導(dǎo)語：如何才能寫好一篇門店經(jīng)營規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

以前國內(nèi)民眾的生活條件不是很好，營養(yǎng)滋補品吃得也比較少、比較簡單；條件稍微好了點后，開始流行消費保健品，但保健品基本都是賣概念忽悠人的；現(xiàn)在的人已經(jīng)不再上保健品的當(dāng)了，也不滿足于普通營養(yǎng)品了，所以在沿海和一些內(nèi)地省會城市開始流行燕鮑翅，北方一些地區(qū)流行蟲草、海參，特別是2011年這股高檔滋補品消費風(fēng)刮得更是風(fēng)靡九州、流行全國。于是，大批的商人轉(zhuǎn)行投資或擴大規(guī)模經(jīng)營燕鮑翅及滋補養(yǎng)生燉品店，那么這樣一種形態(tài)的門店究竟怎么開才合適呢？

滋補燉品店就其本身來說并沒有什么復(fù)雜的，就是經(jīng)營燕窩、鮑魚、魚翅、蟲草、人參、鹿茸等高檔滋補燉品的普通門店，面積一般在80—200平方之間。但是它特別就特別在產(chǎn)品價格方面，一盅燉品動則兩三百元，如果是加蟲草的燉品那就更貴了，在很多地方一桌上好的酒席可能都沒有這一盅燉品貴，何況燉品消費一般不是一個人單獨享用的，來個兩三份這價格就得上千。所以這樣的產(chǎn)品針對的消費者絕不是農(nóng)民工、小打工仔和普通白領(lǐng)，而是這個社會中產(chǎn)以上的富裕群體。而很多開店的人經(jīng)營困難就難在不知到哪去找這樣的客戶來消費，所以門店開了很久生意始終起不來，廣告也打了不少就是沒有什么效果，人換了一批又一批就是無法改善經(jīng)營局面，陷入了痛苦的尷尬境地。

任何事情都是有因果的，沒有基礎(chǔ)的鋪墊就沒有美好的結(jié)果出現(xiàn)。我們很多老板開店時是非常盲目，以為開了門就有生意來，廣告一打客人就源源不斷，做了高檔產(chǎn)品生意就會利潤滾滾，沒有看到任何一個生意的好壞都是有原因的。要想開一家成功的、盈利的高檔滋補燉品店要做好以下十五個方面的事情：

第一、市場調(diào)研。

開店之前，要進(jìn)行原料市場調(diào)研、物流渠道調(diào)研、地方消費市場調(diào)研、消費心理調(diào)研、消費習(xí)慣調(diào)研、消費能力調(diào)研、消費產(chǎn)品調(diào)研、同類門店運營狀況調(diào)研、項目盈利能力調(diào)研、門店管理經(jīng)營系統(tǒng)調(diào)研、品牌營銷傳播渠道調(diào)研等細(xì)節(jié)工作，了解經(jīng)營高檔滋補燉品的方方面面，找出其中的優(yōu)點和缺陷，看出行業(yè)的發(fā)展趨勢，悟出消費者的習(xí)慣與需求點，將各方面信息進(jìn)行梳理總結(jié)，為自己的門店定位和品牌規(guī)劃提供參考意見。永遠(yuǎn)不要盲目投資，沒經(jīng)過調(diào)查研究就下手，那想成功經(jīng)營是不可能的。

第二、品牌規(guī)劃。

經(jīng)過細(xì)致深入的調(diào)研研究后，組織相關(guān)人員進(jìn)行縝密的分析總結(jié)，根據(jù)市場的發(fā)展形勢、客戶實際消費的需求特點和自己的投資運營能力等重要參數(shù)，進(jìn)行門店經(jīng)營定位和品牌發(fā)展規(guī)劃，并邀請多方面人士參與進(jìn)行論證修訂，形成一個非?？尚械倪m合于目標(biāo)市場的定位規(guī)劃構(gòu)思出來，然后請專業(yè)策劃機構(gòu)進(jìn)行品牌整體發(fā)展規(guī)劃、cis系統(tǒng)建設(shè)和營銷推廣策略制定，完善門店經(jīng)營和品牌發(fā)展的整體規(guī)劃，為實質(zhì)性投資發(fā)展提供指導(dǎo)方向和操作步驟。

所以成功經(jīng)營必須先進(jìn)行合理規(guī)劃，再動手進(jìn)行實際投資。謀定而后動，方能成功！

第三、貨源采購。

有了合適完善的規(guī)劃后，就馬上開始原料采購渠道的疏通和建設(shè)。深入原料生產(chǎn)或批發(fā)市場進(jìn)行考察調(diào)研，考察多家原料供應(yīng)商，選擇三四家比較合適的供應(yīng)商簽訂相關(guān)供貨協(xié)議或達(dá)成供應(yīng)意向。注意產(chǎn)品的品質(zhì)、價格、等級等幾個重要因數(shù)，找到好貨源和合適的供應(yīng)商，才能進(jìn)一步開展工作。

不要一味貪圖便宜，更不要為了謀求利潤最大化從走私等非法渠道進(jìn)貨，那樣就會為門店覆滅和品牌毀滅埋下禍根。進(jìn)貨渠道要保持質(zhì)量、價格、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的穩(wěn)定，進(jìn)貨手續(xù)要規(guī)范齊全，不然會給門店正常運營帶來風(fēng)險。

第四、出品研發(fā)。

有了穩(wěn)定的貨源采購渠道后，就馬上尋求合適的燕鮑翅廚師和門店管理人員。廚師可以到廣州、潮州一帶招聘，也可以通過熟人介紹好的廚師。門店管理人員可以在當(dāng)?shù)卣一蚓徒牡胤秸摇Ｕ业綇N師后先要考察這個人的人品和責(zé)任心，然后再測試他的出品，從出品的看相、口感、味道、裝盤、配餐、衛(wèi)生等多方面因素進(jìn)行考察，按照即定的要求選擇最合適的廚師。門店管理人員也要先考察人品和責(zé)任心，然后再測試他的管理能力、經(jīng)營思路和成本控制等方面的思想和能力。

人員確定后后馬上設(shè)置簡單場地進(jìn)行出品研發(fā)，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨筇攸c制定菜譜，并將每一個出品的生產(chǎn)流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、儲藏管理、生產(chǎn)成本、盈利率、銷售價等重要參數(shù)規(guī)范整理入檔，制定適合于品牌要求的出品標(biāo)準(zhǔn)，要求以后的所有門店經(jīng)營全部按照出品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。

出品研發(fā)是籌備期非常重要的一個環(huán)節(jié)，一定要抓好。

第五、系統(tǒng)建設(shè)。

完成前面了前面的工作后，進(jìn)入門店管理運營系統(tǒng)建設(shè)過程。組織門店管理運營、出品生產(chǎn)等部門人員進(jìn)行討論，要求各部門根據(jù)門店營運總體規(guī)劃制定合適的部門管理、門店營業(yè)、出品生產(chǎn)、外賣配送、質(zhì)量檢查、成本控制、財務(wù)會計等方面的系統(tǒng)和工作流程，并完善各工作崗位要求和職能規(guī)定，要讓每一個部門都清楚自己的職能和權(quán)限，每一塊工作系統(tǒng)都能有章可循、有法可依。建設(shè)一個完善可行的門店管理運營系統(tǒng)，為門店良性運營發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

很多門店都沒有完整的管理運營體系，根源在于很多的投資人或管理人，覺得這些都是大公司才需要的，小店隨便做做就可以了。所以在門店經(jīng)營管理出現(xiàn)了太多扯皮、推拉、怠慢、消極甚至亂搞的事情，想要撥亂反正還沒有章程可執(zhí)行，嚴(yán)重影響了門店形象和正常營運。

完善合理的門店運營管理系統(tǒng)，是單店走向連鎖跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)，他是一切門店拓展經(jīng)營的模版。

第六、門店選址。

門店選址是經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。有了深入的調(diào)研、有了良好的出品、有了完善的運營系統(tǒng)，但如果選不好店址，即使后面再花十倍的精力也不一定能成功?？梢婇T店選址的重要性非同一般。門店選址要注意門店朝向、空間格局、門頭形象、門前人流、周邊經(jīng)營、交通便利性、房屋租金、周圍商業(yè)氣氛和人居環(huán)境等諸多重要因素，綜合這些重要參數(shù)后根據(jù)門店選擇要求進(jìn)行比對，確定一個最合適的店址。

經(jīng)營高檔滋補燉品的門店地址選擇高檔社區(qū)、高檔消費區(qū)、繁華街區(qū)等區(qū)域，與目標(biāo)群體接近。能讓目標(biāo)消費者經(jīng)常看到、消費便利，并且與消費者的身份、消費習(xí)性相符。如果消費者覺得到你的店里太遠(yuǎn)、太麻煩、太不舒服、太與自己身份不符，你就是送到他家里給他吃都不會有好感。

第七、裝修施工。

有了好的店址后，馬上請專業(yè)裝飾設(shè)計工作進(jìn)行測量，根據(jù)品牌形象設(shè)計門店整體裝潢圖紙，進(jìn)行店內(nèi)功能區(qū)域規(guī)劃，讓廚師、管理人員全部參與裝潢設(shè)計中，按照實際操作要求進(jìn)行細(xì)節(jié)規(guī)劃設(shè)計。經(jīng)過細(xì)節(jié)論證通過后，請裝飾公司馬上組織施工隊進(jìn)場施工，并派出專人進(jìn)行現(xiàn)場施工監(jiān)理和協(xié)調(diào)。一定要注意消防系統(tǒng)設(shè)計施工和電路系統(tǒng)設(shè)計施工，這兩方面一旦工程完工基本是封閉的，出現(xiàn)問題難以處理。

裝飾設(shè)計要注重細(xì)節(jié)的修飾，要求使用元素要遵循品牌文化和消費理念。創(chuàng)造一個好的消費環(huán)境，是消費者反應(yīng)非常強烈的地方。好環(huán)境可以讓人留戀，壞環(huán)境可以趕人走。

第八、員工招聘。

裝修施工的同時，門店要進(jìn)行各部門員工招聘，招聘結(jié)束后按照培訓(xùn)計劃進(jìn)行整體訓(xùn)練，讓員工接受品牌文化和門店規(guī)則，學(xué)會產(chǎn)品知識和服務(wù)技能，掌握操作技術(shù)和工作流程。打造出一支能夠適應(yīng)門店經(jīng)營要求、善于經(jīng)營管理的職業(yè)團隊來。

員工在培訓(xùn)期就要進(jìn)入正常管理狀態(tài)，要進(jìn)行打卡、考核、評比、獎懲，要開展團隊協(xié)作訓(xùn)練，開展客戶溝通對話訓(xùn)練，開展客戶投訴處理訓(xùn)練，開展特發(fā)事故應(yīng)急演練。保證開業(yè)經(jīng)營過程中，這個團隊能夠有效應(yīng)對一切將要發(fā)生的事務(wù)，能夠有條不紊地妥善處理好各類工作。

第九、開業(yè)籌備。

在裝修后期進(jìn)入開業(yè)正式籌備期。所有部門、所有人員都要參與，主要事物有以下幾塊。第一、要根據(jù)策劃機構(gòu)提出的開業(yè)方案進(jìn)行周密布置和精心準(zhǔn)備，將開業(yè)慶典事宜一一落實到位。第二、積極進(jìn)行廚房出品生產(chǎn)、前廳服務(wù)實操、外賣預(yù)訂服務(wù)等重要科目的預(yù)演和練習(xí)，做到開業(yè)時成熟應(yīng)對、老練經(jīng)營。第三、將開業(yè)中將出現(xiàn)的問題進(jìn)行一一排查，確保開業(yè)經(jīng)營的成功順利。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”開業(yè)籌備的好壞直接決定開業(yè)經(jīng)營的成功與否，每一個門店都要甚至對待，切不可隨意處置。

第十、廣告宣傳。

在開業(yè)之前，根據(jù)即定的廣告宣傳方案，與媒體談判溝通確定廣告時段和版面，請廣告公司具體設(shè)計制作，進(jìn)行開業(yè)之前的廣告宣傳，為新店開張進(jìn)行造勢。更主要的是爭取在當(dāng)?shù)貓蠹?、電視上進(jìn)行主題式新聞報道，哪怕是花錢的軟文宣傳也好，一定要有針對性進(jìn)行宣傳報道和消費引導(dǎo)。因為廣告不能說明全部，而且費用巨大。

好的宣傳造勢是開業(yè)成功的一半。

第十一、成功開業(yè)。

選擇好日子，邀請各路媒體、嘉賓和親朋好友，一起參與門店的開業(yè)慶典，并開展一系列的開業(yè)活動，打造火暴的人氣。配合開業(yè)促銷活動，讓開業(yè)期間呈現(xiàn)出一派熱鬧繁榮景象，給外界一個成功的開業(yè)印象。為下面的良好運營局面展開留下美好的開端，也給消費者良好的第一印象。

切不可不聲不響地就開業(yè)，中國做生意講究“開門紅”，開門紅不起來社會對你的評價就會很差，消費者就會遠(yuǎn)離這么門店，下面就會很難經(jīng)營。

第十二、營銷推廣。

成功開業(yè)后，根據(jù)即定的營銷推廣方案，積極開展促銷活動、廣告宣傳、公關(guān)溝通，派出專人或委托相關(guān)機構(gòu)將產(chǎn)品訂餐卡、廣告單發(fā)到目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的每一家每一戶。每個月都開展主題營銷，每一周都開展銷售促進(jìn)活動，每一個節(jié)日都開展公關(guān)共同活動，不論是電視報紙還是網(wǎng)站論壇、不管是短信電話還是禮品贈券，要不間斷讓消費者感受到門店經(jīng)營的火熱和對客戶的溝通關(guān)懷，要讓客戶喜歡上這個店、喜歡這個店的產(chǎn)品、喜歡這個的人、喜歡這個店的感覺、喜歡這個店的味道，想盡辦法留住消費者，并讓消費者主動地說店好，帶朋友到店里來。

營銷推廣是門店成功經(jīng)營最重要的環(huán)節(jié)。很多門店出品、環(huán)境、服務(wù)都很好，就是沒有做營銷推廣，搞得始終沒有人氣、少人問津。而且門店營銷推廣要根據(jù)年度整體營銷方案進(jìn)行階段性推廣，而是東晃一槍西打一炮，那樣對品牌是一種傷害，難以成功。

第十三、顧客服務(wù)。

顧客服務(wù)是日常經(jīng)營最核心的環(huán)節(jié)。一般的燉品店根本沒有把客戶服務(wù)工作做好，客人來了就拿菜單過來點單、客人叫了就過來端茶倒水、客人急了才將單算好、客人走了只說聲歡迎下次光臨。至于客人的資料、消費習(xí)慣、消費評價、消費感受、消費意見建議都沒有人理，當(dāng)然客人后期關(guān)系維護和公關(guān)共同就更沒有人了問了。這樣怎么能留住客人呢？有怎么能生意做好呢。

滋補燉品店至少要做到四有服務(wù)：有預(yù)訂呼叫服務(wù)系統(tǒng)，可以彈出客戶電話、姓名等資料，可以記錄客戶消費信息，便于預(yù)訂員進(jìn)行溝通。有標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程，從客戶進(jìn)門、落座、點單、用餐、埋單、離店的整個過程都有標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程，每一個服務(wù)人員都能輕松自如地為客人提供優(yōu)質(zhì)細(xì)致的服務(wù)，讓客戶感受到服務(wù)的規(guī)范和愜意。有后期客服維護，客戶部門根據(jù)客戶資料，定期向客戶發(fā)送問候信息、溫馨提示信息，定期打電話邀請客戶參與新品品嘗，定期通知客戶參與新優(yōu)惠獎勵活動，并力所能及幫助客戶解決一些其他事務(wù)，讓客戶經(jīng)常感受到門店的好，經(jīng)常感受到我們存在的價值。有公關(guān)溝通答謝，在重要傳統(tǒng)節(jié)日或消費者答謝活動中，進(jìn)行客戶公關(guān)溝通和回報答謝，讓客戶深刻了解認(rèn)同品牌文化和服務(wù)理念，讓客戶親切體會門店對他們的關(guān)愛和感謝，增強客戶的榮譽感和忠誠度，為下一階段的營銷推廣和長期發(fā)展奠定感情基礎(chǔ)。

客戶服務(wù)不是說一句“客戶是上帝”就能解決的，實際客戶不是上帝，是一個活生生的人，他有血有肉有許多的服務(wù)要求。我們要以實際行動來真誠地服務(wù)客戶，讓客戶感動、讓客戶銘記、讓客戶不得不常來、讓客戶心甘情愿說你的好，經(jīng)營成功就是水到渠成的事了。

第十四、精細(xì)管理。

門店經(jīng)營管理做好了以上的十三個環(huán)節(jié)還不夠，還需要進(jìn)行精細(xì)化管理?，F(xiàn)在的成本壓力越來越大，開支項目越來越多，盈利率越來越低，所以我們不得不在管理上功夫。從采購渠道的控制到產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，從門店的用水用電到產(chǎn)品包裝，從廣告宣傳費用到設(shè)備維修保養(yǎng)，都要制訂管理制度和損耗標(biāo)準(zhǔn)，采購要預(yù)算、核算，報損要審核、分?jǐn)?，讓每個部門每個人都要跟成本掛鉤，成本下降就獎勵成本提供就處罰。

把握門店運營的每個細(xì)節(jié)，從細(xì)小處入手開展精細(xì)管理，最大限度提高物品利用率、降低資產(chǎn)負(fù)債率，控制每一分錢的進(jìn)出，讓每個人都能發(fā)揮最大的能力為門店創(chuàng)收，讓每一個財物都能盡其所能為門店發(fā)揮作用，讓每一個項目都能高效運作為門店創(chuàng)造財富。

精于管理，贏在細(xì)節(jié)，創(chuàng)造與眾不同的強大競爭力。

第十五、創(chuàng)新經(jīng)營。

創(chuàng)新是一個門店經(jīng)營的必須手段，更是一個企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

很多的企業(yè)在生存期各方面都很好，一旦進(jìn)入發(fā)展期就開始衰敗，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？這就是“打江山容易守江山難”的緣故。因為一個門店在創(chuàng)立時期經(jīng)過艱苦努力開創(chuàng)了一個良好的經(jīng)營局面，隨著成功感的上升和銀子的增加，很多老板就不再用心經(jīng)營門店了，經(jīng)理人也跟著享受起生活了，沒有人再愿意思考門店的出路、改善經(jīng)營局面、優(yōu)化管理體制了，一步一步走向沒落。

篇2

前期考察調(diào)研

目前，太陽城內(nèi)各大廈底層門店大部分都已售出，主要經(jīng)營品種包括體育用品、兒童用品、女士用品、美容美發(fā)、婚紗攝影、干鮮水產(chǎn)、餐飲小吃等幾大部分，經(jīng)營項目豐富，而且均已達(dá)到飽和狀態(tài)。由于管委會進(jìn)駐之前商業(yè)區(qū)由方圓物業(yè)公司管理，對底層街巷沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，商戶們自主經(jīng)營、無序發(fā)展，業(yè)態(tài)布局混亂。自管委會進(jìn)駐后，將商業(yè)區(qū)劃分為兩大功能區(qū)—商貿(mào)區(qū)和市場區(qū)，以西后街為界，以南的（包括天橋市場、鑫龍市場、海浪花市場等）六棟單體樓為市場區(qū)，主要經(jīng)營干鮮水產(chǎn)、餐飲小吃等；以北的19棟單體樓為商貿(mào)區(qū)，主要經(jīng)營服裝、鞋帽、飾品、美容美發(fā)等項目，而且市的幾個主要大型商場也都位于此功能區(qū)，是市商業(yè)最集中的區(qū)域，為促進(jìn)商業(yè)區(qū)業(yè)態(tài)規(guī)劃，打造品牌效應(yīng)，提升各街區(qū)知名度，將進(jìn)一步加強特色街區(qū)建設(shè)。

對特色街區(qū)建設(shè)的下一步規(guī)劃

1、規(guī)劃原則

根據(jù)商業(yè)區(qū)底層門店的位置優(yōu)勢及原有的經(jīng)濟業(yè)態(tài)，以“統(tǒng)籌規(guī)劃、因勢利導(dǎo)、突出特色”為原則，將各條街巷逐一定位，打造成一街一特色。

2、商貿(mào)區(qū)特色街區(qū)規(guī)劃

將貫通東西南北的兩條主通道江東路和道德街規(guī)劃為旅游商品特購街，并以這兩條街為試點，依據(jù)其地形位置優(yōu)勢全力打造旅游休閑夜市，以點帶面，從而普及整個商業(yè)區(qū)，達(dá)到繁榮商業(yè)區(qū)夜間市場經(jīng)濟的目的。對其余的幾條輔路根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)濟業(yè)態(tài)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、定位。將辰日路規(guī)劃為韓國商品一條街；明陽街和正陽街規(guī)劃為女人街；長安街規(guī)劃為體育休閑用品一條街；旭日路為居飾家裝一條街；14#樓與15#樓之間規(guī)劃為兒童街。

3、市場區(qū)特色街區(qū)規(guī)劃

篇3

我區(qū)連鎖經(jīng)營起步較晚，與發(fā)達(dá)城市相比還有很大差距。隨著連鎖企業(yè)的發(fā)展，跟不上城市發(fā)展的需要，又面臨著比較激烈的市場競爭，矛盾日益突出，具體表現(xiàn)在以下五個方面：

1、基礎(chǔ)設(shè)備滯后。我區(qū)連鎖企業(yè)網(wǎng)點建設(shè)一直缺少投入，大部分網(wǎng)點門面破舊，設(shè)施落后，特別是配送中心建設(shè)，配送車輛少，庫房面積小，設(shè)施條件差，跟不上連鎖網(wǎng)點發(fā)展的需要，尤其是民營連鎖企業(yè)更為突出，沒有固定配送中心場所，靠租賃經(jīng)營，跟不上市場形勢的發(fā)展，更新改造任務(wù)相當(dāng)繁重。

2、經(jīng)營規(guī)模小，抗風(fēng)險能力低。我區(qū)連鎖企業(yè)網(wǎng)點規(guī)模偏小，配送中心配送能力差，難以應(yīng)對激烈的市場競爭，低御風(fēng)險能力偏低。

3、零售商業(yè)、餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)連鎖企業(yè)偏少。我區(qū)連鎖企業(yè)主要集中在特種行業(yè)，如石油、醫(yī)藥等，而零售商業(yè)、餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)等行業(yè)偏少，不能滿足城市發(fā)展的需要。

4、商業(yè)信息化水平低，不能適應(yīng)現(xiàn)代連鎖企業(yè)發(fā)展需要。隨著信息社會的到來，社會布局走向分散化、小城鎮(zhèn)化，商業(yè)也隨之走向分散化、連鎖化，連鎖經(jīng)營發(fā)揮著重要作用。隨著企業(yè)分店鋪越來越多，覆蓋范圍越來越大，必然出現(xiàn)管理鏈條的拉長和管理規(guī)模的擴大，對全區(qū)范圍各分店之間的信息的主效傳遞、分析、處理能力提出了更高的要求。調(diào)查表明，對一個多門店，大規(guī)模，跨地區(qū)的連鎖企業(yè)來說，缺乏一套有效的管理系統(tǒng)就意味著無法實現(xiàn)具有統(tǒng)一規(guī)范的，大量數(shù)據(jù)信息查詢決策分析，也就是在經(jīng)營管理的決策過程中只能盲目判斷，而且無法實現(xiàn)規(guī)范化管理和有效控制。要實現(xiàn)連鎖化經(jīng)營與一體管理的統(tǒng)一，依托的就是信息技術(shù)，信息技術(shù)等新技術(shù)的應(yīng)用，使單店的成功商業(yè)模式得以大量復(fù)制，企業(yè)連鎖化，規(guī)?；?jīng)營才能迅速發(fā)展。我區(qū)連鎖企業(yè)幾乎沒有信息化設(shè)施，沒有實施信息化管理，不能及時了解連鎖門店的信息反饋，第一時間掌握門店經(jīng)營情況，信息滯后，從而延誤商機，缺乏科學(xué)化管理。

5、連鎖企業(yè)布中不合理，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，嚴(yán)重制約了連鎖企業(yè)的發(fā)展。我區(qū)連鎖企業(yè)在不斷發(fā)展成長過程中，逐漸摸索出一套自己發(fā)展的模式，但缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，目標(biāo)任務(wù)不夠明確，布局、結(jié)構(gòu)不合理，不科學(xué)，不能緊跟市場發(fā)展的需要，缺乏市場競爭力。

二、基本情況

近年來，我區(qū)在各級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的大力支持下，連鎖企業(yè)建設(shè)有了較快的發(fā)展，市場占有率顯著提高，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。截止20*年6月底，我區(qū)規(guī)模以上連鎖企業(yè)7家，其中民營企業(yè)2家，在用配送中心7個，連鎖門店290個，其中直營連鎖門店96個，加盟連鎖門店184個。營業(yè)面積96390m2，其中直營門店面積為：87700m2，從業(yè)人員1201人，20*年度銷售總額69382萬元。20*年1-6月份營業(yè)額為42568萬元。

三、意見和建議

目前，我區(qū)連鎖企業(yè)正在逐步興起，各級各部門對連鎖經(jīng)營進(jìn)行了積極探索，取得一定的效果，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。要想有一個較快發(fā)展，必須從客觀上加強籌劃和指導(dǎo)，制定總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，采取相應(yīng)的政策措施，促使其早日步入良性循環(huán)的軌道?，F(xiàn)根據(jù)我區(qū)實際，提出以下五點連鎖商業(yè)發(fā)展建議：

1、堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，合理布局的原則，把連鎖商業(yè)網(wǎng)點建設(shè)納入城市發(fā)展規(guī)劃。

連鎖商業(yè)網(wǎng)點建設(shè)是城市建設(shè)的重要組成部分，必須由政府根據(jù)現(xiàn)有網(wǎng)點狀況以及城市建設(shè)的長期規(guī)劃，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，科學(xué)布局。連鎖商業(yè)網(wǎng)點應(yīng)主要規(guī)劃在居民居住區(qū)（除特種行業(yè)外），逐步向鄉(xiāng)村輻射。

2、堅持多種形式探索，講求實效的原則，正確選擇合理的發(fā)展模式。

實踐證明，連鎖企業(yè)一般都是由小到大，逐步發(fā)展壯大的。在發(fā)展規(guī)模上，既要優(yōu)先發(fā)展中小型連鎖企業(yè)，也要支持具備條件的單位，發(fā)展大型連鎖企業(yè)。在發(fā)展類型上，要以發(fā)展正規(guī)連鎖和自愿連鎖為主，同時積極發(fā)展其它類型的連鎖。在發(fā)展形式上，要以連鎖便民店、連鎖超級市場、連鎖百貨店、連鎖專賣店、連鎖快餐店以及連鎖服務(wù)業(yè)為主，在零售商業(yè)、餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)三個方面同時推進(jìn)。

3、堅持統(tǒng)一管理，規(guī)劃化動作的原則，逐步實現(xiàn)商業(yè)活動標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、集約化的先進(jìn)管理體制。

在一定意義上講，規(guī)范化是連鎖企業(yè)生命力的根本所在，發(fā)展連鎖經(jīng)營，要研究制定連鎖經(jīng)營的管理辦法和各類經(jīng)營服務(wù)規(guī)范，使其在發(fā)展有序競爭。要按照“統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一標(biāo)識”的“六統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范連鎖企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)運作。

4、堅持發(fā)展與改革相結(jié)合的原則，努力建設(shè)新型商品流通體制。

連鎖經(jīng)營企業(yè)是一種現(xiàn)代的經(jīng)營方式，需要采取與其相適應(yīng)的現(xiàn)代化手段來管理，商流、物流、信息流等。連鎖企業(yè)要配備和要的計算機、電視監(jiān)控等現(xiàn)代化辦公設(shè)備，建立現(xiàn)代化管理網(wǎng)絡(luò)，使之與連鎖經(jīng)營的規(guī)范化、現(xiàn)代化、科學(xué)化管理相適應(yīng)。發(fā)展連鎖經(jīng)營與建立現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，不斷地發(fā)展壯大。

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關(guān)鍵詞 以競爭對手為標(biāo)桿；連鎖店；選址

Abstract The location of a chain store directly influences it's survival and the development.On the basis of analyzing the challenge which our chain stores are facing for,this paper proposed a new selecting site mathod which is adapt to our chain enterprises. That is regarding rival as the pole during selecting site.

Key Words Regards Rival as the Pole；Chain Store；Selecting Site

連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代流通業(yè)新的企業(yè)組織形式和經(jīng)營方式，是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個門店，通過一定的聯(lián)結(jié)紐帶，按照一定的規(guī)則，組合成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在此基礎(chǔ)上實施集中化管理和標(biāo)準(zhǔn)化運作，最終使復(fù)雜的商業(yè)活動簡單化，以提高經(jīng)營效益，謀取規(guī)模效益的一種經(jīng)營方式[1]。正是這種連鎖經(jīng)營方式，徹底改變了世界零售業(yè)的經(jīng)營觀念和面貌，在經(jīng)過了140多年的發(fā)展后，至今已形成了世界范圍的連鎖經(jīng)營潮流。當(dāng)今世界，連鎖經(jīng)營方式已在現(xiàn)代零售業(yè)和服務(wù)業(yè)中占有主導(dǎo)地位。超級市場、便利店、專賣店、快餐店等連鎖商店比比皆是，并成為當(dāng)今世界最富有活力、發(fā)展最迅速的一種經(jīng)營方式。

一、選址對我國連鎖企業(yè)發(fā)展的重要意義

從上世紀(jì)80年代，連鎖經(jīng)營已經(jīng)在我國蓬勃發(fā)展起來，許多象國美、蘇寧這樣的連鎖企業(yè)取得了驕人的成績。但同時我國實行連鎖經(jīng)營的企業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，根據(jù)WTO的有關(guān)條款，從2005年起，國外連鎖零售業(yè)就正式大批登陸中國，這無疑預(yù)示著我國連鎖企業(yè)的發(fā)展前途曲折。國外連鎖企業(yè)從經(jīng)營方式到運作理念都已經(jīng)相當(dāng)成熟，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、普爾斯馬特等從經(jīng)濟實力到品牌效應(yīng)，都具有超乎尋常的競爭優(yōu)勢。近幾年，這些國際連鎖巨頭在搶灘中國時，運用其雄厚的經(jīng)濟實力，大量并購了一些國內(nèi)較小的連鎖門店，一方面使其自己的門店能夠在短時間內(nèi)遍地開花，省去了許多開設(shè)新門店的繁瑣的前期調(diào)查工作；另一方面，也把國內(nèi)的連鎖企業(yè)逼到了幾乎無路可走的地步，國內(nèi)企業(yè)由于門店數(shù)量少，難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營模式中總部采購以量制價的功能，使得采購成本居高不下，這樣銷售價格就難以降低，在和國外的連鎖企業(yè)同臺競技中就自然處于劣勢。

在這種情況下，國內(nèi)連鎖企業(yè)加速擴張門店以形成規(guī)模效應(yīng)就成為當(dāng)務(wù)之急，在零售業(yè)的擴張過程中，選址是零售門店成功與否的關(guān)鍵要素之一。零售業(yè)選址地點差之毫厘，會導(dǎo)致業(yè)績失之千里。因此，國外有觀點認(rèn)為，零售業(yè)成功的關(guān)鍵是“l(fā)ocation-location-location”（選址-選址-還是選址）[2]。

而連鎖門店的地址不管是租借的，還是購買的，一經(jīng)確定，就需要投入大量資金進(jìn)行建設(shè)、經(jīng)營和維護。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，它卻不可能像其他零售要素，比如價格、商品組合、服務(wù)內(nèi)容與促銷手段那樣容易進(jìn)行調(diào)整。門店位置既有長期性和穩(wěn)定性的特點，又對連鎖零售業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響，因此，進(jìn)行科學(xué)、有效、快速的選址就顯得尤為重要。

對于我國經(jīng)濟實力仍然弱小又不得不與國外零售巨頭同臺競技的連鎖零售企業(yè)而言，一家門店選址的理想與否不僅關(guān)系到該門店的生存，甚至影響到整個企業(yè)的生存與能否繼續(xù)擴張。因此，選址問題以及科學(xué)有效的選址方法就成為我國企業(yè)生死攸關(guān)的一個問題。

二、傳統(tǒng)選址理論中的不足

1．傳統(tǒng)選址理論概述

目前在連鎖門店選址方法中，最主要的是美國學(xué)者雷利（Reilly）提出的零售引力法則以及在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的商圈劃分和分析[3]，從雷利模型發(fā)展出來的還有保羅?堪維斯模型、赫夫商區(qū)模型、零售飽和理論、市場吸引力模型等[4]。這些選址理論的共同特點是以商圈為基礎(chǔ)，通過分析商圈內(nèi)的交通狀況、客流量、居民收入水平、相關(guān)配套設(shè)施等因素來確定商店的店址。

2．傳統(tǒng)選址方法的不足

本文認(rèn)為，在一個商圈形成初期，商圈內(nèi)尚沒有競爭對手，一家零售企業(yè)進(jìn)入該商圈建立店址運用這些傳統(tǒng)的選址模型是合適的。而在現(xiàn)在商業(yè)高度發(fā)達(dá)，任何一個商圈內(nèi)都店鋪林立，甚至有些商圈內(nèi)競爭業(yè)態(tài)和品牌已嚴(yán)重同質(zhì)化的情況下，國內(nèi)較小的連鎖企業(yè)想要擴張新店，采用這些傳統(tǒng)的選址方法不僅在前期選址調(diào)查工作中會耗費大量不必要的成本，而且可能會加劇商圈的飽和程度和競爭同質(zhì)化，如果自身在經(jīng)營上沒有獨到之處，那就意味著新店還未開張就輸給對手了。

三、一種新的選址方法--以競爭對手為標(biāo)桿進(jìn)行選址

基于以上分析，本文提出一種新的選址模式，即以商圈內(nèi)的競爭對手為標(biāo)桿，在充分比較商圈內(nèi)競爭對手的商品定位，商品結(jié)構(gòu)等方面后，再來決定是否進(jìn)入該商圈。自己能夠在較少資源投入的情況下超越對手，那么就進(jìn)入該商圈；如果不能，就另尋他址。

這種選址方法有兩個好處：第一，省略了開店前調(diào)查商圈內(nèi)人口結(jié)構(gòu)、收入狀況、客流量、交通狀況等繁瑣的調(diào)查工作，節(jié)約了很多成本。第二，以競爭對手為標(biāo)桿，就是說在進(jìn)入該商圈之前就已經(jīng)知道自己在經(jīng)營上能夠超越競爭對手，因此避免了進(jìn)入之后經(jīng)營不好被迫關(guān)門的情況，從而減少了大量的機會成本。

這種方法適用于在一個成熟的商圈內(nèi)，已經(jīng)存在較為強大的競爭對手的情況下，后進(jìn)入者的選址和生存。因此比較適合起步較晚，實力較弱的我國連鎖零售企業(yè)應(yīng)用。

1．商品定位的比較

假設(shè)先進(jìn)入某商圈的實力較強的一家連鎖企業(yè)叫做甲，該門店有單品4000種；后面準(zhǔn)備進(jìn)入的實力較弱的一家叫做乙，計劃開張的門店有單品3000種。再假設(shè)這一商圈中客戶在食品和非食品方面的綜合需求之比為7525。而如果甲的商品資源在食品和非食品方面的配置比為5545。那么乙超市為了進(jìn)入該商圈生存下去就可以把商品資源在食品和非食品方面的配置比定為7030。

我們可以這樣理解兩者的差別：

（1）對于占75%的客戶需求，甲投入資源55%，折單品2200種（4000×55%）；乙投入資源70%，折單品2100種（3000×70%）。

（2）對于占25%的客戶需求，甲投入資源45%，折單品1800種（4000×45%）；乙投入資源30%，折單品900種（3000×30%）。

這種商品定位意味著對于75%的客戶需求，乙投入了比甲更大比例的資源。從而縮小了在大多數(shù)客戶心目中兩個超市品種的差異。也就是說，對于75%的客戶需求，在客戶心中，這兩家超市是差異不大的。

進(jìn)一步測算可知，乙超市通過調(diào)整自己的商品定位，使得對客戶的爭奪力度提高了10%左右?？梢姡ㄟ^經(jīng)營上的精細(xì)調(diào)整，可以彌補資源不足的弱勢，這樣就可以使弱小的企業(yè)在面對強大的對手時，不懼怕對手，在對手身邊選址開店，實現(xiàn)自身的發(fā)展和擴張。

2．商品結(jié)構(gòu)的比較

具體到超市中的一個小類，品類的重要性容易判斷，但品類的規(guī)模是否合理則難以權(quán)衡。即商品結(jié)構(gòu)是否優(yōu)劣，缺乏是非標(biāo)準(zhǔn)。既然我們這種選址模型是以競爭對手為標(biāo)桿，即以搶奪競爭對手的客戶為目的，那么我們不妨以客戶的感受為標(biāo)準(zhǔn)，這里引入零售行業(yè)最新的理念--“客戶體驗”作為是非的標(biāo)準(zhǔn)來判斷商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，測算進(jìn)入超市的客戶對商品豐富印象的平均滿意程度?！翱蛻趔w驗”是指由于商品結(jié)構(gòu)的配置不同，用戶進(jìn)超市購物得到的感受也就不同，同樣的商品總量，完全可以配置出商品豐富或商品不豐富兩種不同的客戶感受。我們把這種感受定義為“商品豐富印象的滿意程度”并用這一滿意程度的人均數(shù)值來對比甲乙兩家門店商品配置對客戶的吸引力（稱吸引因子，記為X）。

假設(shè)對各種商品品類進(jìn)行統(tǒng)計并用某一標(biāo)準(zhǔn)對甲進(jìn)行測試，其吸引因子為：X=6.25

乙經(jīng)過規(guī)劃商品品類，在單品比甲少1000種的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)X=6.20；那就說明，兩個門店的商品結(jié)構(gòu)配置給顧客的印象上是相當(dāng)?shù)?。也就是說，在顧客不去數(shù)數(shù)，僅憑感覺的情況下，甲乙兩門店的商品豐富度給顧客的印象是差不多的。

但是從成本投入上，甲乙兩個門店是不同的，甲投入了4000個單品，乙投入了3000個單品，這就說明，乙門店的商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化水平要優(yōu)于甲門店。

乙在商品定位上的策略拉近了和客戶的距離，在精細(xì)的商品結(jié)構(gòu)上，乙基本趕上了甲的差距。這樣在乙企業(yè)實力較弱的情況下，用較少的資源，兩個招數(shù)就達(dá)到了與甲企業(yè)旗鼓相當(dāng)?shù)男ЧＲ虼?，我們可以自信的說，雖然乙企業(yè)起步晚，實力弱，但完全可以在這一商圈內(nèi)選址開店與甲爭奪客戶并取得長足的發(fā)展。

四、結(jié)論

在連鎖零售業(yè)競爭日益激烈的條件下，在外資零售業(yè)逐漸蠶食國內(nèi)零售業(yè)的疆土的時候，國內(nèi)起步晚，實力弱的小零售企業(yè)在選址時不僅要考慮傳統(tǒng)選址過程中的交通、客流量、居民收入等因素，還要考慮到自身在資源使用，經(jīng)營水平等方面與對手的比較，選擇在能夠戰(zhàn)勝的對手旁邊選址開店，這種方法帶來的好處是前期市場調(diào)查由先進(jìn)入的對手去做，從而節(jié)省大量開業(yè)前期調(diào)查的資金和人力，等對方開業(yè)后一方面通過對手的經(jīng)營狀況就可知道市場狀況，另一方面通過彌補對方經(jīng)營上的漏洞，用比對手少的資源就能夠提供比對手多的客戶服務(wù)，加上成本低于對手，這就確立了幾本勝局，也就是我盈利時你不一定盈利，我難受時你一定更難受，你撐不住時就是我的好日子到來之時。這樣，通過這種以競爭對手為標(biāo)桿的選址方法，使國內(nèi)中小零售企業(yè)能夠有效打敗強大競爭對手，獲得更好的生存和擴張。

參考文獻(xiàn)

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[4]盧振業(yè). 連鎖超市的規(guī)劃與選址研究. 南京航空航天大學(xué)碩士論文. 2007：14-17.

注基金項目：西安航空技術(shù)高等專科學(xué)校2007校級科研青年基金項目（2007-青-11）.

作者簡介：黃麗萍：（1971-），籍貫：吉林省長春市，碩士研究生，西安航

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這一解決方案基于IBM的先進(jìn)理念和多年的業(yè)界經(jīng)驗，通過門店轉(zhuǎn)型業(yè)態(tài)優(yōu)化分析工具，為零售商量身定制了適合其自身發(fā)展戰(zhàn)略的零售門店網(wǎng)絡(luò)和業(yè)態(tài)模式，可幫助企業(yè)迅速占據(jù)市場制高點。具體而言，該方案可以綜合回答零售企業(yè)所經(jīng)常關(guān)注的諸多問題，如：目標(biāo)消費群分布在哪里？目標(biāo)消費群和商品結(jié)構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系如何？每個門店的商品組合、規(guī)模和業(yè)態(tài)選擇如何規(guī)劃？哪些區(qū)域應(yīng)該重點投資或者迅速撤資？如何評估現(xiàn)有門店的銷售業(yè)績等等。

IBM認(rèn)為，消費群的細(xì)分、業(yè)態(tài)的多樣化和市場的激烈競爭等因素促使零售企業(yè)必需慎重考慮和科學(xué)規(guī)劃自身的門店業(yè)態(tài)及商品結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)良性循環(huán)。

與國外的發(fā)展歷程比較類似，國內(nèi)的零售消費需求也在不斷豐富和多樣化，消費市場日益細(xì)分。零售企業(yè)應(yīng)該為目標(biāo)消費群提供針對性的商品結(jié)構(gòu)、價格和體驗，從而吸引和維持消費者，擴大銷售業(yè)績。企業(yè)落實上述措施的前提是需要清楚地理解目標(biāo)消費群的分布區(qū)域、分布密度及其商品需求結(jié)構(gòu)，否則，即使有清晰的消費群定位，也無從選擇門店位置或規(guī)劃商品組合及規(guī)模。在IBM的解決方案中，零售企業(yè)可以直觀地看到各類消費群在城市地圖上的分布情況，如年輕的職業(yè)女性主要在哪里、中高檔收入人群密集區(qū)域在哪里等。根據(jù)消費群和商品的關(guān)聯(lián)模型，零售商可以進(jìn)一步觀察到不同類商品的需求分布，例如，根據(jù)不同客戶群對食品類的消費需求預(yù)測，數(shù)字地圖可以直觀顯示各區(qū)位對食品類的總需求，從而為門店轉(zhuǎn)型和業(yè)態(tài)優(yōu)化提供科學(xué)的決策基礎(chǔ)。

針對不同的目標(biāo)消費群，需要設(shè)置不同的業(yè)態(tài)類型，大賣場、超市和便利店等不同類業(yè)態(tài)滿足不同的消費需求，在不同的區(qū)域應(yīng)該設(shè)置什么樣的業(yè)態(tài)，是單一業(yè)態(tài)還是混業(yè)經(jīng)營，商品結(jié)構(gòu)和價格應(yīng)如何組合？對目標(biāo)消費群分布及商品需求量的預(yù)測使IBM的解決方案可以從容地回答這些問題。在數(shù)字地圖環(huán)境下，零售商可以輕松地模擬和靈活配置不同的業(yè)態(tài)組合（例如，建一個大賣場或建一個超市及兩家便利店），分析工具能迅捷輸出不同場景下的各類預(yù)計商品銷售量、投資預(yù)算、門店位置及商圈范圍等重要內(nèi)容。

國內(nèi)零售市場的激烈競爭使IBM確信多數(shù)零售企業(yè)需要類似的門店轉(zhuǎn)型與業(yè)態(tài)優(yōu)化解決方案。處于快速成長期的中國零售企業(yè)，多數(shù)已呈現(xiàn)出規(guī)模擴張的階段性特征：經(jīng)過幾年的跑馬圈地、并購重組，企業(yè)門店數(shù)量日益龐大，門店業(yè)態(tài)單一重復(fù)，商品結(jié)構(gòu)難以滿足周邊消費者的動態(tài)需求，相鄰位置的門店競爭性超過互補性，門店網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)迫切需要加以調(diào)整和優(yōu)化。例如，某地區(qū)的兩家相鄰超市原本相互競爭，經(jīng)過企業(yè)收購后成為一家，此時在門店位置、商品結(jié)構(gòu)及規(guī)模等方面都需要重新考慮和整合；另一個例子是某家超市，一年內(nèi)周圍新建了很多高檔小區(qū)，當(dāng)初設(shè)計的商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)規(guī)模也逐漸難以適應(yīng)當(dāng)前的需求。IBM解決方案從全局角度著手，為門店轉(zhuǎn)型與優(yōu)化提供了系統(tǒng)的科學(xué)建議。

篇6

二、鼓勵投資新建商貿(mào)商務(wù)項目。投資新建或購置符合規(guī)劃、業(yè)態(tài)要求的商貿(mào)商務(wù)項目（精品百貨、購物中心、住宿餐飲、休閑娛樂等），實際投資2000萬元以上，項目完工并正式營業(yè)的，按實際投資額的2%給予一次性補助，每個項目補助額最高不超過50萬元。屬于投資主體直接經(jīng)營的，從經(jīng)營之日起，繳納的企業(yè)所得稅地方留用部分，前三年給予50%補助。實際投資5000萬元以上，實行“一企一策”扶持政策。

三、鼓勵改造提升商貿(mào)商務(wù)項目。改造提升符合規(guī)劃、業(yè)態(tài)要求的商貿(mào)商務(wù)項目(精品百貨、購物中心、住宿餐飲、休閑娛樂等)，實際投資（包括經(jīng)營設(shè)施和裝潢投資）300萬元以上的，按實際投資額的2%給予一次性補助，每個項目補助額最高不超過30萬元；投資額50萬元以上的信息化改造項目和節(jié)能降耗項目，按實際投資額的5%給予一次性補助，每個項目補助額最高不超過10萬元。新列入省企業(yè)信息化建設(shè)示范企業(yè)的單位，給予10萬元的一次性獎勵。四、鼓勵特色商業(yè)街區(qū)提升。在《*市商貿(mào)商務(wù)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》中確定并列入當(dāng)年實施計劃的特色商業(yè)街區(qū)內(nèi)，民營投資開設(shè)符合培育定位、業(yè)態(tài)要求和裝修標(biāo)準(zhǔn)，營業(yè)面積超過100平方米、裝修投資10萬元以上的門店，經(jīng)驗收合格后按門店實際營業(yè)面積，一年內(nèi)進(jìn)入特色街區(qū)的，給予每平方米100元的一次性補助；一年以上二年內(nèi)進(jìn)入特色街區(qū)的，給予每平方米70元的一次性補助；第三年進(jìn)入特色街區(qū)的，給予每平方米40元的一次性補助；每個門店補助幅度以實際營業(yè)面積不超過1000平方米為限；原有門店改造提升的，按上述標(biāo)準(zhǔn)要求，給予減半補助。

五、鼓勵工商企業(yè)實行主副業(yè)分離。工商企業(yè)將設(shè)備安裝維修、科技研發(fā)、工業(yè)設(shè)計、工程投資管理咨詢、企業(yè)形象設(shè)計包裝、市場營銷與策劃、品牌營銷運作、知識產(chǎn)權(quán)等生產(chǎn)環(huán)節(jié)和食堂等后勤配套業(yè)務(wù)從主業(yè)中分離出來組建新的服務(wù)企業(yè)，在辦理資產(chǎn)過戶手續(xù)中涉及的營業(yè)稅、契稅、土地增值稅、城市維護建設(shè)稅地方留用部分，給予全額補助；從經(jīng)營之日起，繳納的營業(yè)稅、增值稅、企業(yè)所得稅、城市維護建設(shè)稅地方留用部分，前二年給予60%補助，后三年給予30%補助。

六、鼓勵生產(chǎn)業(yè)集聚。經(jīng)市政府批準(zhǔn)為商務(wù)服務(wù)孵化試點區(qū)（建筑面積5000平方米以上且純商務(wù)面積80%以上的商務(wù)寫字樓），從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)駐經(jīng)營面積達(dá)到2000平方米以上年度起，三年內(nèi)出租收入所繳納的房產(chǎn)稅、營業(yè)稅地方留用部分，給予全額補助。鼓勵保險、律師、會計、知識產(chǎn)權(quán)、外貿(mào)貨代、投資論證、資產(chǎn)評估、科技中介等現(xiàn)代中介服務(wù)業(yè)及區(qū)域性營銷中心和地區(qū)總部向孵化試點區(qū)集聚，上述企業(yè)在商務(wù)服務(wù)孵化試點區(qū)購買自用、租用（租用期限二年以上）建筑面積100平方米以上開展服務(wù)活動的，按其擁有的商務(wù)建筑面積分別給予每平方米50元、30元的一次性補助（租用單位在一年后給予補助），每個企業(yè)補助幅度以其擁有的商務(wù)建筑面積不超過1000平方米為限。

七、鼓勵城鄉(xiāng)流通網(wǎng)建設(shè)。鼓勵商貿(mào)流通企業(yè)參與社區(qū)商貿(mào)服務(wù)業(yè)“雙進(jìn)”工程建設(shè)，積極發(fā)展社區(qū)早餐店、生鮮超市或標(biāo)準(zhǔn)化菜店、再生資源回收網(wǎng)點等便民服務(wù)連鎖網(wǎng)點，對企業(yè)開設(shè)同類門店3家以上，經(jīng)驗收達(dá)到社區(qū)商業(yè)全國示范社區(qū)評價規(guī)范有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)且經(jīng)營一年以上的，按每個門店5000元的標(biāo)準(zhǔn)給予一次性補助。鼓勵企業(yè)參與農(nóng)村連鎖工程建設(shè)，自2009年起三年內(nèi)，我市獲商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)”市場工程承辦資格的企業(yè)或經(jīng)市政府認(rèn)定的農(nóng)資連鎖龍頭企業(yè)在本市行政村新開首家連鎖便利店、農(nóng)資連鎖店，經(jīng)驗收合格且經(jīng)營一年以上的，按每個門店5000元的標(biāo)準(zhǔn)給予一次性補助。

八、鼓勵商貿(mào)商務(wù)企業(yè)做大做強。根據(jù)商貿(mào)商務(wù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模及納稅情況，每二年評選一批（3-5家）重點商貿(mào)流通企業(yè)，進(jìn)行動態(tài)管理。被評為重點商貿(mào)流通企業(yè)的，以前一年實際繳納的增值稅、企業(yè)所得稅、城市維護建設(shè)稅地方留用部分為基礎(chǔ)，以環(huán)比增幅15%為基數(shù)，對超基數(shù)部分，給予全額補助；重點商貿(mào)流通企業(yè)用于物流配送的專用車輛享受我市“綠色通道”政策?？偛吭O(shè)在*的商貿(mào)商務(wù)企業(yè)，市外銷售在*納稅的市外銷售額大于2000萬元部分的增值稅地方留用部分五年以內(nèi)給予50%補助。

九、鼓勵商貿(mào)商務(wù)企業(yè)提升品牌。新評為五鉆酒店酒家、中華老字號等商貿(mào)商務(wù)領(lǐng)域國家級榮譽稱號的，給予30萬元一次性獎勵；新評為省級知名商號、四鉆酒店酒家、達(dá)標(biāo)超市、省級老字號等商貿(mào)商務(wù)領(lǐng)域省級榮譽稱號的，給予10萬元一次性獎勵；新評為三鉆酒店酒家的，給予2萬元一次性獎勵。新評定為甲級、乙級資質(zhì)的工程投資設(shè)計咨詢等生產(chǎn)性中介服務(wù)機構(gòu)，分別給予10萬元、5萬元一次性獎勵，升級的按同級標(biāo)準(zhǔn)給予補足。

十、鼓勵商貿(mào)商務(wù)企業(yè)引進(jìn)人才。對商貿(mào)商務(wù)企業(yè)引進(jìn)博士、碩士、高級專業(yè)技術(shù)人才、高級經(jīng)營管理人才，服務(wù)企業(yè)一年以上的，給予每人2萬元的一次性補助；招聘專業(yè)對口全日制本科生服務(wù)企業(yè)三年以上的，給予每人1萬元的一次性補助。

十一、表彰優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀經(jīng)營者。以經(jīng)營規(guī)模、稅收貢獻(xiàn)、社會認(rèn)同度等為主要評選指標(biāo)，開展商貿(mào)商務(wù)行業(yè)明星企業(yè)和明星個人評選活動，獲得“商貿(mào)商務(wù)行業(yè)明星”的企業(yè)和個人，由市政府通報表彰。

篇7

通常意義上所說的醫(yī)藥零售主要指日常接觸的各種藥店，在醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈中隸屬于醫(yī)藥流通。而根據(jù)經(jīng)營內(nèi)容的不同，醫(yī)藥流通行業(yè)分為醫(yī)藥零售、醫(yī)藥批發(fā)和醫(yī)藥物流。醫(yī)藥零售是指向終端消費者直接銷售藥品和醫(yī)療器械。醫(yī)藥連鎖經(jīng)營作為醫(yī)藥零售企業(yè)一種經(jīng)營形式，憑借規(guī)?；瘍?yōu)勢，代表著醫(yī)藥零售的發(fā)展趨勢。

2011年5月5日，中國商務(wù)部正式對外了《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015）》（以下簡稱 “《規(guī)劃綱要》”）?！兑?guī)劃綱要》明確了藥品流通行業(yè)發(fā)展“十二五”時期的總體目標(biāo)和主要任務(wù)：加強行業(yè)布局規(guī)劃，健全準(zhǔn)入退出制度；完善藥品流通體系；發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)藥物流提高藥品流通效率；促進(jìn)連鎖經(jīng)營發(fā)展；健全行業(yè)管理制度；加強行業(yè)信用建設(shè)；統(tǒng)籌內(nèi)外兩個市場形成開放競爭的市場格局；加強行業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)。

《規(guī)劃綱要》特別強調(diào)到2015年藥品連鎖銷售百強企業(yè)銷售額占零售銷售總額60%以上，連鎖藥店門店占所有零售門店2/3以上，并鼓勵藥品零售企業(yè)開展藥妝、保健品、醫(yī)療器械和健康服務(wù)等多元化經(jīng)營。

行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)商務(wù)部2 011年的《規(guī)劃綱要》數(shù)據(jù)顯示，2009年全球醫(yī)藥市場實際銷售額為7730億美元，同比增速為7%，預(yù)計到2015年全球藥品銷售額將達(dá)到1.2萬億美元以上，年均增長8%左右，全球藥品流通行業(yè)集中度和流通效率將繼續(xù)提高。

新興藥品市場（亞洲、非洲、澳洲、拉丁美洲市場）增長最為強勁。根據(jù)Deloitte全球“零售業(yè)250強”報告，主營業(yè)務(wù)單一為藥店的企業(yè)，均進(jìn)入全球前十位藥品零售企業(yè)。其中，來自美國和德國的各有三家，來自加拿大的有兩家，來自香港和英國的各有一家，而占據(jù)全球零售藥品企業(yè)前三強位置的企業(yè)皆來自美國。隨著新興藥品市場的發(fā)展，這一格局將發(fā)生改變。

由于美國醫(yī)藥零售行業(yè)發(fā)展成熟，其發(fā)展途徑和模式具有一定的借鑒意義。據(jù)美國連鎖藥店協(xié)會（NACDS）公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年美國藥品零售終端市場總規(guī)模為2688.79億美元。美國醫(yī)藥零售連鎖率達(dá)到40.5%，藥店（drugstores）作為美國藥品銷售體系中最重要的終端，由直營連鎖藥店（chain drugstores）和獨立藥店（含加盟連鎖， independentdrugstores）組成。直營連鎖藥店是美國藥品終端銷售體系中最重要的組成部分。

美國加盟連鎖藥店在銷售規(guī)模、開店數(shù)量、整體化管理方面同直營連鎖藥店相比均有較大差距。2010年美國最大的加盟連鎖藥店edicine ShoppeInternational（美信公司）在美國本土擁有超過600家加盟店（海外400余家），藥品銷售收入14億美元，銷售收入排名第14，門店數(shù)量排名第15；同年，美國最大直營連鎖藥店Walgreen（沃爾格林）則擁有超過7000家直營門店，藥品銷售收入438億美元，銷售收入和門店數(shù)量均排名第一。

美國零售連鎖藥店的優(yōu)越性

美國醫(yī)藥零售連鎖的發(fā)展證明，連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等）、統(tǒng)一化（采購、配送、信息匯集、廣告宣傳和員工培訓(xùn)等）、單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響），從而實現(xiàn)集約化、規(guī)模化經(jīng)營的目的。

美國是一個藥品生產(chǎn)、銷售和使用大國，美國藥品零售業(yè)，尤其是藥品連鎖經(jīng)營在規(guī)?；⒁?guī)范化、集約化方面都具有相當(dāng)高的水平。美國連鎖藥店的經(jīng)營特點，可為中國藥品流通體制改革，發(fā)展藥品連鎖經(jīng)營，提供可借鑒的經(jīng)驗。

美國實行醫(yī)藥分開，醫(yī)院一般只設(shè)住院藥房不設(shè)門診藥房，門診病人在取得醫(yī)生處方后到藥店取藥。參加各種醫(yī)療保險的患者，在社會藥店可以獲得保險公司對處方的支付。這種制度的優(yōu)越性十分突出，一方面使得醫(yī)藥消費市場更有秩序；另一方面使患者安全用藥獲得了雙重保險：避免因醫(yī)生與藥品處方存在利益關(guān)系而衍生大處方問題，造成用藥本身的不科學(xué)、不安全；患者拿處方到藥店購藥時，藥劑師會先對處方進(jìn)行評估，一旦發(fā)現(xiàn)處方存在用藥不合理或安全隱患時，藥劑師會致電開處方的醫(yī)生，要求其對處方修改，形成對處方的監(jiān)督機制。

相比美國市場，中國醫(yī)藥市場近幾年的發(fā)展速度也是突飛猛進(jìn)。根據(jù)《21世紀(jì)藥店》報統(tǒng)計，截至2011年底，中國藥店總數(shù)達(dá)到42.3萬家，同2009年相比年均增長100%以上，其中零售百強整體規(guī)模年均復(fù)合增長14.8%，銷售總額747.8億元，近八年復(fù)合增長率19.65%，占零售總額39.05%，門店數(shù)量和銷售占比顯著提升。

據(jù)IMS Health統(tǒng)計，在過去幾年，中國是世界上醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展最快的區(qū)域之一。同時，在未來也將保持良好的發(fā)展態(tài)勢，在2020年將超越日本成為全球第二大醫(yī)藥消費市場。

中國醫(yī)藥企業(yè)通過聯(lián)合重組、股份制改造等，加快了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。大量醫(yī)藥企業(yè)在中國上海、深圳及海外上市，股份制經(jīng)濟產(chǎn)值比重持續(xù)上升，國有經(jīng)濟比重逐步下降，其他經(jīng)濟成分進(jìn)一步增加，涌現(xiàn)出一批銷售額超過50億元的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，超過10億元的大型醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)，以及銷售額超過20億元的全國性醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)。

全國七個區(qū)塊（東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北）各自利用其競爭優(yōu)勢快速發(fā)展。華南、西南、華東依靠較高的行業(yè)集中度和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢處于領(lǐng)先位置，西北和華北相對處于劣勢，發(fā)展?jié)摿θ源l(fā)掘。

中國醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢

篇8

事實上，督導(dǎo)在連鎖藥店中的作用是非常重要的，好的督導(dǎo)就是一名內(nèi)部顧問，能夠拉高連鎖藥店的平均經(jīng)營水平（前提是實現(xiàn)門店標(biāo)準(zhǔn)化管理之后），因為單體藥店只知道一家店的經(jīng)營情況也就只能總結(jié)有限的經(jīng)驗，而連鎖藥店則能由督導(dǎo)通過若干家門店的經(jīng)營情況匯總和討論獲得更全面豐富的信息和經(jīng)驗，信息系統(tǒng)能提供定量化信息，而大量微妙的市場和顧客信息則需要督導(dǎo)通過經(jīng)驗來進(jìn)行定性和定量的綜合分析，因此督導(dǎo)體系和信息系統(tǒng)結(jié)合能真正發(fā)揮連鎖藥店的競爭優(yōu)勢，否則只是“連而不鎖”。

我們重新回頭來看文章開頭的故事，可以發(fā)現(xiàn)有一個誤區(qū)就是認(rèn)為做得好店長也做得好督導(dǎo)，這實際上是我們的藥店企業(yè)由于對督導(dǎo)的定位不明導(dǎo)致，而我們從國內(nèi)外優(yōu)秀零售連鎖企業(yè)的督導(dǎo)發(fā)展歷史來看，一個店長倘能管好門店商品和人員并服務(wù)好顧客，也只是具有成為好督導(dǎo)的潛力，但未必一定就能成為好督導(dǎo)。以日本7-Eleven的督導(dǎo)體系為例：7-Eleven的新進(jìn)人員必須經(jīng)過五個階段的培養(yǎng)與磨練才可能成為督導(dǎo)，一般不會有立馬上任的督導(dǎo)。在第一階段，員工首先從事為期半年到一年的進(jìn)行諸如裝、卸貨之類的雜務(wù)；第二階段則要擔(dān)任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經(jīng)營的具體業(yè)務(wù)；第三階段開始擔(dān)任該直營店的經(jīng)理，在遵循門店經(jīng)營的四個基本原則基礎(chǔ)上進(jìn)行門店管理，時間最短為半年，如果被認(rèn)為是很有實力很出色的店經(jīng)理，就可以進(jìn)入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導(dǎo)的店經(jīng)理會接受專門的培訓(xùn)（培訓(xùn)內(nèi)容主要是組織聽課、現(xiàn)場實習(xí)），最后在通過筆試、面試后，才初步具有門店督導(dǎo)的身份（筆試主要考察他們有關(guān)商品管理、檢驗的基礎(chǔ)知識，面試主要由地區(qū)經(jīng)理主持，測驗他們的應(yīng)變能力及分析能力），初步具有督導(dǎo)身份的員工開始實習(xí)，時間為2-3個月，實習(xí)期通過后才真正開始督導(dǎo)工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督導(dǎo)召回總部開會，總裁首先會和所有督導(dǎo)溝通，傳達(dá)他所發(fā)現(xiàn)的問題與他的指導(dǎo)思想，使得所有督導(dǎo)統(tǒng)一思想和認(rèn)識，之后每個大區(qū)督導(dǎo)分別開會，落實經(jīng)營計劃并檢討問題。

從日本7-Eleven的督導(dǎo)體系來看，督導(dǎo)應(yīng)該是有著豐富的一線實踐經(jīng)驗，脫胎于店長又有著與店長不同的視角和素養(yǎng)。那么，醫(yī)藥連鎖企業(yè)的督導(dǎo)應(yīng)該是怎樣的呢？

筆者認(rèn)為，零售連鎖企業(yè)的督導(dǎo)必須以三種視角來開展工作，即顧客的視角（從顧客角度審視門店）、店長的視角（站在店長的角度考慮）、警覺敏銳的視角(能敏感預(yù)見到門店可能會出現(xiàn)的問題)，與之相配合，督導(dǎo)應(yīng)該具有的素質(zhì)：熱情，鍥而不舍的精神，觀察能力和分析能力，良好的溝通和表達(dá)能力。

由于中國社會還是一個講究人情和關(guān)系的社會，因此督導(dǎo)也必須有高度的情商，深刻認(rèn)識人性的特點，在堅持原則的基礎(chǔ)上，懂得溝通和妥協(xié)，把連鎖藥店的經(jīng)營訣竅真正掌握，會采取有效手段引導(dǎo)和說服店長，以客觀事實、數(shù)據(jù)和成功案例為切人點來與店長溝通，避免傲慢說“以我的經(jīng)驗來看。。。。。?！?，或者只會說一定要“清潔整齊”之類的話。

此外，督導(dǎo)的作用應(yīng)該主要體現(xiàn)在以下三點：

首先是經(jīng)營指導(dǎo)作用。由于督導(dǎo)具有非常豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗并受過專業(yè)培訓(xùn)，更加上其具有的信息優(yōu)勢，因此能夠給門店帶去價值。這里筆者想談?wù)劧綄?dǎo)對信息的利用，相對于一家門店而言，督導(dǎo)能夠掌握負(fù)責(zé)的幾十家門店信息， 對大商圈的各種信息了解的更加充分，因此督導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對周圍環(huán)境和各種要素的變化保持敏感性，時刻收集和檢測門店的各種相關(guān)信息，在此基礎(chǔ)上從事門店經(jīng)營指導(dǎo)活動。平時，督導(dǎo)應(yīng)該多磨礪自己的敏銳感覺，對各種變化隨時會有反應(yīng)和聯(lián)想，比如季節(jié)、時令、氣溫一有變化就會馬上想到可能會有什么樣的藥品和保健品與之對應(yīng)等。督導(dǎo)只有在全面掌握各方面信息，加深對消費者需求和競爭態(tài)勢理解的基礎(chǔ)上，督導(dǎo)才能提出具有創(chuàng)造性的經(jīng)營建議。

其次是規(guī)范化管理的作用。督導(dǎo)每次巡查門店時會根據(jù)門店核查表的每項內(nèi)容逐項進(jìn)行檢查，并與店主進(jìn)行確認(rèn)。督導(dǎo)巡視完門店后，還要將指導(dǎo)、檢查的結(jié)果和問題做成書面報告（目前已采用掌上電腦制作電子書面報告）并提交給總部，而經(jīng)驗更加豐富的區(qū)域經(jīng)理（相當(dāng)于高級督導(dǎo)）通過書面報告就能判斷督導(dǎo)的指導(dǎo)是否恰當(dāng)，是否存在被忽視的問題，如有不妥之處，可以迅速加以糾正，確保給予門店及時準(zhǔn)確的指導(dǎo)。

這里值得特別指出的是，督導(dǎo)的規(guī)范化管理前提是企業(yè)必須有規(guī)范的運營指導(dǎo)手冊，例如7-Eleven規(guī)定店員每天清掃次數(shù)、每次清掃哪些部位、如何進(jìn)行清掃、每個部門的清掃店員應(yīng)該用什么樣的工具、用什么樣的洗滌品、以什么方式清掃、清掃的順序都必須按詳細(xì)的規(guī)定操作。比如店內(nèi)地板的清掃：店員必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機清掃。一般上午11時用拖把清掃，然后用濕抹布清掃；此后，店員下午2時30分、5時、9時、11時、凌晨2時、早上6時，一晝夜共拖7次，其中用浸濕的抹布擦拭次數(shù)為4次，每天要用清洗上光機的次數(shù)為2次，分別是下午2時30分和凌晨2時30分半，而且用機器清掃后，必須用拖把再拖一次。正常天氣如此。若是雨雪天氣，則要求次數(shù)更加頻繁。

篇9

2013年上半年，好想你營業(yè)收入3.99億元，較上年同期下降0.67%，凈利潤下降15.72%至4299萬元。這只是好想你業(yè)績增幅持續(xù)下降的一個片段。從2008年崛起到2011年上市，好想你凈利潤增幅每年都在大幅下跌。

動蕩之時，好想你又甩出關(guān)閉加盟600家店的決定，總專賣店數(shù)量30%將被淘汰。當(dāng)初，正是眾多加盟店把好想你的規(guī)模給做大，繼而捧為了棗類上市公司第一股?！靶赌ⅢH”背后，潛藏著好想你品牌、產(chǎn)品和渠道的被動轉(zhuǎn)型，情感復(fù)雜，迷途糾結(jié)。

被加盟商捧上市

當(dāng)年，好想你擁有一定品牌知名度后，隨即采取了加盟連鎖擴張模式，并得以快速擴張。上市之前的2010年，通過特許經(jīng)營模式實現(xiàn)的銷售收入，占比高達(dá)91.86%，通過商場超市實現(xiàn)的銷售收入為4.8%，而直營渠道只貢獻(xiàn)了1.61%。

通過加盟連鎖，好想你省掉了高昂的廣告費用和商超進(jìn)場費，大幅降低了費用支出和資金壓力，并迅速將存貨壓力轉(zhuǎn)移到終端，在上市之前打造出了低成本的全國銷售網(wǎng)絡(luò)。但好想你沒有能力很好地去管理終端加盟體系。雖然它在終端也有一些標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，但由于對加盟體系認(rèn)識不夠，導(dǎo)致 加盟店的經(jīng)營水平良莠不齊，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行并不徹底。

最終的壓力只會轉(zhuǎn)移到加盟商身上。2011年上市之后，好想你的增長速度大幅放緩。2008～2012年，好想你的凈利潤增長幅度直線下降：310.76%，38.10%，82.81%，20.27%，14.24%。2011年底，好想你透露出縮減專賣店規(guī)模的意向。彼時，好想你已經(jīng)打算加大直營店的比例，計劃在兩年內(nèi)將直營店的占比提升至10%以上，5年內(nèi)提升到30%以上。

增加直營店的動作其實一直不斷。登陸A股后不久，好想你2011年5月對外公告稱，將以不超過4000萬元的價格，收購鄭州地區(qū)21家經(jīng)銷商約80家好想你專賣店。收購目標(biāo)包括上述店面的經(jīng)營性資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、店面裝修、存貨等實體資產(chǎn)，以及門店經(jīng)營的渠道信息、客戶信息、商業(yè)關(guān)系、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。

在今年春天，好想你又決定投入1億元開設(shè)267家直營專賣店，包括71家形象店，196家標(biāo)準(zhǔn)店。到9月底，好想你已投入5620萬元在湖南、湖北、江蘇、浙江、廣東、上海、福州、重慶等地，設(shè)立了8家全資子公司并對北京子公司進(jìn)行增資，用于開設(shè)直營店，目標(biāo)開設(shè)直營店68家。

但引起外界喧嘩的是好想你的關(guān)店計劃。今年秋天，好想你的創(chuàng)始人石聚彬?qū)用松提尫懦隽艘粋€壞消息：到2014年6月30日之前公司相繼關(guān)停600家專賣店。關(guān)店計劃將分三步進(jìn)行，首批200家門店在2013年10月之前全部關(guān)?；蛏壨戤?。

上市前的三年，好想你主要靠發(fā)展加盟店的數(shù)量，來支撐收入和利潤的高速增長。這些加盟店給好想你做出了業(yè)績后，自身卻陷入了虧損的泥沼。經(jīng)營虧損、終止合作等動作不可避免地會傷及一些加盟商的利益。加盟商有些想不通，當(dāng)初是兄弟們捧你上市，現(xiàn)在卻要過河拆橋是何道理？這或許是好想你告別當(dāng)初的必然痛楚。

內(nèi)外交困的單店體系

當(dāng)年，近兩千家加盟店轉(zhuǎn)移了好想你的庫存，但他們沒有享受到上市的紅利。2011年年報顯示，好想你兩千多家加盟店的單店單月平均銷售額為3萬元，除河南、湖北、湖南外，其他省份的1000家加盟店的月銷售額僅有1.6萬元。一些店面較小的夫妻店、店內(nèi)店，因為店面小、服務(wù)意識差，月銷量甚至不到5000元。

單店盈利下降，市場、經(jīng)營者、好想你三者都有原因。

市場環(huán)境在變。一方面，紅棗市場競爭變得更激烈。2009年，紅棗利潤可達(dá)50%，隨著新疆、河北等地大規(guī)模種植棗樹參與競爭，棗制品僅能維持10%左右的利潤。

另一方面，近兩年“三公消費”受到限制，這給高檔禮品棗帶來了直接沖擊。受此影響，國內(nèi)送禮需求下降，占公司營收比重達(dá)20%左右的“棗博士”等高端禮品棗系列營收出現(xiàn)大幅下滑。

當(dāng)然，加盟商自身經(jīng)營水平有限也是主因之一。不少專賣店門面小，加盟商只是為了給家人找個事做，生意好不好無所謂。

此外，好想你的單店經(jīng)營體系難辭其咎。

在商超渠道中，來自新疆、山東、山西、浙江等地區(qū)的棗子琳瑯滿目。這些紅棗價格更為平易近人：200多克的袋裝價格均在10元以下，最貴的也不超過20元。而好想你的產(chǎn)品偏重于大包裝，每公斤動輒百元以上，這樣的產(chǎn)品體系當(dāng)然難以適應(yīng)行業(yè)的變化。當(dāng)前好想你門店有ABC三種定位，即為休閑、禮品、家庭等，或者說旗艦店和衛(wèi)星店的模式。有意無意中，好想你已經(jīng)把客戶進(jìn)行了明顯的區(qū)分。但根據(jù)公開資料顯示，好想你對所有門店的配送仍然采取了統(tǒng)一的供貨，要求全國門店也嚴(yán)格統(tǒng)一價格銷售。

中國地域廣闊，不同區(qū)域的消費習(xí)慣差異較大，這要求門店必須提供差異化的產(chǎn)品、服務(wù)和價格策略。對涵蓋高中低端產(chǎn)品的棗類產(chǎn)品而言，絕對“統(tǒng)一”是個誤區(qū)。眾所周知，同一個城市中，在肯德基的火車站門店與城市郊區(qū)門店，同樣的漢堡有不同的價格，但是并沒有影響市場對其品牌的信任。

好想你在各區(qū)域銷量有明顯差異，更應(yīng)該針對不同需求的地區(qū)提供不同的產(chǎn)品。針對不同的區(qū)域市場，好想你僵硬地堅持統(tǒng)一的價格、統(tǒng)一的產(chǎn)品，這顯然沒有深刻理解連鎖“統(tǒng)一”的本質(zhì)，對公司、加盟商的銷售收入必然造成負(fù)面影響。

2011年，一半以上的經(jīng)銷商不盈利或盈虧平衡，這影響了新店的開店速度，也就無怪乎好想你要做店面調(diào)整，去蕪存菁。

產(chǎn)品線上的品牌隱患

好想你有自己的產(chǎn)業(yè)鏈條：通過意向性協(xié)議收購和紅棗科技示范園模式，緊密聯(lián)系上游，保證原材料供應(yīng)；在中游，通過宣揚“紅棗文化”提高品牌形象，增加產(chǎn)品附加值；在下游，通過特許經(jīng)營，以較少的資金投入實現(xiàn)迅速擴張。但鏈條上的原材料、產(chǎn)品、品牌三個要素都存在一定程度的問題或風(fēng)險。

首先，紅棗的供應(yīng)量和品質(zhì)，直接決定了好想你產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量。紅棗生產(chǎn)分“大年小年”，“大年”產(chǎn)量高、品質(zhì)好、價格高，“小年”則正好相反。比如在2010年，紅棗主產(chǎn)區(qū)新疆的紅棗產(chǎn)量就曾因為極端天氣，減少70%，且品質(zhì)大幅下降。紅棗供應(yīng)量不足，會制約銷售規(guī)模擴張，也會提高公司原料采購成本――紅棗在好想你產(chǎn)品原料中的占比達(dá)到70%以上。

盡管好想你擁有8000畝種植基地，但其紅棗采購仍是隨行就市的模式，難以掌控原料棗的品質(zhì)和供應(yīng)量，議價能力也并不高，這種“靠天吃飯”的模式將對公司的未來形成制約。

為了降低對紅棗的依賴，好想你開發(fā)出十大系列產(chǎn)品，包括300多個單品。

但產(chǎn)品策略的影響要素也多。高端產(chǎn)品受到?jīng)_擊，好想你想繼續(xù)提振自己的市場銷量，將產(chǎn)品從商務(wù)禮品定位轉(zhuǎn)變?yōu)樾蓍e食品、健康零食，開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。并從2012年開始對產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化成四大品類（原棗類、休閑類、飲品沖調(diào)類、木本糧類）約100個單品。

通過增加產(chǎn)品品類，從“賣棗的”變身為營養(yǎng)專家，為消費者提供一站式休閑食品服務(wù)。這樣的策略看法可以分散經(jīng)營風(fēng)險，但好想你的轉(zhuǎn)型有些牽強，這是其未來發(fā)展的一大挑戰(zhàn)。

產(chǎn)品調(diào)整效果還有待市場驗證，但是品牌架構(gòu)方面的問題就有些急迫。“好想你”是個多重品牌結(jié)構(gòu)：作為企業(yè)品牌，它是融合研發(fā)、生產(chǎn)、種植、旅游為一體的綜合品牌；同時它又是一系列商品的品牌，而且還是零售門店的零售品牌。

零售品牌一般包括地址、價格水平、商品質(zhì)量、內(nèi)部環(huán)境、門店組織、門店服務(wù)、營銷等要素。而商品品牌僅是單一或者某一類商品提供給消費者的價值訴求。零售品牌則承載了消費者更加復(fù)雜的價值訴求。隨著業(yè)務(wù)不斷擴張，一個“好想你”難以承載如此多的定位和訴求必須要對品牌架構(gòu)進(jìn)行梳理，理順各層次品牌之間的關(guān)系。

目前，好想你主要通過商品品牌進(jìn)行產(chǎn)品線的區(qū)分。比如，針對超市試點休閑食品好想你“即食棗”，目前已進(jìn)駐樂購、世紀(jì)聯(lián)華、沃爾瑪、家樂福等多家全國或地區(qū)KA，成效顯著。顯然，好想你的“即食棗”其實可以轉(zhuǎn)化為一個子品牌出現(xiàn)，主攻商超渠道，而“棗博士”這種中高端產(chǎn)品可以繼續(xù)主打?qū)Ｙu店渠道。在電商渠道也要和線下做好品質(zhì)分隔。

加盟與直營并非對立

隨著近幾年業(yè)績增幅降低，好想你加盟模式已經(jīng)遇到瓶頸。問題是，丟掉了昔日的伙伴，就能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、規(guī)范管理了嗎？紅棗產(chǎn)業(yè)正進(jìn)入一個整合期，面對新的市場競爭格局和環(huán)境，好想你不得不被動地進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期。淘汰600家專賣店是優(yōu)化提升公司營銷渠道的一個轉(zhuǎn)型措施。

這不是偶然。自2011年以來，國內(nèi)多家上市公司先后開始了去加盟渠道調(diào)整。比如，李寧、美特斯邦威、達(dá)芙妮等品牌在2010～2012年進(jìn)行了大幅度關(guān)閉加盟商門店，大力拓展直營門店。但與此同時，7-11便利店、麥當(dāng)勞等國際知名連鎖企業(yè)，已正式宣布了放開了加盟，進(jìn)行大幅擴張。

但正是由于前期加盟規(guī)模的暴漲，渠道布局缺乏規(guī)劃，造成了好想你渠道布局不合理，比如在鄭州的一條街道上，曾有過數(shù)家好想你專賣店。隨著地租與人力成本逐年提升，加上市場消費低迷，大幅度關(guān)店已成必然。關(guān)閉加盟店本身無可厚非，是連鎖體系在最初擴張過程中的正?，F(xiàn)象。但好想你卻認(rèn)為由于加盟店的業(yè)績問題，拖累了上市公司業(yè)績，這并沒有認(rèn)識到加盟模式的本質(zhì)。

一般而言，去加盟化將有利于壓縮中間成本，提高運營效率，增強品牌凝聚力，有利于整體績效的提升和改善。

在2009～2011年，加盟店分別貢獻(xiàn)了好想你營業(yè)收入的90%以上。依賴不受控制的單一渠道，當(dāng)然有風(fēng)險。但這不是加盟模式本身的問題，而是好想你之前對加盟店重視程度不夠，使用了批發(fā)的模式來做加盟店，對加盟門店的經(jīng)營扶持不夠，其業(yè)績增長僅僅依賴于門店本身的經(jīng)營能力。

好想你渠道的根本問題是要建立起真正的特許經(jīng)營體系（加盟體系）。當(dāng)前大部分關(guān)閉門店的零售型企業(yè)，都是以批發(fā)的思維習(xí)慣來運作旗下的加盟門店。大規(guī)模開設(shè)直營店也并不是真正的解決問題之道，加盟店中存在的問題，也同樣在直營中存在。直營店只不過是對資源與能力進(jìn)行了轉(zhuǎn)移，將之前的“外患”（加盟店）變成了“內(nèi)患”（企業(yè)直營店），產(chǎn)品銷售壓力依然存在。

而且在加盟體系中，好想你并沒有對加盟店提供有效地培訓(xùn)支撐。太多的加盟商有不良經(jīng)營習(xí)慣，且完全是依靠于自身力量去完成業(yè)績。于是各個加盟專賣店僅依賴于自然銷售，各創(chuàng)各的招數(shù)，“看天吃飯”，再加上商品結(jié)構(gòu)缺乏合理規(guī)劃。于是，業(yè)績千差萬別，更是談不上品牌文化輸出。

盡管全國各地專賣店都是掛著統(tǒng)一的品牌，但是并沒有實現(xiàn)真正的“連”和“鎖”，整體的規(guī)模效應(yīng)并沒有顯現(xiàn)。這樣，好想你大規(guī)模關(guān)店的調(diào)整就屬必然。

嘗試多渠道

好想你淘汰專賣店的目的是，使公司向大眾休閑化食品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。它整個的渠道轉(zhuǎn)型內(nèi)容包括：精耕專賣店渠道、拓展商超渠道、嘗試電子渠道。

當(dāng)前，好想你在全國設(shè)立11家銷售子公司，用于加強在各個城市的直營店建設(shè)；而在商超方面，先求數(shù)量，迅速進(jìn)入各城市的1400多家商超KA門店；電商方面，好想你依靠天貓、京東商城、拍拍網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)平臺，年銷售收入已超過2000多萬元，并開始嘗試團購等O2O模式。

在商超、電商渠道，好想你產(chǎn)品需要走低價路線，如果品牌體系、商品結(jié)構(gòu)體系、產(chǎn)品定價體系不做合理安排，就容易引起渠道銷售的沖突。而且超市鋪貨初期銷售費用巨大，勢必會給好想你帶來成本壓力。這就需要好想你用整體規(guī)劃，去平衡新舊產(chǎn)品體系、渠道體系。

不能否認(rèn)，好想你在產(chǎn)業(yè)鏈的完善布局已經(jīng)為其打下了牢固基礎(chǔ)，但其要尋求真正的行業(yè)突破，需要由生產(chǎn)主導(dǎo)向市場主導(dǎo)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品則由商務(wù)禮品為主向大眾休閑化進(jìn)行適當(dāng)轉(zhuǎn)變。

篇10

面對這些問題，開云公司急于借力信息技術(shù)來提升其整體管控能力，滿足擴張需求。作為公司CIO的張勵計劃上在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）。 在得到老總的支持后，張勵就積極地和一些IT供應(yīng)商聯(lián)系，最終確定了宏研公司為項目合作伙伴，宏研公司的項目經(jīng)理李楷負(fù)責(zé)這個項目。

過了一段時間，雙方還沒有確定出一個認(rèn)可的方案，而且，項目的進(jìn)展幾乎陷入困境，按照李楷的話說：“我現(xiàn)在已經(jīng)害怕接到張勵的電話?！边@是為什么呢？

最初，經(jīng)過雙方的協(xié)商， 李楷為開云公司量身打造了一個以該門店為中心的B2B的電子商務(wù)平臺。系統(tǒng)功能有在線結(jié)算、信息分享（銷售、庫存、補貨、結(jié)算）以及品類管理及分析。 最初的方案確定實現(xiàn)了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對賬、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。

但是不久之后，張勵就發(fā)現(xiàn)，其上游供貨商由于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計和分析的需要，會對自己所經(jīng)營的商品制定一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類、商品編碼、價格等各種屬性也可能各不相同。所以，項目方案內(nèi)必須要解決如何按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將信息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，否則，B2B的電子商務(wù)平臺將成為一句空談。

對于張勵新問題的提出，李楷又對以前的方案做出了調(diào)整，做出了異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”模塊。因為這個調(diào)整，在整體的項目方案中做了不小的改動。

就在雙方基本確定了方案可行性后不久，張勵根據(jù)自身企業(yè)的特點又提出了新的問題，在總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)。當(dāng)然，李楷不辭辛苦地又對項目方案做了進(jìn)一步的調(diào)整。

本以為經(jīng)過幾次的調(diào)整，這回應(yīng)該是讓張勵滿意了。然而，事情又出現(xiàn)了新的變化，經(jīng)過進(jìn)一步的考慮， 張勵又提出需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)的決策提供支持。

這一回， 李楷再也坐不住了。第一，項目方案又要調(diào)整，這又會是一個較長的時間，而且，不知道以后又會怎樣去繼續(xù)變化；第二，李楷認(rèn)為，對于開云公司，BI商業(yè)智能系統(tǒng)的考慮太長遠(yuǎn)，目前的數(shù)據(jù)量太少，項目實施后數(shù)據(jù)量的增加也會是一個長期過程，沒必要現(xiàn)在就做全部規(guī)劃。

才到現(xiàn)在，項目初期就遇到了如此多的問題，張勵認(rèn)為“用戶更喜歡的是能提出個性化的解決方案、碰到問題時都能夠解決的供應(yīng)商，能根據(jù)我們企業(yè)的發(fā)展提供符合要求的差別化服務(wù)。”