項(xiàng)工作量考核指標(biāo)、28種事件分類指標(biāo)等可量化的IT運(yùn)行維護(hù)指標(biāo),電力通信網(wǎng)和管理信息化都分別設(shè)置了流程經(jīng)理,每個(gè)流程又明確了流程負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)處理流程時(shí)限、效率和質(zhì)量。IT服務(wù)管理系統(tǒng)提供了可觀、可測(cè)、可控、可量化的工作環(huán)境,工作量考核、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、流程實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、人員技術(shù)能力等都可用“數(shù)字說話”。通過系統(tǒng)實(shí)施，事件處理更加高效,變更管理更加規(guī)范、問題管理更加可控、IT服務(wù)水平和人員素質(zhì)得到了極大提高，為IT管理人員提供了方便高效的管理手段。

四、結(jié)語

IT服務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)行兩年的實(shí)踐證明了ITSM是一套科學(xué)的方法論。實(shí)施效果表明該體系應(yīng)用成效顯著，流程清晰,責(zé)權(quán)分明,運(yùn)行維護(hù)內(nèi)容可量化，服務(wù)質(zhì)量可考核，運(yùn)作模式徹底告別了被動(dòng)的救火隊(duì)式的管理，開始步入主動(dòng)的有預(yù)案的IT服務(wù)管理良性發(fā)展軌道。通過系統(tǒng)的實(shí)施，各流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)越來越好，問題的可控程度也越來越高。因此，有計(jì)劃、分步驟地將各流程應(yīng)用在日常的系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和管理中去是現(xiàn)階段最切實(shí)可行的方法。

參考文獻(xiàn)

[1]曹漢平，王強(qiáng)，賈素玲．現(xiàn)代IT服務(wù)管理——基于ITIL的最佳實(shí)踐[M]．清華大學(xué)出版社，2005．

[2]孫強(qiáng)，左天祖，劉偉．IT服務(wù)管理——概念、理解與實(shí)施[M]．機(jī)械工業(yè)出版社，2007．

篇4

關(guān)鍵詞：ITIL；原型化開發(fā)；服務(wù)臺(tái)；知識(shí)庫(kù)

中圖分類號(hào)：TP393 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-8454（2014）11-0055-03

引言

隨著教育信息化的深入，高校信息化已基本從大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)入到深入應(yīng)用和科學(xué)管理的階段。高校各部門的信息化設(shè)施越來越齊備，資源量越來越豐富，應(yīng)用范圍和層次越來越深入，急需科學(xué)的管理模式來提高信息化的管理效率。信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫(kù)（ITIL 即Information Technology Infrastructure Library的縮寫），是英國(guó)政府部門CCTA于20世紀(jì)80年代末為了提高政府部門的IT服務(wù)質(zhì)量而開發(fā)的一套IT服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)。它適用于IT行業(yè)的服務(wù)管理，可以讓已有的各種信息化資源發(fā)揮更大的作用。

一、ITIL在高校IT管理應(yīng)用中存在的主要問題

最新版的ITIL V3提出了服務(wù)生命周期的概念，并在服務(wù)生命周期內(nèi)將ITIL分成了五大部分――服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)轉(zhuǎn)換、服務(wù)運(yùn)營(yíng)、持續(xù)改進(jìn)。五大部分之間的關(guān)系如圖1所示。

由圖1可以看出，在ITIL整個(gè)服務(wù)的生命周期內(nèi)，生命周期運(yùn)轉(zhuǎn)的核心是服務(wù)戰(zhàn)略；服務(wù)的實(shí)施階段則分為服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)轉(zhuǎn)換和服務(wù)運(yùn)營(yíng)三個(gè)部分；而對(duì)服務(wù)的定位和基于戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)化改進(jìn)則通過改進(jìn)持續(xù)性的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。[2]

高校實(shí)施ITIL的主要目的是將各種信息化設(shè)施與各項(xiàng)服務(wù)緊密地結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)高校各種信息化設(shè)施的最大化利用。很多高校在引入ITIL時(shí)都對(duì)其寄予很高的期望，認(rèn)為只要投入一套基于ITIL的管理軟件和一些人力、物力就可以解決一切問題。然而真正實(shí)施起來才發(fā)現(xiàn)這種“舶來”產(chǎn)品在應(yīng)用推廣時(shí)困難重重，遠(yuǎn)不像最初所想的那樣容易。深入分析其中原因，主要有以下幾個(gè)方面：

1.思維模式的差異

ITIL V3 強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)的提供，將IT部門當(dāng)做一個(gè)提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)。而國(guó)內(nèi)高校一般將自己的IT部門定位為技術(shù)支持或維護(hù)部門，缺乏服務(wù)意識(shí)，只對(duì)IT相關(guān)設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)，其它事情不愿意負(fù)責(zé)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)使ITIL在高校推廣時(shí)出現(xiàn)較大的難度。

2.技術(shù)人員的抵觸

技術(shù)人員對(duì)ITIL的認(rèn)知不足，很多流程的更改會(huì)增加技術(shù)人員的工作量。原本很多技術(shù)人員通過個(gè)人經(jīng)驗(yàn)就可以解決的問題，在應(yīng)用ITIL后反而需要經(jīng)過更多的流程，增加事件處理的復(fù)雜度，技術(shù)人員體驗(yàn)不到ITIL所帶來的好處，抵制情緒強(qiáng)烈，由此增加了ITIL推廣的難度。

3.流程設(shè)計(jì)與實(shí)際不符

流程設(shè)計(jì)者在設(shè)計(jì)流程時(shí)不能與現(xiàn)有的工作流程很好結(jié)合，“為流程而流程”，忽略了本單位的“獨(dú)特性”，以至于很多流程和實(shí)際的工作流程發(fā)生沖突，技術(shù)人員對(duì)流程的認(rèn)同度不高，從而導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)ITIL的真正運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、基于原型化開發(fā)方法的ITIL應(yīng)用模式的改造

原型化方法是一種快速確定用戶需求的策略，在軟件開發(fā)前期，用戶對(duì)自己的需求還不是很清楚，開發(fā)人員在與用戶交流時(shí)，需要對(duì)其提出的需求進(jìn)行綜合分析，并提取出其中對(duì)系統(tǒng)開發(fā)有用的信息，然后就系統(tǒng)的主要需求與用戶協(xié)商出一致的意見后，快速開發(fā)出一個(gè)軟件原型并讓用戶開始試用，在用戶試用的過程中會(huì)提出新的需求，開發(fā)人員則根據(jù)用戶提出的新需求，對(duì)原型進(jìn)行修改。如此反復(fù)，逐步完善，直到用戶對(duì)整個(gè)系統(tǒng)不再提出新的需求為止。原型化開發(fā)方法對(duì)于用戶自身需求不清和需求經(jīng)常變化的小型軟件來說非常實(shí)用。

高校在利用ITIL管理模式時(shí)，由于應(yīng)用系統(tǒng)繁多，用戶的信息化水平良莠不齊，再加上要將所有需求一次性全部搞清，本身就是一件非常困難的事情，所以根據(jù)高校現(xiàn)有的流程和理念建立一個(gè)基于ITIL理念的管理模式的模型，然后基于“持續(xù)服務(wù)改進(jìn)”的理念，在模型運(yùn)營(yíng)的過程中對(duì)該模型不斷進(jìn)行完善，最終建設(shè)成為標(biāo)準(zhǔn)的基于ITIL理念的管理模式。

ITIL理念在用法指導(dǎo)方面也提出，“ITIL理論的最佳實(shí)踐指導(dǎo)方針不是強(qiáng)制規(guī)定的。每個(gè)組織都是獨(dú)特的，必須‘適應(yīng)和采納’該指導(dǎo)，以適合自己特定的需要、環(huán)境和文化”。因此，我們?cè)趹?yīng)用推廣ITIL管理理念時(shí)應(yīng)認(rèn)真分析已有管理流程和理念的特點(diǎn)與ITIL推薦的方法之間的差異，并以現(xiàn)有的管理流程和理念為最初的原型，基于原型化開發(fā)和持續(xù)改進(jìn)的理念，分階段彌補(bǔ)已有流程和理念與ITIL管理理念之間的差異，直到整個(gè)服務(wù)生命周期結(jié)束。

1.改進(jìn)呼叫中心

原型I 以當(dāng)前已經(jīng)存在的管理流程和理念為基礎(chǔ)，根據(jù)ITIL理念強(qiáng)化其部分部門的職能。其主要目的在于盡量不改變或少改變當(dāng)前校園網(wǎng)的管理方式或習(xí)慣，以減少一個(gè)新的管理模式在啟動(dòng)時(shí)所遇到的基層員工的抵觸心理，讓基層員工在不知不覺中與ITIL的管理理念相靠近。

在原型I中我們強(qiáng)化的主要部門主要集中在“呼叫中心”，一般情況下，高校的信息部門為了方便對(duì)校內(nèi)用戶服務(wù)，都會(huì)公布一個(gè)客服電話，其主要作用是接收用戶反饋的故障信息，并做簡(jiǎn)單登記，然后交給技術(shù)人員去處理，功能相對(duì)簡(jiǎn)單。而在ITIL理念中，“呼叫中心”是一個(gè)十分重要的職能部門，在ITIL理念里習(xí)慣將其稱為“服務(wù)臺(tái)”或“幫助臺(tái)”，在服務(wù)支持的流程中是一個(gè)非常重要的角色，一個(gè)完善的服務(wù)臺(tái)可以成為校園網(wǎng)內(nèi)的“幫助中心”，在“知識(shí)庫(kù)”的幫助下，它可以直接處理大量的客戶請(qǐng)求，快速幫助用戶解決相關(guān)問題；服務(wù)臺(tái)作為校園網(wǎng)用戶與校園網(wǎng)內(nèi)IT部門的唯一接口，可以將校園網(wǎng)用戶的問題或請(qǐng)求快速分配給相關(guān)工作人員。

在本次功能強(qiáng)化的過程中，我們要將“呼叫中心”原有的“故障登記”功能強(qiáng)化為“事故管理”和“問題管理”兩項(xiàng)功能。事故管理功能的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)將各種故障記錄并歸類，然后安排給相應(yīng)的工作人員處理，并且做好整個(gè)處理過程的監(jiān)督工作，保證故障能得到良好的解決；而問題管理主要職責(zé)是通過調(diào)查和分析現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，分析出故障產(chǎn)生的根本原因，并制定出相應(yīng)的措施，防止類似故障再次發(fā)生。以上強(qiáng)化可以讓校園網(wǎng)內(nèi)用戶的故障響應(yīng)速度和解決速度得到大幅度提高，同時(shí)由于問題管理功能可以有效防止類似事故再次產(chǎn)生，校園網(wǎng)的穩(wěn)定性也會(huì)有一定的提高，隨著運(yùn)行時(shí)間的增長(zhǎng)，工作人員對(duì)ITIL的信心會(huì)逐步增強(qiáng)，為后續(xù)工作的展開奠定了良好基礎(chǔ)。

2.改變服務(wù)流程

原型II 通過對(duì)ITIL的研究我們不難發(fā)現(xiàn)，ITIL的核心模塊是服務(wù)管理，主要由“服務(wù)提供”和“服務(wù)支持”兩個(gè)流程組組成。其中服務(wù)臺(tái)、事故管理、問題管理、配置管理、變更管理和管理共同組成“服務(wù)支持”流程組，如圖2所示。[1]

在原型I中我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了服務(wù)支持流程組中的服務(wù)臺(tái)、事故管理、問題管理功能，為了完善服務(wù)支持流程組我們還需要將“配置管理、變更管理和管理”三個(gè)流程引入并明確其職能。[3]

配置管理流程的主要功能是通過識(shí)別、確認(rèn)并記錄校園網(wǎng)內(nèi)各系統(tǒng)重要組件的配置項(xiàng)形成校園網(wǎng)的基礎(chǔ)架構(gòu)的邏輯模型，為其他服務(wù)管理流程的運(yùn)作提供支持。同時(shí)為了整個(gè)流程的安全性，配置管理流程還要檢驗(yàn)配置項(xiàng)的正確性和完整性并報(bào)告變更請(qǐng)求。變更管理流程的主要功能是保證在變更實(shí)施過程中使用規(guī)范化、流程化的方法和步驟。同時(shí)為了更好地控制風(fēng)險(xiǎn)，在變更管理實(shí)施的過程中還要確保所有的變更都能得到良好的控制和跟蹤并盡可能快地完成。[5]

管理流程的主要功能是將新增或修改的配置項(xiàng)導(dǎo)入到實(shí)際運(yùn)行環(huán)境中，然后將導(dǎo)入的配置項(xiàng)進(jìn)行分發(fā)以方便其他技術(shù)人員參考，在管理的流程中一定要確保只有正確的、經(jīng)過批準(zhǔn)和測(cè)試的軟硬件版本才能導(dǎo)入到實(shí)際運(yùn)行環(huán)境，將軟件和硬件組合中出現(xiàn)錯(cuò)誤或不正確的版本的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

3.優(yōu)化服務(wù)流程

原型III 在原型II運(yùn)行一段時(shí)間后，所有的工作人員都會(huì)發(fā)現(xiàn)，ITIL為事件的處理所提供的這一套標(biāo)準(zhǔn)處理流程（事故管理問題管理變更管理管理）為校園網(wǎng)用戶提高了服務(wù)質(zhì)量和效率，同時(shí)校園網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)也有了較大改善，工作人員對(duì)ITIL的認(rèn)識(shí)和接納程度有了進(jìn)一步的提升，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行基于ITIL的校網(wǎng)運(yùn)維體系建設(shè)就順利得多了。

依據(jù)模型II 我們發(fā)現(xiàn)校園網(wǎng)管理的流程主要包含事件管理、問題管理、配置管理、變更管理和服務(wù)級(jí)別管理五個(gè)部分，接下來需要根據(jù)現(xiàn)有的設(shè)備和人員配置情況來對(duì)這些流程進(jìn)行自動(dòng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化處理；為了使校園網(wǎng)內(nèi)的各種信息化資源得到最大限度的應(yīng)用，我們還要明確定義各個(gè)流程的目標(biāo)和范圍、運(yùn)營(yíng)步驟和相關(guān)工作人員的責(zé)任義務(wù)、各個(gè)流程之間的關(guān)系。同時(shí)為了將校園網(wǎng)的維護(hù)成本保持在一個(gè)合理的水平，我們還需要明確各個(gè)流程成本以及該流程可以產(chǎn)生的效益。

經(jīng)過以上三個(gè)模型的應(yīng)用，基于ITIL的運(yùn)維管理模式已經(jīng)基本建成，但還需要依據(jù)ITIL管理理念中“持續(xù)改進(jìn)”的理念，不斷優(yōu)化各個(gè)流程之間的關(guān)系并盡可能降低運(yùn)營(yíng)成本。

三、基于ITIL的運(yùn)維管理流程應(yīng)用

建設(shè)基于ITIL的運(yùn)維管理系統(tǒng)需要將校園網(wǎng)內(nèi)各種應(yīng)用系統(tǒng)、各種監(jiān)控系統(tǒng)平臺(tái)以及工作人員進(jìn)行統(tǒng)一管理，最終目標(biāo)是以ITIL的流程框架，締造一個(gè)流程化、自動(dòng)化和規(guī)范化的校園網(wǎng)的運(yùn)維系統(tǒng)。陜西科技大學(xué)鎬京學(xué)院利用“原型化”的軟件開發(fā)理念，通過以上三個(gè)模型的創(chuàng)建找到了一套適用的當(dāng)前高?；贗TIL的IT管理模式，現(xiàn)將管理流程描述如下：

當(dāng)校園網(wǎng)內(nèi)監(jiān)控系統(tǒng)或用戶發(fā)現(xiàn)故障時(shí),會(huì)觸發(fā)某流程通知服務(wù)臺(tái),由服務(wù)臺(tái)遞交給“事故管理”流程，“事故管理”流程根據(jù)故障原因給相應(yīng)的技術(shù)人員派發(fā)工單。在故障處理完成后，依據(jù)處理情況決定是否升級(jí)。對(duì)于可以解決的故障，事故管理流程會(huì)將解決方案報(bào)送給服務(wù)臺(tái)，由服務(wù)臺(tái)生成“知識(shí)”存放于“知識(shí)庫(kù)”，為以后處理類似問題提供技術(shù)資料；對(duì)于暫時(shí)無法解決的故障，便會(huì)將這個(gè)故障事件升級(jí)為一個(gè)“問題”并進(jìn)入“問題管理”流程，通過開會(huì)討論的方式看如何解決這個(gè)問題。如果討論出解決方案則進(jìn)入下一個(gè)流程“變更管理”，變更管理流程會(huì)分析本次變更的必要性，對(duì)于沒有必要的變更，變更管理流程會(huì)直接反饋給服務(wù)臺(tái)，由服務(wù)臺(tái)生成“知識(shí)”并存放于“知識(shí)庫(kù)”；對(duì)于必要的變更，則要生成一個(gè)變更記錄，便于后期查詢。當(dāng)變更發(fā)生后，變更流程會(huì)再次判斷本次變更是否需要，如果需要?jiǎng)t進(jìn)入“管理”流程，將產(chǎn)生的變更信息出去，讓所有相關(guān)工作人員都能看到，這樣有助于以后相關(guān)問題的分析解決。[1]整個(gè)流程如圖3所示。

小結(jié)

基于原型化開發(fā)的理念可以較好地解決ITIL管理理念在國(guó)內(nèi)高校推廣中出現(xiàn)的不能很好與本土已有制度流程融合的問題，并能有效加快相關(guān)工作人員接受理解ITIL理念的速度，可以有效加快ITIL管理模式的推廣速度。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王勇.基于ITIL架構(gòu)體系的IT服務(wù)管理平臺(tái)的研究與開發(fā)[D].浙江工業(yè)大學(xué),2011.

篇5

在藥品研發(fā)后還應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，也就是對(duì)藥品存在的潛在問題以及存在不良反應(yīng)的藥品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。一旦需要對(duì)藥品的質(zhì)量進(jìn)行變更，應(yīng)該對(duì)原有的資料以及文件加以保存，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理中的文件必須明確包含投訴的信息以及數(shù)據(jù)；同時(shí)必須按照最終使用藥品的用戶以及環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，有必要時(shí)，應(yīng)該及時(shí)根據(jù)最新的數(shù)據(jù)以及信息進(jìn)行重新的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

風(fēng)險(xiǎn)管理的常用工具

針對(duì)藥品風(fēng)險(xiǎn)管理的常用工具一般是采用FMEA失敗模式分析，它是對(duì)于藥品設(shè)計(jì)以及藥品生產(chǎn)工藝流程中潛在的失敗進(jìn)行有條理的分析。FMEA失敗模式分析主要是依據(jù)現(xiàn)有的知識(shí)、歷史數(shù)據(jù)以及經(jīng)驗(yàn)對(duì)不同潛在的失敗進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)值的確定。系統(tǒng)失敗模式分析以及流程失敗模式的分析是對(duì)于FMEA的實(shí)際應(yīng)用。

藥品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理的流程

對(duì)藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要目的是為了保護(hù)廣大用戶的切身利益，建立在科學(xué)知識(shí)的基礎(chǔ)之上的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理的流程依次是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)審查以及風(fēng)險(xiǎn)溝通。

1藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

1.1藥品的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的概念

藥品的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指對(duì)藥物不良事件發(fā)生的可能性和后果嚴(yán)重性進(jìn)行系統(tǒng)分析的過程。任何一種藥品的風(fēng)險(xiǎn)總是相對(duì)其所可能獲得的利益而言的。在對(duì)一種藥品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)時(shí)，除了應(yīng)深入研究風(fēng)險(xiǎn)的具體特征，如嚴(yán)重性、持續(xù)性、可逆性、發(fā)生率等因素外，還必須同時(shí)分析這種藥品可能帶來的利益。藥品風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要回答的最重要的問題就是藥品與存在不良反應(yīng)之間是否具有因果關(guān)系，而因果關(guān)系的建立在很大程度上取決于證據(jù)的質(zhì)量。

1.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估三個(gè)步驟

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析以及評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。針對(duì)與藥品的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估經(jīng)常關(guān)注以下幾個(gè)問題：可能導(dǎo)致不良反應(yīng)的原因；可能導(dǎo)致失敗的概率以及導(dǎo)致失敗的后果。這就需要一個(gè)非常專業(yè)的評(píng)估團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中不僅包括研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員，還包括法律人員以及質(zhì)量保證人員。作為藥品風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的負(fù)責(zé)人更應(yīng)該了解風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的概念，才能進(jìn)行下一步的工作。

（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

制藥企業(yè)可以根據(jù)多方面的資料以及文獻(xiàn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，主要是從以下幾個(gè)方面進(jìn)行識(shí)別：

①參考一些有名望專家的觀點(diǎn)。在一定條件下，由于制藥企業(yè)內(nèi)部缺乏相應(yīng)的技術(shù)資料以及理論水平，這時(shí)可以參考一些有在這方面做的比較好的專家的觀點(diǎn)，從而來彌補(bǔ)自身企業(yè)的缺陷。

②參考一些中外理論分析。對(duì)于藥品理論這方面來講，在藥品的生產(chǎn)過程中，參考一些理論來分析影響藥品質(zhì)量的因素，例如：藥品片劑在生產(chǎn)中的壓片以及混料的工藝，藥品雜質(zhì)去除的工藝等等，這些都可以作為風(fēng)險(xiǎn)比較大的工藝。

③根據(jù)產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)。在過去的藥品生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的藥品偏差的數(shù)據(jù)對(duì)于現(xiàn)在來說，風(fēng)險(xiǎn)也是比較大的。

④根據(jù)產(chǎn)品的控制指標(biāo)。對(duì)于藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，可以依據(jù)既定的控制目標(biāo)，進(jìn)行倒推，通過倒退的方式找出影響藥品質(zhì)量的因素，這些因素就可以確定為影響藥品的風(fēng)險(xiǎn)。例如：在最終確定無菌輸液的藥品，對(duì)這類輸液的控制標(biāo)準(zhǔn)就是無菌，那么針對(duì)無菌的影響因素可以推斷為滅菌前的生物負(fù)荷數(shù)以及滅菌過程的控制，因此，我們可以把滅菌前的生物負(fù)荷數(shù)以及滅菌過程的控制列為藥品質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)。

⑤根據(jù)客戶以及生產(chǎn)者關(guān)心的指標(biāo)。當(dāng)生產(chǎn)新的一種藥品時(shí)，生產(chǎn)商以及給客戶非常關(guān)心藥品的某一項(xiàng)指標(biāo)，我們就可以把這一項(xiàng)指標(biāo)作為藥品質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)分析

對(duì)于藥品中已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，主要是采用定量以及定性的方法。一般情況下，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)步驟的嚴(yán)重性、發(fā)生概率以及檢測(cè)概率來進(jìn)行總結(jié)分析的，根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)程度對(duì)其上面三項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分，結(jié)合制藥企業(yè)的實(shí)際情況，從而選擇一個(gè)承受評(píng)分，最后將風(fēng)險(xiǎn)步驟的嚴(yán)重性、發(fā)生概率以及檢測(cè)概率的得分相乘，從而確定藥品的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)步驟的風(fēng)險(xiǎn)程度，進(jìn)一步確定風(fēng)險(xiǎn)處于什么等級(jí)。制藥企業(yè)可以依據(jù)表1識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的控制項(xiàng)目為主線，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)控制

將藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)控制在接受的范圍內(nèi)是對(duì)藥品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的根本目的。上面已經(jīng)對(duì)藥品進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，下一步就應(yīng)該對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在最小范圍內(nèi)，通常情況下，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制主要是對(duì)以下幾方面（1）制藥企業(yè)能否接受識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)水平，如果能夠接受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)水平，那么制藥企業(yè)應(yīng)該控制好這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)程度，并且采取相應(yīng)的措施不讓風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)一步的提高。（2）制藥企業(yè)不能夠接受這程度風(fēng)險(xiǎn)，能否進(jìn)一步消除風(fēng)險(xiǎn)或者是降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)制藥企業(yè)有能力降低藥品存在的風(fēng)險(xiǎn)，那么應(yīng)該采取相應(yīng)的措施進(jìn)行降低，因?yàn)橘|(zhì)量管理的最終目的是確保用藥的用戶放心安全使用，并且能夠?qū)⑽：档阶畹?。?）處理好風(fēng)險(xiǎn)、利益以及資源這三方面的關(guān)系。一般情況下，最后，投入更多的資源就會(huì)將藥品的風(fēng)險(xiǎn)降到最低或者是消除風(fēng)險(xiǎn)，但是作為藥品生產(chǎn)企業(yè)來說，在控制好藥品各項(xiàng)指標(biāo)以及風(fēng)險(xiǎn)的前提下，降低企業(yè)的成本才是最主要的任務(wù)。

3藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)審查

得到藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段以及風(fēng)險(xiǎn)控制階段進(jìn)行完后，接下來就是不斷的審查風(fēng)險(xiǎn)控制的情況，審查藥品的風(fēng)險(xiǎn)是否可以通過技術(shù)的改進(jìn)降低到最小范圍，以及考慮不在當(dāng)時(shí)的環(huán)境情況下，風(fēng)險(xiǎn)程度是否會(huì)增大等等。針對(duì)制藥企業(yè)的審查應(yīng)該建立一個(gè)完善的審查制度，這樣一來，就避免了審查只是走形式，應(yīng)該實(shí)際的分析藥品的各項(xiàng)指標(biāo)的情況，從而總結(jié)出缺陷。當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時(shí)應(yīng)該對(duì)藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評(píng)估：（1）客戶對(duì)質(zhì)量的要求發(fā)生變化；（2）法律以及法規(guī)發(fā)生變更；（3）藥品的生產(chǎn)工藝以及設(shè)備設(shè)施發(fā)生一定的變更；（4）發(fā)生了重大偏差。

4藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)溝通

依次完成藥品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)分析以及控制后，需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的溝通，風(fēng)險(xiǎn)溝通就是制藥企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別情況、分析報(bào)告、控制手段以及影響藥品的因素在內(nèi)部組織風(fēng)險(xiǎn)管理小組進(jìn)行交流。主要是以文件的形式將確定下來的識(shí)別結(jié)果記錄下來，使其規(guī)范化；及時(shí)記錄經(jīng)過批準(zhǔn)的文件操作人員還出現(xiàn)失誤的情況，應(yīng)該加強(qiáng)操作人員的技術(shù)培訓(xùn)，建立相應(yīng)的考核制度；最后，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)控制都完成的條件下，對(duì)藥品生產(chǎn)過程中新出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，一旦發(fā)現(xiàn)新偏差沒有控制在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)，應(yīng)該重新對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

結(jié)束語

篇6

關(guān)鍵詞：汽車生產(chǎn)；零件管理；六西格瑪

中圖分類號(hào)：F407.471 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

縱觀當(dāng)世，實(shí)力強(qiáng)大的汽車制造商開始將重點(diǎn)的木管轉(zhuǎn)移到了有關(guān)汽車的零部件生產(chǎn)工藝以及制造水平上，力求在此超越對(duì)手。但是隨著信息化世界的發(fā)展，技術(shù)在全球領(lǐng)域內(nèi)的流通，想要在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)超越變得相當(dāng)?shù)睦щy。因此生產(chǎn)管理又成為了汽車業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。在生產(chǎn)上，管理的重要性也越來越凸顯其重要性。六格西瑪?shù)墓芾矸绞皆谌蚨妓愕纳鲜窍冗M(jìn)的，其可以用在整個(gè)汽車生產(chǎn)的流程中，包括了零件的生產(chǎn)設(shè)計(jì)、汽車的組裝銷售以及服務(wù)等，是汽車領(lǐng)域中管理者優(yōu)先會(huì)考慮選擇的管理方式。

1 特點(diǎn)

六西格瑪?shù)墓芾矸绞绞且环N建立在現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)學(xué)的基礎(chǔ)上的一種企業(yè)管理的新型模式，體現(xiàn)了一種新型的現(xiàn)代化的企業(yè)文化，是企業(yè)精益求精的生產(chǎn)以及高水平的管理的體現(xiàn)，是通過對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格要求以及生產(chǎn)流程的高級(jí)管理達(dá)到提高客戶的滿意度降低企業(yè)基本成本的雙重目標(biāo)的一種管理方式。六西格瑪區(qū)別于傳統(tǒng)的管理模式的關(guān)鍵在于其運(yùn)用了科學(xué)有效的手段和方法，將管理和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展相互結(jié)合，并且其在企業(yè)的管理考慮中加入了客戶這一影響因素，從客戶出發(fā)，統(tǒng)一考慮，這樣給企業(yè)帶來了更多的發(fā)展空間和經(jīng)濟(jì)效益空間。這些有利于企業(yè)的方面具體表現(xiàn)在：提高了企業(yè)的效益的同時(shí)增加了產(chǎn)品在市場(chǎng)中的占有率，縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期的同時(shí)也控制了生產(chǎn)的成本以及提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，將缺陷產(chǎn)品的出產(chǎn)量降到了最低，并且在售后服務(wù)上，客戶的滿意程度也大大增加。

管理方式上的特點(diǎn)：六西格瑪?shù)墓芾矸绞街钥梢栽诂F(xiàn)代企業(yè)的管理領(lǐng)域中立于不敗之地，正式因?yàn)槠湟钥蛻魹槌霭l(fā)點(diǎn)的中心思想。企業(yè)要做大做強(qiáng)其根本需求就是客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求，企業(yè)的滿意度以及低額的生產(chǎn)升本共同促進(jìn)了企業(yè)的業(yè)績(jī)。這種管理方式是基于數(shù)據(jù)以及事實(shí)的科學(xué)的管理模式，項(xiàng)目是其驅(qū)動(dòng)力，是一種對(duì)產(chǎn)品以及流程在質(zhì)量上的改進(jìn)。并且其改進(jìn)方式是借鑒了DMSIC的方式，注重團(tuán)隊(duì)的力量。

2 管理的模式

六西格瑪不僅僅是一種管理上的理念，同時(shí)也是對(duì)于業(yè)績(jī)進(jìn)行突破的一種方法。這里所說的管理模式其實(shí)就是一種管理上的改進(jìn)方式，即通過定義階段、測(cè)量階段、分析階段、改進(jìn)階段以及控制階段五個(gè)方面進(jìn)行的改進(jìn)方式，簡(jiǎn)稱DMAIC方式。

2.1 定義

定義階段是六西格瑪管理的第一個(gè)步驟，被認(rèn)為是最關(guān)鍵的階段，它關(guān)系到六西格瑪管理項(xiàng)目的成敗。任何企業(yè)或團(tuán)隊(duì)都要明確：我是在做什么？為誰而做？客戶需要什么？怎么降低成本？如何提高企業(yè)的效益？等等。這些問題都是基于六西格瑪管理的基本點(diǎn)進(jìn)行的思考，要求企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略的高度去把握。

在定義階段，需要對(duì)客戶和市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，了解市場(chǎng)需要什么，顧客需要什么；運(yùn)用卡羅分析，對(duì)顧客需求的差異性和發(fā)展性進(jìn)行分析，以盡可準(zhǔn)確的把握顧客的需求心理，以及發(fā)展和變化；進(jìn)行質(zhì)量功能的展開，就是將項(xiàng)目的質(zhì)量要求和客戶的意見轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的技術(shù)要求，從“符合性質(zhì)量”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑m應(yīng)性質(zhì)量”，以極大限度的滿足不同顧客的需求。

2.2 測(cè)量

六西格瑪管理非常重視流程和數(shù)據(jù)，而作為六西格瑪管理第二個(gè)步驟的測(cè)量階段，其主要任務(wù)就是收集數(shù)據(jù)和梳理數(shù)據(jù)，以確認(rèn)問題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化，以及為可能出現(xiàn)的問題提供查找的線索。

測(cè)量階段需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行初步的分析；通過流程能力分析確定流程的現(xiàn)狀以及存在的問題，并適當(dāng)對(duì)定義階段所完成的項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)充；通過直方圖、流程圖、流程能力分析和正態(tài)分布等工具的使用，進(jìn)一步考察產(chǎn)品和服務(wù)的輸入、流程和輸出的測(cè)量結(jié)果，從而進(jìn)一步為找出造成問題的原因提供線索；測(cè)量系統(tǒng)的分析將會(huì)驗(yàn)證測(cè)量的重復(fù)性和再現(xiàn)性，以保證用于分析的測(cè)量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。

2.3 分析

分析階段是在確定了項(xiàng)目的CTQs和流程的表現(xiàn)后開始實(shí)施的，它是六西格瑪管理DMAIC流程各個(gè)階段中難度最大的階段，分析方法有流程分析和數(shù)據(jù)分析，其主要步驟是流程分析-魚刺圖-收集數(shù)據(jù)-圖形分析-假設(shè)檢驗(yàn)-回歸分析。

2.4 改進(jìn)

通過前面三個(gè)階段的工作，企業(yè)已經(jīng)定義清楚了要解決的問題，并找到了該問題產(chǎn)生的根本原因，明確了問題的改進(jìn)方向。

2.5 控制

控制階段是六西格瑪管理項(xiàng)目實(shí)施的最后階段，也是六西格瑪管理保持和延續(xù)改進(jìn)成果、確保措施有效的關(guān)鍵且閉環(huán)的階段。

3 應(yīng)用

汽車零部件生產(chǎn)管理中采用先進(jìn)的六西格瑪管理方法，一是在零部件生產(chǎn)的開始階段，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行總體安排，包括生產(chǎn)的時(shí)間、進(jìn)度、費(fèi)用、人員等；對(duì)包括合同、售前調(diào)研報(bào)告、需求分析、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目組成員等的資料進(jìn)行收集、整理、存檔；并根據(jù)職責(zé)進(jìn)行責(zé)任的明確和授權(quán)。二是在零部件的生產(chǎn)階段，要求各個(gè)生產(chǎn)單位必須按照項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行，盡量避免項(xiàng)目需求變更和人員變更；嚴(yán)格控制項(xiàng)目的進(jìn)度；并對(duì)生產(chǎn)中的關(guān)鍵技術(shù)、工藝和質(zhì)量路線進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題，能夠及時(shí)采取有效的處理措施。三是汽車零部件生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)階段，嚴(yán)格按照客戶要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)。四是對(duì)零部件的使用進(jìn)行全程跟蹤監(jiān)控，確定其使用性能的優(yōu)劣，為以后的流程和工藝改進(jìn)提供數(shù)據(jù)。因此，采用六西格瑪管理能夠從零部件原材料的采購(gòu)和儲(chǔ)存、零件的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、零件的質(zhì)量監(jiān)督與檢查、零件存儲(chǔ)和運(yùn)輸，直到客戶使用的全過程進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。

結(jié)語

汽車產(chǎn)業(yè)是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)中發(fā)展速度最快的產(chǎn)業(yè)，全社會(huì)行的汽車行業(yè)在市場(chǎng)條件下朝氣蓬勃，但是發(fā)展的同時(shí)，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力也隨之加大。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，汽車的質(zhì)量成為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)建立在質(zhì)量?jī)?yōu)劣的基礎(chǔ)之上?？v觀當(dāng)世，實(shí)力強(qiáng)大的汽車制造商開始將重點(diǎn)的木管轉(zhuǎn)移到了有關(guān)汽車的零部件的生產(chǎn)工藝以及制造水平上，力求在此超越對(duì)手。但是隨著信息化世界的發(fā)展，技術(shù)在全球領(lǐng)域內(nèi)的流通，想要在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)超越變得相當(dāng)?shù)睦щy。因此生產(chǎn)管理又稱為了汽車業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。六西格瑪?shù)墓芾矸绞皆谄髽I(yè)的管理考慮中加入了客戶這一影響因素，從客戶出發(fā)，統(tǒng)一考慮，這樣給企業(yè)帶來了更多的發(fā)展空間和經(jīng)濟(jì)效益空間。

參考文獻(xiàn)

篇7

第一條目的

依產(chǎn)品別，將所有的工作流程、技術(shù)、時(shí)間、人力、機(jī)器以及所需的規(guī)格和操作時(shí)所需注意事項(xiàng)一一列出，提供給各相關(guān)單位主管，作為訂定操作標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。

第二條適用范圍

供廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)管部門及現(xiàn)場(chǎng)管理員以上干部，作為工作時(shí)依據(jù)，并明了產(chǎn)品的流程、特性，以易于控制產(chǎn)品的品質(zhì)、成本及產(chǎn)量。

第三條作業(yè)細(xì)則

技術(shù)部門拿到客戶所給的樣品或本廠自己開發(fā)設(shè)計(jì)，應(yīng)先繪制藍(lán)圖然后設(shè)計(jì)、試造，經(jīng)過客戶的確認(rèn)，然后寫成工程程序圖，當(dāng)試產(chǎn)時(shí)提供給生產(chǎn)管理部門安排時(shí)程表、人力、產(chǎn)能的預(yù)估及是否需要協(xié)力廠商等等；提供給質(zhì)量管理部門作QC工程圖，作為檢查標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

第四條結(jié)論

工程程序圖，提供給生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理部門及現(xiàn)場(chǎng)作為大量生產(chǎn)安排時(shí)程表和質(zhì)量管理的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，將來這一份資料還需反饋給技術(shù)部門，將所遺落欠缺的資料補(bǔ)足給技術(shù)部門，這樣才會(huì)成為一份真正內(nèi)容豐富而且正確的資料，以作為下一次的制造經(jīng)驗(yàn)，如果有牽涉到工程變更時(shí)，詳細(xì)情形請(qǐng)看藍(lán)圖與工程變更修改管制綱要，按照程序，加以改變。

二、操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定

目的

第一條依據(jù)加工指示書所做成的標(biāo)準(zhǔn)。

第二條為了使操作者更加了解，如何操作機(jī)器才最安全，也最節(jié)省時(shí)間，把工作流程的現(xiàn)狀，予以調(diào)查記錄，并利用分析技術(shù)，運(yùn)用改造原則，以可行的途徑，求得一種最合理的工作方法。

運(yùn)用范圍

第三條本廠管理員以下的作業(yè)員，作為操作機(jī)器、儀器、模具及各類工具的依據(jù)。

作業(yè)細(xì)則

第四條作業(yè)分析通常包括操作分析、工作簡(jiǎn)化、方法工程三種，其研究目的在于減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成。動(dòng)作分析可分為五大原則，27條項(xiàng)目，介紹如下：

(一)關(guān)于人體運(yùn)動(dòng)的原則

1．使用雙手從事生產(chǎn)性工作。

2．雙手同時(shí)開始及完成各種對(duì)稱工作。

3．使手和手臂的移動(dòng)作連續(xù)曲線的動(dòng)作。

4．工作應(yīng)有節(jié)奏，使工作自動(dòng)而圓滑。

5．操作范圍內(nèi)，盡量使移動(dòng)距離最短，并用最低類別的動(dòng)作。

6．應(yīng)盡量利用物體重量。

(二)關(guān)于工作場(chǎng)所的原則

1．手和手臂的運(yùn)動(dòng)途徑應(yīng)在正常工作區(qū)域內(nèi)。

2．必須用眼睛注意的工作，應(yīng)保證有正常視野。

3．工具和材料應(yīng)置于固定位置。

4．工作場(chǎng)所的高度應(yīng)設(shè)計(jì)能供站立或坐著使用。

5．工作區(qū)域應(yīng)以少移動(dòng)為原則。

6．好的工作環(huán)境可以導(dǎo)致好的工作表現(xiàn)。

(三)關(guān)于工具和設(shè)備的原則

1．工具和設(shè)備應(yīng)預(yù)置于隨手即可拿到或抓取之處。

2．以足踏板和固定工具代替手的動(dòng)作，使手能執(zhí)行更有用的工作。

3．使用將完成產(chǎn)品移去的自動(dòng)彈出設(shè)施。

4．在方便操作的情況下，將機(jī)器控制排列妥善。

5．利用特別的工具和復(fù)合的工具(多種用途的工具)。

6．考慮如何使用機(jī)器以便利操作。

(四)關(guān)于材料搬運(yùn)的原則

1．為方便取拿，應(yīng)有良好的設(shè)計(jì)。

2．安排重力輸送的漏斗、分離器、堆放和輸送帶，將材料送使用地點(diǎn)。

3．預(yù)置和分類標(biāo)明下一操作所需的材料和零件。

4．用落地輸送法將產(chǎn)品挪開。

5．將所有較重物品舉起時(shí)應(yīng)使用搬運(yùn)機(jī)械。新晨

(五)關(guān)于節(jié)省時(shí)間的原則

1．改善人工和機(jī)械動(dòng)作的遲疑或暫時(shí)停止的問題。

2．通常動(dòng)作形式需要較少步驟或元素者，所用的時(shí)間最短。

3．當(dāng)機(jī)器工作時(shí)，工作應(yīng)是進(jìn)行中；而工作進(jìn)行時(shí)，機(jī)器應(yīng)是工作中。

4．應(yīng)同時(shí)加工兩個(gè)或兩個(gè)以上零件。

(六)填寫方式

1．操作步驟需按照工作流程，詳細(xì)記錄。

2．操作方法應(yīng)于操作步驟手冊(cè)中給予詳細(xì)記錄。操作方法盡量以淺顯文字?jǐn)⑹?，使員工易于了解。

3．操作方法若敘述不完整，需用圖示輔助說明，能繪圖者盡量用圖示，使操作員易于了解。

4．其余應(yīng)注意事項(xiàng)，需填寫于表格中。

5．表格如附表所示（略）

(七)資料使用方式

篇8

關(guān)鍵字：繼電保護(hù)檢修項(xiàng)目改革方案

中圖分類號(hào)： TM774文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、繼電保護(hù)檢修項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

項(xiàng)目管理是自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，集成有限的人力資源、物質(zhì)資源和知識(shí)，利用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，開展項(xiàng)目的組織、計(jì)劃、控制、指揮、協(xié)調(diào)、評(píng)估、教育和激勵(lì)等一系列工作，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。主要有以下特點(diǎn)：

(1)一次性的特點(diǎn)

它是由項(xiàng)目的單件性特征決定的。每個(gè)管理環(huán)節(jié)在項(xiàng)目管理過程中都是不可缺少、同等重要的，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤，改正的機(jī)會(huì)微乎其微。通常我們將設(shè)備檢修當(dāng)做企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，但考慮到相關(guān)電氣元件的使用壽命和絕緣老化程度，對(duì)于繼電保護(hù)狀態(tài)檢修項(xiàng)目，開展的是周期性的檢修，在某種限定條件下，可看做一次性活動(dòng)。

(2)全過程的特點(diǎn)

項(xiàng)目作為一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，是有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間的。項(xiàng)目從構(gòu)思開始到項(xiàng)目結(jié)束的整個(gè)過程構(gòu)成了項(xiàng)目的生命周期，項(xiàng)目的生命周期并不是一個(gè)一成不變的過程。項(xiàng)目的各階段都有各自的開始和結(jié)束時(shí)間，但各階段之間環(huán)環(huán)相連，相互協(xié)調(diào)和控制，以明確定義的可交付成果為各階段完成標(biāo)志。顯然項(xiàng)目管理具有全過程性。

(3)全方面的特點(diǎn)

繼電保護(hù)檢修項(xiàng)目是根據(jù)電氣元件的投入使用時(shí)間、運(yùn)行維護(hù)條件，結(jié)合電力系統(tǒng)的地域性、國(guó)家相關(guān)的檢修規(guī)程規(guī)范劃分的，它包含電流保護(hù)、微機(jī)保護(hù)、距離保護(hù)、變電站的綜合保護(hù)、輸電線路縱聯(lián)保護(hù)、自動(dòng)重合閘、電力變壓器繼電保護(hù)、母線保護(hù)等一個(gè)或多個(gè)單元中的同一子系統(tǒng)的設(shè)備繼電保護(hù)技術(shù)和繼電保護(hù)系統(tǒng)的檢修，通常不是單一設(shè)備的單一檢修工作。

(4)約束性高的特點(diǎn)

項(xiàng)目管理具有特定的約束條件，其約束程度與其他管理相比較更高。它是由項(xiàng)目的一次性，特定的目標(biāo)和規(guī)定的期限，明確的功能要求以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本定額來決定的，項(xiàng)目經(jīng)理必須在規(guī)定的期限內(nèi)，在特定的限制資源內(nèi)滿足一定性能、質(zhì)量和數(shù)量等要求的情況下，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。一旦超過規(guī)定期限，條件消失，項(xiàng)目管理就宣告失敗。

(5)現(xiàn)代化水平高的特點(diǎn)

項(xiàng)目管理不僅需要現(xiàn)代化的管理思想與管理組織作為改革創(chuàng)新的基礎(chǔ)，更需要現(xiàn)代化的管理手段與管理方法為強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。項(xiàng)目管理依據(jù)現(xiàn)代管理理論，應(yīng)用數(shù)學(xué)模型、計(jì)算機(jī)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、管理者的智慧與權(quán)威，進(jìn)行定性與定量分析相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理過程的系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化及優(yōu)化，提高項(xiàng)目管理的科學(xué)性與有效。

二、改革方案設(shè)計(jì)的總體思路

通過研究國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)設(shè)備檢修管理的經(jīng)驗(yàn)得出，將項(xiàng)目管理的思想和方法引入到繼電保護(hù)檢修管理中去，能夠很好地解決傳統(tǒng)檢修管理中存在的弊端和問題，大大提高繼電保護(hù)檢修項(xiàng)目管理水平，更能適應(yīng)現(xiàn)階段“三集五大”的管理模式。因此，為更好地實(shí)現(xiàn)繼電保護(hù)檢修項(xiàng)目管理的進(jìn)度、質(zhì)量和成本三大目標(biāo)，我結(jié)合繼電保護(hù)檢修項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論、方法和專業(yè)理論知識(shí)，設(shè)計(jì)了一套以組織保障及三大目標(biāo)控制方面為有效途徑，建立科學(xué)合理的設(shè)備檢修管理體制和運(yùn)行機(jī)制的改革方案。主要包括以下六個(gè)方面：①建立相應(yīng)的組織保障；②管理流程優(yōu)化；③設(shè)備檢修項(xiàng)目范圍的確定；④質(zhì)量控制；⑤進(jìn)度控制；⑥費(fèi)用控制。項(xiàng)目管理任務(wù)的核心問題是目標(biāo)控制，適合項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)是進(jìn)行有效控制的基本保證，而項(xiàng)目管理的最終目的就是實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)，即質(zhì)量好、工期短、投資少的綜合效益最優(yōu)。

三、改革方案設(shè)計(jì)的方法及路徑

1、建立相應(yīng)的組織保障

在進(jìn)行設(shè)備檢修項(xiàng)目管理模式的改革進(jìn)程中，需要建立與新模式相適應(yīng)的管理組織保障體系，分步驟地掃清公司進(jìn)行設(shè)備檢修管理模式變革過程中的障礙。首先要轉(zhuǎn)變管理觀念。開展項(xiàng)目管理模式的變革必然就會(huì)出現(xiàn)管理觀念的更新，相應(yīng)的參與變革人員需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念、理順并領(lǐng)會(huì)新模式的思路和任務(wù)，以最低成本實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)為目標(biāo)，充分激發(fā)各部門和各級(jí)人員的積極性，促進(jìn)檢修項(xiàng)目管理模式改革的順利進(jìn)行。要保證設(shè)備檢修管理改革有效實(shí)施，需要制定具體的管理改革方案并組織實(shí)施。通過制定工作總體目標(biāo)和規(guī)劃，完善工作程序，規(guī)范管理制度，有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)改革。

2、管理流程的優(yōu)化

為了解決公司在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下產(chǎn)生的問題，適應(yīng)“三集五大”和專業(yè)化條線管理模式這一新環(huán)境，必須對(duì)管理流程進(jìn)行重整，對(duì)設(shè)備檢修項(xiàng)目現(xiàn)有管理流程進(jìn)行梳理，從項(xiàng)目招投標(biāo)管理、項(xiàng)目質(zhì)量控制管理、項(xiàng)目成本控制管理、項(xiàng)目進(jìn)度控制管理、材料控制管理、設(shè)計(jì)變更管理、工程變更管理、合同管理、竣工驗(yàn)收管理、信息資料管理等方面，取消所有不必要的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容，簡(jiǎn)化所必需的工作環(huán)節(jié)，并重新合理安排管理流程的順序，形成合理、高效的管理流程。在管理流程的優(yōu)化和改進(jìn)過程中，必須建立在設(shè)備的完善或工藝水平的提高的基礎(chǔ)上，同時(shí)還應(yīng)建立在對(duì)流程內(nèi)在機(jī)理熟悉掌握的基礎(chǔ)上。對(duì)繼電保護(hù)檢修管理文件處理流程進(jìn)行優(yōu)化后，大大方便了專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)技術(shù)人員利用率，從而從整體上降低了檢修成本。

3、設(shè)備檢修項(xiàng)目范圍的確定及責(zé)任落實(shí)

科學(xué)的項(xiàng)目范圍管理，對(duì)于項(xiàng)目的成功來講是十分關(guān)鍵的。它可以保證所做的工作能夠成功完成項(xiàng)目所需的全部工作。項(xiàng)目范圍管理是對(duì)項(xiàng)目所要完成的工作范圍進(jìn)行管理和控制的過程和活動(dòng)，主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，那些不是。項(xiàng)目范圍管理的整個(gè)過程分為四個(gè)階段：項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)階段、制定項(xiàng)目計(jì)劃階段、項(xiàng)目范圍審核階段及項(xiàng)目范圍變更控制階段。

在項(xiàng)目范圍管理過程中，通過工作分解結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目范圍分解開來，使項(xiàng)目相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目一目了然，能夠使項(xiàng)目的概況及組成明確、清晰、透明、具體。工作分解結(jié)構(gòu)圖是把項(xiàng)目整體分解成較小的、易于管理和控制的子項(xiàng)目或工作單元的結(jié)構(gòu)示意圖。通過工作分解，可以進(jìn)行完成項(xiàng)目時(shí)間、費(fèi)用和資源需要量的估算，提高時(shí)間、費(fèi)用和資源估算的準(zhǔn)確度，為項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用控制提供主要依據(jù)；同時(shí)在及時(shí)調(diào)整和糾正項(xiàng)目資源分配、進(jìn)度、成本等方面也有一定的實(shí)踐意義。因此，在設(shè)備檢修項(xiàng)目管理中，利用項(xiàng)目管理的原理和方法，對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行分解，確定項(xiàng)目的范圍。

4、質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是一個(gè)診斷和糾偏的過程，它貫穿于質(zhì)量形成的全過程、各環(huán)節(jié)，要排除這些環(huán)節(jié)的技術(shù)、活動(dòng)偏離有關(guān)規(guī)范的現(xiàn)象，使其恢復(fù)正常，達(dá)到控制的目的。內(nèi)容活動(dòng)包括：確定控制對(duì)象，例如一道工序、一項(xiàng)過程等；規(guī)定控制標(biāo)準(zhǔn)，即詳細(xì)說明控制對(duì)象應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求；制定具體的控制方法，例如工藝規(guī)程；明確所采用的檢驗(yàn)方法，包括檢驗(yàn)手段；實(shí)際進(jìn)行檢驗(yàn)；說明實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)之間有差異的原因；為了解決差異而采取的行動(dòng)。正確處理質(zhì)量與時(shí)間、成本之間的矛盾是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)難點(diǎn)，這需要整合項(xiàng)目所有方面的內(nèi)容，保證按時(shí)、低成本地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)。

5、進(jìn)度控制

進(jìn)度控制主要是通過定期檢查施工各階段進(jìn)度的執(zhí)行情況，對(duì)出現(xiàn)的偏差分析原因，及時(shí)采取補(bǔ)救措施。要實(shí)現(xiàn)對(duì)進(jìn)度的主動(dòng)控制和動(dòng)態(tài)控制，就必須對(duì)影響項(xiàng)目進(jìn)度變化的因素及項(xiàng)目進(jìn)度變更引起資源需求的數(shù)量變更和品種變化加以分析和預(yù)測(cè)，制訂相應(yīng)對(duì)策與措施，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)進(jìn)度的控制管理。進(jìn)度控制的核心就是將項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃與項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展的情況進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃。通過對(duì)比找出進(jìn)度發(fā)生偏差的原因，對(duì)原定計(jì)劃進(jìn)行修改與調(diào)整，從而使之與變化以后的實(shí)際情況相適應(yīng)，但進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過程中的調(diào)整究竟有無必要還應(yīng)視進(jìn)度偏差的具體情況而定。

6、成本控制

追求利潤(rùn)最大化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的必由之路，進(jìn)行成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。項(xiàng)目成本控制，是指根據(jù)提前制訂的項(xiàng)目成本預(yù)算定額計(jì)劃.采用科學(xué)、合理的方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所發(fā)生的費(fèi)用支出進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制。通過定期檢查成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時(shí)分析，采取措施，控制成本支出，保證目標(biāo)成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。成本控制的核心是對(duì)造成實(shí)際成本與成本定額計(jì)劃產(chǎn)生偏差的因素進(jìn)行控制。成本控制的關(guān)鍵是貫穿于檢修項(xiàng)目的全員、全過程，按照項(xiàng)目實(shí)施過程可分為事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)階段。事前控制是成本控制的基礎(chǔ)，包括施工項(xiàng)目幵工前項(xiàng)目管理規(guī)劃的評(píng)審和成本制度控制。事中控制是成本控制的重點(diǎn)，包括項(xiàng)目施工中計(jì)劃成本的分析和控制、分步分層工程成本控制及與計(jì)劃同步跟蹤的費(fèi)用控制。事后控制是成本控制的終結(jié)，包括竣工結(jié)算、廢舊材料的回收與利用、減少返修費(fèi)用等。

篇9

目前，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來越依賴信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)管理信息、處理業(yè)務(wù)以及存儲(chǔ)大量的數(shù)據(jù)。也迫切需要對(duì)信息化管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面的審計(jì)，以分析評(píng)估存在的問題，提出解決方案，完善IT風(fēng)險(xiǎn)控制，保障各信息系統(tǒng)的規(guī)范運(yùn)作，降低信息化風(fēng)險(xiǎn)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)性和有效性。IT審計(jì)雖然區(qū)別于財(cái)務(wù)審計(jì)，運(yùn)營(yíng)審計(jì)等常規(guī)審計(jì)，但其審計(jì)方法論仍不可能脫離常規(guī)審計(jì)所用的方法論。也就是必須對(duì)審計(jì)目標(biāo)，審計(jì)范圍，審計(jì)計(jì)劃等等均需進(jìn)行清晰闡述，并在實(shí)施IT審計(jì)后，出具具有充分、適當(dāng)?shù)膶徲?jì)證據(jù)支持的IT審計(jì)報(bào)告。

一般來說，實(shí)現(xiàn)全面的IT審計(jì)，應(yīng)當(dāng)從審計(jì)對(duì)象的整個(gè)生命周期領(lǐng)域、審計(jì)對(duì)象及組織層次來開展。

一.IT審計(jì)范圍

進(jìn)行IT審計(jì)的對(duì)象包括但不限于以下領(lǐng)域：1.管理組織與制度；2.項(xiàng)目管理流程規(guī)范性 ，包括應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)、測(cè)試與上線管理；3.基礎(chǔ)設(shè)施及運(yùn)維管理；4.信息安全管理；

IT審計(jì)涉及的應(yīng)用系統(tǒng)包括但不限于以下領(lǐng)域：1.生產(chǎn)系統(tǒng)；2.營(yíng)銷系統(tǒng)；3.辦公自動(dòng)化系統(tǒng)；

IT審計(jì)涉及的組織層次包括但不限于以下領(lǐng)域：1.高層決策者；2.中層管理者；3.技術(shù)部門員工；4.業(yè)務(wù)部門員工。

二.IT審計(jì)具體實(shí)施

ELC（entity level control）控制。關(guān)注客戶在IT治理方面的相關(guān)組織架構(gòu)是否合理，管理制度是不是健全，具體的審計(jì)程序就是獲取客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，及一些比較虛的總綱類的書面管理制度如《IT管理制度》等等。

系統(tǒng)開發(fā)和變更。關(guān)注系統(tǒng)開發(fā)和系統(tǒng)后續(xù)變更實(shí)施中的控制，具體的審計(jì)程序首先就是獲取系統(tǒng)開發(fā)及變更相關(guān)的管理制度，該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉(zhuǎn)載須注名來源如調(diào)閱《系統(tǒng)開發(fā)制度》《系統(tǒng)變更管理制度》，二是關(guān)注系統(tǒng)開發(fā)過程的合理性，如是否經(jīng)過了需求提出、可行性研究、領(lǐng)導(dǎo)層審批，系統(tǒng)上線之前是否經(jīng)過了充分的測(cè)試，獲取一些內(nèi)控痕跡和表單，如《××系統(tǒng)需求報(bào)告》、《××系統(tǒng)可行性報(bào)告》、《××系統(tǒng)立項(xiàng)審批單》、《××系統(tǒng)單元測(cè)試報(bào)告》、《××系統(tǒng)集成測(cè)試報(bào)告》、《××系統(tǒng)上線審批單》，《變更審批單》，采取抽樣后穿行測(cè)試。

操作系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫(kù)控制。關(guān)注操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)的控制，如登錄時(shí)密碼控制強(qiáng)度、敏感操作的權(quán)限分配、日志的保存。

應(yīng)用系統(tǒng)控制。關(guān)注應(yīng)用系統(tǒng)控制的合理性。如銀行使用的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)（有的叫核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、國(guó)際結(jié)算系統(tǒng)、大小額系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等等，關(guān)注其安全配置和用戶權(quán)限。

接口控制與信息安全。關(guān)注其數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、完整性、以及組織級(jí)的網(wǎng)絡(luò)管理的相關(guān)制度，如防火墻的架構(gòu)，內(nèi)外網(wǎng)分離程度等。

三.IT審計(jì)依據(jù)

IT審計(jì)依據(jù)的來源基本上業(yè)界都有很充分的理論依據(jù)以及最佳實(shí)踐，以下IT控制標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)、行業(yè)最佳實(shí)踐都可作為IT審計(jì)的依據(jù)。

IT標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及最佳實(shí)踐； 企業(yè)內(nèi)控框架-COSO；IT治理-COBIT、ISO 38500；IT規(guī)劃與架構(gòu)設(shè)計(jì)-Zachman、TOGAF、FEA；IT應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與運(yùn)維-軟件開發(fā)規(guī)范、CMMI、ISO9126；IT基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理-網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、安全等設(shè)備管理規(guī)范；IT服務(wù)管理-ITIL、ISO20000；IT項(xiàng)目控制-PMP、Prince2、項(xiàng)目監(jiān)理規(guī)范；信息安全管理-ISO27001、ISO27002；業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃-BS25999、ANSI/NFPA 1600；IT應(yīng)用控制-輸入控制、處理控制及輸出控制；IT資源協(xié)同-EAI、SOA、共享中心等……

目前，信息系統(tǒng)的正常運(yùn)行已經(jīng)成為銀行業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)的最基本條件之一，信息科技在有力提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，信息科技風(fēng)險(xiǎn)也愈發(fā)突出和集中，信息科技風(fēng)險(xiǎn)控制已成為銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容，而IT審計(jì)作為銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，其重要性和必要性已經(jīng)日益得到銀行業(yè)管理層的關(guān)注。

IT與其他如財(cái)務(wù)審計(jì)等不同之處，主要在于審計(jì)框架是否全面。審計(jì)過程仍遵循常規(guī)審計(jì)步驟，包括審計(jì)策劃、審計(jì)準(zhǔn)備、審計(jì)對(duì)象調(diào)查、實(shí)施審計(jì)、審計(jì)發(fā)現(xiàn)復(fù)核及溝通、審計(jì)報(bào)告六大步驟。

篇10

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 施工過程 風(fēng)險(xiǎn)防范 策略措施

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）07-247-01

2010年財(cái)政部等五部委聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制文件，針對(duì)工程項(xiàng)目的問題，全面疏理立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建設(shè)等主要流程，找出各流程環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)，并提出了相應(yīng)的管控措施。

一、施工過程可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)分析

1.施工過程組織管理風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)項(xiàng)目的施工過程由一系列的土建、安裝、試驗(yàn)等施工活動(dòng)組成，每一項(xiàng)施工活動(dòng)又分解不同的施工步驟，各施工步驟之間又存在多種工藝組織關(guān)系，在這種情況下，涉及的風(fēng)險(xiǎn)主要有：各施工步驟之間是否有效銜接；不同施工活動(dòng)之間的互相影響與制約，協(xié)調(diào)是否到位；不同組織機(jī)構(gòu)之間協(xié)作關(guān)系如何；施工現(xiàn)場(chǎng)安全措施是否到位等。

2.成本控制的風(fēng)險(xiǎn)。影響成本因素較多，施工過程成本控制風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在：施工過程現(xiàn)有的人、財(cái)、物未能得到合理配置與利用，造成大量浪費(fèi)，從而導(dǎo)致工程造價(jià)提高；工程物資采購(gòu)過程控制不嚴(yán)，材料和設(shè)備質(zhì)次價(jià)高，不符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和合同要求，影響工程質(zhì)量和進(jìn)度，加大工程成本；施工項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境條件的變化導(dǎo)致成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。

3.建設(shè)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)主要來自于兩方面：一是建設(shè)單位由于投資不足或投資超預(yù)算，不履行合同條款，故意拖延結(jié)算時(shí)間，長(zhǎng)期拖欠，形成施工壞賬。二是施工企業(yè)本身資金管理薄弱，缺乏統(tǒng)一管理，資金使用效率低?，F(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)施工企業(yè)周轉(zhuǎn)資金嚴(yán)重缺乏，融資十分困難，項(xiàng)目資金落實(shí)不到位，導(dǎo)致工程中斷或延期。

4.工程變更的風(fēng)險(xiǎn)。工程項(xiàng)目投資大、周期長(zhǎng)，在建設(shè)過程中由于某些情況發(fā)生變化，如建設(shè)單位對(duì)工程提出的新要求、出現(xiàn)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、外部環(huán)境條件產(chǎn)生變化等，有時(shí)需要對(duì)工程進(jìn)行必要變更。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：現(xiàn)場(chǎng)控制不當(dāng)，工程變更頻繁，導(dǎo)致費(fèi)用超支、工期延誤。

二、工程項(xiàng)目施工過程的風(fēng)險(xiǎn)防范策略與措施

1.科學(xué)組織施工，強(qiáng)化施工過程管理。施工企業(yè)要改變粗放型管理方式，走精細(xì)化管理道路，提高管理水平。（1）進(jìn)度管控措施：一是要按合同規(guī)定的工程進(jìn)度編制詳細(xì)的分階段或分項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃施工。二是制定的進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)與勞動(dòng)力、材料、機(jī)械設(shè)備的供應(yīng)計(jì)劃協(xié)調(diào)一致，適合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況。三是按月對(duì)完成工程情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析和對(duì)比，實(shí)際進(jìn)度與合同批準(zhǔn)的進(jìn)度計(jì)劃不符時(shí)，應(yīng)分析原因，并制定相關(guān)措施。（2）安全建設(shè)管控設(shè)施：一是施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，配備專職生產(chǎn)管理人員。二是依法建立安全生產(chǎn)、文明施工管理制度，細(xì)化各項(xiàng)安全防范措施。三是定期進(jìn)行專項(xiàng)安全檢查，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)立即進(jìn)行整改，情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)停止施工，并及時(shí)報(bào)告建設(shè)單位。（3）工程質(zhì)量管控措施：一是應(yīng)當(dāng)建立全面的質(zhì)量控制制度，按照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)和本單位質(zhì)量控制體系進(jìn)行建設(shè)，并在施工前列出重要的質(zhì)量控制點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上實(shí)施質(zhì)量預(yù)控。關(guān)鍵過程、關(guān)鍵操作，施工設(shè)備材料的性能和質(zhì)量，施工技術(shù)參數(shù)，作業(yè)順序，技術(shù)間歇時(shí)間、新工藝、新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生重大影響的施工方法等都是重點(diǎn)控制對(duì)象。二是按合同約定對(duì)材料、工程設(shè)備以及工程的所有部位及其施工工藝進(jìn)行全過程的質(zhì)量檢查和檢驗(yàn)，定期編制工程質(zhì)量報(bào)表，報(bào)送監(jiān)理機(jī)構(gòu)審查。關(guān)鍵工序作業(yè)人員一定要持證上崗。

2.強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。施工方案、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理都很大程度地影響到項(xiàng)目成本。因此，成本管控要注重以下幾點(diǎn)：（1）樹立全員參與的思想，將項(xiàng)目參加者對(duì)成本控制的主動(dòng)性與承擔(dān)的項(xiàng)目責(zé)任聯(lián)系在一起。（2）在成本分析中不能片面強(qiáng)調(diào)成本目標(biāo)，必須同時(shí)分析進(jìn)度、效率、質(zhì)量狀況，否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。（3）成本控制必須與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、合同控制一起同步進(jìn)行。對(duì)成本超支情況的解決必須與合同措施、技術(shù)措施、管理措施綜合解決，通過項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)管控，逐步消滅虧損項(xiàng)目，使企業(yè)向良性態(tài)勢(shì)發(fā)展。

3.強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率。（1）應(yīng)當(dāng)建立完善的工程價(jià)款結(jié)算制度，明確工作流程和職責(zé)權(quán)限劃分，并切實(shí)遵照?qǐng)?zhí)行。（2）建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與承包單位和監(jiān)理機(jī)構(gòu)的溝通，準(zhǔn)確掌握工程進(jìn)度，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價(jià)款結(jié)算。一般施工合同簽訂后，建設(shè)單位先向承包單位支付一筆預(yù)付款，之后，按周期或項(xiàng)目目標(biāo)撥付工程進(jìn)度款，年終或工程竣工后進(jìn)行清算。（3）施工過程中，如果工程的實(shí)際成本突破了工程項(xiàng)目預(yù)算，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)及時(shí)分析原因。按照規(guī)定的程序予以處理。（4）結(jié)算要及時(shí)，既不應(yīng)違規(guī)預(yù)支，也不得讓建設(shè)方無故拖欠。

作為施工企業(yè)，必須實(shí)施嚴(yán)格的管控措施：（1）賬戶統(tǒng)一管理，資金集中支付。在施工準(zhǔn)備階段，主要是工程啟動(dòng)資金的籌集，一個(gè)工程項(xiàng)目只開一個(gè)銀行賬戶，資金都集中統(tǒng)一支付，既緩解了資金緊張的局面，提高了資金的使用效率，也有利于監(jiān)控資金的使用和進(jìn)行成本控制。（2）要推動(dòng)資金滾動(dòng)預(yù)算。（3）要重視基礎(chǔ)工作。工程日記、各種臺(tái)賬等內(nèi)部資料、變更設(shè)計(jì)的資料是否齊備、報(bào)批程序是否及時(shí)，會(huì)在很大程度上影響業(yè)主工程款的撥付；歷史遺留的老賬、呆賬應(yīng)及時(shí)進(jìn)行清理，避免新的呆壞賬的發(fā)生，保證資金的安全和流動(dòng)的通暢。（4）加大對(duì)項(xiàng)目資金監(jiān)控力度。對(duì)資金的審批權(quán)不能過于集中在項(xiàng)目指揮長(zhǎng)一人身上，尤其是大額資金支付業(yè)務(wù)應(yīng)實(shí)行集體決策審批或聯(lián)簽制度。

4.強(qiáng)化合同管理，減少工程變更風(fēng)險(xiǎn)。（1）加強(qiáng)合同管理，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)簽證。（2）嚴(yán)格痕跡化管理和程序化運(yùn)行。當(dāng)業(yè)主通過口頭或暗示方式下達(dá)變更指令時(shí)，施工企業(yè)應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)發(fā)出書面信函要求業(yè)主對(duì)其口頭或暗示指令予以確認(rèn)。（3）嚴(yán)格“先算賬，后變更”的要求。由于工程變更導(dǎo)致工期延誤或費(fèi)用增加時(shí)，應(yīng)及時(shí)提出索賠要求，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)計(jì)算出具體數(shù)量，保證在各環(huán)節(jié)上符合合同要求。（4）在工程變更實(shí)施過程中，嚴(yán)格職責(zé)權(quán)限和審批程序。嚴(yán)禁工程變更內(nèi)容在未得到確認(rèn)前，先施工造成既成事實(shí)。另外，施工企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)應(yīng)及早提出方案，做到盡可能提前變更，將造價(jià)變動(dòng)控制在最小的范圍內(nèi)。

參考文獻(xiàn)：

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