導語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效考評辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一條為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核;

2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核;

3.獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整(各公司依據自身企業(yè)特點，生成各類權重表)。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議;

2.同級同事評議;

3.自我鑒定;

4.下級評議;

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計;

2.書面報告法：部門，員工提供總結報告;

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較;

2.需要改善的方面;

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標;

4.對公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉正;

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見;

2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定;

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰;

2.該項考核主辦為員工主管和人事部;

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;

2.該項考核須在員工離職前完成;

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章考核結果及效力

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據;

2.與員工工資獎金掛鉤;

3.與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關;

篇2

一、改革績效考評制度是建立現(xiàn)代企業(yè)文化的需要

經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是一個企業(yè)員工的一種共同價值觀念，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分，是現(xiàn)代化企業(yè)管理文化的重要組成部分。它關系到企業(yè)的經濟效益的提高，關系到一個企業(yè)員工的工作導向，涉及到員工的切身經濟與非經濟利益，關系到企業(yè)員工的職業(yè)成功感、工作的積極性與創(chuàng)造性的激發(fā)?？梢哉f：企業(yè)績效考評制度的任何改變與調整，都將意味著企業(yè)整體文化的一次震蕩，都將對企業(yè)產生積極或者消極的影響。建設銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產重組上市以后，以經濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現(xiàn)行的動態(tài)激勵考核辦法經過近兩年的在持續(xù)改進中運行，激勵效果明顯，各經營單位業(yè)績穩(wěn)步提升，員工收入穩(wěn)步增長，績效工資分配關系基本和諧，從一定程度上講：現(xiàn)行的績效考評制度已經融入到了企業(yè)的文化中，對企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發(fā)現(xiàn)仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執(zhí)行沒有完全達到方案設計的初期目標，考核結果與實際存在一定偏差，個別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經辦崗位人員績效工資不成正相關，經營單位負責人現(xiàn)買績效工資不應參與本單位分配而應由市行統(tǒng)一發(fā)放，現(xiàn)買單績效工資在績效工資中占比過大結構失衡等問題。因此，要建設一個對企業(yè)發(fā)展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調整完善，對績效管理的目的，意義，性質和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執(zhí)行力度與標準進行進一步統(tǒng)一，使得績效管理制度融入到建設銀行員工的共同價值觀當中。

二、新的經營導向要求對績效考評政策進行改革

二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業(yè)務發(fā)展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當前，省市行的經營目標、市場環(huán)境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應的調整。2009年，省行為加速發(fā)展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調仍是以價值創(chuàng)造為核心，但分解了經濟增加值構成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經營單位之間經營環(huán)境、客戶資源、業(yè)務功能、地理位置、資源配置、人員素質等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現(xiàn)實狀態(tài)下，朝陽分行績優(yōu)客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務資源特別是能夠用于營銷激勵的財務資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預計零增長，甚至負增長。針對這種現(xiàn)狀，朝陽分行黨委確定了必須實現(xiàn)規(guī)?？焖贁U張、超常發(fā)展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考核指標進行調整改進。

三、應對行業(yè)日趨激烈的競爭形勢的需要

目前，本地區(qū)原有四家國有商業(yè)銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業(yè)，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設計、考核方法、考核技術、考核指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學有效的績效考評體系，利用有限的財務資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經營單位、員工的價值創(chuàng)造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經營單位之間存在的差異，使考核結果能夠真實反映各經營單位現(xiàn)有經營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態(tài)的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發(fā)展的基本動力。目前，當務之急是總結現(xiàn)有績效考核方案的特點、優(yōu)點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達到通過績效考評正確的引導員工行為，加強各經營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發(fā)掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關系，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，達到推動我行各項業(yè)務長久快速發(fā)展的目的。

第二部分二級分行經營績效考評制度體系設計目的與原則

讓所有的員工了解經營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設計的原則，則是體現(xiàn)了方案本身對企業(yè)管理方向了引導，是一個企業(yè)文化優(yōu)劣的基本表現(xiàn)。

一、基本目的

1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關信息、調研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經營單位、員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續(xù)改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、通過研究，找到一種具有相對科學性、連續(xù)性、可操作性的績效考評工具、技術、方法和標準。尤其在現(xiàn)代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術，建立以信息技術為基礎的現(xiàn)代化考評制度與工作體系。

3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優(yōu)秀隊伍角度出發(fā)，建立健全績效考評管理機構，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態(tài)績效考評技術、方法和標準，促進盡快實現(xiàn)黨委“532”任期工作目標，最終實現(xiàn)員工收入與企業(yè)發(fā)展共同增長的目的。

4、通過對建設銀行二級分行經營績效考評制度的研究，為建設銀行二級分行提供一個需要建立的經營績效考評制度架構及其核心的經營績效考評制度模式，形成科學有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經營績效考評實踐中在考評主體效率化、經辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內容導向化等方面存在的矛盾和問題，充分調動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，營造“為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺”使命氛圍，真正體現(xiàn)“以人為本”的科學發(fā)展觀核心理念。

二、基本原則

我們從不同的角度來看待經營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業(yè)考評制度的基本導向，把握企業(yè)發(fā)展的基本方向，把企業(yè)的員工的命運、精神與企業(yè)的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造熱情，最大限度地提高企業(yè)的經濟效益，形成企業(yè)長期發(fā)展的基本動力機制。

1、以人為本的原則。西方現(xiàn)代管理學認為：現(xiàn)代企業(yè)的管理實際上就是對人的管理，企業(yè)文化就是人的文化。今天，我們的企業(yè)要學習西方先進的管理經驗，不是從西方企業(yè)身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴?？冃Ч芾淼暮诵氖菍θ说墓芾?，績效方案的科學性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業(yè)員工有幸福感，讓員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一，讓員工的前途與企業(yè)的前途一致，充分激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性，也就是說：“人”才是經營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業(yè)的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業(yè)與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產生抵觸情緒。我們要從企業(yè)與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業(yè)與員工之間的利益最佳結合點，眼前利益與長遠利益的最佳結合點，制定建立在共同價值觀基礎上的企業(yè)績效考評制度與文化。

2、相對穩(wěn)定性原則。員工的績效考評制度是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。動態(tài)考核可以隨時反映經營業(yè)績，克服年初等待計劃的弊端，推動業(yè)務連續(xù)自動成長?？荚u的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續(xù)的時間之內，績效考評制度的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。一個經常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學，執(zhí)行不下去；三是領導的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。

3、靈活性原則。穩(wěn)定是相對的，必須與靈活性結合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現(xiàn)考核與激勵政策的靈活性，可以根據市場的變化適時調整和完善，規(guī)定考核內容變化比例和直接考核到個人的分配占比?？己宿k法相對固定，根據工作實際需要，動態(tài)調整指標的種類、分值、權重，適時評價各單位業(yè)務工作執(zhí)行力、貢獻度、管理能力、經營業(yè)績。

4、公平競爭原則：要體現(xiàn)公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標體系設置時將剔除一些特殊或偶然因素。標準無論是在內容上還是在執(zhí)行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執(zhí)行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。

5、可行性原則。從內容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執(zhí)行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執(zhí)行的環(huán)節(jié)必須是明確而且不繁瑣，

6、激勵性原則。經營績效的考評制度應該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內。構建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內容方面，結合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。

第三部分當前二級分行經營績效考評現(xiàn)狀

近幾年來，朝陽分行實施的經營管理業(yè)績目標考核和評價，有力地促進了業(yè)務活動的健康發(fā)展和經營效益的穩(wěn)步提高。然而，從現(xiàn)行支行經營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關重要的問題

一、經營績效考核“導向性”不突出?？冃Э己说木柙谟谒菍冃繕藢崿F(xiàn)過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)支行績效的改進和提升，促進支行績效發(fā)展。在績效考核體系的設計過程中，考核指標的設定是整個績效考核體系的參照系?？墒牵鼛啄陙淼闹薪洜I績效考核辦法卻表現(xiàn)出“導向性”下降，過分追求考核指標的“統(tǒng)一性”和標準值的“同一性”，考核指標的“統(tǒng)一性”難以有效地引導各個支行緊扣當?shù)亟鹑谫Y源特色結構努力做好特色優(yōu)勢業(yè)務；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優(yōu)于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著全市經營績效的更好提升。

二、經營績效考核的“經營性”下降。

經營績效考核，顧名思義，應當考核業(yè)務經營的規(guī)模、速度、質量和效益。然而，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“經營性”下降，把內部控制、案件防范、貸后管理、文明服務等一系列非“經營性”項目列入經營績效考核范圍，并且其所占的基準分權重越來越大。

三、考評分配“預見性”不強。

近幾年來的支行經營績效考核辦法，支行無法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導支行經營行為作用的充分發(fā)揮。

四、混淆集體與個人績效考核的關系。

我國國有商業(yè)銀行業(yè)務經營的特殊性法規(guī)規(guī)定，其分支行不能跨區(qū)域從事金融業(yè)務擴張經營，只能在劃定的地盤內開展經營活動。由這一特殊性決定，各經營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環(huán)境及發(fā)展空間等方面存在差異，現(xiàn)有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區(qū)域間經濟金融環(huán)境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經營管理能力、經營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經營績效考核采用統(tǒng)一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。

五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。

一是考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經營績效考核分配的統(tǒng)領激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后支行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后支行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，經營績效考核激勵力度不大。

六、全面性不夠。

績效考評體系不僅是對業(yè)務經營指標的考核，而且應對經營單位進行全方位的考核。目前，我行動態(tài)績效考核只針對財務指標進行考核，未包含非財務指標（積分、服務質量、業(yè)務量、備付率、差錯率等），不能完全體現(xiàn)經營機構實際工作內涵，造成考評體系失衡。

七、分配比例不合理。

考評方案分別考核管理崗位、經辦崗位，造成部分經營單位管理崗位、經辦崗位收入不成正相關，存在偏離。現(xiàn)買單績效占比過大，沖擊了以經濟增加值為核心的績效分配體制，導致網點、員工之間實際收入差距過大?？己酥笜嗽O計上未直觀體現(xiàn)人均效率。經營單位負責人參與包括現(xiàn)買單在內的所有的績效工資分配，導致不公平現(xiàn)象。

第四部分建立健全二級分行經營績效考評制度的基本思路及建議

朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經營發(fā)展戰(zhàn)略，引導各行轉變經營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經營績效和核心競爭力為導向，本著以激勵為主，約束為輔，動態(tài)管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規(guī)模擴張、彈性操作”的原則，對經營績效和業(yè)務發(fā)展考評體系進行了相應的改革，進一步完善以提升核心競爭力為導向的考評激勵機制，創(chuàng)新了績效考評體系及考評方式方法，充分發(fā)揮考評體系的政策傳導、業(yè)績評價、經營導向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業(yè)務的快速發(fā)展起到了積極作用。

一、健全二級分行經營績效考評制度的基本思路

1、經營績效考評制度是一個完整的體系，要有統(tǒng)一的財務資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統(tǒng)一的財務管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執(zhí)行中出現(xiàn)或者存在著標準不統(tǒng)一、執(zhí)行不統(tǒng)一、比例不合理、收入不公平等現(xiàn)象，嚴重制約了考評制度的執(zhí)行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在著很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。

2、經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執(zhí)行當成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細化的執(zhí)行模式，融入到日常的經營行為中，形成企業(yè)核心文化價值觀。

3、經營績效考評制度的靈魂是動態(tài)激勵，是二級分行業(yè)務發(fā)展的引擎。動態(tài)的績效考評方案，有利于形成長期的、務實的企業(yè)發(fā)展以及員工激勵機制，成為企業(yè)發(fā)展的長期動力，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

4、二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業(yè)務發(fā)展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認真貫徹省行的發(fā)展方針與要求，與本行的實際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據各個支行不同的區(qū)域、業(yè)務及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標。

二、建立健全二級分行經營績效考評制度的具體建議

1、考評制度體系化

考評制度體系化，使其在效應上形成互補。績效考核與績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執(zhí)行，將更好的整體推動全行經營管理水平的提高。形成績效管理網絡化的制度管理文化。

2、建立外延型經營績效考評組織

朝陽分行的績效考評實行分行黨委領導下的績效考評委員會負責制，績效考評委員會專門負責績效考評政策的擬定、協(xié)調、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設立由相關業(yè)務單元骨干組成的績效考評中心,負責完成日?？冃Э荚u工作?？冃Э荚u中心成員按業(yè)務特長、信息對稱優(yōu)勢進行績效考核管理工作原則分工，承擔績效考評相關工作：計財部負責績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協(xié)調、匯總、數(shù)據公布、績效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責范圍內的績效考核數(shù)據采集，考核指標設置、內容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務。

3、以競爭思想統(tǒng)領經營績效考評制度設計

經過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經辦崗位員工為主的績效考核動態(tài)激勵辦法，以激勵經營單位負責人為對象的綜合經營管理考評辦法，以全行員工為對象的現(xiàn)買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經營單位負責人業(yè)績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風險管理為主要內容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考核。經辦崗位人員績效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關鍵指標排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則采用標桿超越法。在具體考核上，引入內部競爭機制，激發(fā)經營單位動態(tài)博弈，加大考核頻點和考核結果透明度，按旬通報各經營單位各項業(yè)務考核數(shù)據水平（占比位次），按月考核預發(fā)放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統(tǒng)的“分工資”轉變?yōu)槟軌蚣顔T工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創(chuàng)造過程中的“誘導性”作用發(fā)揮較為明顯，體現(xiàn)了收益與風險平衡的導向。

4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界

績效考評由各相關業(yè)務單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負責，管理人員績效考核各業(yè)務單元、經營單位負責人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業(yè)務單元根據自身業(yè)務發(fā)展情況以及應該發(fā)展的重點確定考核內容，市行統(tǒng)一規(guī)定考核技術方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重?？冃Э己酥笜嗽O計上綜合考慮人員、產品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標、單元條線考核目標等多個維度?？紤]到各經營單位基數(shù)規(guī)模差異，增量業(yè)務考核設“絕對”和“相對”兩個分項指標，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據實際需要進行動態(tài)調整。

篇3

關鍵詞:企業(yè) 實施 績效管理 對策

一、我公司績效管理現(xiàn)狀

績效管理是人力資源管理的核心,在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標方面起著舉足輕重的作用,這在公司高層領導中已形成一個共識,而且實踐也確實證明績效管理對實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標發(fā)揮了積極的作用。

我公司自2002年相繼制定實施員工個人績效考評,部門(分公司)層面每月一次的日?？冃Э荚u、年度綜合績效考評以來,與很多企業(yè)組織的績效考評一樣,也遇到很大的阻力、經歷了失敗。員工個人績效考評當時運用的是360度評分辦法,由于績效指標設置力求全面反而變得脫離實際,而且人員素質沒有達到要求,每月的績效考評演變成互相打擊報復的手段,夾雜著太多的私人感彩,導致了管理上的混亂,以失敗告終。2003年,公司制定實施以各部門、各分公司為考評對象,以關鍵事件加扣分方法的月績效考評;2005年開始引入年度綜合績效考評,還是以各部門、各分公司為考評對象,日?？冃Э荚u主要評價各單位的工作表現(xiàn),而年度綜合績效考評則主要評價各單位的整個年度工作業(yè)績,以年初制定的年度經營管理計劃大綱中的工作任務作為考評指標。公司的績效管理體系以團隊建設為核心,融合了組織績效管理與崗位績效管理,有效結合組織績效管理與崗位績效管理,同時提高了可操作性和績效管理的深度,在團隊內部形成自我激勵與約束機制,有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放,讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標,促進公司整體業(yè)績提升,提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。

但另一方面,高、中層管理人員在認識與實施績效管理過程中存在種種誤區(qū),這種現(xiàn)狀使得我公司的績效管理始終處于一個較低的層面,績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來。

二、我公司績效管理存在的問題

1.公司戰(zhàn)略制定時間晚于績效考評實施時間

在企業(yè)組織中,績效考評一般是從三個方面展開的:考評“人們把事情做得如何”、“人們怎樣做事情”、“人們能不能做事情”,即所謂的結果、行為和能力。正確地建立考評體系,首先是在企業(yè)已有了清晰的戰(zhàn)略的基礎上,然后將考評體系有效地與戰(zhàn)略進行有機的結合。

但是,我公司的績效考評產生于2002年,而公司戰(zhàn)略產生于2004年,由此可見,早期在沒有公司戰(zhàn)略作基礎的情況下進行績效考評最后導致失敗也就不難理解,失敗是必然的結果。

2.對績效管理有抵觸情緒

不管是中層管理人員還是一般員工,對績效管理都持有不同程度的抵觸情緒,認為績效考評是人力資源部在刁難他們。每月各單位上報的自評、他評表基本上都是空白表,只是由單位一個普通員工改一下考評時間就往上報,單位領導平時根本沒有績效記錄,到月底腦子里什么印象都沒有。公司許多管理人員認為每月和年末填寫的那幾張考評表,以文件形式下發(fā)的績效考評結果通報、扣個人績效工資就是績效管理。事實上,那些只是績效管理的一部分,絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。而且管理人員都認為績效管理是人力資源部的工作,他們負責填好幾張表格就行了,出現(xiàn)什么問題也是人力資源部的責任。

3.績效考評以團隊為對象,個人的績效體現(xiàn)不明顯

不管是日常績效考評,還是年度績效考評,考評對象都是以各部門、各分公司為考評對象。也就是說,只要是同一個單位,你日常、年終的績效分數(shù)是一樣的,績效工資、獎金系數(shù)也同樣,員工個人的績效體現(xiàn)不明顯。這有利于團隊協(xié)作,但也容易產生“大鍋飯”思想,激勵效果減弱。

4.績效考評存在主觀性與片面性

健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對員工獎懲的依據。我公司團隊績效考評雖然設有考評小組,但在實際操作過程中,經常是總經理一個人在考評,其他人員當“和事佬”。特別是年底績效考評,總經理與其中一二個人背地里商量就把分數(shù)定下來,每個部門或分公司開不到10分鐘的溝通會,然后就下文公布年底績效考評結果。試想想,10分鐘能將一個部門或分公司一年的工作績效溝通完成嗎?更不用說將下一周期的工作目標進行雙方溝通確認了。至于個人績效考評,由于公司的裙帶關系較多,夫妻同在公司工作,考評者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向:過分寬容和過分嚴厲。當考評有利害關系的下屬時,過分寬容;當考評到另外一部分下屬時,過分追究員工的失誤和不足,對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大,簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者,使得能做事的員工反而人人自危。

5.不重視績效溝通

要做好績效管理工作溝通與反饋很重要,要讓員工充分了解公司的績效管理的目標、作用、成果。績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、員工工作績效的提升,最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面。目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。雖然制定了績效考評的反饋、申訴制度,但在實際操作過程中由于受公司企業(yè)文化的影響,被考評者不管績效考評結果如何,都不會申訴。部門(分公司)、員工只知道自己的績效考評結果,而且是通過人力資源部門下發(fā)的文件中獲得的信息,不知道工作中存在的缺點和今后努力的方向,也不知道自己績效計劃的目標和內容,以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法?？冃Э荚u工作無法達到改進管理績效的目的。

6.績效激勵方式單一

不管是團隊績效考評還是個人績效考評,考評的結果運用都只是每月扣除員工的個人績效工資,沒有與晉升、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃有機結合。

三、我公司有效實施績效管理的對策

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關鍵詞：社會工作；人力資源；績效；考評；含義；目的；存在問題；對策研究

中圖分類號：F24　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2010)11-0175-01

1　前言

伴隨著中國改革開放不斷深入，伴隨著各種社會矛盾的不斷顯現(xiàn)，社會工作在近年來受到了政府和社會的重視。不僅開始走向現(xiàn)實，并且開始走向職業(yè)化和專業(yè)化。而社會工作績效考評是一項非常重要的人力資源管理活動，它不僅能激勵社會工作者的勞動積極性，而且為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息；然而就目前的管理實踐而言，績效考評現(xiàn)存問題很多，不但沒有發(fā)揮應有的作用反而引起諸多矛盾，如何完善和創(chuàng)新是一個很棘手但必須盡快解決的重要課題。

2　社會工作的概念

社會工作是社會發(fā)展到一定階段的產物，是社會文明進步的重要標志。社會工作和民政工作有著明顯的不同：從服務理念看，民政工作代表黨和政府依法行政，依法服務；社會工作則遵循“助人自助”“平等”尊重”“接納”“案主自決”等專業(yè)倫理，更強調和服務對象地位的平等使服務對象能夠自立自強。從服務方式看，現(xiàn)階段的民政工作主要是救濟型救助和服務型救助；而社會工作主要是用個案工作、小組工作、社區(qū)工作、社會福利行政等專業(yè)方法進行服務型助人。從服務功能看，目前我國民政工作多側重于救濟性、保障，而國際流行的社會工作更多側重于福利性、服務。

3　社會工作人力資源績效的含義及特點

社會工作者的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況；對社會工作者個人而言，績效則是上級和同事乃至下級對自已的工作狀況的評價。

在績效考評中，要了解績效的三個特點：(1)多用性?？冃У亩嘤眯允侵缚冃У暮?、中、差不是取決于單一因素，而是受多種主、客觀因素的制約和影響。(2)多維性。多維性是指社會工作者的績效需要沿多種維度或多方面去分析與考評；不能單方考評。(3)動態(tài)性。動態(tài)性主要是指隨著時間變化，員工的績效是會發(fā)生變化的。由于社會工作者的能力以及條件改變，激勵狀態(tài)等處于動態(tài)變化之中。因此，對社會工作者績效考評要采取動態(tài)發(fā)展的態(tài)度來進行，反對用印象及主觀性來進行考評。

4　社會工作人力資源績效考評的含義及目的

社會工作人力資源績效考評就是對社會工作者的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程。一般而言，考評分為定性標準與定量標準，而以定量標準為主，定性標準為輔。當社會工作者超額完成指定的業(yè)績考核標準時，為業(yè)績優(yōu)良；當社會工作者完不成指定的業(yè)績考核標準又距離相差較大時，為業(yè)績差。

在績效考評，要明確目的，才能有效地進行考評。一般考評的目的有以下幾點：(1)控制目的。對組織而言，通過績效考評，為組織中人力資源管理提供公平標準，并依據考評結果決定晉升、加薪、調配等。(2)激勵目的。通過考評，使先進社會工作者有成就感、自豪感，增加滿足感，能對社會工作者起到激勵的作用。(3)薪酬管理目的。薪酬加減原則要依據激勵機制與公平機制來進行，但組織內部必須要以業(yè)績考核為依據，實行多勞多得、少勞少得的公平原則，使社會工作者感到互相平等，從而調動社會工作者的積極性。(4)培訓與開發(fā)目的。通過績效考評，可以發(fā)現(xiàn)社會工作者與本期工作標準的差距，從而使人力資源部門開展必要的培訓，以提高社會工作者某方面的技能，達到提高組織效率和勞動生產率的目的。(5)溝通目的。考評結束后，考評部門及考評者要將考評結果反饋給被考評的社會工作者，聽取他們的反饋意見，這樣組織與社會工作者個人之間就建立了良好的溝通渠道，增加了雙方的了解與信任，找出改進與提高的辦法，實現(xiàn)雙贏。

5　社會工作人力資源績效考評現(xiàn)存的問題

5.1　績效考評系統(tǒng)本身存在的問題

(1)考評指標設計不當?？冃Э荚u具有一定的行為導向功能，要想引導社會工作者正確的行為趨向，就必須根據社會工作目標確定與之相符的考評指標，而且考評指標體系內容要切合實際、全面而具體，但目前大多企業(yè)制定的考評指標過于籠統(tǒng)。

(2)考評標準模糊，不能做到量化考評。目前，大多數(shù)企業(yè)在制訂考評標準時，多采用描述性語言，這樣考評者在評分時同樣難以把握，難免會有不公正的現(xiàn)象發(fā)生。考評標準幾年一貫制，不但不會激發(fā)社會工作者的勞動積極性，反而會挫傷他們的積極性，適得其反。

5.2　考評實施中存在的問題

(1)無針對考評者的培訓。盡管績效考評是一項非常重要的工作，但是由于領導的不重視，針對考評者和被考評者所進行的必要的方法上的培訓和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有，最終不可避免地導致一定的考評誤差，影響考評結果的效度和信度，降低員工的公平感，挫傷他們的勞動積極性。

(2)考評主體單一。對社會工作者的考評由上級來執(zhí)行，上級作為惟一的考評者進行考評固然簡便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準確。

5.3　考評結果反饋與處理中存在的問題

(1)無投訴系統(tǒng)出現(xiàn)誤差忽視調整與校正在考評實踐中，考評誤差不可避免常常會出現(xiàn)一個表現(xiàn)良好的社會工作者可能得分卻低于另一個表現(xiàn)稍差的社會工作者。

(2)忽視考評后的面談。目前，大多數(shù)企業(yè)能夠把考評結果公布于眾在提高考評透明度方面前進了一步但是很多企業(yè)卻忽視了考評后一項非常重要的工作即考評后的面談有的企業(yè)即使開展了考評面談但方式方法欠妥，效果并不理想。

6　社會工作人力資源績效考評的對策研究

(1)績效考評需要企業(yè)領導者的支持和重視：很多企業(yè)的績效考評之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領導的支持和重視，他們認為考評是基層的事，于是對員工進行考評時，很少仔細評審，也不是很負責任，或者走走過場。

(2)建立科學臺理的績效考評系統(tǒng)：設置科學的績效考評指標體系。績效考評指標必須符合社會工作的目標，要切合實際，而且要明確具體，其改進和提高的可能性也就越高。制定切實可行的考評標準。要具體明確不能模棱兩可，制訂的考評標準要適度。

(3)引入360度反饋實現(xiàn)考評主體的多元化、考評信息的主體化，提高考評的信度和效度：360度反饋，就是指被考評者的工作表現(xiàn)不只是由其上級予以評價，同時還應由其下屬，同事、以及合作者、被考評者本人，分別從不同的立場和角度加以評價。

(4)對考評者與被考評者進行培訓：為了防止或減少績效考評中的誤差，使考評者能夠客觀公平準確地進行績效考評。在考評前必須對考評人員進行專門的培訓。首先對考評人員進行有關考評政策、原則和紀律的教育、提高他們的考評水平其次要對考評人員進行有關考評標準、考評程序和考評方法的訓練。

(5)績效考評中應加強對考評者的監(jiān)督：盡管通過思想上的教育和培訓，要求考評者一定要克服考評中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公正但是在實際的績效考評中還是很容易出現(xiàn)影響考評客明公正的一些心理問題。

(6)建立社會工作者申訴制度：為了確?？荚u制度的逐步完善確保考評制度在實施中的嚴格執(zhí)行，推行社會工作者申訴制度就顯得十分重要，管理部門應該有專人負責處理這些申訴以鼓勵社會工作者的申訴行為。

(7)考評后的面談是有效的績效考評中必不可少的環(huán)節(jié)：在考評結果出來后，不僅要以正式的書面(文本或墻報)報告來公布考評結果，而且原則上上級必須跟員工進行一次正式的面談，通過面談，使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn)。并為其進一步的工作提供指導，對于表現(xiàn)不佳的員工，以考評面談的方式，對其進行分析、指導、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工，也對其進行面談，以更加準確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。

(8)績效考評需要不斷地總結：一個公正有效的績效考評體系不容易做到，但社會工作者必須為此而努力?？冃Э荚u的效果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進就會出成效；所以社會工作者在啟動完一次績效考評后，一定要總結收集各種反饋意見，因為即使設計出了較好的考評體系和操作規(guī)范，但社會工作者現(xiàn)有資源還不足以支持這套制度，所以就要不斷改進，制定出符合社會工作者現(xiàn)有資源和管理水平的優(yōu)良的績效考評體系。

篇5

關鍵詞：績效管理 績效考評 中小企業(yè)

0 引言

績效管理體系設計作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，對促進企業(yè)整體績效水平的提高、增強企業(yè)的核心競爭力、維持企業(yè)長久發(fā)展動力等具有重要作用。在一些大型企業(yè)，規(guī)范化的績效管理體系的建立已經獲得初步成功。中小企業(yè)動態(tài)發(fā)展程度高，為了保持其長期穩(wěn)定發(fā)展，更應該有與其發(fā)展程度相適應的績效管理運作模式。而中小企業(yè)由于經營的特殊性，存在績效管理的一些難題，很難設計出一套可行的績效評估指標，實施有效的績效管理；或者即使有一套科學的績效評估指標，但由于執(zhí)行不到位、不符合企業(yè)實際等原因，難于達到預期的效果。

1 中小企業(yè)績效管理存在的問題

近些年來已經有越來越多的中小企業(yè)開始重視并進行一定的績效管理，也取得了一定成效。中小企業(yè)由于經營的特殊性，加上高級管理層的授權和支持不足，存在績效管理的一些難題，如下將詳細探討大多數(shù)中小企業(yè)績效管理實際運用中存在的問題：

1.1 沒有完善的績效管理體系 績效管理是一個完整的管理體系，有完整的管理流程和步驟，中小企業(yè)由于資金限制，其管理人員的管理水平也普遍不高，所以很難建立起比較完善的績效管理體系。有的中小企業(yè)雖然也引進了科學的績效管理方法，但實際上真正發(fā)揮的作用很有限，管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下，績效管理還只是人力資源部門的事情，缺乏高素質的績效管理團隊。根據調查結果：績效計劃，37％的企業(yè)認為有，34％的企業(yè)認為偶爾有，29％的企業(yè)認為沒有；績效面談，39％的企業(yè)認為有，46％的企業(yè)認為偶爾有，15％的企業(yè)認為沒有。

1.2 績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略不匹配 企業(yè)的一切經營行為和活動都應該服從于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，績效管理活動實質上就是通過績效計劃的制定，績效考核的進行等一系列活動使員工個人的目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，從而實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標。但是中小企業(yè)在制定績效考核指標的過程中，對于關鍵指標的選定不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和長遠的利益。雖然一些指標能指導局部的利益和工作改進，但是沒有考慮到中小企業(yè)位于動態(tài)發(fā)展程度較高的階段，其績效考核指標的選擇需要符合企業(yè)的長遠利益。

1.3 績效評估缺乏必要的公開和公正性 中小企業(yè)每年都會考評員工，還建立了員工績效考評檔案，但由于績效考評缺乏公開和公正性，使績效評估在很大程度上只是一種形式，沒有一個規(guī)范化的運作流程。同時在中小企業(yè)，一些企業(yè)的績效評價指標的選擇，大多出自領導者個人的偏好，員工參與績效目標制定的機會很少，使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由于領導者單方面制定績效目標，缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度，使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情，加上在績效評估活動結束以后，管理者出于情面的考慮和其它方面的原因，沒有把考評的結果及時反饋給員工。

1.4 相關部門缺乏合作 一些中小企業(yè)的管理者認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，對績效管理活動參與的積極性不高。其實績效管理活動有效地開展，需要各個部門的通力合作，尤其是財務部門要參與進去，作為績效管理的重要角色。財務部門具有核算和提供決策的功能，對于按照績效評估結果制定具體的薪酬發(fā)放計劃和提供福利待遇，起著重要的作用。人力資源部門和財務部門只有加強合作，制定更加合理的績效考評指標，多方面多角度地評價員工的工作績效，才能保證績效管理活動的持續(xù)有效地進行。

2 解決中小企業(yè)績效管理問題的相關對策

針對上述中小企業(yè)績效管理實際運用中存在的問題，中小企業(yè)需要采用多種方式，包括利用外部資源和內部加強學習，不斷探索建立適合自身特點的績效管理制度，具體來看主要可以從以下幾個方面著手：

2.1 建全績效管理體系 中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短，績效管理的體系還不完善，管理人員的經驗和能力有限，在企業(yè)成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性，從基礎的工作分析開始，制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考評的依據，進而建立內容相對全面、規(guī)范合理的績效考評制度，為績效管理活動的全面進行打下基礎。

2.2 加強員工的參與度，提高考核的公平性 為了保證績效考評的公正性，其績效考評指標的制定就要保證效度和信度?？冃Ч芾砭哂形磥韺颍粌H僅要了解員工過去工作做的怎樣，更重要的是通過績效考評，促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應該在績效管理過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關的制度，使得績效考評的結果讓員工近可能早的知道，從而作為以后改進工作和提升業(yè)績的依據。通過把績效考評的結果和員工的薪酬和工作調動確實聯(lián)系在一起，使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。

2.3 設計合理的薪金發(fā)放制度 中小企業(yè)動態(tài)發(fā)展程度較高，為了尋求各產品業(yè)務和企業(yè)的進一步發(fā)展，就得考慮對員工激勵措施的結構，尤其是要對員工的薪金發(fā)放制度做一些調整，即在固定薪酬的基礎上加上變動薪酬部分。這樣做一方面可以肯定企業(yè)員工的工作努力，增加激勵措施的靈活性和有效性，另一方面也可以使業(yè)績的考核、薪酬制度和員工個人的職業(yè)規(guī)劃保持一致，最大程度地調動員工的積極性。中小企業(yè)的財務部門可以根據企業(yè)的資金和擁有的資源情況，建議決策部門制定科學合理的職工福利計劃，把員工的工作績效和員工獲得的工資薪金相掛鉤。

2.4 保持績效管理的靈活性和人性 中小企業(yè)的資金不是很充足，未來的獲利情況也有很大的不確定性，所以中小企業(yè)不大可能以高額的工資作為企業(yè)激勵的主要手段。但是企業(yè)可以根據自己的情況，采用靈活有效的激勵方式，最大程度地為員工著想，設立彈性工作時間、制定針對員工家庭的職工福利計劃等一系列旨在改善員工的生活、提高員工工作績效的方式。在現(xiàn)代社會里，人們渴望通過工作滿足不同的需求，員工對工作環(huán)境和公司額外福利的考慮也更加多，更多的人渴望通過自身的工作努力，獲得更多的培訓和教育的機會。這樣中小企業(yè)在績效管理的過程中要更加地注重實際，保持靈活性和人性化，采用不同的激勵方式激勵員工，促使整個企業(yè)績效管理水平的提高。

3 結論

總之，中小企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的，動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng)，不是一朝一夕就能完成的，需要中小企業(yè)不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，注重在績效管理過程中加強各個部門的協(xié)調合作，以及加強與員工之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣，中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢，展現(xiàn)強大的生命力。

參考文獻

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[3]于晶.試論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J].水利科技與經濟.2007(09).

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關鍵詞：人力資源；績效考核；問題；對策

中圖分類號：D630.3

一、績效考評存在的問題

績效考核是人力資源管理常用的方法，在企業(yè)日常的生產管理中發(fā)揮著重要的作用。然而，績效考核卻存在著很多缺陷與不足，亟需優(yōu)化和改進。

1、并沒有真正的與薪酬、晉升、培訓掛鉤。如今很多企業(yè)的績效考核結果都沒有真正的應用，特別是跟薪酬、晉升、培訓等，沒能有效的掛鉤。績效考核結果的差異也非常的小，絕大部分員工的績效成績均為優(yōu)秀或良好。在一定程度上挫傷了員工對考核的積極性。對優(yōu)秀員工也未實行加薪和晉升機制，對績效長時間較差的員工也沒有一個培訓和人事異動機制。同時，許多企業(yè)的績效考核都沒有得到領導的重視，即使在升遷任免過程中，成績也只占極小的比例。

2、員工對績效考核積極性不高，只留于形式。很多企業(yè)，由于績效考核指標、方式不合理，加上考核結果的沒有應用，特別是績效考核結果沒能和薪酬、晉升、培訓等切實掛鉤，同時各主管對績效考核也在一定程度上存在留于形式的情況，最后造成了員工的積極性不高，甚至出現(xiàn)抵觸情緒?？冃Э己四康牟幻鞔_，從關鍵指標中很難看出企業(yè)對員工在工作行為、方式、結果上的期望，從高層到員工都很難對其重視起來，自然就只能留于形式。甚至很多的員工與管理者根本認識不到其在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，高層不去重視，中層干部只是完成上級下達的指標，基層的員工看到沒有與自己的切實利益掛鉤，因此也就會去認真執(zhí)行。

3、指標設計不夠相對穩(wěn)定、科學、合理、量化。許多企業(yè)在指標設計上，存在不夠相對穩(wěn)定化、科學化、合理化、量化等問題，在一定程度上影響了績效考核的實效，對于行政財務等系統(tǒng)的指標較多的為定性的。盡管設置一些扣分項，但由于信息的不對稱，很難進行扣分，所以最后評分的時候更多的是靠主觀感覺，這樣也就會出現(xiàn)不同評比人的評分方式與觀念，一定程度上會影響績效考核的公平性。對于業(yè)務系統(tǒng)，盡管財務指標非常明確，而使用的績效考核辦法主要是結果導向的?？己说闹笜硕际抢麧櫍瑔我豢己藭е露唐谛б?，很難與企業(yè)中、長期目標相一致，且忽視了員工的行為及個人學習成長等。同時，績效指標的制定者也沒有相關的理論知識指導，所以指定的績效評價指標就不夠公平與合理。

二、績效考評制度的完善和創(chuàng)新

1、領導者需要對績效考評的支持和重視。績效考評之所以存在漏洞，其重要的原因就是沒有引起高層領導的支持和重視，總認為考評是基層的事，于是對員工進行考評時，很少仔細評審，更無負責任，只是走過場。這里存在績效考評理念和態(tài)度的問題，領導只有認識到績效考評工作的重要性，并傳達正確的價值觀，且具有激勵作用，才可幫助員工找出缺陷，完善自己。具體說，可在人力資源顧問委員會下設立崗位評估委員會，成員由高層領導者組成，負責對重要人力資源管理創(chuàng)新提供咨詢、反饋和支持。

2、科學合理的績效考評系統(tǒng)需要建立。科學合理的績效考評系統(tǒng)，能使員工產生公平感，并起到激勵作用，但其考評指標和標準的設計很重要。（1）制定切實可行的考評標準。①具體、明確，不能模糊；②考評標準要適度。應與員工所在崗位的職責及類型相匹配，即對不同崗位、類型的員工考評標準應不同，并且制訂的考評標準員工通過努力才能達到，既不能過高，也不能過低；③考評標準應具有時效性（根據內外環(huán)境的變化不斷調整）。（2）設置科學的績效考評指標體系。①與企業(yè)的目標相一致。指標的設計體現(xiàn)了企業(yè)的導向，因此績效考評指標必須符合企業(yè)的目標（如技能、態(tài)度和紀律等軟指標），且應包括業(yè)績指標，尤其業(yè)績指標的權重不能過低；②要切合實際。指標應具有相關性，與員工所在崗位職責相關；③考評指標應全面、具體，考評指標體系應涵蓋所有與崗位職責相關的內容，還要明確具體?？荚u指標越具體，考評者越容易做出準確評價，被考評者越容易明確自己的長處和問題，改進和提高的可能性也就越高。

3、加強對考評者的監(jiān)督。通過思想上的教育和培訓，要求考評者克服考評中的個人情感因素，站在客觀的立場上，力求公正。實際當中很容易出現(xiàn)影響考評客明公正的心理問題，以致給予員工超過或低于實際成績的評分，從而出現(xiàn)考評誤差。因此，各級主管應加強對考評者的監(jiān)督，只有健全的監(jiān)督機制才能真正保證公平公正。監(jiān)督者應從利益上與被監(jiān)督者分離，且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督。多措并舉，使考評者能嚴格按照要求辦事，減少和防止偏見和感情效應所帶來的誤差，從而提高員工的公平感。

4、加強對員工的全面培訓。為了防止或減少績效考評中的誤差，在考評前應對考評人員進行專門的培訓。一是進行有關考評政策、原則和紀律的教育，提高其考評水平；二是進行有關考評標準、考評程序和考評方法的訓練。特別是在現(xiàn)代立體的全方位的考評模式下，員工既是被考評者也是考評者。為防止或減少考評誤差，避免對績效考評產生抵觸心理，真正實現(xiàn)考評對人們的激勵作用，必須通過培訓告知員工該考評過程的宗旨和意義，以及考評與企業(yè)生產的提高和員工個人的業(yè)績之間的聯(lián)系。全面宣傳考評體系，教會如何填寫考評表，使人們了解每個考評指標和標準的內涵，如何得到的考評結果都清楚。

5、引入考評主體多元化、信息主體化機制，提高考評的信度和效度。360度反饋，就是指被考評者的工作表現(xiàn)，不僅是由上級評價，而且還由下屬評價。他們從不同的立場和角度來加以評價。該反饋不是把上級的評價作為考評信息的惟一來源，而是陪企業(yè)內與被考評者有關的所有主體（包括自己）作為提供反饋信息的來源，實現(xiàn)了考評主體的多元化、考評信息的主體化，提高了考評的信度和效度。但是，考評運用360度反饋也有一些漏洞（可能私下相互商量，互相給對方好評結果），總體好得多。

6、建立員工申訴制度。即使推行民主參與制，績效考評制仍可能因為考慮不周而出現(xiàn)不公平的問題；即使建立了考評監(jiān)督制度，考評者仍可能因偏見和感情效應而再現(xiàn)不公平的評分。所以，為了確?？荚u制度的逐步完善確保考評制度在實施中的嚴格執(zhí)行，推行員工申訴制度十分必要。它有許多形式，正常的申訴渠道是通過基層遂級上報有關部門，還可以設立匿名信箱、申訴電話、網站等。管理部門應有專人負責處理這些申訴，以鼓勵員工的申訴行為。

7、考評后的談話?？荚u結果出來后，不僅要以書面報告考評結果，而且原則上上級必須與員工進行一次正式的面談，或者根據考評結果把員工分成幾種類型，各種類型控制一定的比例（如表現(xiàn)最好者為2O%，表現(xiàn)最差者為1O%），這樣可以只對其中表現(xiàn)最好和最差的及顯著者進行考評面談，告訴員工考評結果，了解員工的意見和建議；通過面談，使優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的表現(xiàn)，為其再進一步提供指導。對于表現(xiàn)不佳的員工，以考評面談的方式，對其進行分析、指導、提醒或警告，對在工作上有顯著變化的員工，也應面談，更加準確地了解變化的原因，并采取針對性的措施。

三、結語

一個公正有效的績效考評體系企業(yè)很難做到，但必須努力?？冃Э荚u的效果是通過不斷的創(chuàng)新、改進，最終才會出成效的。因此，企業(yè)在啟動完一次績效老評后，必須總結收集各種反饋意見，不然體現(xiàn)不出考評體系和操作的規(guī)范性，以及某些不足，不能為支持配套制度提出合理的改進意見，就制定不出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的優(yōu)良的績效考評體系。想盡辦法，要讓績效考核在管理與生產中的發(fā)揮巨大作用，更好的服務于企業(yè)。

篇7

【關鍵詞】綜合性；績效考評方法

1.綜合型績效考核方法的類型、優(yōu)缺點和適用范圍

綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，具體如下：

1.1圖解式評價量表法

（1）定義。圖解式評價量表法也稱為圖標評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法。

（2）步驟。本方法主要有三個步驟，第一將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。如工作成果有關的因素，如工作質量、數(shù)量等；又如與行為有關的因素，如工作態(tài)度。第二，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或1，2，3，4，5，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。第三，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得的分數(shù)相加，即可得到考評的總結果。

（3）使用范圍和特點。本方法所采用的考評效標設計范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，具有較大的廣泛適用性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但是考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或幾種趨勢等偏誤。

1.2合成考評法

（1）定義。為了提高績效考評的質量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。

（2）使用范圍。合成考評法應用范圍比較廣，同時可以結合各企業(yè)的主客觀環(huán)境和條件而選擇不同的方法合成，因此可以因地制、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。

（3）特點。合成考評法還可以在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評和績效改進計劃有效地結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。如描述性的表格考核與績效改進計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由于各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和實用性，從而有助于提高績效管理的水平。

1.3日清日結法

（1）定義。日清日結法也就是OEC的方法。

（2）步驟。1）設定目標。OEC法是一種動態(tài)優(yōu)化的目標管理方法，對所有的工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態(tài)的調整。2）控制。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明日還有新功課”，有效地克服人們素有的心理惰性。3）考評與激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。

2.某電網企業(yè)綜合型績效考評法的應用實例

目前，某電網企業(yè)各類型崗位的員工均采用年度績效和季度績效相結合的方式進行考核，對員工工作數(shù)量、工作質量、行為規(guī)范、發(fā)展?jié)撃艿冗M行全面的考核，并使用指標類、任務類、加分類和扣分類等考核項目，屬于綜合性績效考評法，主要包括圖解式評價量表法、日清日結法、合成考評法，對于評價中心技術比較少用，主要是管理成本高、效果不明顯，以下重點介紹員工年度績效的圖解式評價量表法、一般管理人員的合成考評法、基層班組的日清日結的基于工作數(shù)量、行為規(guī)范的考核方法，具體如下：

2.1員工年度績效的圖解式評價量表法

年度績效合約是員工年度績效考核的基礎，如下表年度績效考核綜合評價表的內容一般相對固定，初次確定后便可直接使用，不需要另行制定和確認。如表中將員工的有關因素分類，如工作業(yè)績、周邊績效，其中工作業(yè)績包括年度和季度；周邊績效包括工作態(tài)度、學習創(chuàng)新等。 以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成0-100分四個等級，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。

2.2一般管理人員的合成考評法

我單位一般管理人員的性質特殊，每個崗位有每個崗位的工作職責，工作內容不盡相同，因此必須采用合成考評法的方式對一般管理人員進行考核。一般管理人員的考核周期為季度，由一般管理人員結合本季度的工作重點填寫工作內容，進一步由直接上街考核和評定，詳見如表2，包括員工的考核內容、考核結果、合約確認、面談記錄（包括不足之處、提升建議和計劃、培訓方面的問題等），充分體現(xiàn)了合成考評法全面性，也是合成考評法一個典型例子，詳見附表2。

2.3基層班組人員的日清日結考核法

電網企業(yè)一線班組員工約占總人數(shù)75%以上，各項任務最終都要通過班組來實施完成，班組工作開展的好與壞，直接影響著電網企業(yè)的安全生產、經營效益、企業(yè)形象、行風建設及生存競爭力等諸多方面。因此為了提高基層班組管理水平，結合班組安全生產的特點，以量化手段評價班組員工各項工作表現(xiàn)，通過日清日結的考核法進行激勵班組員工。設定目標。對本單位所有的班組均設定目標，特別是員工的工作數(shù)量、質量和行為規(guī)范進行設定目標，包括工作積分類、加分類、扣分類，包括怎樣的情況下需要加分，怎樣的情況需要扣分，怎樣的情況需要統(tǒng)計分數(shù)。詳見下表3。

3.剖析如何解決本企業(yè)面臨的綜合型績效考評難題

（1）如何突出重點考核內容。通過各細項考核內容加扣分值的差異體現(xiàn)考核內容的重要性差異，并結合班組工作會議，通過工作計劃或安排明確重點工作內容。

（2）如何更好地體現(xiàn)量化考核。

1）將側重對結果量化考核的關鍵業(yè)績指標（KPI）納入考核內容，并明確具體的考評標準，如：98%≤遠動通道運行率≤99.5%，加1分；遠動通道運行率>99.5%，加2分。遠動通道運行率

2）在考評標準中提出具體的工作行為標準，如動作標準、頻率次數(shù)、步驟順序、時間要求、成本高低、工作記錄、存放位置、溝通回復等，明確具體的優(yōu)異和不符合要求情況，并進一步列出其程度差異，對應不同的加扣分值。

（3）如何平衡評分的主觀差異？

1）建立評分（積分、加扣分）的多重審核機制，逐級縮小評分人員的范圍，以減少主觀差異。如：考核期末班組長對全體班員評分后，再報相應上級審核。

2）縮短評分周期，并以班前班后會上的表揚批評等作為加扣分評分依據。

3）精細化考評標準，印發(fā)或公示考評標準。

（4）如何平衡普遍加分的情況。若某項考核內容出現(xiàn)普遍加分的情況，應及時修編考評標準，體現(xiàn)績效進步與要求標準同步提高。

（5）如何體現(xiàn)組織與員工間的績效聯(lián)動。

1）班組與班員間的聯(lián)動：根據班組的整體業(yè)績，在有關規(guī)定范圍內，調節(jié)班員的A級人數(shù)比例或各績效等級對應的考核系數(shù)。

2）班員間的聯(lián)動：對于協(xié)作性的考核內容，考評標準體現(xiàn)不同角色人員的關聯(lián)和差異。如：發(fā)生有責任的一般交通事故，負主要或直接責任者/次要或關聯(lián)責任者/管理責任者/領導責任者分別扣8/5/3/1分。

（6）如何更好地提高考核評價得分排名的可比性。

員工以最小考核組織為單位進行內部排名，直屬單位班組長等按同層級原則在一定范圍內進行排名，如：同一部門或分部的班組負責人；同一班組的班員。

4.結束語

通過績效考核后較大幅度提升了員工的工作主動性和積極性，特別是改變了以往“干與不干一個樣、干好干壞一個樣、干多干少一個樣”的情況，同時采用綜合型績效考核方法后，更全面的反映員工的實際績效。 [科]

【參考文獻】

[1]趙首先，李瑞慶，梁青.華東電網.績效管理新實踐.

[2]張霞，周延.淺談班組績效管理.

篇8

為客觀、準確地評價員工工作業(yè)績，充分調動員工的工作積極性，根據市公司相關績效考核制度，結合本中心實際，制定本辦法。

一、考核目的：

1．將員工工作業(yè)績與薪酬激勵相結合，保護、激發(fā)員工工作熱情；

2．為崗位動態(tài)管理和員工職業(yè)發(fā)展提供客觀依據；

二、考核范圍及考核方式：

范圍：除中心領導以外的全體員工；

方式：月度考核與年度考核相結合

三、考核機構及職責

1、考評小組：

中心成立績效考評小組，負責績效考核辦法的制定，考核工作領導和監(jiān)督，重大考核事項的裁定。

2、綜合管理部在績效考評上承擔以下責任：

1)根據市公司下達的年度效績考核指標，結合中心實際，擬定各部門年度績效目標的初步意見；

2)收集、匯總各類考評相關的資料，及時核發(fā)績效工資；

3)關注中心績效考核工作態(tài)勢，及時修正考核辦法的缺陷及執(zhí)行偏差；

4)建立和維護員工考評檔案，并將考評結果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中。

3、各部門負責人在績效考評上承擔以下責任：

1)對中心下達到部門的年度績效指標承擔責任；

2)擬定本部門年/月工作計劃，分解工作任務、細化工作質量標準及時限要求，并及時對責任人進行績效評價，提出考核、獎勵意見；

3)跟蹤考核效果，強化過程管控，確保部門年度目標的實現(xiàn)。

4、員工在績效考評中應當承擔以下責任：

1)履行崗位職責，執(zhí)行分解到個人的工作任務，對工作質量標準、完成時限承擔責任；

2)加強配合協(xié)作，支持部門及中心年度目標的實現(xiàn)。

四、績效工資基數(shù)與系數(shù)

1.績效工資基數(shù)

1）．部門負責人績效工資基數(shù)根據市公司相關規(guī)定執(zhí)行。

2）.員工績效工資基數(shù)由中心根據經營業(yè)績情況和工資總額使用計劃確定，并按年實行動態(tài)調整。

2.績效工資系數(shù)

1）．部門負責人績效工資系數(shù)由中心根據市公司相關規(guī)定執(zhí)行。

2）．員工績效工資系數(shù)

在不突破工資總額及勞務費使用計劃的前提下，中心根據員工的崗位職責、工作業(yè)績、工作量等因素，按照0.5—4.9的標準確定員工績效工資系數(shù)?？冃ЧべY系數(shù)確定時，中心按照公正、客觀，合理拉開差距的原則，向關鍵崗位和有突出貢獻的員工進行適當傾斜。

3．績效工資系數(shù)的調整

績效工資系數(shù)的調整以年度為周期。員工的績效工資系數(shù)應依據其年度績效考核結果，并結合員工的能力素質等綜合因素實行動態(tài)調整：

五、考評方式及內容

績效考核實行月度考核和年度考核相結合，月度考核由中心各部門負責組織實施，考核結果匯總綜合管理部，提交績效考評小組審核確定；年度考核由績效考評小組組織實施。

（一）月度考核的實施

1．月度考核以自然月為周期進行，采用分級負責的方式進行，中心領導對部門負責人實施考核；中心領導和部門負責人正職對部門負責人副職實施考核；部門負責人對所屬部門人員實施考核。考核內容包括中心、部門確定的當月任務的完成工作質量、完成時限、員工崗位職責履行、員工個人學習、考勤等方面的綜合情況，其結果影響當月績效工資額度。月度考評是中心績效考核的主要方式，是年度考核的基礎。

2．每月5日前各級考核實施者應結合當月工作情況，在與被考核人溝通的基礎上，確定員工當月考核內容，并填寫《商務領航運營中心員工月度工作考核表》，作為當月考核的依據。

3．在月度工作完成后，各級考核實施者按照考核表中對應的內容和權重，本著準確、客觀、及時、公正的原則對被考核人進行考核打分，并在次月5日前將考核匯總結果交綜合管理部。

4．月度考核結果要在本部門的考核中合理拉開差距。

5、考評結果運用：

員工實發(fā)月度績效工資＝績效工資基數(shù)×個人績效系數(shù)*月度考核得分/100

6、季度中連續(xù)三月績效考核在95分以上的員工，下季度績效工資按應發(fā)數(shù)的1.1倍發(fā)放；季度中連續(xù)三月績效考核在80分以上的員工，下季度績效工資按應發(fā)數(shù)的0.9倍發(fā)放

（二）年度考核的實施

年度考核以自然年為周期，評價部門和員工全年的部門職責、崗位職責履行情況和績效情況。

1.考評內容：

1）部門年度績效：中心結合市公司年度工作要求、部門職責、部門年工作計劃、重大差錯等因素，以績效協(xié)議方式向各部門分解下達KPI指標，部門對其履行情況承擔考核責任。

2）個人年度績效：根據部門年度績效及個人全年業(yè)績情況綜合確定。

2.考評方式：

1）部門年度績效由中心考評小組評定；

2）部門負責人年度績效：部門負責人于每年2月1日前就上年工作情況進行集中述職，中心領導、部門負責人、員工按60、20、20的對應權重進行評分。

部門負責人年度績效得分=部門年度績效得分*70 民主評議得分*30

3）員工年度績效：員工于每年1月20日前在部門負責人主持下集中述職、集中評議；部門負責人、員工按60、40的對應權重進行評分。

員工年度績效得分=部門年度績效得分*20 月度考核平均得分*60 民主評議得分*20

(三)發(fā)生以下情形，由中心直接考核。

1、獎勵：對工作突出、成績顯著的以下事件，經績效考評小組討論認可的，中心予以一次性績效工資獎勵：

1）受集團公司通報獎勵的，每件次加50分。

2）受上級單位書面表揚的，每件次加10－20分。

3）受同級單位書面表揚的，每件次加5－10分。

4）經中心辦公會確定的其它加分。

2、扣罰：發(fā)生下列情況，經績效考評小組討論認可，對責任部門、責任人實行扣分：

1）嚴重違反國家法律法規(guī)和企業(yè)

規(guī)章制度的；2）發(fā)生安全責任事故、火災事故、治安案件和刑事案件的；

3）造成企業(yè)名譽、信譽受到損害的；

4）造成企業(yè)賠償、損失的；

5）因人為原因造成質量差錯，影響中心指標的；

6）有違法亂紀行為，受到罰款、拘留或強制戒毒等處罰或處理的；

7）曠工一天以上的；

8）一個月內病假（住院）三天以上，事假一天以上的；

9）凡外出或在本局參加各類業(yè)務技術培訓學習的人員，經培訓未取得合格證（結業(yè)證）或考試不及格的；

10）市公司及中心有關文件明確規(guī)定的其它扣分事項。

（四）考評結果及運用：

1.考評等級的確定及績效工資對應

年度考核結果分為五個等級，員工年度績效得分95分及以上為“優(yōu)秀”，其中又被評為市公司級先進工作者的為“杰出”；85－94分為“稱職”；60－84分為“基本稱職”；60分以下“不稱職”。

考評等級為“杰出”的，核發(fā)全年績效總額，并調增績效系數(shù)0.2；考評等級為“優(yōu)秀”的，核發(fā)全年績效總額，并調增績效系數(shù)0.1；考評等級為“稱職”的，核發(fā)全年績效總額，維持績效系數(shù)不變；考評等級為“基本稱職”的，核發(fā)全年績效總額的90，并調減績效系數(shù)0.1；考評等級為“不稱職”的，核發(fā)全年績效總額的50，停發(fā)下年績效工資，并按市公司相應規(guī)定執(zhí)行；

2．對年度考核結果為杰出和優(yōu)秀者，優(yōu)先提供發(fā)展性培訓；對年度考核結果為“稱職”的員工,實施有針對性的培訓；對年度考核結果為“基本稱職”者，側重改變工作態(tài)度、培訓基本技能和操作規(guī)程等；對年度考核結果為“不稱職”的員工，則應待崗,并進行轉崗培訓。

3．年度考核結果為杰出和連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的員工可納入核心人才庫管理，擁有晉升資格。

4．考核等級連續(xù)兩年為“基本稱職”的員工，其下年度崗位工資降低一等；連續(xù)三年為“基本稱職”的員工，給予3-6個月的試崗期，試崗期內崗位績效系數(shù)下調，試崗期考核仍未達到“稱職”的，實行待崗。

5.年度考核等級為“不稱職”的員工停發(fā)崗位工資和績效工資，改發(fā)待崗工資，由培訓中心進行轉崗培訓，轉崗培訓后仍不能勝任工作的員工，依法解除勞動合同。

六、其他

1、新員工試用期間發(fā)放試用期工資，免發(fā)績效工資，期滿后績效系數(shù)按對應崗位及其履職情況確定。

2、未取得上崗證資格的員工，績效工資減半發(fā)放。

3、受行政處分的員工按市公司相關管理辦法執(zhí)行。

七、附則

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一、企業(yè)建立績效考評的原因

（一）調動財務中心人員的工作積極性 要帶好一個團隊，單純地松散或過分地嚴厲都無法使這個團隊人員心服口服。要給員工一個導向，企業(yè)應充分鼓勵積極向上的員工，只有上進才有出路。

（二）獎勵先進，鞭撻落后 工作做得突出要有獎勵，工作做得落后要有批評，否則干好干壞一個樣，獎勤罰懶，才能起震撼作用。

（三）提高工作效率，保質保量 日常工作好壞，工作完成如何，人品如何等，如果沒有一個標準去評判，則無法判斷是非。通過績效督促，確保工作的完成，從而也能發(fā)現(xiàn)問題，加以改進。

（四）加強管理者與被管理者相互理解與信任 通過考評增強員工對公司的認同感和歸屬感。提高管理者帶隊伍的能力。優(yōu)秀的給予獎勵，落后的給予批評，并允許他們有時間趕上隊伍，給予機會。而大部分人是基本合格的結論，造就了隊伍的穩(wěn)定，符合常規(guī)。

（五）為選拔人才與薪酬發(fā)放提供可靠依據 績效考評資料數(shù)據，可為員工績效工資和年度獎金的發(fā)放提供可靠依據。通過平時的考核，對發(fā)現(xiàn)選拔優(yōu)秀人才也提供有益的參考價值，做到有據可依。

二、企業(yè)常用后勤績效考核方法與弊端

（一）常用績效考評方法 企業(yè)常用績效考評方法總體上可以分為：結果導向性的績效評估方法，如業(yè)績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，如關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，如圖解式評估量表等。從日常工作中簡化的實際操作來看，部門績效考評主要有以下幾類：（1）主觀評分制：主要是管理人員根據主觀印象對員工來進行評定。 （2）量化評分制： 主要是根據員工實際工作業(yè)績來量化評比。 （3）綜合評分制：根據績效評比項目， 按百分比主觀評比和百分比量化評比相結合的一種方法。

（二）常用績效考評方法的弊端 這些方法有不少優(yōu)點和實際操作經驗，但常常起到的效果不是很好，特別是對后勤保障部門和其他部門工作人員的考核，顯得難以操作。所以上述方法總的弊端是：主觀隨意性強；考核繁瑣；實用性差；操作難度大、流于形式等，這一系列導致流產概率大大增加。

三、企業(yè)財務績效考核新方法――加減分績效考評法

（一）加減分績效考評法的內容 加減分績效考評法是以假定全部員工都合格的基礎上，根據日常工作中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)劣關鍵點而進行加分和減分。它是針對實際工作中績效考評流于形式和操作難度大等情況，將其他績效考評方法的優(yōu)劣互補，總結而出。思路是假定大部分員工是合格，少部分員工是優(yōu)秀和不合格，保持隊伍的穩(wěn)定，抓兩頭。抓前頭使員工感覺有奔頭，爭創(chuàng)優(yōu)秀；抓后頭使員工感覺落后可恥，并給予機會積極趕上。本辦法適合部門人員考核，同時也適用于集團各單位的橫向部門或某方面考核。主要限于企業(yè)后勤保障服務部門工作人員考核，不適合業(yè)務部門考核。

（二）加減分績效考評法的步驟 主要包括：

（1）建立績效考核原則，這是績效考評的首要任務。主要包括：堅持公開、公平、公正；以激勵為動力，以獎勵和處罰為方法，以分數(shù)為參考指標；以假定合格員工均為一個標準值（如75分），進行獎勵加分和處罰扣分為思路；月度考核，季度平均評比，獎勵名列前茅者，處罰不合格者；平時考核普通員工，部門（組）普通員工的平均值，考核部門（組）主管級員工；考核指標平時以硬性指標事件為主，參考部門主管事實依據判斷；、具體是否加分由財務管理層決定，對優(yōu)秀員工和不合格員工給予解釋，對其他類型員工無需解釋；要有可操作性、實用性、創(chuàng)新性，起到真正地凈化財務風氣的作用。

（2）確定考核標準，劃分等級，做到評價有據可依?？蓪T工分優(yōu)秀、合格、不合格三個等級。每月對財務中心每位員工建立績效考核檔案，由主管級對所管理的員工進行評分，按月平均季度總評。確定分數(shù)歸檔等級，如滿分100分。88-100分為優(yōu)秀，60-87分為合格，60分以下為不合格。

（3）劃分考核項目。確立針對對象，這是考核方向與依據。如：考勤考核；務完成度考核；水平和能力考核；態(tài)度和責任考核；工作難度考核。

（4）明確考核資料來源，保證資料來源可靠，滿足公平與公正的要求。主要有平時員工的硬性指標；平時員工的表現(xiàn)；本部門主管的發(fā)現(xiàn)；部門其他員工的反映；人事部門的反映；后督部的督查；審計部的內審；其他部門的反映。一切情況資料都可作為加分或減分的依據。

（5）公布獎勵標準。如進行季度總評比，對于優(yōu)秀的員工或第一名、第二名、第三名等名次的員工給予通報表揚，并對優(yōu)秀和第一名、第二名、第三名等名次的員工給予現(xiàn)金或禮品獎勵；對于不合格員工給予通報批評，60分以下按分值扣罰績效工資；三次不合格的給予辭退處理。

（6）安排合理的評比時間，確保工作的開展，保證任務的完成?？筛鶕髽I(yè)情況，安排月度評比定為次月中旬，季度評比定為每季后第一個月中旬。一旦確定下來，不要隨意改變。

（7）明確評分依據，根據考核項目來規(guī)定各項具體辦法和操作細則。根據上述五個方面進一步細化，這是操作的關鍵點。如：出勤情況。每月滿勤得基本分，遲到、病假、加班等與考勤相關的情況進行加減分；工作崗位完成程度和執(zhí)行力。每月完成崗位工作得基本分。錄入憑證和報表編制時間、工作安排完成情況等涉及完成度和執(zhí)行力方面均可加分和減分；工作水平和能力。每月報表是否有比較重要的問題、審計檢查有無大的錯誤以及提出合理化建議等涉及到水平和能力的均可進行加分和減分；工作態(tài)度和責任心。沒有發(fā)現(xiàn)問題得基本分。上班是否做與工作相關的事情、上班環(huán)境、主動自覺解決問題、愛護集體團結同志措施等涉及到工作態(tài)度和責任心方面的均可加分和減分；工作難度系數(shù)。按所管理單位多少，單位業(yè)務量，工作崗位范圍等進行劃分。對每個人進行難度系數(shù)核定。級別可分為難、比較難、一般難、不難。其他涉及到工作難度調整的均可進行加分和減分。

（8）建立績效考評檔案。只有建立考評檔案，才能對績效情況進行分析，并做出相應評價，用Excel進行記錄，按類和項目進行填列，一目了然， 這是一種簡單易行的方法。

（9）建立績效管理。由財務領導、財務經理、財務主管組成考評小組，平時對所管員工表現(xiàn)好的和不好的進行記錄，以書面形式反映到財務考評記錄人員，考核月份結束后考評小組對記錄的進行初評，得出結論在財務會議進行公布，列出主要出現(xiàn)的問題和主要突出的成績，并給予按名次發(fā)放績效獎金。

四、加減分績效考核方法在集團報表報送績效考核中的應用

（一）設計目的 報表報送不及時、準確度不夠、不按標準填列，導致集團匯總無法滿足決策層需要。

（二）考核項目 主要包括：時間考核；標準考核；填報考核；難度考核；日報考核。

（三）評分依據 主要包括：報表報送時間的及時性；報表填制的規(guī)范性和靈活性；報表內容的真實準確性；報表完成工作量難度系數(shù)；資金日報表報送。每個項目定為滿分20分，5個項目總分100分。

（四）具體方法 主要包括：

（1）報表報送時間的及時性。滿分20分，基本分15分。每月按時完成崗位工作得基本分，每提前一天完成加2分，加分以5分為限。每推遲一天完成扣2分?？鄯忠?0分為限。

（2）報表填制地規(guī)范性與靈活性。滿分20分，基本分15分。每月基本按規(guī)范填制且明晰得基本分。每月報表沒有問題詢問，說明清晰加2分，有好的附表和報表說明的加2分，加分以5分為限。每月有明顯不規(guī)范的扣2分，每月有重大問題的扣4分。扣分以10分為限。

（3）報表內容的真實性與準確性。滿分20分，基本分15分。每月報表數(shù)據有根有據，賬賬相符，基本沒有真實性疑問得基本分。經抽查和核實沒有疑問，加2分，加滿5分為限。每月有明顯數(shù)據不真實，發(fā)現(xiàn)一處扣2分，重大差錯扣4分，扣滿10分為限。

（4）報表工作量完成難度系數(shù)。滿分20分，基本分15分。如賓館酒店難度系數(shù)為8（16分），工廠難度系數(shù)為8.5（17分），其他單位難度系數(shù)7.5（15分）。按時完成報表報送且基本無差錯加2分。不按時報送且有差錯扣2分。均以2分為限。

（5）資金日報表的及時性與準確性。滿分20分，基本分15分。每月每天按時報送基本分。不按時報送或不準確發(fā)現(xiàn)一次扣2分，以10分為限。1個月準確報送且沒有差錯獎勵4分。

五、加減分績效考核方法考核結果的應用

（一）績效工資、獎金分配 此考核辦法的數(shù)據也可作為發(fā)放月度績效工資的參考依據，同時也為年終獎勵發(fā)放奠定基礎。如年終員工獎金發(fā)放采取，80%固定，20%浮動方法，浮動部分就可按年度平均績效考評分數(shù)來確定。這樣既考慮到穩(wěn)定，又考慮到激勵。

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關鍵詞：績效管理；績效考評；關鍵績效指標

中圖分類號：F272.92　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)02-0138-02

快速變化的顧客需求，迅猛發(fā)展的技術變革，銳不可當?shù)娜蚪洕惑w化，企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技術等優(yōu)勢都將是非常短暫的，只有持續(xù)構筑人力資源競爭力的企業(yè)才能基業(yè)常青。本文的研究試圖從實踐的角度出發(fā)，圍繞著如何改善延長石油公司的績效考評方案而展開，運用理論與實際相結合的研究方法，來對延長石油公司目前的績效考評過程進行研究，同時提出新的改革方案。

1　延長石油公司績效管理現(xiàn)狀

延長石油公司自2004年起開始初步實行績效管理，相應的也制定了很多有關績效考評的相關管理規(guī)定，如工作日志，月度、季度、年度考核表，以及不同崗位的經濟責任制考核辦法等等。

但通過對延長石油公司現(xiàn)行的績效管理方法的分析，我們發(fā)現(xiàn)這樣的績效管理存在著諸多的問題，首先其績效考評的開展并沒有發(fā)揮其應有的作用，也就不可能實現(xiàn)其目的。針對國有大型企業(yè)的現(xiàn)狀，吃大鍋飯搞平均主義的現(xiàn)象仍然很嚴重。這就需要不斷發(fā)展和完善績效管理體系，也就意味著必須做好績效考評工作，使其充分發(fā)揮自身的作用，從而實現(xiàn)服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2　延長石油公司績效管理存在的問題分析

2.1　工作分析不完善

延長石油公司是省屬的市級公司，每一個崗位的崗級制定全省都是統(tǒng)一的，而且是在十五年前制定了，以后就從未改變過。十五年后的今天，各種情況都發(fā)生了翻天覆地的變化，很多崗位的重要程度在排序上與以前有了很大的不同，崗位職責也有了交叉和重疊。因此，很多崗位沒有一個明確清晰的崗位職責描述，或是有但比較籠統(tǒng)和含糊，又或者是不再符合實際情況。企業(yè)內部各工作團隊及人員工作職責的界定也大多是模糊不清的，造成多頭管理，解決問題相互扯皮，出現(xiàn)問題相互推諉的現(xiàn)象。這就自然導致難以對員工工作職責完成的好壞進行衡量。有獎大家一起領，有了責任卻找不到人來承擔。

2.2　績效考核的標準設計和使用方法不科學

在沒有完善好工作分析之前，標準設計和使用方法都會成為空談。但是在完善了工作分析之后，績效考核標準設計不科學，標準欠缺、標準與工作的相關性不強、主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等，這都會成為績效考評的障礙。

2.3　考評的過程不公開

績效考評的原則之一就是公開與公平的原則，對員工的評價要公開，以此取得上下認同。對中層管理人員的考評也要做到公開，既要讓上層的領導明白其下屬對他的評價，也要讓下屬理解其上層領導對他的認識。只有這樣才能繼續(xù)推行績效考評，在延長石油公司的考評中，其過程不夠公開，上層對下屬的考評結果不過問，下屬也認為上層的評價與我無關，這種“暗箱操作，盲人摸象”的現(xiàn)象，是不利于績效考評的深入開展，也不利于充分發(fā)揮其應有的作用?？荚u的過程，應是上下級之間相互交流、協(xié)調溝通的過程。通過考評，要使上級了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進行激勵和指導；也要使下級知道上級的評價和期望，根據要求不斷改進和提高。唯有如此，員工考評才能達到較好的效果。但是長久以來，這種墨守成規(guī)，流于形式的考評方式已經根深蒂固，想要改變并不容易，所以要想使績效考評取得成效，就要使整個考評過程公開地進行。

2.4　沒有更合理的公司制度配合

績效考評是一種連續(xù)性的管理過程，因此必須要制度化。延長石油公司的績效考評體系雖然也制定了一些規(guī)章制度，但還不夠合理和完善?？冃Э荚u既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)的一種預測，因此只有程序化、制度化的進行考評，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的績效管理。在延長石油公司的績效考評中，缺乏合理有效的公司制度的配合。干部考評一年一次，一般員工考核按月度進行，但并沒有就考核的方式、方法、程序及結果的運用作出規(guī)定。使考評工作僅作為一項任務去完成，而并沒有使其本身成為完善管理體系的組成部分。沒有制度配合或者制度不完善，員工不關心考評的過程，也不在意考評的結果，績效考評工作就失去了意義。

3　建立完善的延長石油公司績效管理考評體系

3.1　優(yōu)化組織結構

(1)對人力資源管理部門進行整改。由于企業(yè)的發(fā)展的限制，沒有設立專業(yè)部門來管理公司的人力資源，公司僅設有人事處。但主要工作都是行政方面的工作。歷來人事處都作為一個權力部門來面對員工，而不是服務部門，而實際上，人力資源管理要發(fā)揮其效能，首先要樹立人力資源部門是服務部門而不是權力部門。

(2)明確各部門使命及定位，明確界定部門職權和崗位職責。 (3)優(yōu)化管理組合。

3.2　進行正確的工作分析撰寫崗位說明書

(1)進行正確的工作分析。

工作分析又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職位說明書和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析是一項細致性技術含量很高的工作，任何環(huán)節(jié)做不好，都可能會導致工作說明書反映的內容失實和不科學，對其他工作也就不能起到應有的指導作用。進行工作分析，明確各崗位的職責及權限，從而對公司的整體改革起到基礎性的促進作用。

(2)撰寫崗位說明書。

規(guī)范的工作說明書包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件等5個方面，它主要是要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。而職務說明書，旨在說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格、氣質、興趣愛好等等。

3.3　制定考評標準

隨著對各層級考評指標的確定，在相互協(xié)商達成共識的基礎上，制定考評標準。考評標準分為對部門的考評標準和對人員的考評標準。部門的考評標準一般情況下會是由部門的第一責任者與公司的第一責任者簽訂責任書，結合層層分解的部門確定考核標準。

對不同層級的關鍵績效指標的考核，最后都會落實到

具體不同層級的工作人員。對公司層關鍵績效指標的考核，會落實到公司的分管領導；對部門層關鍵績效指標的考核，會落實到部門管理人員；對崗位關鍵績效指標的考核，會落實到不同崗位的工作人員。中層管理人員的績效指標可以從任務績效、管理績效、周邊績效來進行分解，每一維度的績效也都包括不同的指標項目，這在后面的實例中會有詳細的介紹。一般人員的績效考評標準是比較靈活的，可以按照上述的分等級進行考評的方式，也可采用個體排序法，這種方法也叫做排隊法，就是根據員工在某個方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊的方法。

4　績效考評的實施

(1)制定考評期的工作計劃。

設計中層管理人員的考評指標、考評標準和權重及考評期，考評機構根據中層管理人員和一般員工的崗位說明書和實際的工作要求，就考評期的主要工作任務、考評的標準及指標的權重等內容與被考評人面談，共同確定考評的指標、權重。

(2)進行考核評分和匯總。

各考評人對被考評人進行考評評分，中層管理人員的各考評評分表由公司分管副總經理、同級其他部門經理和本部門員工考評。完成員工績效考評評分表之后，由考評機構進行匯總，由公司行政人事部負責統(tǒng)計匯總考評的得分。

公司一般員工考評也可以從三個緯度來分析，涉及到的主要指標內容有員工的基本能力、業(yè)務能力、工作的質量和數(shù)量、員工的合作精神、創(chuàng)造力、主動性、學習能力、工作態(tài)度和出勤率等等；不同崗位的一般員工會有不同的考評側重點，其方法和表格的設計以及其各維度權重和個指標項目的權重設計與上述方式相類似。一般員工績效考評評分表由直接上級和相關同級員工進行考評。一般員工的得分也是多人評分總和的平均值。考評期末，考評者依據考核要求和步驟，綜合考評期收集到的考核信息，根據既定的績效指標，評價標準，客觀、公正的對員工進行評價。