導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：浙江民營企業(yè)奧運(yùn)會奧運(yùn)營銷

伴隨著信息技術(shù)革命與經(jīng)濟(jì)全球化的新經(jīng)濟(jì)時代的到來浙江省的一大批以計(jì)算機(jī)、通訊、信息產(chǎn)業(yè)、運(yùn)動器械、服裝等為主要內(nèi)容的民營企業(yè)迅速形成和發(fā)展。民營企業(yè)對推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保持社會穩(wěn)定發(fā)揮重要作用但其本身發(fā)展也面臨諸如品牌價值低等問題。奧運(yùn)營銷作為體育營銷的重要組成部分將成為品牌時代浙江民營企業(yè)營銷傳播爭奪核心競爭力與戰(zhàn)略突破口的制高點(diǎn)。如何更好地運(yùn)用奧運(yùn)資源達(dá)成浙江民營企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是許多浙江民營企業(yè)面臨的問題。

一、浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷戰(zhàn)略意義

截至2008年4月初全國僅有不超過5家企業(yè)獲得奧運(yùn)吉祥物的指定生產(chǎn)權(quán)其中有3家來自浙江分別是均瑤集團(tuán)、萬事利集團(tuán)和貝發(fā)集團(tuán)。北京2008年奧運(yùn)會贊助計(jì)劃分為合作伙伴、贊助商和供應(yīng)商三個層次為滿足各類企業(yè)參與奧運(yùn)的愿望搭建發(fā)展的平臺并分別按照行業(yè)分類;其中供應(yīng)商還分為獨(dú)家供應(yīng)商和供應(yīng)商在開發(fā)類別上也更為具體給眾多國內(nèi)企業(yè)參與奧運(yùn)提供了機(jī)會。在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下浙江民營企業(yè)投資奧運(yùn)具有重要的意義:

1奧運(yùn)營銷贏得費(fèi)者高度認(rèn)可的機(jī)率大

商業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)當(dāng)中奧運(yùn)會是世界上品牌價值最高的一個品牌第二個是紅十字會第三個是聯(lián)合國兒童基金會這三個品牌已經(jīng)成了全球人們認(rèn)識當(dāng)中品牌價值最高的而奧運(yùn)會的美譽(yù)度也就是奧運(yùn)會本身這個品牌的美譽(yù)度是全球企業(yè)當(dāng)中最高的有86%的消費(fèi)者認(rèn)為奧運(yùn)會是世界上高質(zhì)量品牌價值最高美譽(yù)度最高的品牌之一所以和奧運(yùn)會合作對浙江民營企業(yè)品牌擴(kuò)大化是很有好處的。如我們國家紡織品類的老品牌恒源祥在12月22日正式獲得奧運(yùn)會贊助商以后在全國近30個城市大概300多個地級市同時推出了奧運(yùn)的宣傳橫幅就是所有的網(wǎng)點(diǎn)基本上用各種方式來慶祝恒源祥成為奧運(yùn)會的贊助商據(jù)稱在這個過程當(dāng)中恒源祥公司在收到的信息反饋過程當(dāng)中第一個就是產(chǎn)品銷售額確實(shí)得到了一些推動。

2,浙江民營企業(yè)利用奧運(yùn)營銷塑造國際化品牌形象

奧林匹克全球合作伙伴計(jì)劃是國際奧委會最高級別的商業(yè)合作計(jì)劃。加入該計(jì)劃的企業(yè)可以成為奧運(yùn)舉辦城市組委會以及20。多個國家和地區(qū)奧委會和奧運(yùn)代表團(tuán)的合作伙伴在全球范圍內(nèi)享有奧林匹克市場開發(fā)權(quán)利獲得在全球范圍內(nèi)使用奧林匹克知識產(chǎn)權(quán)、開展市場營銷等權(quán)利及相關(guān)的一整套權(quán)益回報并且是奧運(yùn)會、國際奧委會、奧運(yùn)會組委會以及200多個國家和地區(qū)奧委會以及奧運(yùn)會代表團(tuán)的官方贊助商。2008年奧運(yùn)會為浙江民營企業(yè)樹立品牌形象提供了一個國際化的傳播平臺。聯(lián)想不惜巨資贊助奧運(yùn)，成為我國首家TOP計(jì)劃成員，目的就是為了品牌國際化浙江民營企業(yè)通過贊助奧運(yùn)會等體育營銷活動，不僅代表了浙工民營企業(yè)躋身于國際頂尖品牌之列，更能通過奧運(yùn)展現(xiàn)自身的實(shí)力，從而在國際舞臺打出“中國品牌”的大旗。通過奧運(yùn)營銷方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是一大捷徑。

3.奧運(yùn)營銷帶給浙江民營企業(yè)無限商機(jī)

三星通過贊助1988年漢城奧運(yùn)會和在2000年的悉尼奧運(yùn)會上推出”奧林匹克之約計(jì)劃“，使三星企業(yè)形象、產(chǎn)品和技術(shù)得到世界公認(rèn)，在美國《財(cái)富》雜志2004年世界最受尊敬企業(yè)名單中三星電子在電子行業(yè)排行榜上躍居第四。奧運(yùn)會本身能夠給各行各業(yè)帶來廣泛的商機(jī)，作為奧運(yùn)全球合作伙伴之一美國通用電氣公司的副總裁約翰·賴斯就公開表示2008年北京奧運(yùn)會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。由此可見，2008年奧運(yùn)會勢必給浙江的民營企業(yè)帶來更多的商機(jī)。

二、目前浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷中存在的問題分析

1.浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷的整體運(yùn)營缺乏長期戰(zhàn)略

大多數(shù)浙江中小民營企業(yè)還停留在“重視短期利益、忽視長期利益，重戰(zhàn)術(shù)操作、輕戰(zhàn)略把握“的階段還不能從品牌戰(zhàn)略的角度去策劃經(jīng)營奧運(yùn)營銷。往往事先缺乏周密的調(diào)查研究和論證，后序缺乏必要的奧運(yùn)營銷的炒作與鋪墊配合。對浙江民營企業(yè)而言奧運(yùn)營銷還處于初級階段無論在理念上還是在實(shí)踐上都還不十分成熟。

2浙江民營企業(yè)整體實(shí)力不足

浙江民營企業(yè)在營銷過程中相關(guān)的管理很難跟進(jìn)，產(chǎn)品核心價值提煉、目標(biāo)市場定位、消費(fèi)者行為分析、銷售渠道管理等都需要企業(yè)良好的管理和細(xì)心的操作。進(jìn)行奧運(yùn)營銷對于浙江民營企業(yè)而言，資金也是其中一個問題。一般是贊助費(fèi)投入后.后期還需要比贊助費(fèi)高三到五倍的推廣費(fèi)用。所以對于每一個浙江民營企業(yè)而言，都要有很好的選擇把握，投入和產(chǎn)出的合理配置，實(shí)現(xiàn)奧運(yùn)利益最大化。

3浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷組合缺乏層次

一般來說，選擇奧運(yùn)營銷時應(yīng)考慮的因素有二投資項(xiàng)目的吸引力、自身具有的競爭優(yōu)勢、營銷的成本及費(fèi)用、產(chǎn)品風(fēng)險的大小等。浙江民營企業(yè)參與奧運(yùn)贊助普遍忽視這些因素，冀望一夜成名，營銷的面鋪不開，層次單薄。浙江民營企業(yè)通過炒作雖短期內(nèi)可以吸引消費(fèi)者擴(kuò)大市場份額提高銷售收入，但很難將品牌的核心文化傳遞給消費(fèi)者這對于品牌長期的塑造并沒有益處實(shí)際上是企業(yè)資源的浪費(fèi)。

三、浙江民營企業(yè)實(shí)施奧運(yùn)營銷的建議與對策

在奧運(yùn)營銷史上有許多像三星、可口可樂這樣的成功經(jīng)典.也不乏得不償失的失敗案例。對于成長中的浙江民營企業(yè)來說奧運(yùn)營銷應(yīng)從以下幾點(diǎn)著手進(jìn)行:

1.浙江民營企業(yè)的奧運(yùn)營銷經(jīng)歷時間檢驗(yàn)

品牌戰(zhàn)略是民營企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的體現(xiàn)，但做品牌是需要時間的一個檢驗(yàn)。浙江民營企業(yè)現(xiàn)在大概分成三種:資產(chǎn)運(yùn)作企業(yè);資本運(yùn)作企業(yè)品牌運(yùn)作企業(yè)?，F(xiàn)在絕大部分處在資產(chǎn)運(yùn)作當(dāng)中即講究規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、款式、銷售量。第二類是資本運(yùn)作狀態(tài)，現(xiàn)在少部分企業(yè)在進(jìn)行這樣的運(yùn)作，即搞兼并，搞收購，把企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)生集約化效應(yīng)，把其他企業(yè)的優(yōu)勢做掉。第三類是品牌的運(yùn)作，是一種虛擬運(yùn)作狀態(tài)下的非物質(zhì)狀態(tài)下的運(yùn)作，把資產(chǎn)運(yùn)作、資本運(yùn)作以及商標(biāo)運(yùn)作三位一體結(jié)合起來，把品牌所需要的消費(fèi)者的情感消費(fèi)者的精神慢慢建立起來，最終成為世界上的一流品牌。

2.浙江民營

企業(yè)奧運(yùn)營銷注重品牌個性最大化

民營企業(yè)選擇奧運(yùn)營銷首先要考慮品牌或企業(yè)內(nèi)涵與其是否吻合，即看產(chǎn)品的屬性與奧運(yùn)營銷活動的連接是否自然流暢。不斷挖掘企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)涵與奧運(yùn)的關(guān)聯(lián)性，讓消費(fèi)者深刻的感受到活動和企業(yè)品牌有深度的聯(lián)系，讓關(guān)注奧運(yùn)體育賽事的消費(fèi)者也關(guān)注到企業(yè)的產(chǎn)品，在消費(fèi)者的大腦中建立起清晰的、個性化的有感染力的品牌影響，在情感內(nèi)涵上與消費(fèi)者達(dá)成共識把奧運(yùn)精神和營銷活動很完美的結(jié)合起來。

3.浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷遵循整體性、系統(tǒng)性、可持續(xù)性原則

奧運(yùn)營銷是將品牌核心文化以奧運(yùn)為平臺進(jìn)行再次提升與超越是民營企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，要把它作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，進(jìn)行持之以恒的整合傳播運(yùn)作。奧運(yùn)傳播要特別注意奧運(yùn)贊助前期的造勢中期的同步亮點(diǎn)，后期的效應(yīng)，不能賽事結(jié)束，企業(yè)的傳播活動也結(jié)束。缺乏整體性、系統(tǒng)性、持久性戰(zhàn)略的指導(dǎo)，奧運(yùn)營銷會成為民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的即興表演。浙江民營企業(yè)要力爭成為一百年的奧運(yùn)會的贊助商，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌價值最大化。

4.浙江民營企業(yè)提升企業(yè)實(shí)力

篇2

[關(guān)鍵詞] 浙江 民營企業(yè) 奧運(yùn)會 奧運(yùn)營銷

伴隨著信息技術(shù)革命與經(jīng)濟(jì)全球化的新經(jīng)濟(jì)時代的到來，浙江省的一大批以計(jì)算機(jī)、通訊、信息產(chǎn)業(yè)、運(yùn)動器械、服裝等為主要內(nèi)容的民營企業(yè)迅速形成和發(fā)展。民營企業(yè)對推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保持社會穩(wěn)定發(fā)揮重要作用，但其本身發(fā)展也面臨諸如品牌價值低等問題。奧運(yùn)營銷作為體育營銷的重要組成部分，將成為品牌時代浙江民營企業(yè)營銷傳播爭奪核心競爭力與戰(zhàn)略突破口的制高點(diǎn)。如何更好地運(yùn)用奧運(yùn)資源達(dá)成浙江民營企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo), 是許多浙江民營企業(yè)面臨的問題。

一、浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷戰(zhàn)略意義

截至2008年4月初，全國僅有不超過5家企業(yè)獲得奧運(yùn)吉祥物的指定生產(chǎn)權(quán)，其中有3家來自浙江，分別是均瑤集團(tuán)、萬事利集團(tuán)和貝發(fā)集團(tuán)。北京2008年奧運(yùn)會贊助計(jì)劃分為合作伙伴、贊助商和供應(yīng)商三個層次，為滿足各類企業(yè)參與奧運(yùn)的愿望，搭建發(fā)展的平臺，并分別按照行業(yè)分類；其中供應(yīng)商還分為獨(dú)家供應(yīng)商和供應(yīng)商，在開發(fā)類別上也更為具體，給眾多國內(nèi)企業(yè)參與奧運(yùn)提供了機(jī)會。在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下, 浙江民營企業(yè)投資奧運(yùn)具有重要的意義:

1.奧運(yùn)營銷贏得費(fèi)者高度認(rèn)可的機(jī)率大

商業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)當(dāng)中，奧運(yùn)會是世界上品牌價值最高的一個品牌，第二個是紅十字會，第三個是聯(lián)合國兒童基金會，這三個品牌已經(jīng)成了全球人們認(rèn)識當(dāng)中品牌價值最高的，而奧運(yùn)會的美譽(yù)度，也就是奧運(yùn)會本身這個品牌的美譽(yù)度是全球企業(yè)當(dāng)中最高的，有86％的消費(fèi)者認(rèn)為奧運(yùn)會是世界上高質(zhì)量品牌價值最高，美譽(yù)度最高的品牌之一，所以和奧運(yùn)會合作對浙江民營企業(yè)品牌擴(kuò)大化是很有好處的。如我們國家紡織品類的老品牌恒源祥在 12月22日正式獲得奧運(yùn)會贊助商以后，在全國近30個城市，大概300多個地級市同時推出了奧運(yùn)的宣傳橫幅，就是所有的網(wǎng)點(diǎn)基本上用各種方式來慶祝恒源祥成為奧運(yùn)會的贊助商，據(jù)稱在這個過程當(dāng)中恒源祥公司在收到的信息反饋過程當(dāng)中，第一個就是產(chǎn)品銷售額確實(shí)得到了一些推動。

2.浙江民營企業(yè)利用奧運(yùn)營銷塑造國際化品牌形象

奧林匹克全球合作伙伴計(jì)劃是國際奧委會最高級別的商業(yè)合作計(jì)劃。加入該計(jì)劃的企業(yè)可以成為奧運(yùn)舉辦城市組委會以及200多個國家和地區(qū)奧委會和奧運(yùn)代表團(tuán)的合作伙伴，在全球范圍內(nèi)享有奧林匹克市場開發(fā)權(quán)利，獲得在全球范圍內(nèi)使用奧林匹克知識產(chǎn)權(quán)、開展市場營銷等權(quán)利及相關(guān)的一整套權(quán)益回報，并且是奧運(yùn)會、國際奧委會、奧運(yùn)會組委會以及200多個國家和地區(qū)奧委會以及奧運(yùn)會代表團(tuán)的官方贊助商。2008年奧運(yùn)會為浙江民營企業(yè)樹立品牌形象提供了一個國際化的傳播平臺。聯(lián)想不惜巨資贊助奧運(yùn)，成為我國首家TOP計(jì)劃成員，目的就是為了品牌國際化。浙江民營企業(yè)通過贊助奧運(yùn)會等體育營銷活動，不僅代表了浙工民營企業(yè)躋身于國際頂尖品牌之列，更能通過奧運(yùn)展現(xiàn)自身的實(shí)力，從而在國際舞臺打出“中國品牌”的大旗。通過奧運(yùn)營銷方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是一大捷徑。

3.奧運(yùn)營銷帶給浙江民營企業(yè)無限商機(jī)

三星通過贊助1988年漢城奧運(yùn)會和在2000年的悉尼奧運(yùn)會上推出 “奧林匹克之約計(jì)劃”,使三星企業(yè)形象、產(chǎn)品和技術(shù)得到世界公認(rèn), 在美國《財(cái)富》雜志2004 年世界最受尊敬企業(yè)名單中, 三星電子在電子行業(yè)排行榜上躍居第四。奧運(yùn)會本身，能夠給各行各業(yè)帶來廣泛的商機(jī)，作為奧運(yùn)全球合作伙伴之一美國通用電氣公司的副總裁約翰?賴斯就公開表示，2008年北京奧運(yùn)會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。由此可見，2008年奧運(yùn)會勢必給浙江的民營企業(yè)帶來更多的商機(jī)。

二、目前浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷中存在的問題分析

1.浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷的整體運(yùn)營缺乏長期戰(zhàn)略

大多數(shù)浙江中小民營企業(yè)還停留在“重視短期利益、忽視長期利益，重戰(zhàn)術(shù)操作、輕戰(zhàn)略把握”的階段，還不能從品牌戰(zhàn)略的角度去策劃經(jīng)營奧運(yùn)營銷。往往事先缺乏周密的調(diào)查研究和論證，后序缺乏必要的奧運(yùn)營銷的炒作與鋪墊配合。對浙江民營企業(yè)而言，奧運(yùn)營銷還處于初級階段，無論在理念上還是在實(shí)踐上都還不十分成熟。

2.浙江民營企業(yè)整體實(shí)力不足

浙江民營企業(yè)在營銷過程中相關(guān)的管理很難跟進(jìn)，產(chǎn)品核心價值提煉、目標(biāo)市場定位、消費(fèi)者行為分析、銷售渠道管理等都需要企業(yè)良好的管理和細(xì)心的操作。進(jìn)行奧運(yùn)營銷，對于浙江民營企業(yè)而言，資金也是其中一個問題。一般是贊助費(fèi)投入后，后期還需要比贊助費(fèi)高三到五倍的推廣費(fèi)用。所以對于每一個浙江民營企業(yè)而言，都要有很好的選擇把握，投入和產(chǎn)出的合理配置，實(shí)現(xiàn)奧運(yùn)利益最大化。

3.浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷組合缺乏層次

一般來說，選擇奧運(yùn)營銷時應(yīng)考慮的因素有：投資項(xiàng)目的吸引力、自身具有的競爭優(yōu)勢、營銷的成本及費(fèi)用、產(chǎn)品風(fēng)險的大小等。浙江民營企業(yè)參與奧運(yùn)贊助普遍忽視這些因素，冀望一夜成名，營銷的面鋪不開，層次單薄。浙江民營企業(yè)通過炒作雖短期內(nèi)可以吸引消費(fèi)者，擴(kuò)大市場份額，提高銷售收入，但很難將品牌的核心文化傳遞給消費(fèi)者，這對于品牌長期的塑造并沒有益處，實(shí)際上是企業(yè)資源的浪費(fèi)。

三、浙江民營企業(yè)實(shí)施奧運(yùn)營銷的建議與對策

在奧運(yùn)營銷史上, 有許多像三星、可口可樂這樣的成功經(jīng)典, 也不乏得不償失的失敗案例。對于成長中的浙江民營企業(yè)來說, 奧運(yùn)營銷應(yīng)從以下幾點(diǎn)著手進(jìn)行:

1.浙江民營企業(yè)的奧運(yùn)營銷經(jīng)歷時間檢驗(yàn)

品牌戰(zhàn)略是民營企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的體現(xiàn), 但做品牌是需要時間的一個檢驗(yàn)。浙江民營企業(yè)現(xiàn)在大概分成三種：資產(chǎn)運(yùn)作企業(yè)；資本運(yùn)作企業(yè)；品牌運(yùn)作企業(yè)?，F(xiàn)在絕大部分處在資產(chǎn)運(yùn)作當(dāng)中，即講究規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、款式、銷售量。第二類是資本運(yùn)作狀態(tài)，現(xiàn)在少部分企業(yè)在進(jìn)行這樣的運(yùn)作，即搞兼并，搞收購，把企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)生集約化效應(yīng)，把其他企業(yè)的優(yōu)勢做掉。第三類是品牌的運(yùn)作，是一種虛擬運(yùn)作狀態(tài)下的非物質(zhì)狀態(tài)下的運(yùn)作，把資產(chǎn)運(yùn)作、資本運(yùn)作以及商標(biāo)運(yùn)作三位一體結(jié)合起來，把品牌所需要的消費(fèi)者的情感，消費(fèi)者的精神慢慢建立起來，最終成為世界上的一流品牌。

2.浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷注重品牌個性最大化

民營企業(yè)選擇奧運(yùn)營銷首先要考慮品牌或企業(yè)內(nèi)涵與其是否吻合, 即看產(chǎn)品的屬性與奧運(yùn)營銷活動的連接是否自然流暢。不斷挖掘企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)涵與奧運(yùn)的關(guān)聯(lián)性，讓消費(fèi)者深刻的感受到活動和企業(yè)品牌有深度的聯(lián)系，讓關(guān)注奧運(yùn)體育賽事的消費(fèi)者也關(guān)注到企業(yè)的產(chǎn)品, 在消費(fèi)者的大腦中建立起清晰的、個性化的有感染力的品牌影響，在情感內(nèi)涵上與消費(fèi)者達(dá)成共識把奧運(yùn)精神和營銷活動很完美的結(jié)合起來。

3.浙江民營企業(yè)奧運(yùn)營銷遵循整體性、系統(tǒng)性、可持續(xù)性原則

奧運(yùn)營銷是將品牌核心文化以奧運(yùn)為平臺進(jìn)行再次提升與超越, 是民營企業(yè)戰(zhàn)略的一部分, 要把它作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程, 進(jìn)行持之以恒的整合傳播運(yùn)作。奧運(yùn)傳播要特別注意奧運(yùn)贊助前期的造勢, 中期的同步亮點(diǎn), 后期的效應(yīng), 不能賽事結(jié)束,企業(yè)的傳播活動也結(jié)束。缺乏整體性、系統(tǒng)性、持久性戰(zhàn)略的指導(dǎo), 奧運(yùn)營銷會成為民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的即興表演。浙江民營企業(yè)要力爭成為一百年的奧運(yùn)會的贊助商，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌價值最大化。

4.浙江民營企業(yè)提升企業(yè)實(shí)力

民營企業(yè)高額的贊助費(fèi)用只是拿到開發(fā)奧運(yùn)市場的入場券,開發(fā)贊助權(quán)的費(fèi)用則需要更多地投入。民營企業(yè)應(yīng)該量力而行免得陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。另外，奧運(yùn)營銷對產(chǎn)品技術(shù)提出了更高的要求，不斷推出新產(chǎn)品，企業(yè)知名度提高的同時在技術(shù)上持續(xù)領(lǐng)先，立足消費(fèi)市場。

奧運(yùn)營銷的含金量和前所未有的巨大商機(jī)給企業(yè)參與全球性商業(yè)的機(jī)遇。奧運(yùn)會對于北京奧運(yùn)的贊助企業(yè)將成為將來最耀眼的推廣品牌和載體。而影響力在北京奧運(yùn)之后也不會消退，會延長一段時間，品牌影響會得到大大提升，也會穩(wěn)定客戶。浙江民營企業(yè)在奧運(yùn)營銷的路上, 必須抓住商機(jī), 通過奧林匹克的平臺, 實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的品牌之夢。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾朝暉:體育營銷,不是誰都合適[J].中國廣告,2006,(4)

篇3

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)管理會計(jì)，戰(zhàn)略管理會計(jì)；企業(yè)運(yùn)營；應(yīng)用

隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)管理會計(jì)已難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。戰(zhàn)略管理會計(jì)以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略的高度，滿足企業(yè)發(fā)展需要，對傳統(tǒng)管理會計(jì)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

一、戰(zhàn)略管理會計(jì)產(chǎn)生的背景

筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理會計(jì)的產(chǎn)生由以下兩方面的原因促成。

1.傳統(tǒng)管理會計(jì)的局限性

傳統(tǒng)管理會計(jì)已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭的加劇，市場風(fēng)險也進(jìn)一步擴(kuò)大。企業(yè)破產(chǎn)、兼并、重整、集團(tuán)企業(yè)、跨國企業(yè)、戰(zhàn)略管理等許多新問題出現(xiàn)，亟待新的管理會計(jì)理論的指導(dǎo)。在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要有大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

觀念落后，缺少對高新技術(shù)發(fā)展的適應(yīng)性。自20世紀(jì)80年代以來，高新制造技術(shù)、電腦輔助設(shè)計(jì)與制造、彈性制造系統(tǒng)等的普及與發(fā)展改進(jìn)了企業(yè)的生產(chǎn)工藝，引發(fā)了制造技術(shù)革命，同時也引發(fā)了諸多問題。

對外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念重視不足。外部環(huán)境是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，既為企業(yè)提供了生存與發(fā)展的機(jī)會，又可能對企業(yè)的經(jīng)營造成某種威脅。在市場競爭中，企業(yè)優(yōu)勝劣汰是客觀規(guī)律。因而，管理會計(jì)作為信息的輸出者，應(yīng)明確企業(yè)所處的相對競爭地位，提供便于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的會計(jì)資料，達(dá)到預(yù)警的目的。而傳統(tǒng)的管理會計(jì)不能真正做到了解競爭對手分析企業(yè)所處的競爭地位。

2.企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的要求催生了戰(zhàn)略管理會計(jì)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)和信息社會化的發(fā)展，企業(yè)管理的特征逐漸發(fā)生改變，企業(yè)界特別是跨國公司對企業(yè)的管理不再局限于內(nèi)部管理，而是在重視內(nèi)部管理的同時，又重視企業(yè)外部環(huán)境的管理，這種管理模式即是企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)為了達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內(nèi)部環(huán)境―企業(yè)擁有的資源和能力，還要研究企業(yè)的外部環(huán)境――一包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環(huán)境變化的信息。由于傳統(tǒng)的管理會計(jì)無法滿足企業(yè)的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務(wù)便落在戰(zhàn)略管理會計(jì)身上。由此，戰(zhàn)略管理會計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。

二、戰(zhàn)略管理會計(jì)的特征

1.戰(zhàn)略管理會計(jì)提供了更廣泛、更有用的信息

戰(zhàn)略管理會計(jì)提出了超越傳統(tǒng)管理會計(jì)主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰(zhàn)略管理會計(jì)站在戰(zhàn)略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢又是建立在相對成本對比的基礎(chǔ)之上。相同條件下，誰擁有了成本優(yōu)勢誰就擁有了競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

2.戰(zhàn)略管理會計(jì)提供了更全面的會計(jì)資料

戰(zhàn)略管理會計(jì)提供了包括非財(cái)務(wù)信息在內(nèi)的更為全面的會計(jì)資料。傳統(tǒng)的管理會計(jì)只強(qiáng)調(diào)服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部職能，對企業(yè)的外部環(huán)境有所忽略。因而提供的信息同企業(yè)的戰(zhàn)略決策失去相關(guān)性。戰(zhàn)略管理會計(jì)克服了傳統(tǒng)管理會計(jì)在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經(jīng)濟(jì)的與非經(jīng)濟(jì)的、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的、物質(zhì)資源與人力資源的、數(shù)量與非數(shù)量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業(yè)管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。

3.戰(zhàn)略管理會計(jì)改進(jìn)了企業(yè)績效考評的尺度

傳統(tǒng)管理會計(jì)忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實(shí)際上，企業(yè)相對競爭地位是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定盈利的主要來源。這就要求把戰(zhàn)略思想貫穿于整個業(yè)績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)投資指標(biāo)。

三、戰(zhàn)略管理會計(jì)的主要內(nèi)容

1.制定戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理會計(jì)首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標(biāo)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場競爭上的目標(biāo)問題職能戰(zhàn)略目標(biāo)所要確定的是在實(shí)施競爭戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，公司各個職能部門應(yīng)發(fā)揮什么作用，達(dá)到什么目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計(jì)要從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息，運(yùn)用戰(zhàn)略管理會計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)分析，并以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供企業(yè)管理當(dāng)局決策時參考。

2.實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

成本管理是傳統(tǒng)管理會計(jì)和戰(zhàn)略管理會計(jì)共同關(guān)注的焦點(diǎn)，它是一個對投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。傳統(tǒng)管理會計(jì)主要考慮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中各種耗費(fèi)的控制，而戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。

篇4

現(xiàn)實(shí)給出的答案似乎是明顯的。在對中國11大行業(yè)大型及超大型規(guī)模的企業(yè)的問卷調(diào)查中，有12％的受訪企業(yè)選擇全球化作為后危機(jī)時代主要的發(fā)展戰(zhàn)略，85％的受訪企業(yè)認(rèn)為全球化業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中“非常重要”和“比較重要”。這是全球知名的管理咨詢、信息技術(shù)及外包服務(wù)機(jī)構(gòu)一埃森哲在以往三年開展的中國卓越績效企業(yè)研究的基礎(chǔ)上，2010年重點(diǎn)對中國的企業(yè)全球化這一企業(yè)管理現(xiàn)象和歷史進(jìn)程進(jìn)行分析和研究的結(jié)果。中國企業(yè)全球化雛形初現(xiàn)

11月11日，埃森哲了題為《多極世界，長袖善舞一中國企業(yè)的全球化之路》的調(diào)研報告，在報告中埃森哲指出：中國企業(yè)全球化已初具雛形但任重而道遠(yuǎn)。(1)全球化是中國企業(yè)在新形勢下的必然選擇。改革開放融入增強(qiáng)，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)本身的成長，都呼喚全球化。(2)全球化指企業(yè)的經(jīng)營逐步依存于海外市場，并具備和不斷增強(qiáng)全球化產(chǎn)業(yè)布局、資源配置、運(yùn)營管理能力的過程。一個全球化的企業(yè)，其思維方式及其戰(zhàn)略制定，運(yùn)營決策和企業(yè)文化都不以本土市場為限，而以全球市場為唯一參照背景。(3)全球化分為“初始階段”?！俺隹趯?dǎo)向”和“價值鏈優(yōu)化”的中級階段，以及實(shí)現(xiàn)“全球化運(yùn)營”的高級階段。大部分中國企業(yè)還停留在初中級階段，目前還鮮有達(dá)到高級階段，真正實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營的企業(yè)。(4)中國企業(yè)從改革開放之初就走上了全球化之路。金融危機(jī)以后，全球化的勢頭更加迅猛，趨勢更加明顯。(5)企業(yè)進(jìn)行全球化，必須有明確的戰(zhàn)略選擇一做什么，何處做，如何做。戰(zhàn)略選擇必須考慮到企業(yè)全球化的目的和所處行業(yè)的特點(diǎn)。(6)全球化的成功還有賴于建立適合當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的全球運(yùn)營模式，對領(lǐng)導(dǎo)力，組織架構(gòu)，人才，流程和技術(shù)，以及績效考核五個方面，按全球化戰(zhàn)略部署、調(diào)整和執(zhí)行。(7)作為全球化的新來者，中國企業(yè)所遇到的阻力和挑戰(zhàn)是巨大的，困難重重。必須逆流而上，從建立全球視野的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，延攬人才，熟悉當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境，建立全球化生態(tài)系統(tǒng)等方面人手，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。

金融危機(jī)爆發(fā)以來，人們目睹了近年來少見的中國企業(yè)全球化的舉動。空前高漲的“走出去”的熱情，推動了一波又一波海外投資潮。引人注目的兼并收購案，一樁接著一樁。正當(dāng)西方發(fā)達(dá)市場為后危機(jī)對代經(jīng)濟(jì)增長乏力，消費(fèi)意愿低落的“新靜態(tài)”而一籌奠展的時候，中國企業(yè)卻展現(xiàn)了驚人的活力。它們正大踏步跨出國門，成為全球經(jīng)濟(jì)舞臺上新的力量。

對此，埃森哲大中華區(qū)主席李綱說：“新興經(jīng)濟(jì)體的興起表明一個多極世界正在崛起，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。在全球經(jīng)濟(jì)緊密聯(lián)系、相互依賴的今天，成功開展全球化運(yùn)營已成為企業(yè)成就卓越績效不可或缺的一個重要方面。尤其對于快速成長的中國企業(yè)而言，從全球的視野出發(fā)，思考其自身發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營模式，已成為一個緊迫的議題?！?/p>

李綱指出，隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起和經(jīng)濟(jì)全球化參與程度的提高，中國企業(yè)巳踏上了全球化的道路，涉足全球化已有一定的基礎(chǔ)和規(guī)模。反映在對外直接投資上，在規(guī)模增長、企業(yè)主體多樣性、投資范圍、投資方式等方面均取得令人矚目的巨大進(jìn)步。我們的調(diào)查結(jié)果顯示，受訪的89家中國企業(yè)中有89％目前已開展了全球化業(yè)務(wù)，此外有5％的企業(yè)表示將在兩年內(nèi)開展全球化業(yè)多。

中國企業(yè)需在自身發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營模式上痛下功夫

在這份報告中，埃森哲將企業(yè)全球化概括為：企業(yè)的經(jīng)營逐步依存于海外市場，并具備和不斷增強(qiáng)全球化產(chǎn)業(yè)布局、資源配置、運(yùn)營管理能力的過程。一家全球化的企業(yè)，其思維方式及其戰(zhàn)略制定、運(yùn)營決策和企業(yè)文化都不以本土市場為限，而以全球市場為唯一參照背景。一家企業(yè)的全球化水平不僅應(yīng)當(dāng)從其海外業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的比重來衡量，而且需要從企業(yè)在全球市場上的運(yùn)營管理能力來衡量。同時，埃森哲認(rèn)為全球化對于企業(yè)來說，也是一個從初級階段到高級階段的演進(jìn)過程，每個階段都有不同的全球化形態(tài)。中國企業(yè)的全球化主要表現(xiàn)為四個階段：初始階段、以出口為導(dǎo)向階段、價值鏈優(yōu)化階段、全球化運(yùn)營階段。

同時，埃森哲指出，如果以歷史的眼光來看，在全球范圍內(nèi)做橫向的比較，中國相當(dāng)大的一部分企業(yè)還處在全球化的初始階段，中國目前還鮮有真正實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營的企業(yè)。與西方發(fā)達(dá)市場老牌的跨國公司相比，甚至與先行一步的其他新興市場的跨國公司相比，中國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和能力都還有所欠缺。

埃森哲通過調(diào)研表明，中國企業(yè)全球化面臨的挑戰(zhàn)首先是文化和社會制度的差異。這種差異使中國企業(yè)在全球化的過程中遭遇到額外的阻力。受訪的企業(yè)把“當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)入壁壘和貿(mào)易保護(hù)”和“當(dāng)?shù)卣呦拗坪蜕鐣L(fēng)險”列為全球化所遇到的最大挑戰(zhàn)。缺乏懂外語、了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗文化和市場需求、精通國際法規(guī)準(zhǔn)則和管理的全球化人才，是中國企業(yè)在當(dāng)前全球化過程中的另一挑戰(zhàn)。而中國企業(yè)全球化的劣勢則主要出于自身的原因，主要體現(xiàn)在管理全球化業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的不足、缺乏創(chuàng)新和核心技術(shù)，以及全球化人才的匱乏。

埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理王波表示，“全球化的挑戰(zhàn)和自身的劣勢并不能阻礙中國企業(yè)走出去的步伐，要想克服這些劣勢和挑戰(zhàn)，歸根到底，中國企業(yè)需要在全球化戰(zhàn)略和運(yùn)營兩個層面痛下功夫。中國企業(yè)全球化必須要有明確的戰(zhàn)略選擇，并建立適合當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的全球運(yùn)營模式。”

在報告中，埃森哲認(rèn)為，列于正在進(jìn)行全球化戰(zhàn)略規(guī)劃的中國企業(yè)來說，需要根據(jù)自己的全球化目的、企業(yè)自身能力和行業(yè)競爭力對三個最基本的問題做出正確的回答：做什么?去哪里做?怎么做?在明確了全球化的戰(zhàn)略選擇之后，埃森哲認(rèn)為更為重要的一個問題是執(zhí)行，即企業(yè)采用什么樣的運(yùn)營模式來為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供支持。埃森哲提出全球運(yùn)營模式，包括五大要素，即領(lǐng)導(dǎo)能力、人員素質(zhì)、組織架構(gòu)、流程和技術(shù)，以及卓越績效標(biāo)準(zhǔn)。一個成功的全球運(yùn)營模式需要五大要素彼此協(xié)同運(yùn)作，在軟性要素和硬性要素之間取得平衡，并與本企業(yè)的全球化戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境相符。而有效平衡全球視野與本土理念的企業(yè)文化，將在企業(yè)全球運(yùn)營中有效凝聚各種要素。

王波說：“中國企業(yè)要適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和自身戰(zhàn)略需求，適時調(diào)整全球化戰(zhàn)略，在推進(jìn)全球化的同時加強(qiáng)本地化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球本地化經(jīng)營。企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)運(yùn)營本土化、全球一體化、和觀念全球化，即標(biāo)志著其全球運(yùn)營模式的成功”

埃森哲在調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)，應(yīng)對挑戰(zhàn)和克服自身的劣勢需要企業(yè)發(fā)展全球化的能力。調(diào)查顯示，受訪企業(yè)把發(fā)展行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新能力看作全球化成功最關(guān)鍵的能力，其次是融資能力和高級管理層的國際化經(jīng)驗(yàn)。除了提高自身能力以外，中國企業(yè)認(rèn)為政府對企業(yè)全球化努力所提供的支持，也是至關(guān)重要的。在企業(yè)期待政府所給予的支持中，外交支持列于首位，融資支持緊隨其后，接下來是提供信息資訊和法律法規(guī)服務(wù)。

篇5

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)營運(yùn)戰(zhàn)略新態(tài)勢

在市場需求千變?nèi)f化、國內(nèi)外競爭日趨激烈的情況下，每個企業(yè)都需要制定正確的營運(yùn)戰(zhàn)略。正如羅斯和康敏在他們論述美國許多大公司缺乏卓越成就時所說：“沒有戰(zhàn)略的組織就像一條沒有舵手的船打圈航行，它無處可去?！睘榱擞有率兰o(jì)的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。縱觀企業(yè)營運(yùn)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐的發(fā)展，已呈現(xiàn)出了一些新態(tài)勢。

一、戰(zhàn)略創(chuàng)新的趨勢

企業(yè)的外部環(huán)境是一個復(fù)雜多變的動態(tài)環(huán)境，并且企業(yè)環(huán)境諸多因素是企業(yè)非可控因素，其中任何一種因素的變化，都會直接或間接地對企業(yè)產(chǎn)生不同程度的影響。尤其是面對新技術(shù)革命浪潮的沖擊和信息時代的到來，這種影響將更為明顯，因此企業(yè)要在這各種復(fù)雜多變、競爭激烈的營運(yùn)環(huán)境中長盛不衰，保持競爭優(yōu)勢，根本的出路就是以變應(yīng)變，不斷地創(chuàng)新。在企業(yè)的所有創(chuàng)新活動中，其中營運(yùn)戰(zhàn)略的創(chuàng)新至關(guān)重要，企業(yè)其它創(chuàng)新活動在很大程度上可以說是圍繞企業(yè)的營運(yùn)戰(zhàn)略而展開的。20世紀(jì)60年代～20世紀(jì)70年代有關(guān)企業(yè)營運(yùn)戰(zhàn)略研究的成果很多，基本上形成了比較固定的戰(zhàn)略模式，但這些現(xiàn)存的模式，是企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，它只能說明過去和現(xiàn)在，不能保證未來。為了迎接未來新形勢的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在各國企業(yè)都在進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。

目前營運(yùn)戰(zhàn)略的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一、戰(zhàn)略差異化。積極探索各種新的營運(yùn)思想和新的營運(yùn)領(lǐng)域，制訂出與競爭對手有所不同的新的戰(zhàn)略。第二、在競爭中走聯(lián)合的道路。營運(yùn)戰(zhàn)略是為企業(yè)在競爭的環(huán)境里取得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的謀劃，但戰(zhàn)略不僅僅囿于競爭，因?yàn)楝F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)競爭不僅具有對抗性，而且還有極大的協(xié)作互利性，企業(yè)可以通過利用企業(yè)之間的這種利益相關(guān)性和優(yōu)勢互補(bǔ)性，實(shí)現(xiàn)縱向的或者橫向的聯(lián)合，形成新的生產(chǎn)力和競爭力。第三、營運(yùn)戰(zhàn)略的優(yōu)化組合。營運(yùn)戰(zhàn)略的優(yōu)化組合，是指根據(jù)各個戰(zhàn)略階段內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)條件、市場需求、競爭狀況和戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性而對企業(yè)的戰(zhàn)略組合作出的最優(yōu)決策。由于企業(yè)營運(yùn)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)光靠某一種戰(zhàn)略是無法適應(yīng)形勢的變化的，只有通過戰(zhàn)略組合，充分發(fā)揮綜合戰(zhàn)略的效應(yīng)，才能使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

二、戰(zhàn)略管理日趨重要

企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由美國學(xué)者安索夫1976年提出，它既不同于營運(yùn)管理，又不同于作業(yè)管理，而是一種嶄新的管理思想和管理方式。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一,戰(zhàn)略管理把企業(yè)營運(yùn)戰(zhàn)略的實(shí)施作為主要內(nèi)容。在認(rèn)真制訂戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，更為重要的是精心組織新戰(zhàn)略的實(shí)施，即擬定詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，摒棄與新戰(zhàn)略不相適應(yīng)的僵化的思想和行為方式，建立符合戰(zhàn)略要求的新型組織結(jié)構(gòu)，合理分配戰(zhàn)略資源，采取有效措施克服戰(zhàn)略實(shí)施過程中遇到的各種問題和障礙等等。從某種程度上說，戰(zhàn)略實(shí)施較之戰(zhàn)略制定更為困難，所以，一個企業(yè)的營運(yùn)戰(zhàn)略能否成功，最終將取決于戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。第二,在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，要對原有戰(zhàn)略不斷進(jìn)行評價和調(diào)整。營運(yùn)戰(zhàn)略主要是為了迎接未來的挑戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)在一定時期內(nèi)具有相對穩(wěn)定性。但營運(yùn)戰(zhàn)略也不是一成不變的，由于企業(yè)營運(yùn)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化和戰(zhàn)略實(shí)施情況定期地進(jìn)行分析、評價，必要時要對實(shí)施中的戰(zhàn)略予以修改和補(bǔ)充，使?fàn)I運(yùn)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中不斷完善。第三,戰(zhàn)略管理為日常管理指明了方向和范圍，日常管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和具體化。

三、戰(zhàn)略向領(lǐng)導(dǎo)行為藝術(shù)傾斜

營運(yùn)戰(zhàn)略決定著企業(yè)的營運(yùn)成敗，而一個企業(yè)的營運(yùn)戰(zhàn)略選擇是否得當(dāng)，組織實(shí)施的效果如何，關(guān)鍵取決于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不同于一般的管理人員，其職責(zé)不是從事集體的業(yè)務(wù)和日常管理活動，而是以戰(zhàn)略管理為己任，高瞻遠(yuǎn)矚，不斷探索和把握新的市場，為企業(yè)的發(fā)展確定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略步驟，并盡可能將戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略實(shí)施二者完美地結(jié)合起來。所以作為一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須是一位高明的戰(zhàn)略家，具有敏銳的戰(zhàn)略眼光和深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識。

高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略管理，是一項(xiàng)科學(xué)性與藝術(shù)性相結(jié)合的管理活動，一方面，營運(yùn)戰(zhàn)略的制訂和組織實(shí)施必須嚴(yán)格遵循科學(xué)的程序；另一方面，營運(yùn)戰(zhàn)略成功與否，最終取決于在實(shí)踐中使用它的藝術(shù)。企業(yè)家常常面臨大體相同的外部環(huán)境，有著大體相仿的生產(chǎn)營運(yùn)條件，接受著大體相似的市場社會信息，但是他們的戰(zhàn)略決策和營運(yùn)成果竟有天壤之別，主要原因在于他們不同的管理風(fēng)格和營運(yùn)藝術(shù)。營運(yùn)藝術(shù)是一種營運(yùn)技能，是富有創(chuàng)造性的營運(yùn)方法、策略和技巧，具有靈活性、創(chuàng)造性等特點(diǎn)。在競爭激烈的營運(yùn)環(huán)境中，營運(yùn)者要使自己的戰(zhàn)略高人一籌，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，主要靠高超的營運(yùn)藝術(shù)。

四、戰(zhàn)略與文化相結(jié)合

企業(yè)文化發(fā)端于20世紀(jì)60年代末～20世紀(jì)70年代美日企業(yè)管理的比較研究，至20世紀(jì)80年代初已形成為一種嶄新的管理理論。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)營運(yùn)管理的實(shí)踐，是一種典型的管理文化，它把充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，依靠全體職工的主人翁意識作為企業(yè)管理的宗旨，使企業(yè)內(nèi)部的各種力量在共同的價值觀念和企業(yè)精神的指導(dǎo)下，匯集到一個共同的方向，在企業(yè)內(nèi)部形成一股強(qiáng)大的凝聚力和向心力。日本的經(jīng)驗(yàn)表明，在營運(yùn)獲得成功的公司里，居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度、設(shè)備和科學(xué)技術(shù)，而是所謂的企業(yè)文化。

篇6

關(guān)鍵詞： 虛擬運(yùn)營商；基礎(chǔ)運(yùn)營商；SWOT分析；發(fā)展策略

中圖分類號：F626 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0014-03

一、虛擬運(yùn)營商概念

虛擬運(yùn)營商（Mobile Virtual Network Operator，簡稱MVNO）對中國電信市場來說，已經(jīng)不再是一個陌生的名字。它的特點(diǎn)就是利用基礎(chǔ)電信運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施或產(chǎn)品，將業(yè)務(wù)細(xì)化、個性化，通過業(yè)務(wù)或者分銷等方式向用戶提供各種電信增值服務(wù)。

2013年5月17日，工信部出臺《移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)方案》（以下簡稱《方案》），鼓勵和引導(dǎo)民間資本進(jìn)一步進(jìn)入電信業(yè)。虛擬運(yùn)營商的重點(diǎn)是在通信增值業(yè)務(wù)，它與傳統(tǒng)的增值服務(wù)商還是有很大的區(qū)別，核心區(qū)別在于移動虛擬運(yùn)營商以自有品牌向客戶提供各類通信服務(wù)，并擁有獨(dú)立的計(jì)費(fèi)、客服與營銷、管理體系。

迄今為止，全世界的移動虛擬運(yùn)營商達(dá)到1 100多家，據(jù)行業(yè)推測，到2015年，全球虛擬運(yùn)營商的移動用戶數(shù)將超過1.86億戶。根據(jù)工信部的數(shù)據(jù)，到2013年10月，我國電信營業(yè)收入已達(dá)到11 198.1億元。按照現(xiàn)有的規(guī)模，國內(nèi)虛擬運(yùn)營商用戶的滲透率有望在試點(diǎn)的2年時間內(nèi)達(dá)到8%。如此計(jì)算，虛擬運(yùn)營的利潤至少可達(dá)到800萬元，虛擬運(yùn)營的市場潛力十分龐大。加之方案的推出，不少符合條件的民營企業(yè)，如蘇寧、國美、迪信通等企業(yè)都企圖在這個新市場內(nèi)大展拳腳。據(jù)悉，蘇寧為了開展虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)，已完成旗下的通訊及運(yùn)營商采銷業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，從之前的品牌垂直管理模式轉(zhuǎn)變成運(yùn)營商垂直管理模式。不僅如此，還增設(shè)了新的部門，成立虛擬采銷管理中心，其主要業(yè)務(wù)是研發(fā)手機(jī)內(nèi)容服務(wù)。在中國，申請?zhí)摂M運(yùn)營商牌照的企業(yè)大致分為3類，一類是傳統(tǒng)手機(jī)渠道商，包括迪信通、天音等；第二類是綜合型渠道商，包括蘇寧、國美等；第三類來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如阿里巴巴、京東等。這些企業(yè)雖然在資本實(shí)力上無法與傳統(tǒng)運(yùn)營商抗衡，但在他們各自行業(yè)的領(lǐng)頭羊。所以，當(dāng)這些企業(yè)踏入虛擬運(yùn)營商的行列，無疑會對電信市場產(chǎn)生新的影響，這對傳統(tǒng)運(yùn)營商來說，既是一次機(jī)遇又是一次挑戰(zhàn)。

二、電信運(yùn)營商的SWOT分析

如今虛擬運(yùn)營商勢頭正旺，在此沖擊下，電信市場的內(nèi)部環(huán)境也會發(fā)生變化?，F(xiàn)對傳統(tǒng)運(yùn)營商的SWOT分析如下。

（一）優(yōu)勢

首先，擁有基礎(chǔ)通信設(shè)施是運(yùn)營商的“王牌”法寶。虛擬運(yùn)營商沒有強(qiáng)大的資本能力同時也不被允許建立無線網(wǎng)、核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)等移動通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，只能向基礎(chǔ)電信運(yùn)營商租用，缺少了物理網(wǎng)絡(luò)的支持，因而在業(yè)務(wù)上會受到限制。而運(yùn)營商經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)牢牢把握住核心硬件和技術(shù)，虛擬運(yùn)營商若想以此為業(yè)務(wù)突破點(diǎn)，略有難度。

其次，三大運(yùn)營商已有了其長期積累的品牌優(yōu)勢是新進(jìn)入的虛擬運(yùn)營商望塵莫及的。三大運(yùn)營商在基礎(chǔ)電信領(lǐng)域深耕細(xì)作了多年，有低成本、高效率的核心競爭力，他們各自都有針對高中低端的客戶使用群的業(yè)務(wù)套餐。相比之下，虛擬運(yùn)營商的業(yè)務(wù)范圍有限，客戶群沒有如此之廣。

最后，運(yùn)營商有絕對的“議價”空間。按照方案中的規(guī)定，虛擬運(yùn)營商只能從擁有移動網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者購買移動通信服務(wù)，結(jié)合中國電信市場的實(shí)際行情，對于通信服務(wù)的定價，三大運(yùn)營商還是有著絕對的話語權(quán)，這直接決定了虛擬運(yùn)營商的成本高低。

（二）劣勢

第一，如今電信市場已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，微信、SKYPE等OTT業(yè)務(wù)已經(jīng)成為每個手機(jī)用戶的必裝。這對三大運(yùn)營商來說，著實(shí)沖擊不小。近年來，中國移動、中國電信的短信、語音通話量迅速下滑，盈利能力也大不如從前。在2012年，中國移動10年來不斷增長的業(yè)績首次出現(xiàn)了下滑；無獨(dú)有偶，中國電信的凈利潤也比上年低了9.5 %。中國聯(lián)通總經(jīng)理陸益民也認(rèn)為，“微信確實(shí)給運(yùn)營商業(yè)務(wù)帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！彪S著4G牌照的發(fā)放，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)一定是未來的主流，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向電信行業(yè)的沖擊會越來越明顯。

第二，運(yùn)營商承載著責(zé)任與義務(wù)不對等的風(fēng)險。微信、Skype等即時消息類互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與以前的短信功能類似，這是與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的服務(wù)，而這些應(yīng)用的提供商無需建立任何通信網(wǎng)絡(luò)，最為重要的一點(diǎn)是他們無需承擔(dān)確保網(wǎng)絡(luò)安全的國家管制責(zé)任，在保護(hù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營安全、應(yīng)急通信服務(wù)、免費(fèi)通信服務(wù)等方面無需承擔(dān)國家的強(qiáng)制管制要求。相比之下，運(yùn)營商必須要接受這些管制，在業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)上會考慮更多的社會責(zé)任，在靈活性、方便程度都會有所有所欠缺。所以，業(yè)務(wù)的吸引力會比虛擬運(yùn)營商要更遜色一些。

第三，國有企業(yè)的體制缺乏活力。管理體系僵化、效率低是中國國有企業(yè)存在的弊端，電信運(yùn)營商作為典型的國有企業(yè)不能免俗。所以，與虛擬運(yùn)營商相比，電信運(yùn)營商在市場前景的把控上思維比較保守，在經(jīng)營策略的調(diào)整以及業(yè)務(wù)的拓展和創(chuàng)新等方面，都會顯示出劣勢。

（三）機(jī)遇

首先，對運(yùn)營商而言，虛擬運(yùn)營商確實(shí)能為其帶來益處。現(xiàn)在中國已進(jìn)入4G時代，但是，目前TD網(wǎng)絡(luò)的使用率卻最低，用戶容量不足。虛擬運(yùn)營商業(yè)務(wù)的發(fā)展，有助于網(wǎng)絡(luò)的高效使用、降低了網(wǎng)絡(luò)冗余、能夠更好地提升現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和終端基礎(chǔ)設(shè)施的利用率。虛擬運(yùn)營商在還可拓展一些實(shí)體運(yùn)營商難以顧及、無暇顧及的領(lǐng)域、區(qū)域及一些特別的客戶細(xì)分市場，發(fā)展新的用戶，提高效率和收益。

除此之外，目前對于運(yùn)營商來說，通過新技術(shù)、新業(yè)務(wù)創(chuàng)新提升競爭力是最耗費(fèi)資源的了，如果有虛擬運(yùn)營商協(xié)助，運(yùn)營商就能脫離費(fèi)力而煩瑣的市場開發(fā)工作，全力投入業(yè)務(wù)創(chuàng)新和網(wǎng)絡(luò)更新、維護(hù)工作中，以此取得相對競爭優(yōu)勢，提升整體競爭力。運(yùn)營商作為電信產(chǎn)業(yè)鏈上重要的一環(huán)，借助虛擬運(yùn)營商，也可以提高自己基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的利用。

最后，運(yùn)營商可以借此契機(jī)，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，打造新的盈利模式。虛擬運(yùn)營商帶來的不僅是基礎(chǔ)運(yùn)營商對業(yè)務(wù)的反思，也是對運(yùn)營模式的重新思考?，F(xiàn)如今，OTT的發(fā)展趨勢不可阻擋，與其一味地阻止或應(yīng)對，不如把它與電信其他業(yè)務(wù)進(jìn)行整合創(chuàng)新，在電信這個紅海市場中，找到新的突破口，為運(yùn)營商注入新鮮活力。

（四）威脅

首先，移動通信轉(zhuǎn)售放開后，虛擬運(yùn)營商就可以以“批發(fā)”價格購買基礎(chǔ)通信能力，再以零售價提供給最終用戶。這會在很大程度上壓縮運(yùn)營商的利潤空間，進(jìn)而會引起三大運(yùn)營商之間的惡意壓價，搶奪市場。

其次，國家未有相應(yīng)的法律規(guī)范，對于虛擬運(yùn)營商所承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任沒有詳細(xì)說明，運(yùn)營商可能會受到更多管制。虛擬運(yùn)營商在中國才嶄露頭角，很多規(guī)范條例還不能與時俱進(jìn)，在這樣的一個模糊的地帶，運(yùn)營商由于自身的體制問題，會承擔(dān)更多的責(zé)任，這些都限制了運(yùn)營商很多業(yè)務(wù)的開展。

最后，加速形成殘酷的競爭格局。三大運(yùn)營商看似有著寡頭壟斷的無限風(fēng)光，其實(shí)他們之間的競爭日漸殘酷，在虛擬運(yùn)營商也進(jìn)入市場后，競爭會愈演愈烈。如今三大運(yùn)營商都已經(jīng)做出具體方案，中國電信與中國聯(lián)通早已敲定了與虛擬運(yùn)營商的合作人選與合作方案，而聯(lián)通更是推出了170號段，供虛擬運(yùn)營商使用；而中國移動也在2013年12月確定了虛擬運(yùn)營商的合作伙伴。這些舉動，讓本來就火藥味十足的電信市場，又拉開了一場資源搶奪戰(zhàn)。

三、電信運(yùn)營商的發(fā)展策略

面對如此形勢，運(yùn)營商應(yīng)該如何應(yīng)對？就目前形勢而言，對運(yùn)營商提出如下的發(fā)展對策。

（一）合理對待虛擬運(yùn)營商的進(jìn)入

虛擬運(yùn)營商本質(zhì)上是有別于增值服務(wù)商和電信商的，因?yàn)椋麄兪且宰约旱钠放苼順?biāo)注自己向最終用戶提供的服務(wù)內(nèi)容的。它依托于運(yùn)營商，但又是獨(dú)立的個體，運(yùn)營商不能把它單純地看做乙方或者是渠道伙伴；它在行業(yè)中處于一個細(xì)分市場的配合者地位，與運(yùn)營商應(yīng)當(dāng)是互惠互利的關(guān)系。虛擬運(yùn)營商可使傳統(tǒng)運(yùn)營商專注于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提高建設(shè)速度，在網(wǎng)絡(luò)規(guī)模有所擴(kuò)張，并對網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格八口，因而網(wǎng)絡(luò)使用率中找到業(yè)務(wù)的突破口，提高利潤率；而虛擬運(yùn)營商則可以利用其強(qiáng)大的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，對電信市場進(jìn)行細(xì)分，定位目標(biāo)客戶群，加大推廣力度，提供更優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化、個性化服務(wù)，兩者相互協(xié)同配合，推動中國電信市場的新的革命。

（二）提高造血能力，發(fā)揮優(yōu)勢

隨著中國移動通信市場的幾十年發(fā)展，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)占有率已經(jīng)逐漸達(dá)到飽和水平。所以，各個環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行新的分工以發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，才能夠滿足客戶的個性化需求。電信運(yùn)營商擁有大量的客戶資源，尤其是集團(tuán)大客戶資源，再加上多年的品牌價值，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，將現(xiàn)有資源的優(yōu)勢都發(fā)揮出來。

（三）與虛擬運(yùn)營商合作，提高運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)價值鏈的地位

運(yùn)營商一直在電信產(chǎn)業(yè)鏈中處于核心的位置，但是由于近幾年，如中興、華為等設(shè)備提供商也發(fā)展多元化道路，開始進(jìn)軍終端制造技術(shù)，使得運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位略有下降。三大運(yùn)營商也在積極與虛擬運(yùn)營商合作，做出調(diào)整政策。運(yùn)營商在秉承銷售互補(bǔ)、合作共贏、以應(yīng)用差異來開拓新市場、持續(xù)運(yùn)營的原則，與虛擬運(yùn)營商合作是一次契機(jī)，通過對業(yè)務(wù)的重新整合，可以提高運(yùn)營商在電信市場的地位。

（四）建立新的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營管理和服務(wù)體系

虛擬運(yùn)營商的加入會讓更多的理性營銷與特色服務(wù)成為市場的主角。與此同時，不能忽略使用電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的廣大用戶，這對運(yùn)營商來說，如何建立新的運(yùn)營管理和服務(wù)體系是需要斟酌的。電信運(yùn)營商的全業(yè)務(wù)經(jīng)營在電信市場中的優(yōu)勢逐漸消退，新的管理和服務(wù)體系，是讓電信運(yùn)營商能在業(yè)務(wù)上體制上進(jìn)行創(chuàng)新，適應(yīng)市場的發(fā)展潮流，最終才會贏得認(rèn)可。

（五）積極參與市場標(biāo)準(zhǔn)的制定，在標(biāo)準(zhǔn)上先拔頭籌

企業(yè)管理中有句名言“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”。事實(shí)也是如此，掌握標(biāo)準(zhǔn)的制定，就等于獲得了行業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)權(quán)。標(biāo)準(zhǔn)對技術(shù)要求，入行門檻，以及對產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量都有很強(qiáng)的約束力。對于虛擬運(yùn)營商而言，管理平臺，計(jì)費(fèi)、營賬等業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)還尚未統(tǒng)一，電信運(yùn)營商若能積極參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，搶占標(biāo)準(zhǔn)的制高點(diǎn)，這對自身的發(fā)展所帶來的影響是難以言喻的。

結(jié)語

從行業(yè)發(fā)展的角度來看，無論對傳統(tǒng)運(yùn)營商，還是對民營電信企業(yè)，市場的開放是大趨勢，也將成為雙贏的好事，應(yīng)該積極推動。作為傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商，面對打破壟斷的沖擊，選擇與虛擬運(yùn)營商合作的方式，才是促進(jìn)發(fā)展、提高競爭力的必由之路。

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The enterprise development strategy of the basic operators after the MVNO into telecom market

CHEN Xin

（Economics and Management college，Nanjing University of Posts and Telecommunications；Nanjing 210023，China）

篇7

但實(shí)際上，以上這些理念只說對了一半，它們將越來越多的企業(yè)引向了一條互相摧毀的競爭之路。隨著管制放松與全球化的加深，一些競爭壁壘在降低；同時，在進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源投入后，一些公司變得更加精簡。盡管競爭的確因此變得激烈了，但在很多行業(yè)，“超強(qiáng)競爭”其實(shí)是企業(yè)自己造成的，并非競爭模式改變帶來的必然結(jié)果。

這些問題出現(xiàn)的根源在于人們將運(yùn)營效益與戰(zhàn)略混為一談了。企業(yè)對生產(chǎn)率、質(zhì)量與速度的追求，催生了數(shù)量繁多的管理工具與管理技巧：全面質(zhì)量管理、對標(biāo)管理、時基競爭、外包、合作伙伴、流程再造、變革管理等。盡管它們提升運(yùn)營效益的效果非常顯著，但是很多企業(yè)因?yàn)闊o法把這種成果轉(zhuǎn)化為持續(xù)的贏利能力而感到沮喪。不知不覺中，管理工具取代了戰(zhàn)略。于是，當(dāng)管理者努力全方位推動運(yùn)營效益提升時，反而導(dǎo)致公司離自己切實(shí)可行的競爭定位更遠(yuǎn)了。

運(yùn)營效益：必要但不充分

取得卓越績效是任何企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩大關(guān)鍵因素，但二者發(fā)揮作用的方式差別很大。

一家企業(yè)只有建立持久的差異性，才能超越競爭對手。它必須為客戶提供更高的價值，或者以更低價格提供相同價值，或者二者兼?zhèn)?。因此，要想獲得突出的贏利能力，公司可以從兩個方面入手：提供更高的價值，以提高產(chǎn)品的平均價格；提高效率，以降低平均成本。

企業(yè)在成本和價格上的差異，究其根本，來自在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和交付產(chǎn)品或服務(wù)過程中涉及的數(shù)百種運(yùn)營活動，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓(xùn)員工等。企業(yè)的成本取決于完成這一系列活動的代價，而成本優(yōu)勢則來自能比競爭對手更高效地完成這些活動。同樣的道理，差異化來自企業(yè)選擇完成哪些運(yùn)營活動，以及如何去完成。因此，所有這些活動構(gòu)成了戰(zhàn)略優(yōu)勢的基本元素。企業(yè)的綜合優(yōu)勢與劣勢，都來自其全部運(yùn)營活動的總和，而不僅僅是其中的某些活動。

要獲得運(yùn)營效益，意味著要在同類活動上比競爭對手做得更好。運(yùn)營效益包括但不限于效率，它是指能讓企業(yè)更好地利用其投入的任何運(yùn)營活動，比如減少殘次品，或者更快地推出更好的產(chǎn)品。而戰(zhàn)略定位則不同，它是指采取跟競爭對手不同的運(yùn)營活動，或者以不同的方式完成與競爭對手類似的運(yùn)營活動。

企業(yè)在運(yùn)營效益上廣泛存在差異。一些企業(yè)之所以能從投入中獲得更多回報，就是因?yàn)樗鼈儾辉僮鰺o用功，而是采用了更先進(jìn)的技術(shù)，更好地激勵了員工，或是對某項(xiàng)或某些運(yùn)營活動的管理有了更深刻的洞察。運(yùn)營效益的差異是企業(yè)贏利能力差異的一個重要原因，因?yàn)樗苯佑绊懴鄬Τ杀緺顩r和差異化程度。

運(yùn)營效益上的差異，正是日本企業(yè)得以在20 世紀(jì)80年代挑戰(zhàn)西方公司的核心所在。日本企業(yè)在運(yùn)營效益上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手，因此它們能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥r廉物美的產(chǎn)品。這一點(diǎn)值得我們深入研究，近來P于競爭的許多思考往往以此為基礎(chǔ)。

讓我們來設(shè)想一條生產(chǎn)率邊界：它由該行業(yè)在任一時間現(xiàn)存的所有最佳實(shí)踐構(gòu)成。在采用最先進(jìn)的技術(shù)、技能、管理手段和現(xiàn)有投入的前提下，這就是一家企業(yè)在固定成本下提供某種產(chǎn)品或服務(wù)時所創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)率邊界既適用于單項(xiàng)的運(yùn)營活動，也適用于相互聯(lián)系的一系列運(yùn)營活動，比如訂單處理和生產(chǎn)過程，因此可以說，它適用于整個公司的全部活動。每當(dāng)企業(yè)的運(yùn)營效益提高時，它就向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)可能需要資金投入、不同的人員，或者僅僅是運(yùn)用新的管理方式。

生產(chǎn)率邊界會隨著新技術(shù)的應(yīng)用、管理流程的改進(jìn)，以及新投資的注入而不斷向外擴(kuò)展。筆記本電腦、移動通信、互聯(lián)網(wǎng)，以及像蓮花便箋之類的軟件，不僅重新定義了銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)營的生產(chǎn)率邊界，而且創(chuàng)造了更多將銷售活動與其他運(yùn)營活動聯(lián)系在一起的機(jī)會。類似的還有包含一系列經(jīng)營活動的精益生產(chǎn)，讓企業(yè)得以持續(xù)提升其生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率。

至少在過去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升運(yùn)營效益。為了消除低效、提升客戶滿意度、實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，企業(yè)通過全面質(zhì)量管理、時基競爭、對標(biāo)等項(xiàng)目，徹底改變了完成運(yùn)營活動的方式。為了緊跟生產(chǎn)率邊界擴(kuò)展的步伐，管理者積極引入持續(xù)改善、充分授權(quán)、變革管理以及學(xué)習(xí)型組織等理念。而外包與虛擬組織的流行則表明，企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到，要在所有運(yùn)營活動中都做到專業(yè)水平是極其困難的。

企業(yè)在拓展生產(chǎn)率邊界的同時，通常也在多個領(lǐng)域提升了業(yè)績表現(xiàn)。比如，制造商采用日本企業(yè)20世紀(jì)80年代在快速換裝方面的做法，就能在降低成本的同時提升差異化。那些曾經(jīng)被認(rèn)為不可兼得的事情，比如減少殘次品的同時降低成本，現(xiàn)在證明只是因?yàn)楫?dāng)時運(yùn)營效益低下。管理者如今已經(jīng)學(xué)會了避免踏入這些誤區(qū)。

為了獲取豐厚的利潤，有必要持續(xù)改善運(yùn)營效益；然而，僅僅做到這一點(diǎn)還不夠。很少有企業(yè)能基于運(yùn)營效益而長期立于不敗之地。在競爭對手面前一直保持領(lǐng)先，已經(jīng)變得日益艱難，一個明顯的原因是最佳實(shí)踐的快速傳播。競爭對手可以快速復(fù)制你的管理技巧、新技術(shù)、投入改進(jìn)，以及滿足客戶需求的最佳實(shí)踐。通用性越強(qiáng)，能廣泛應(yīng)用的方案傳播得也越快。而來自咨詢顧問的支持，也加速了運(yùn)營效益工具的廣泛使用。

運(yùn)營效益上的競爭，在推動生產(chǎn)率邊界不斷向外擴(kuò)展的同時，也有力地提高了每家企業(yè)的競爭門檻。不過，這種競爭雖然確實(shí)提高了行業(yè)整體的運(yùn)營效益，卻沒有讓任何企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況獲得相對改進(jìn)。

另外，運(yùn)營效益會導(dǎo)致競爭趨同，這一點(diǎn)更為隱蔽且具有迷惑性。企業(yè)越多地使用對標(biāo)管理，它們彼此就越相似。競爭各方將越多的運(yùn)營活動外包給效率更高的第三方，這些活動的通用性也會越強(qiáng)。若競爭對手在質(zhì)量、周轉(zhuǎn)時間或者供應(yīng)商合作關(guān)系方面互相模仿，它們的戰(zhàn)略就趨于一致，它們的競爭也就逐漸擠上了同一條跑道，最終便沒有贏家。所以，僅僅基于運(yùn)營效益的競爭是一種互相毀滅并最終導(dǎo)向兩敗俱傷的戰(zhàn)爭，而遏制其發(fā)生的方式只能是限制競爭。

最近一波通過兼并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的做法，從運(yùn)營效益競爭的角度來看非常合理。由于缺乏戰(zhàn)略眼光，又受業(yè)績壓力所迫，一家家企業(yè)除了買下自己的競爭對手之外，再無更好的對策。那些最終幸存下來的公司不過是比其他公司更具耐力，而非具有真正的競爭優(yōu)勢。

十多年來從運(yùn)營效益的提升中獲益頗豐之后，許多企業(yè)現(xiàn)在都陷入了收入遞減的困境。持續(xù)改善的概念已經(jīng)在管理者的大腦里根深蒂固，但是，正是持續(xù)改善的諸多工具將企業(yè)不知不覺拖入了模仿和同質(zhì)化的局面。管理者任由運(yùn)營效益取代戰(zhàn)略，其結(jié)果就是零和競爭，產(chǎn)品價格無法提高或不斷下跌，由此帶來的成本壓力造成企業(yè)無力為長遠(yuǎn)發(fā)展投資。

戰(zhàn)略在于獨(dú)特性

進(jìn)行戰(zhàn)略競爭，就是要做到差異化。它意味著企業(yè)要深思熟]地選擇一套與競爭對手不同的做法，創(chuàng)造獨(dú)特的價值組合。

比如美國西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二級機(jī)場之間提供短程、低價、點(diǎn)對點(diǎn)的服務(wù)。它避開大型機(jī)場，也不飛長途，顧客包括商務(wù)旅客、家庭旅客和學(xué)生。西南航空的多航班和低票價特點(diǎn)，成功吸引了那些對價格敏感的旅客，以及那些便利為先的旅客。

很多高管是基于顧客的要求對戰(zhàn)略定位進(jìn)行描述，如“西南航空服務(wù)于那些價格敏感、便利為先的旅客”。但戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)包含在企業(yè)的一系列運(yùn)營活動中：要么選擇以不同的方式實(shí)現(xiàn)這些活動，要么與競爭對手采取完全不同的運(yùn)營活動。否則，戰(zhàn)略就成了一句經(jīng)不起競爭考驗(yàn)的廣告語了。

戰(zhàn)略定位有三個明確的來源，它們之間并非互相排斥，而是經(jīng)常存在交集。

首先，定位可以基于提供行業(yè)內(nèi)某些產(chǎn)品或服務(wù)的一個分支品類，我稱之為“基于品類的定位”，即基于產(chǎn)品或服務(wù)多樣性的選擇，而不是基于客戶細(xì)分的戰(zhàn)略定位。只有當(dāng)一家企業(yè)能通過一系列獨(dú)特的運(yùn)營活動提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)時，基于品類的定位才能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。

第二類定位基于某個特殊客戶群體，要滿足他們的絕大多數(shù)甚至全部需求，我們稱之為“基于需求的定位”，它更接近傳統(tǒng)的目標(biāo)細(xì)分客戶的概念。如果客戶群存在多個不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的運(yùn)營活動能最好地滿足這些需求，這家公司就可以采用這種定位方式。

基于需求的定位還有另一種形式，它產(chǎn)生于同一個顧客在不同條件下的不同需求，或者產(chǎn)生于不同類型的交易方式。比如，同一個人，在商務(wù)旅行和家庭休閑旅行時的需求可能是不一樣的。還有，飲料罐的買家（飲品公司），對第一供應(yīng)商和第二供應(yīng)商的需求可能也不一樣。

大多數(shù)高管都會憑直覺來考慮如何滿足客戶的需求。但是在基于需求定位時，一個關(guān)鍵元素根本無關(guān)直覺，而且經(jīng)常被忽略，那就是――當(dāng)企業(yè)只擁有一套最佳的運(yùn)營活動體系時，才能滿足不同用戶的需求，需求的差異化才能直接帶來有價值的差異化定位。若非如此，而是認(rèn)為每家企業(yè)都能滿足這些用戶的需求，獨(dú)特或有價值的定位也就無從談起。

第三類定位是根據(jù)接觸客戶的途徑，對客戶進(jìn)行細(xì)分。盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這些客戶提供服務(wù)時，運(yùn)營活動的最佳安排卻不一樣，我稱之為“基于接觸途徑的定位”。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業(yè)務(wù)規(guī)模，也可能取決于其他一些因素――任何需要一套獨(dú)特做法才能最好地接觸客戶的因素。

無論定位是基于產(chǎn)品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都要設(shè)計(jì)一整套特定的運(yùn)營活動與之配套。因?yàn)槎ㄎ豢偸菚S著供應(yīng)方的變化，也就是運(yùn)營活動中的變化而變化，但是定位不一定總是基于需求方（即顧客）的變化而變化。尤其是基于產(chǎn)品種類與接觸途徑的定位，可以完全不依賴任何客戶差異性。不過在現(xiàn)實(shí)中，不同的產(chǎn)品種類和接觸途徑經(jīng)常帶來需求的差異性。

在對定位進(jìn)行明確定義之后，我們終于可以回答這個問題了：什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是以一系列與其他公司不同的運(yùn)營活動，創(chuàng)造出獨(dú)特而極具價值的定位。如果市場中只有一種理想的定位，那戰(zhàn)略就沒有存在的必要了。如果是這樣的話，企業(yè)要做的事，就是力爭搶先找到這一理想定位，并據(jù)此取勝。但戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，是要選擇那些不同于競爭對手的運(yùn)營活動。

可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍

選擇一個獨(dú)特定位，未必能確保一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但一個有價值的定位必然會吸引其他競爭者效仿，而效仿的方法有兩種。

方法之一是，通過重新自我定位以挑戰(zhàn)業(yè)績卓越的公司。方法之二更為常見，就是“折中”做法――這種方法尋求在受益于新定位的同時，又能保持自己原先的定位，就是將新的產(chǎn)品特性、服務(wù)或者新技術(shù)嫁接到現(xiàn)有的運(yùn)營活動上。

但是，如果公司不在一種戰(zhàn)略定位和其他定位之間做取舍的話，戰(zhàn)略定位通常很難持續(xù)。當(dāng)公司的運(yùn)營活動發(fā)生沖突時，取舍在所難免。簡言之，取舍意味著如果在某方面多做一些，就必須在另一方面少做一些。

進(jìn)行取舍主要基于三個方面的原因：

首先是形象和名譽(yù)上的沖突。當(dāng)一家企業(yè)因提供某種價值而廣為人知時，如果它還要提供另一種價值，或者嘗試同時提供兩種相互沖突的價值，就會失信于客戶或者讓客戶感到困惑，甚至?xí)茐淖约旱拿u(yù)。比如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎(chǔ)性的、廉價的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物香皂匹敵。在主流產(chǎn)業(yè)，打造一個新的產(chǎn)品形象通常要花費(fèi)數(shù)千萬甚至上億美元，而這能構(gòu)成讓仿制者難以跨域的競爭門檻。

其次，取舍來自企業(yè)本身的運(yùn)營活動，這一點(diǎn)更為重要。不同的定位（以及精心設(shè)計(jì)的種種活動）要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導(dǎo)致的設(shè)備、人員與系統(tǒng)之間的不可變通性。比如宜家，它越是為了降低成本而盡量讓顧客自己完成家具的運(yùn)送與組裝，就越是無法滿足那些要求高品質(zhì)服務(wù)的用戶。

然而，取舍往往是定位中最基本的事項(xiàng)。總體而言，若企業(yè)某項(xiàng)運(yùn)營活動的設(shè)計(jì)超過實(shí)際功用，或低于所要求的功用，就會損害其價值。比如，即使公司雇用的一位銷售員可以為某顧客提供高水平的服務(wù)，卻無法服務(wù)于另一名顧客，那么他的能力（及其人力成本）在服務(wù)另一名顧客時就被浪費(fèi)了。此外，運(yùn)營活動的變化程度沒那么大時，生產(chǎn)率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服務(wù)，這位銷售員和整個銷售團(tuán)隊(duì)都能實(shí)現(xiàn)高效的學(xué)習(xí)，并獲得規(guī)模效應(yīng)。

最后，取舍也來自對企業(yè)內(nèi)部協(xié)作與管控的限制。當(dāng)高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項(xiàng)的優(yōu)先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業(yè)，會讓員工在日常工作中缺乏清晰的決策框架，從而可能導(dǎo)致混亂。

定位取舍在競爭中非常普遍，對戰(zhàn)略至關(guān)重要。它不僅要求企業(yè)必須做出選擇，還有意識地限制了一家企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。它會阻擋那些重新定位者和折中者，因?yàn)橄胪ㄟ^這兩種方式展開競爭的公司會破壞自己的戰(zhàn)略，并降低現(xiàn)有運(yùn)營活動所創(chuàng)造的價值。

一般來說，當(dāng)組織出現(xiàn)人員或運(yùn)營活動的冗余與低效、控制不嚴(yán)或不精確，以及糟糕的協(xié)作時，成本和質(zhì)量之間就會產(chǎn)生一種并非真正的取舍。降低成本的同時實(shí)現(xiàn)差異化是可能的，但它只發(fā)生在一家企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)率邊界，或者邊界開始擴(kuò)展時。當(dāng)公司位于生產(chǎn)率邊界時，即以目前所能做到的業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐方式進(jìn)行運(yùn)作時，成本和差異化之間的取舍才是真正的取舍。

過去10年來，管理者在大力提升運(yùn)營效益的同時，也在大腦里固化了這樣一種觀念：摒棄取舍是一件好事，不做取舍的企業(yè)永遠(yuǎn)無法獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。為了不在競爭中落后，它們不得不越跑越快。

再回到“什么是戰(zhàn)略”這一問題，我們可以看到“取舍”為這個問題的答案增加了一個新維度。戰(zhàn)略就是在競爭中做取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒有取舍，就無須做選擇；如此一來，也就沒有必要制定戰(zhàn)略了。任何一個好創(chuàng)意都可以被迅速模仿。這樣一來，公司的業(yè)績將再次完全取決于運(yùn)營效益。

戰(zhàn)略配稱

定位選擇不僅決定了一家企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行哪些運(yùn)營活動、如何安排各項(xiàng)活動，還決定了這些活動彼此之間的關(guān)聯(lián)。運(yùn)營效益是要在單個活動或某些功能中擁有卓越表現(xiàn)，而戰(zhàn)略事關(guān)如何把所有活動做最合理的組合。

“配稱”能夠在運(yùn)營活動上打造強(qiáng)大的、環(huán)環(huán)相扣的緊密聯(lián)結(jié)，將模仿者擋在門外。例如，一項(xiàng)運(yùn)營活動的成本降低，取決于其他活動實(shí)施方式的改變。同樣，一項(xiàng)活動帶給顧客的價值，也可能因公司其他活動的成效而得以增加。這就是“戰(zhàn)略配稱”創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和高利潤的方式。

配稱的類型

公司戰(zhàn)略最古老的理念之一，就是要重視各職能部門政策的協(xié)調(diào)性。然而，久而久之，這一理念已被各種管理議題所取代。管理者現(xiàn)在不再把企業(yè)看作一個整體，而是去關(guān)注“核心”競爭力、“關(guān)鍵”資源和“核心”成功要素。事實(shí)上，“戰(zhàn)略配稱”才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心因素。

戰(zhàn)略配稱之所以重要，是因?yàn)榉稚⑦M(jìn)行的運(yùn)營活動會互相影響。比如，一支成熟的銷售團(tuán)隊(duì)要想更有優(yōu)勢，就需要其產(chǎn)品擁有高技術(shù)含量，營銷人員也要重視對客戶的服務(wù)和支持。同樣，一條高水平的多模型生產(chǎn)線要具有更大價值，就需要一套能降低成品倉儲量的庫存和訂單系統(tǒng)，需要銷售人員熟練地向客戶解釋定制化流程并鼓勵他們進(jìn)行定制，而廣告主題則要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的多樣性如何滿足客戶的特殊需求，以及如何讓客戶從中受益。在戰(zhàn)略中，這種互補(bǔ)方式非常普遍。盡管有些運(yùn)營活動之間的配稱具有普遍性，可以運(yùn)用于很多企業(yè)，但是與特定戰(zhàn)略保持一致的配稱價值才最高，因?yàn)樗鼤?qiáng)化戰(zhàn)略定位的獨(dú)特性，并使競爭對手做取舍時更難下手。

配稱有三個層面，但彼此間并不排斥：

第一個層面的配稱是指每項(xiàng)運(yùn)營活動（或各業(yè)務(wù)部門）與公司整體戰(zhàn)略之間的簡單一致性。這種一致性確保運(yùn)營活動帶來的競爭優(yōu)勢不斷累積，而不是逐漸減弱或消失。它還讓公司戰(zhàn)略更容易被客戶、員工和股東所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成戰(zhàn)略實(shí)施。

第二個層面的配稱，是指各項(xiàng)運(yùn)營活動的相互加強(qiáng)。畢克公司（Bic Corporation）它幾乎在所有渠道向所有主要客戶市場（零售、批發(fā)、促銷、附送贈品）銷售品種單一、標(biāo)準(zhǔn)化的廉價筆。和所有基于品類定位、需要服務(wù)于諸多顧客群的公司一樣，畢克只強(qiáng)調(diào)顧客的一種共同需求（即一支低價好用的筆），并采取大規(guī)模進(jìn)軍市場的營銷方式。畢克從其所有運(yùn)營活動幾乎都具備的一致性中獲益，包括在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上注重制造的簡單性、以低成本方式進(jìn)行工廠布局、大規(guī)模采購以降低原材料成本，以及盡可能使用更經(jīng)濟(jì)的自產(chǎn)配件。

不過，畢克并沒有停留在簡單一致性這一層面，它還注重所有活動之間的彼此強(qiáng)化。比如，它利用銷售W點(diǎn)現(xiàn)場展示產(chǎn)品和頻繁更換包裝，來刺激顧客的沖動型消費(fèi)。為了完成銷售網(wǎng)點(diǎn)的展示任務(wù)，公司需要一支龐大的銷售隊(duì)伍，最后畢克擁有了業(yè)內(nèi)最大的銷售團(tuán)隊(duì)，在銷售終端完成的銷量把所有對手都甩在了身后。另外，銷售網(wǎng)點(diǎn)、密集的電視廣告、頻繁更換包裝所有這些加在一起，比單獨(dú)進(jìn)行其中的任何一項(xiàng)活動，更能刺激顧客的沖動型消費(fèi)。

第三個層面的配稱，則超越了各項(xiàng)活動的彼此強(qiáng)化，我稱之為“投入最優(yōu)化”。通過所有活動之間的協(xié)作與信息互通，以消除冗余、減少無用功，這是“投入最優(yōu)化”最基本的做法。還有更高層次的做法，比如在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時可以選擇那些無須售后服務(wù)，或者讓顧客自助服務(wù)的方式。同樣，與供應(yīng)商或經(jīng)銷商協(xié)作可以減少一些內(nèi)部工作，比如對終端用戶的培訓(xùn)等。

在所有這三類“配稱”中，整體活動比任何單項(xiàng)活動都更重要。競爭優(yōu)勢來自所有活動的系統(tǒng)性，各項(xiàng)活動的配稱可以持續(xù)降低成本，或增加差異性；而單項(xiàng)活動的競爭價值，或者相關(guān)的技能、能力及資源，都不能與整個系統(tǒng)及整個戰(zhàn)略割裂開來。因此，不能將企業(yè)取得的強(qiáng)大競爭力歸功于其所擁有的某個單項(xiàng)優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源。事實(shí)是，這些競爭優(yōu)勢貫穿于所有功能，相互交織。因此，我們更應(yīng)根據(jù)滲透于所有這些活動中的一些主題來進(jìn)行思考，比如以低成本、某種客戶服務(wù)、某一獨(dú)特的價值理念為出發(fā)點(diǎn)，它們都體現(xiàn)在各項(xiàng)緊密聯(lián)系的運(yùn)營活動中。

配稱與可持續(xù)性

企業(yè)所有活動之間的戰(zhàn)略配稱不僅是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是競爭優(yōu)勢得以持續(xù)的基礎(chǔ)。對競爭對手而言，模仿一套具體的銷售流程、一套技術(shù)或者產(chǎn)品特性也許比較容易，但模仿一組環(huán)環(huán)相扣的活動則要困難得多。因此，建立在一套運(yùn)營活動系統(tǒng)之上的定位，遠(yuǎn)比建立在單個活動上的定位更可持續(xù)。

讓我們來做一道簡單的算術(shù)題。競爭對手成功模仿任何一項(xiàng)運(yùn)營活動的概率都小于1，迅速成功模仿整個運(yùn)營系統(tǒng)的概率則小得多。公司要想重新定位或者做折中者，都會被迫重新計(jì)劃安排許多運(yùn)營活動。新進(jìn)入者盡管不需要進(jìn)行取舍，在模仿時仍將面臨許多難以克服的阻礙。

配稱意味著各項(xiàng)活動之間關(guān)聯(lián)緊密：某項(xiàng)活動糟糕的成效會降低其他活動的成效，這樣運(yùn)營系統(tǒng)中的缺陷就會暴露出來并容易獲得關(guān)注；反之，一項(xiàng)活動的改進(jìn)也會惠及其他活動的成效。配稱性強(qiáng)的企業(yè)很少會成為競爭對手的目標(biāo)，因?yàn)樗鼈冊趹?zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)將進(jìn)一步加強(qiáng)其優(yōu)勢，從而提高模仿者的門檻。若一家企業(yè)的活動彼此互補(bǔ)，競爭對手除非能成功復(fù)制其整個系統(tǒng)，否則難以有所斬獲。這種狀況會促成贏者通吃的競爭態(tài)勢。因此，找到一個新戰(zhàn)略定位通常要比跟在后面成為第二或第三個模仿者更為可取。

最可行的定位，是那些在運(yùn)營活動中因取舍關(guān)系而出現(xiàn)沖突的定位。戰(zhàn)略定位設(shè)定了取舍的標(biāo)準(zhǔn)，從而定義了單項(xiàng)活動該如何安排與整合。從運(yùn)營活動系統(tǒng)的角度看戰(zhàn)略會更清楚，我們可以認(rèn)識到為何組織架構(gòu)、制度和流程需要與戰(zhàn)略一致。根據(jù)戰(zhàn)略打造組織，企業(yè)的活動會更容易實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)性，也更可持續(xù)。

以上討論給我們一個重要啟示：戰(zhàn)略定位應(yīng)該有10 年或更長的一個持續(xù)期，而不是僅僅出現(xiàn)在一個規(guī)劃周期內(nèi)。戰(zhàn)略的持續(xù)可以改進(jìn)各項(xiàng)活動之間的配稱性，從而使企業(yè)打造出與戰(zhàn)略相匹配的能力和技能。這種持續(xù)性也會強(qiáng)化一家企業(yè)的獨(dú)特形象。

篇8

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管控模式 經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì) 重點(diǎn)

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)公司時，集團(tuán)公司總部需要對所屬企業(yè)實(shí)施有效的管控，而內(nèi)部審計(jì)是提升集團(tuán)公司管控力度的有效手段。因此，集團(tuán)管控模式的選擇，必然影響企業(yè)管理者主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任的定位，進(jìn)而會影響到企業(yè)管理者經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的重點(diǎn)。

一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)重點(diǎn)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任

經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的關(guān)鍵是對受托人經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行審計(jì)與評價，可以概括為四個要素，根據(jù)重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真實(shí)性。根據(jù)權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一原則，企業(yè)管理者的受托責(zé)任內(nèi)容，不僅包括財(cái)務(wù)責(zé)任（財(cái)務(wù)活動的責(zé)任），而且還包括管理責(zé)任（企業(yè)運(yùn)營活動的責(zé)任）。

根據(jù)受托責(zé)任的基本內(nèi)容，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)審計(jì)和管理審計(jì)。《中央企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)管理暫行辦法》和《中央企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)實(shí)施細(xì)則》（2006年）提出企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)審計(jì)、績效評價和經(jīng)濟(jì)責(zé)任評價，績效評價分為財(cái)務(wù)績效定量評價和管理績效定性評價。在這些審計(jì)內(nèi)容中，各部分所獲得的審計(jì)重視程度是不一樣的，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)重點(diǎn)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將更多審計(jì)資源投入到該責(zé)任的審計(jì)工作中，從而更加客觀的評價受托責(zé)任的履行情況，突出重點(diǎn)，防止以偏賅全。

相對集團(tuán)所屬企業(yè)的管理者而言，管控制模式所搭建的集團(tuán)公司和所屬企業(yè)之間的權(quán)力責(zé)任分配框架，便是受托責(zé)任來源之一，體現(xiàn)出企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

二、戰(zhàn)略管控模式對企業(yè)管理者主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任的影響

戰(zhàn)略管控模式是指以追求集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)而對所屬企業(yè)采取的管理模式，主要特點(diǎn)是“抓大放小”，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、體系建設(shè)、資產(chǎn)投資和績效考核，并審批所屬企業(yè)運(yùn)營規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算等。作為相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，各企業(yè)享有高度的經(jīng)營自，也要制定自己的經(jīng)營規(guī)劃，并提出相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措、資源需求及實(shí)施方案，但運(yùn)營規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和方針政策保持一致，且重大決策要上報集團(tuán)公司審批。

由此可見，在戰(zhàn)略管控模式下，企業(yè)管理者主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任是貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略和制定和落實(shí)企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略，推動集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，即管理責(zé)任的主要部分是戰(zhàn)略責(zé)任。

三、在戰(zhàn)略管控模式下，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)重點(diǎn)應(yīng)該是戰(zhàn)略責(zé)任

目前經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)重點(diǎn)常常不能體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任。在審計(jì)實(shí)踐中，有的審計(jì)側(cè)重于財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果審計(jì)，有的側(cè)重于財(cái)務(wù)收支審計(jì)，還有的側(cè)重于考核指標(biāo)審計(jì)，缺乏深層次的審計(jì)，使審計(jì)內(nèi)容重點(diǎn)不突出，而且與年度財(cái)務(wù)審計(jì)有較大的重合度。在戰(zhàn)略責(zé)任導(dǎo)向下，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的任務(wù)就是評估企業(yè)管理者在貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略和制定落實(shí)企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略過程中，運(yùn)營戰(zhàn)略制定是否科學(xué)，是否與集團(tuán)公司戰(zhàn)略保持一致，各項(xiàng)戰(zhàn)略宣貫是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在實(shí)際操作中，不但要重視財(cái)務(wù)審計(jì)和運(yùn)營績效審計(jì)等，還需要加強(qiáng)以下四個方面：

（一）運(yùn)營戰(zhàn)略制定的審計(jì)

運(yùn)營戰(zhàn)略審計(jì)主要是審核企業(yè)是否在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定了適合本企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略。審計(jì)內(nèi)容包括：戰(zhàn)略分析是否科學(xué)和全面，宏觀環(huán)境和行業(yè)形勢的分析是否充分，機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等各種因素的判斷是否合理；社會、環(huán)境、資源、文化等社會責(zé)任是否被充分考慮；戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)，是否充分考慮了影響路徑依賴、風(fēng)險偏好、競爭者反應(yīng)等戰(zhàn)略因素；戰(zhàn)略方案內(nèi)容是否有合適的戰(zhàn)略舉措和行動路徑，企業(yè)資源是否能有效支持戰(zhàn)略舉措實(shí)施；戰(zhàn)略目標(biāo)是否與集團(tuán)公司保持一致，運(yùn)營規(guī)劃已經(jīng)上報集團(tuán)公司并獲得批準(zhǔn)；

（二）戰(zhàn)略貫徹與落實(shí)的審計(jì)

通過定期審核企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，評價運(yùn)營戰(zhàn)略管理的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題及原因，提出改進(jìn)建設(shè)。審計(jì)內(nèi)容包括：審查戰(zhàn)略實(shí)施過程是否沿著戰(zhàn)略目標(biāo)和階段目標(biāo)的方向進(jìn)行；戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是否有效運(yùn)行，當(dāng)發(fā)生目標(biāo)和舉措偏離時，是否進(jìn)行了有效的戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略控制行為是否遵循了既定策略，是否考慮了有關(guān)制約因素；根據(jù)形勢發(fā)展，是否及時進(jìn)行了適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整，并及時上報集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

（三）戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)的審計(jì)

在企業(yè)中，戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)包括組織體系、制度體系、企業(yè)文化等，是企業(yè)運(yùn)行的根基，是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的重要保重。審計(jì)內(nèi)容包括：主要是檢查和評價企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)架構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需求；體系架構(gòu)是否能夠隨著戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，及時完善現(xiàn)有戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)。

總之，作為評價企業(yè)管理者履行受托責(zé)任的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，要與管控模式、主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任保持一致，重點(diǎn)審計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹情況和企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的制定和落實(shí)情況。

參考文獻(xiàn)：

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[2]論我國經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)“經(jīng)濟(jì)責(zé)任”內(nèi)涵演變[J].財(cái)會通訊，2012

篇9

《什么是戰(zhàn)略》一文被稱之為世界“管理史上的經(jīng)典之作”絕非夸張之語，原文刊于1996年11-12月號的《哈佛商業(yè)評論》，這是邁克爾*波特在《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》三部曲之后，對“戰(zhàn)略”的總結(jié)性論作。該文的核心論點(diǎn)-指出運(yùn)營效益和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績效的兩個關(guān)鍵因素，人們未能分清兩者的區(qū)別，致使競爭力和利潤不彰；真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競爭性定位為核心，對運(yùn)營活動進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的配稱。

對“運(yùn)營效益”和“戰(zhàn)略”的厘清

什么是“運(yùn)營效益”，什么是“戰(zhàn)略”？一般情況下，好象這是個不容易混淆的問題，但是往往有將兩者混為一談的，典型如國際著名戰(zhàn)略管理咨詢公司麥肯錫。波特不客氣的指出麥肯錫一直持續(xù)地運(yùn)用標(biāo)桿法-麥肯錫最核心的“戰(zhàn)略方法”，具體做法有二：對比領(lǐng)先公司，體檢企業(yè)不足之處，作出仿效改善；針對企業(yè)不滿之處，列舉業(yè)界先進(jìn)做法，進(jìn)行仿效學(xué)習(xí)才能達(dá)成最佳實(shí)踐；它們必須積極采用外包，以獲得更高的效率；它們還必須培養(yǎng)若干核心競爭力，才能領(lǐng)先于競爭對手。當(dāng)然，波特對這樣的“戰(zhàn)略方法”給予了充分的否定，說“上述信條都是危險而錯誤的，它們正在導(dǎo)致越來越多的企業(yè)走上相互摧毀式的競爭之路?！?/p>

“管理工具取代了戰(zhàn)略?！笨梢赃@么說，這是眾多企業(yè)分不清“戰(zhàn)略”和“運(yùn)營效益”的根本問題。波特指出，運(yùn)營效益意味著在進(jìn)行相似的運(yùn)營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。運(yùn)營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略定位（strategic positioning）則意味著進(jìn)行不同于競爭對手的運(yùn)營活動，或者以不同方式進(jìn)行和競爭對手相似的運(yùn)營活動。這就是說，相對于戰(zhàn)略定位而言，運(yùn)營活動不具有獨(dú)特性反而更具可復(fù)制性，即使是各個企業(yè)之間在成本或價格上有所差異，也都是它們持續(xù)不斷的以成百上千項(xiàng)運(yùn)營活動（管理工具）帶來的。由此觀之，波特得出了這樣的結(jié)論，“運(yùn)營活動就是競爭優(yōu)勢的基本單位?！?/p>

在對以麥肯錫為代表的著名咨詢公司的案例考察中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在運(yùn)營效益上的持續(xù)不斷的改進(jìn)，充其量是企業(yè)獲得了出色的盈利能力的條件之一但不是充分條件，因?yàn)椋魏巫罴褜?shí)踐都會被迅速模仿，不管它是新技術(shù)、新管理、新設(shè)備以及滿足客戶需求的服務(wù)方式。另一方面，競爭趨同也使改善運(yùn)營效益大打折扣，標(biāo)桿法就是一個顯而易見的例子，特別在中國，看上去這已經(jīng)是企業(yè)做大做強(qiáng)的不二法門，結(jié)果卻以二流角色成為榜樣企業(yè)的笑柄。

所以波特深刻地指出，許多企業(yè)十多年間在運(yùn)營效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。持續(xù)改進(jìn)的概念已深深烙在了管理者的腦海中。但是，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的工具卻在不知不覺中將公司拉向模仿和趨同。漸漸地，管理者就讓運(yùn)營效益取代了戰(zhàn)略，其結(jié)果就是競爭各方的綜合收益為零，一家正收益必有他家負(fù)收益相抵的零和競爭（zero-sum competition），價格上不去或者不斷下跌，以及成本壓力，進(jìn)而危及企業(yè)投資長期業(yè)務(wù)的能力。

戰(zhàn)略定位的三個基點(diǎn)

在具體操作上，邁克爾*波特對戰(zhàn)略定位給出了三種不同的方法。

基于品類的定位（variety-based positioning）-基于產(chǎn)品或服務(wù)品類的切割而不是基于客戶細(xì)分。很顯然，基于品類的定位有一個事先占位的優(yōu)勢。比如，可樂是什么？在大多數(shù)人的心智里，“可樂”不是碳酸飲料，而是“可口可樂”；英特爾是什么？英特爾就是“微處理器”；沃爾沃是什么？沃爾沃就是“安全的汽車”。難道百事可樂不是可樂嗎？微處理器僅僅只有英特爾一家嗎？別的汽車就不安全嗎？不，是因?yàn)榍罢呗氏热セ谄奉惗ㄎ?，它所致力開創(chuàng)的品類就是它的定位，它獲得的成果就是顧客首選，反之，模糊的定位將付出更多的代價。海爾是冰箱嗎？那它的洗衣機(jī)、空調(diào)、電視、手機(jī)甚至藥品是怎么回事？盡管海爾目前在中國來說是成功的企業(yè)。

基于需求的定位（needs-based positioning）-滿足某類特定客戶群的大部分或所有需求。這和瞄準(zhǔn)某個客戶細(xì)分市場的傳統(tǒng)概念相接近，任何客戶群都會有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運(yùn)營活動能夠最佳地足這些需求時，基于需求的定位必然成立。有些客戶群總是與眾不同，對價格更敏感，對產(chǎn)品更挑剔，需要特別的信息、服務(wù)和支持，那么，戴爾代表“直銷電腦”，沃爾瑪就是“天天低價”，安利則坐享“傳銷”這個稱號。否則，戴爾和IBM、沃爾沃和奔馳、安利和寶潔還有區(qū)別嗎？

基于接觸途徑的定位（access-based positioning）-依據(jù)不同的接觸途徑細(xì)分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運(yùn)營活動配置具有競爭差異性。不過，這種戰(zhàn)略定位不僅少見而且難以理解，波特舉了一個美國卡麥克院線的例子?？溈嗽壕€只在人口不到20萬的小城鎮(zhèn)運(yùn)營電影院-它的定位就是“鎮(zhèn)級院線”，區(qū)別于市場中的城市院線定位于鎮(zhèn)級，形成獨(dú)特的運(yùn)營活動（基于接觸途徑的定位，經(jīng)常表現(xiàn)為地理及人口概念的劃分）。在規(guī)模如此之小且不能承受大城市票價的市場中，卡麥克居然實(shí)現(xiàn)了贏利-那就是通過一套能實(shí)現(xiàn)最低成本結(jié)構(gòu)的運(yùn)營活動。

波特指出，無論定位是基于產(chǎn)品品類、客戶需求、接觸途徑還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設(shè)計(jì)的內(nèi)部運(yùn)營活動與配套。因?yàn)槎ㄎ皇鞘裁慈Q于供應(yīng)方行為，或者說取決于運(yùn)營活動的差異，而非需求或者客戶方差異，特別是基于基于產(chǎn)品品類和接觸途徑的定位完全不依靠任何客戶差異。

現(xiàn)在就可以回答“什么是戰(zhàn)略”這個問題了。波特給它定義為“戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的運(yùn)營活動，去創(chuàng)建一個價值獨(dú)特的定位”。如果只有一個理想定位，企業(yè)無須戰(zhàn)略，只須發(fā)現(xiàn)并搶占這個定位。波特說，“戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運(yùn)營活動?！?/p>

關(guān)于“配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性”

運(yùn)營效益涉及的是單項(xiàng)活動如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期，而戰(zhàn)略則是運(yùn)營活動的整合，這就是配稱（fit）-配稱才是競爭優(yōu)勢的核心要件。波特說，“最有價值的配稱還是那些只適用于特定戰(zhàn)略的配稱，因?yàn)樗茉鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性，并放大取舍效應(yīng)。”

波特將配稱分為三類：

第一層面的配稱是讓各運(yùn)營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性（simple consistency）.比如先鋒集團(tuán)圍繞它的低成本戰(zhàn)略開展各項(xiàng)活動。一致性確保了各項(xiàng)活動的競爭優(yōu)勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。同時，一致性還使戰(zhàn)略更容易向客戶、員工和股東溝通，并且通過讓企業(yè)上下一心來改善執(zhí)行。

第二層面的配稱是指活動之間相互加強(qiáng)。波特以比克公司（Bic corporation）為例加以說明-通過所有銷售渠道向所有主要客戶市場（零售業(yè)、商用、促銷用品和免費(fèi)贈品）銷售種類有限的廉價水筆。基于產(chǎn)品品類的定位都是要服務(wù)廣譜的客戶群，比克公司同樣強(qiáng)調(diào)一種共同需求（可以接受的廉價水筆），并采用覆蓋面廣的營銷方法（服務(wù)于售點(diǎn)陳列和頻繁更換包裝的方法刺激消費(fèi)者的沖動性購買的一支龐大的銷售隊(duì)伍和大量電視廣告）。比克公司從幾乎所有活動的一致性中獲益匪淺，事實(shí)上比克公司的做法顯然已經(jīng)超越了簡單一致性的層面。

第三層面的配稱突破了各項(xiàng)活動之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為投入最優(yōu)化（optimization of effort）。這個配稱以Gap-一家休閑服飾零售商為例，主要強(qiáng)調(diào)了貨物的庫存周轉(zhuǎn)頻率，以此達(dá)到降低運(yùn)營活動的成本，增加效益。

返回來看，在以上三種類型的配稱中，我們發(fā)現(xiàn)始終有一個獨(dú)特的東西貫穿其中，那就是以戰(zhàn)略定位為主題。波特指出，企業(yè)很容易達(dá)到第一層“簡單一致性”配稱，使每一項(xiàng)活動都指向明確的同一方向，發(fā)揮應(yīng)有作用；第二層“活動之間相互加強(qiáng)”，則使每一項(xiàng)活動通過定位聯(lián)結(jié)，超出其本身應(yīng)有作用；第三層“投入最優(yōu)化”配稱，使企業(yè)所有活動沒有多余動作，整體創(chuàng)造出最大價值。一經(jīng)在特定定位下達(dá)到投入最優(yōu)化配稱，企業(yè)表現(xiàn)在運(yùn)營效益上也是無可匹敵的，如戴爾“直銷電腦”下的低庫存運(yùn)營。

戰(zhàn)略配稱不僅是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，重要的是它的持續(xù)性。波特在這里為我們作了一個提醒，競爭對手可以復(fù)制某項(xiàng)活動，但不可能復(fù)制系統(tǒng)，特別是定位依賴于內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，為模仿者設(shè)置了重重障礙。

看一個例子。寶潔公司的佳潔士本來是牙膏“防蛀”的先行定位者，但在中國，這個定位是高露潔率先建立的，寶潔以幾倍預(yù)算幾年?duì)帄Z，結(jié)果是高露潔的份額越來越大。為什么呢？是佳潔士不斷投入教育了消費(fèi)者買牙膏最重要的標(biāo)準(zhǔn)是“防蛀”而不是其它，可誰是最好的防蛀牙膏呢？是率先在中國建立了定位認(rèn)知的高露潔。波特告訴我們，除非一個定位還沒有被建立，競爭對手才有仿效甚至超出的機(jī)會。一旦企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營上圍繞某個定位形成了戰(zhàn)略配稱，最佳地向顧客提供出獨(dú)具價值的產(chǎn)品或服務(wù)，進(jìn)而在顧客心智中建立了定位認(rèn)知，追隨/挑戰(zhàn)者的模仿/復(fù)制不但達(dá)不到目的，反而會因此將先行者推向更大的成功。為什么這樣說呢？一方面，追隨/挑戰(zhàn)創(chuàng)造了更大的市場而領(lǐng)導(dǎo)者獲益最大；另一方面，因眾多追隨/挑戰(zhàn)者的跟進(jìn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者建立的標(biāo)準(zhǔn)成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

篇10

(一)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的特點(diǎn)從協(xié)同學(xué)原理看，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同具有自身特點(diǎn)。主要有以下幾點(diǎn):第一，耦合性。耦合本身是物理學(xué)概念，是指兩個或者兩個以上體系或者運(yùn)動形式在相互作用的基礎(chǔ)上彼此影響的現(xiàn)象［4］。如前所述，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略本身也是一個復(fù)雜系統(tǒng)，具有本身的體系結(jié)構(gòu)。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實(shí)施，必然要調(diào)動各方面人員的積極性，整合內(nèi)外部資源，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)組織要素的作用。加之企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略從戰(zhàn)略管理角度看，其實(shí)施也是一個管理過程和流程，這些流程環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略組織者就需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)外部各種組織和資源，運(yùn)用其知識和能力，為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。再從知識產(chǎn)權(quán)價值鏈的角度看，企業(yè)研究開發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)營不同環(huán)節(jié)和階段都在為企業(yè)創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)價值，只有整合不同因素和資源才能發(fā)揮最佳的效果。耦合性特點(diǎn)決定了企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施因注意協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部力量和資源，不能將其當(dāng)成企業(yè)某一個部門的事情。以企業(yè)研發(fā)部和知識產(chǎn)權(quán)管理部專利戰(zhàn)略協(xié)同為例，兩個部門之間需要就研發(fā)的市場導(dǎo)向、專利戰(zhàn)略引入進(jìn)行密切的交流與溝通，以專利戰(zhàn)略思想和市場導(dǎo)向原則引導(dǎo)研發(fā)部門開展研發(fā)活動。這種戰(zhàn)略協(xié)同能夠更好地使研發(fā)活動服從于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，更好地促進(jìn)專利技術(shù)實(shí)施和轉(zhuǎn)化。第二，利益協(xié)調(diào)性。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同要求企業(yè)不同職能部門和事業(yè)部群策群力，相互協(xié)作。同時，由于企業(yè)內(nèi)部不同部門具有自身的局部利益，在大型企業(yè)集團(tuán)中這種情況尤為明顯，在實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略過程中，難免存在利益沖突和矛盾。根據(jù)協(xié)同管理思想，就應(yīng)當(dāng)本著企業(yè)共同利益原則，盡量化解矛盾。例如，企業(yè)營銷部門可能為節(jié)省營銷支出而不愿在品牌建設(shè)上投入更多的資源，而這最終將損害企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷。為此，營銷部門應(yīng)本著企業(yè)品牌做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略考量，除了對產(chǎn)品營銷投入外，品牌營銷投入也不能缺少。第三，整體效益放大效應(yīng)。戰(zhàn)略協(xié)同的結(jié)果是使企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)化配置、企業(yè)能力得到充分運(yùn)用與提升。從協(xié)同學(xué)原理看，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略通過對企業(yè)知識資源和有形資源的合理配置，利用科學(xué)的知識產(chǎn)權(quán)管理手段，充分調(diào)動企業(yè)全體員工在實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略中的主動性和積極性，使企業(yè)每一個部門和相關(guān)人員在知識產(chǎn)權(quán)價值鏈中創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣有利于提升企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。

(二)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的必要性:基于知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同管理的需要基于協(xié)同學(xué)原理，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施的協(xié)同是指企業(yè)整合內(nèi)外部資源，運(yùn)用協(xié)同管理的思想，在企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、制造、采購、產(chǎn)品經(jīng)營、市場營銷等活動以及企業(yè)不同部門及外部之間建立協(xié)同合作關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略共同目標(biāo)而進(jìn)行的行為與過程。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同是近些年來關(guān)于企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略研究的一個值得關(guān)注且重要的內(nèi)容，它是協(xié)同理論與企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略理論的有效結(jié)合，對于提高企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的認(rèn)識，有效整合企業(yè)內(nèi)外部資源，提高企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實(shí)施效果，具有重要意義。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的必要性來源于企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的協(xié)同管理。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理的系統(tǒng)性對知識產(chǎn)權(quán)管理提出了協(xié)同的要求。所謂企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同管理，是提高知識產(chǎn)權(quán)管理能力和水平的重要內(nèi)容，是以知識產(chǎn)權(quán)管理組織為依托，調(diào)動各方面管理要素和資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部各組織之間以及內(nèi)外部環(huán)境變化之間的關(guān)系，對知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有序的計(jì)劃、組織、指揮、安排、控制等活動。知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同管理的理論基礎(chǔ)是知識產(chǎn)權(quán)管理的系統(tǒng)性、動態(tài)性和開放性。知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同管理離不開知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃和指引。為提高知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同管理能力，企業(yè)需要從知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃高度對知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、運(yùn)用、保護(hù)和管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行整體部署，取得知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。在這方面，主要是進(jìn)行周密的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略的有機(jī)協(xié)同。在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)內(nèi)，則需要保持技術(shù)開發(fā)人員、市場營銷人員、知識產(chǎn)權(quán)管理人員及其他相關(guān)人員在知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行密切的聯(lián)系，建立知識產(chǎn)權(quán)管理各職能部門和主管人員的雙向交流機(jī)制，使研究開發(fā)管理、營銷管理、知識產(chǎn)權(quán)管理各系統(tǒng)之間保持信息暢通和聯(lián)絡(luò)。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同管理也是一種動態(tài)管理，因此應(yīng)實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)動態(tài)管理，將知識產(chǎn)權(quán)管理置于開放的技術(shù)環(huán)境、市場環(huán)境和法律環(huán)境中，從技術(shù)、市場和法律維度建構(gòu)知識產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)。此外，還應(yīng)建立和完善企業(yè)內(nèi)部知識管理系統(tǒng)，促進(jìn)組織內(nèi)部知識和信息的流動，建立知識產(chǎn)權(quán)組織協(xié)同效應(yīng)、知識產(chǎn)權(quán)信息協(xié)同效應(yīng)和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)同效應(yīng)機(jī)制［5］。

二、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的運(yùn)作

近年來，我國學(xué)者也逐漸關(guān)注企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同理論的研究。其中代表性的成果有于麗艷等撰寫的《基于運(yùn)作過程的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同研究》(以下簡稱于文)，以及唐珺所著《企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理》等。以下不妨結(jié)合筆者的認(rèn)識進(jìn)行介紹和分析。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同大致可以分為內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同兩方面，其中前者是指企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和事業(yè)部之間就實(shí)現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)所實(shí)施的相互配合、相互支持的行為;后者是指企業(yè)與政府、其他企業(yè)或事業(yè)單位、中介機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)等外部主體就知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、運(yùn)用、保護(hù)、管理等方面事務(wù)進(jìn)行的協(xié)同行為。

(一)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的基礎(chǔ)根據(jù)上述現(xiàn)有研究，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同本質(zhì)上是知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略、保護(hù)戰(zhàn)略、市場運(yùn)營戰(zhàn)略之間連續(xù)多次的協(xié)同運(yùn)動。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同可以從知識產(chǎn)權(quán)活動基本運(yùn)作過程加以研究。根據(jù)于文的觀點(diǎn)，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)活動可以分為知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營，相應(yīng)地，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略分為知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)戰(zhàn)略和知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營戰(zhàn)略。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略不同階段的這些不同形式，需要協(xié)同運(yùn)作才能取得最佳效果。從運(yùn)作過程看，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同存在共同的基礎(chǔ)，正是這些共同基礎(chǔ)為企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同運(yùn)營提供給了保障。具體而言，上述共同基礎(chǔ)體現(xiàn)于以下幾點(diǎn):第一是戰(zhàn)略目標(biāo)趨同。從理論上說，知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)戰(zhàn)略和知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)相同是毫無疑問的，因?yàn)樗鼈兌际瞧髽I(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略運(yùn)作過程中的一個子系統(tǒng)，服從于企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略整體目標(biāo)的需要，即通過擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)整體的競爭實(shí)力并獲得競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，由于處于企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的不同環(huán)節(jié)，具體的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)各有其側(cè)重點(diǎn)和主要任務(wù)。其中，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略以開發(fā)出具有技術(shù)和市場潛力的成果為主要目標(biāo)，它關(guān)注通過對新技術(shù)、新產(chǎn)品和新工藝的研發(fā)，對前沿技術(shù)的跟蹤和模仿，不斷積累自身知識產(chǎn)權(quán);企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)戰(zhàn)略側(cè)重于知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險防范和管理，一方面注重充分保護(hù)自身獲得的知識產(chǎn)權(quán)，另一方面則要注意在研發(fā)、生產(chǎn)銷售等技術(shù)創(chuàng)新的各個環(huán)節(jié)防范侵權(quán)行為的發(fā)生;企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營戰(zhàn)略則側(cè)重于如何促進(jìn)企業(yè)自身知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)化，提升企業(yè)品牌形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的保值增值。這些不同戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)則需要相互配合，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而協(xié)同運(yùn)作。例如企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略和運(yùn)營戰(zhàn)略都離不開保護(hù)戰(zhàn)略的法律保障和風(fēng)險預(yù)警機(jī)制發(fā)揮的作用，否則要么在開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝過程中由于忽視他人在先的專利技術(shù)而落入侵權(quán)的陷阱，要么在市場運(yùn)營中出現(xiàn)其銷售的產(chǎn)品涉嫌侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)，從而會陷入十分被動的地位，在國際貿(mào)易中更是如此。正是基于三者之間相輔相成而需要整合企業(yè)的人財(cái)物資源，提高相互融合、協(xié)同的水準(zhǔn)。第二是信息融合。在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略運(yùn)用領(lǐng)域，它是指協(xié)同運(yùn)用多元信息源進(jìn)行決策和行動的理論、技術(shù)和工具。在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，需要廣泛獲取、利用信息，其中包括以專利技術(shù)信息為核心的知識產(chǎn)權(quán)信息。知識產(chǎn)權(quán)等相關(guān)信息是企業(yè)進(jìn)行研發(fā)、開展市場營銷活動、保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)不可缺少的工具。例如，知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以充分的情報信息檢索、分析為依據(jù)，無論是可行性研究、立項(xiàng)還是在研發(fā)過程中都需要充分占有信息，并保持對信息的動態(tài)跟蹤;在實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)戰(zhàn)略時，需要通過對專利文獻(xiàn)與情報等的細(xì)致分析，確定技術(shù)成果及其產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化過程中是否涉嫌侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán);在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施中，同樣需要廣泛地捕捉信息，指導(dǎo)企業(yè)營銷活動，加快知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化，使企業(yè)擁有的技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢與市場競爭優(yōu)勢。這些內(nèi)涵不同但相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略模式中，不僅都存在對信息占有、開發(fā)、利用的需要，而且需要整合相關(guān)信息，共同服務(wù)于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。第三是企業(yè)部門之間協(xié)同以及部門之間的知識和經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，其實(shí)施深刻地滲透到企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、加工、制造、營銷、售后服務(wù)、品牌維護(hù)等各個部門和技術(shù)創(chuàng)新的各個環(huán)節(jié)，因而其實(shí)施需要企業(yè)各經(jīng)營層和各職能部門的密切配合，加強(qiáng)不同部門之間的相互溝通、相互支持、精誠合作。除此之外，企業(yè)不同部門之間知識和經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)與共享也是確保知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施的有利條件。以企業(yè)創(chuàng)立馳名商標(biāo)戰(zhàn)略為例，企業(yè)首先需要設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的商標(biāo)，如果企業(yè)是國際化企業(yè)，則該商標(biāo)還需要考慮未來國際化經(jīng)營的需要。商標(biāo)設(shè)計(jì)和申請注冊后，如何有效地予以保護(hù)，則涉及商標(biāo)法律保護(hù)方面的知識和策略。為了創(chuàng)馳名商標(biāo)，企業(yè)需要通過實(shí)實(shí)在在的營銷、廣告、售后服務(wù)等活動培植商標(biāo)的信譽(yù)?？梢?，就企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略某個具體的類型，企業(yè)不同部門需要在相關(guān)知識、信息和經(jīng)驗(yàn)方面取得認(rèn)同和互補(bǔ)，這樣才能夠努力實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)。

(二)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的運(yùn)作機(jī)理應(yīng)當(dāng)說，我國目前關(guān)于企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的研究還處于初期，研究成果嚴(yán)重不足。不過，現(xiàn)有成果對相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的研究仍具有比較重要的參考和借鑒價值。前面已經(jīng)引述的關(guān)于區(qū)域知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同研究就是一例。以下仍將借鑒其中的觀點(diǎn)，探討企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的作用機(jī)理［4］:第一，序參量是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施協(xié)同的決定性力量。序參量是協(xié)同學(xué)中的一個重要概念，它是協(xié)同學(xué)中描述系統(tǒng)有序程度的狀況變量，其對系統(tǒng)的演化過程具有決定作用，是支配于系統(tǒng)的行為［6］。將協(xié)同學(xué)原理運(yùn)用于企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施協(xié)同關(guān)鍵是要尋找能夠推動戰(zhàn)略進(jìn)程的具有質(zhì)性飛躍的序參量，在其有力參與下，通過激發(fā)自組織行為的主動性和積極性，從而促使企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的各個子系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)行。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略系統(tǒng)在運(yùn)行中可能會出現(xiàn)不同的序參量，如何進(jìn)行序參量的選擇則取決于其特定階段企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境、競爭市場、產(chǎn)業(yè)狀況和戰(zhàn)略階段目標(biāo)等因素。例如，在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略制定之初，企業(yè)如何出臺有效的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施方案是推進(jìn)其知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，此時的最重要的序參量就是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的有效性。又如在企業(yè)研發(fā)完成階段，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略面臨的主要任務(wù)是及時而科學(xué)的知識產(chǎn)權(quán)確權(quán)，防止知識產(chǎn)權(quán)流失，此階段序參量就是知識產(chǎn)權(quán)確權(quán)有效率。無疑，企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施協(xié)同中，如何確認(rèn)序參量，是導(dǎo)致協(xié)同行為有效的重要因素。第二，自組織是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施協(xié)同的支撐。協(xié)同學(xué)創(chuàng)新人H•哈肯基于組織的進(jìn)化形式而將其分為自組織和他組織兩種類型。其中，自組織是指不需要外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的規(guī)則，各司其職并協(xié)調(diào)完成有序的結(jié)構(gòu)，他組織是需要外部指令而形成的組織［7］。在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施協(xié)同中，外部存在能量流、信息流和物質(zhì)流的輸入，內(nèi)部則存在一種自發(fā)的驅(qū)動知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略系統(tǒng)運(yùn)用由不穩(wěn)定到穩(wěn)定、由低級到高級運(yùn)行的自組織能力。根據(jù)自組織理論驅(qū)動企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)，需要構(gòu)建戰(zhàn)略系統(tǒng)內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)系統(tǒng)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)和階段自組織知識和能力的形成，特別是知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略運(yùn)作能力和協(xié)調(diào)策略，使知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)沿著既定目標(biāo)前進(jìn)。

三、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的內(nèi)容與實(shí)施策略

(一)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的內(nèi)容以上三個方面的共同基礎(chǔ)無疑為企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略之協(xié)同運(yùn)作奠定了良好的基礎(chǔ)。從企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略具體運(yùn)作過程看，上述三類不同的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略相互之間保持高度的戰(zhàn)略協(xié)同尤為重要。下面將具體予以分析。首先是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)戰(zhàn)略的協(xié)同。如前所述，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略旨在獲取、創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)，積累知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量。企業(yè)擁有的知識產(chǎn)權(quán)數(shù)量和質(zhì)量，是企業(yè)實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，反映了企業(yè)的科研生產(chǎn)力、技術(shù)實(shí)力和水平，是企業(yè)技術(shù)競爭能力的關(guān)鍵，是提高企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)能力的關(guān)鍵資本。作為知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造戰(zhàn)略的范疇，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略因而十分重要。離開企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)而產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)的有效積累，知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營就將是空中樓閣。然而，開發(fā)只是第一步，如果企業(yè)開發(fā)出來的成果沒有獲得有效的法律保護(hù)，就將無法使技術(shù)優(yōu)勢變成產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，進(jìn)而變成市場競爭優(yōu)勢。因此，在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)中，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)必須適時介入，如技術(shù)開發(fā)過程中的保密控制、技術(shù)開發(fā)成果的知識產(chǎn)權(quán)決策和分流、技術(shù)創(chuàng)新成果的侵權(quán)防范。通過使企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略與保護(hù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略協(xié)同，就可以使企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)在嚴(yán)密而有序的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制之下，既避免侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)，又能夠使自身獲取的開發(fā)成果從戰(zhàn)略高度獲得最有效的保護(hù)和未來的市場化運(yùn)用。否則，就像現(xiàn)實(shí)中我國很多企業(yè)一樣，知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)和保護(hù)脫節(jié)，以致造成大量知識產(chǎn)權(quán)流失，給企業(yè)造成了不可估量的損失。其次是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略與市場運(yùn)營戰(zhàn)略的協(xié)同。明確兩者協(xié)同的重要性，需要弄清楚企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)和知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營之間的內(nèi)在關(guān)系。知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)顯然是知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營的前提和基礎(chǔ)，因?yàn)闆]有知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)，“皮之不存毛將焉附”。從這個角度看，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營首先取決于知識產(chǎn)權(quán)的有效開發(fā)。然而，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)本身畢竟不是目的，知識產(chǎn)權(quán)之所以對企業(yè)重要、需要站在戰(zhàn)略高度加以認(rèn)識，其實(shí)主要還是它服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略，需要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有效結(jié)合，通過知識產(chǎn)權(quán)的市場運(yùn)營獲取最佳效益?，F(xiàn)實(shí)中，我國很多企業(yè)大量知識產(chǎn)權(quán)被閑置，無法轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，重要原因就是知識產(chǎn)權(quán)運(yùn)營情況不佳?；诖?，企業(yè)不僅應(yīng)重視知識產(chǎn)權(quán)的開發(fā)，更應(yīng)重視知識產(chǎn)權(quán)的市場運(yùn)營，通過市場運(yùn)營凸顯知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)的巨大價值。在上述理解基礎(chǔ)上，則需要從戰(zhàn)略高度加以審視，即企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略和知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營戰(zhàn)略之間的協(xié)同。從戰(zhàn)略高度看，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)戰(zhàn)略與知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營戰(zhàn)略的協(xié)同，并不是簡單的前后相繼的承接關(guān)系，而是一方面在開發(fā)中應(yīng)當(dāng)融入知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營的內(nèi)涵，在知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營中應(yīng)當(dāng)為再開發(fā)提供指引，這是兩者協(xié)同更深層次的意義所在。具體而言，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)決不能是為開發(fā)而開發(fā)的孤立的、靜態(tài)的行為，而是需要引入“市場導(dǎo)向”原則，以便使未來開發(fā)出來的知識產(chǎn)權(quán)能夠更好地適應(yīng)市場需要，滿足消費(fèi)者的需求。過去我國很多企業(yè)以及研發(fā)單位，就是因?yàn)椴淮箨P(guān)注市場，對市場不敏感，結(jié)果雖然研發(fā)付出了大量投資和人力，但研發(fā)成果難以適應(yīng)市場需要，致使知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營舉步維艱。再有是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)戰(zhàn)略與知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營戰(zhàn)略的協(xié)同。理解兩者協(xié)同的機(jī)制，與前述一樣，也首選需要弄清楚知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)與知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營之間的關(guān)系。就企業(yè)來說，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)并不是目的，最重要的是為知識產(chǎn)權(quán)的安全、有效地運(yùn)營及其產(chǎn)業(yè)化提供法律保障。當(dāng)然，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)對于知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營也是不可或缺的，離開知識產(chǎn)權(quán)的保駕護(hù)航，知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營就會出現(xiàn)各式各樣的法律風(fēng)險。另一方面，知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營既是企業(yè)保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的重要目的，也為其提供了資金保障和動力保障。這是因?yàn)?，通過知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)價值得以實(shí)現(xiàn)，如通過知識產(chǎn)權(quán)投資，企業(yè)入股公司的股權(quán)，在公司運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)分紅。最后，根據(jù)前述現(xiàn)有研究，基于運(yùn)作過程的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的內(nèi)容有意識協(xié)同、部門協(xié)同、資源協(xié)同和政策協(xié)同等內(nèi)容。其中，意識協(xié)同是指企業(yè)不同部門、全體員工應(yīng)形成較為統(tǒng)一的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)文化，避免部門、人員之間對知識產(chǎn)權(quán)問題產(chǎn)生較大的認(rèn)識分歧。這其中最為重要的是企業(yè)需要根據(jù)其理念、使命與愿景，培養(yǎng)具有自身特色的知識產(chǎn)權(quán)文化，特別是保護(hù)自身知識產(chǎn)權(quán)、尊重他人知識產(chǎn)權(quán)以及創(chuàng)新進(jìn)取精神。意識協(xié)同有利于企業(yè)不同部門和人員之間在落實(shí)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略具體環(huán)節(jié)、具體任務(wù)時互相認(rèn)同而不是拆臺、互相支持而不是各自為戰(zhàn)。顯然，這需要企業(yè)通過培訓(xùn)、教育等方式，提高全體員工對知識產(chǎn)權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的正確認(rèn)識，特別是要認(rèn)識到在當(dāng)前激烈競爭的國內(nèi)外環(huán)境下，企業(yè)擁有技術(shù)、品牌等無形資產(chǎn)是其獲取競爭優(yōu)勢的法寶，實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要。部門協(xié)同是指在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)各經(jīng)營層和職能部門之間應(yīng)加強(qiáng)合作與配合，樹立企業(yè)一盤棋的思想，在人財(cái)物資源配置和利用上，應(yīng)以企業(yè)總體利益為重。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施中難免也存在局部利益沖突，此時需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行總體協(xié)調(diào)。資源協(xié)同是指企業(yè)在實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略過程中應(yīng)注意聚集和整合其擁有的相關(guān)資源，促進(jìn)不同層次資源實(shí)現(xiàn)耦合。在開放式創(chuàng)新環(huán)境下，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的資源協(xié)同還應(yīng)當(dāng)包括對企業(yè)可以利用的外部資源的整合和利用，以及內(nèi)外部資源的適當(dāng)整合。由于企業(yè)擁有的內(nèi)外部資源的有限性，企業(yè)在實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略資源協(xié)同方面，還應(yīng)當(dāng)注意資源投入和分配的效率，避免平均分配，原則上應(yīng)從企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)價值鏈出發(fā)，保障在最有價值環(huán)節(jié)重點(diǎn)投入。

(二)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的實(shí)施策略企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的實(shí)施，應(yīng)當(dāng)重視以下手段［4］:第一，協(xié)同機(jī)會識別與動態(tài)決策機(jī)制。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略運(yùn)行是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)流程與研發(fā)、市場規(guī)劃、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品經(jīng)營、銷售等生產(chǎn)經(jīng)營活動相互滲透和融合的行為和過程。從協(xié)同學(xué)理論來看，則是系統(tǒng)各要素相互作用、相互影響的過程。在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，如何從無序狀態(tài)到有序狀態(tài)，形成有序的結(jié)構(gòu)和功能模式，是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的重要保障。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略之協(xié)同機(jī)會識別，就是針對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略系統(tǒng)運(yùn)行中出現(xiàn)的矛盾和問題，基于企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略各主體需求的互補(bǔ)性和利益相關(guān)性，及時予以捕捉。協(xié)同機(jī)會識別既是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的起點(diǎn)，也是下一步動態(tài)決策機(jī)制的基礎(chǔ)。換言之，企業(yè)應(yīng)在協(xié)同機(jī)會識別的基礎(chǔ)上，及時進(jìn)行協(xié)同決策，進(jìn)而啟動相關(guān)部門和人員予以協(xié)同。這樣就能夠保障企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略運(yùn)行的連續(xù)性特別是能夠?qū)ν饨绛h(huán)境保持靈活的戰(zhàn)略柔性，是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略在動態(tài)運(yùn)作中始終能夠整合企業(yè)內(nèi)外部資源和組織力量，朝著既定目標(biāo)邁進(jìn)。還應(yīng)當(dāng)指出的是，基于企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略對外部環(huán)境高度的權(quán)變性，協(xié)同機(jī)會識別本身也具有動態(tài)性，企業(yè)需要隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化及時啟動協(xié)同機(jī)會識別，并做出協(xié)同決策。第二，信息溝通與要素整合機(jī)制。從企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建與運(yùn)行、信息流的觀點(diǎn)看，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略運(yùn)行需要信息系統(tǒng)的支撐，知識產(chǎn)權(quán)信息系統(tǒng)本身也構(gòu)成了企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略系統(tǒng)的重要組成部分。但在現(xiàn)實(shí)中，由于企業(yè)不同部門和人員各自承擔(dān)了不同職責(zé)，集團(tuán)公司之類則還存在地域隔離的問題，企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息不通暢，勢必會對企業(yè)研發(fā)、市場規(guī)劃和決策、市場營銷等活動產(chǎn)生不利影響。加之很多企業(yè)并沒有建立有效的知識管理系統(tǒng)或信息情報系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)不同部門、人員之間缺乏足夠的信息交流。信息溝通與交流則是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略各子系統(tǒng)或要素產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)應(yīng)采取的交流方式，也是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)應(yīng)通過建立信息平臺、交流平臺等方式加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信息溝通與交流，有條件的企業(yè)還可以考慮建立內(nèi)部的知識管理系統(tǒng)或信息管理系統(tǒng)。要素整合機(jī)制則是指企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同主體基于充分的信息溝通與交流，將企業(yè)不同組織要素和資源要素本著實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)的原則，實(shí)現(xiàn)人力物力和財(cái)力的優(yōu)化配置，提高組織知識和能力水平以及資源的利用效率，力圖產(chǎn)生最佳的戰(zhàn)略協(xié)同效益。在開放式創(chuàng)新條件下，要素整合機(jī)制還特別要重視對外部資源和能力的占有、利用，并使之與企業(yè)現(xiàn)有的組織要素和資源稟賦有機(jī)結(jié)合。第三，協(xié)同評價控制與行為調(diào)適機(jī)制。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略運(yùn)行具有適應(yīng)外界環(huán)境動態(tài)變化的特點(diǎn)。在實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略過程中，企業(yè)通過協(xié)同機(jī)會識別、動態(tài)決策、協(xié)同行為、信息溝通與要素整合，能夠?yàn)槠髽I(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實(shí)施提供良好的保障。但是，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略系統(tǒng)的復(fù)雜性和技術(shù)環(huán)境、市場環(huán)境的變幻莫測決定了戰(zhàn)略協(xié)同行為難以避免偏離戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)。這就需要在企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同運(yùn)作過程中，保持必要的監(jiān)控，針對協(xié)同行為中出現(xiàn)的各種問題，及時進(jìn)行分析，找出解決問題的方法和對策，因而提出了協(xié)同評價控制的問題。這一思路與企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理之“過程控制”有相通之處。協(xié)同評價控制需要借用一定的評價指標(biāo)，通過對這些指標(biāo)進(jìn)行定量和定性分析，為下一步改進(jìn)協(xié)同行為提供依據(jù)。評價控制與行為調(diào)適則是一脈相承的。行為調(diào)適是協(xié)同行為的結(jié)果，在評價控制基礎(chǔ)上改進(jìn)協(xié)同行為，能夠使企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生期望的結(jié)果。

四、專利戰(zhàn)略協(xié)同:企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的重要內(nèi)容

由于專利是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵內(nèi)容，專利戰(zhàn)略協(xié)同也成為企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的重要內(nèi)容。以下將從知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的角度，對這種重要的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略協(xié)同的運(yùn)作加以探討。企業(yè)專利戰(zhàn)略不是孤立的，其實(shí)施績效在很大程度上取決于其與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的契合性，特別是企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略運(yùn)行的協(xié)同性，以及為企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略提供有效的支持與配合。例如，企業(yè)專利戰(zhàn)略能夠有力支撐和支持技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略，使其技術(shù)創(chuàng)新融入專利導(dǎo)向，通過專利獲取、專利布局、專利運(yùn)營提升企業(yè)創(chuàng)新效能，進(jìn)而提高技術(shù)創(chuàng)新能力。另一方面，企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略也會為專利戰(zhàn)略的實(shí)施提供良好的保障，特別是專利創(chuàng)造是專利戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，通過技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略促進(jìn)研發(fā)活動，就為專利戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。再如，企業(yè)專利戰(zhàn)略與企業(yè)市場運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略也具有高度的契合性。企業(yè)專利戰(zhàn)略本身立足于市場，以占領(lǐng)市場、獲取市場競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，它是充分運(yùn)用專利制度的功能和特點(diǎn)，圍繞占領(lǐng)市場這一目標(biāo)，在有效申請專利、保護(hù)專利權(quán)的基礎(chǔ)上防止和抵御競爭對手對相關(guān)市場的滲透，而市場運(yùn)營與產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略則圍繞基于競爭性市場獲取產(chǎn)品市場優(yōu)勢，專利戰(zhàn)略與市場運(yùn)營與產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的有效結(jié)合，則能夠形成一股合力，最大限度地贏得市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)專利戰(zhàn)略的協(xié)同性要求，其實(shí)施應(yīng)與企業(yè)其他戰(zhàn)略相互配合、相互支持，共同服從于服務(wù)于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。

五、結(jié)語