導(dǎo)語：如何才能寫好一篇門店運(yùn)營管理總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、旅行社連鎖經(jīng)營及大學(xué)生旅游市場相關(guān)文獻(xiàn)研究

近年來，不少旅行社走向連鎖經(jīng)營發(fā)展。楊駿等從“廣之旅”等企業(yè)的連鎖經(jīng)營模式研究，提出連鎖經(jīng)營提升了企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平；馮世娥則揭示了旅行社的連鎖經(jīng)營是競爭的必然選擇。

關(guān)于大學(xué)生旅游市場的潛力，國內(nèi)也有不少學(xué)者研究分析。宋佳婕指出大學(xué)生市場缺乏有效的機(jī)制；萬紅珍等提出發(fā)揮政府和社會(huì)各界的力量改善大學(xué)生旅游市場環(huán)境；朱迅成等著重對(duì)校園營銷、市場調(diào)查及服務(wù)質(zhì)量三方面提出相應(yīng)的對(duì)策；丁春文認(rèn)為應(yīng)豐富大學(xué)生旅游產(chǎn)品以應(yīng)對(duì)大學(xué)生多樣化的需求；邱生榮則采用SPSS軟件等進(jìn)行分析，建議大學(xué)生旅游市場的開發(fā)需通過政府、企業(yè)、學(xué)校相互協(xié)作。

通過上述文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)將旅行社連鎖門店與校園運(yùn)營結(jié)合的分析研究不多，因此本文結(jié)合這兩方面，總結(jié)校園中的旅行社連鎖門店運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。

二、校@旅游運(yùn)營與連鎖門店運(yùn)營的差異

（一）市場現(xiàn)狀分析

目前，大學(xué)生旅游市場中以學(xué)生旅游居多，其弊端有：大多簡單復(fù)制旅行社常規(guī)產(chǎn)品，同質(zhì)化嚴(yán)重；惡性低價(jià)競爭；旅游服務(wù)質(zhì)量參差不齊。

（二）連鎖效應(yīng)

與學(xué)生旅游運(yùn)營模式相比，校園中的旅行社連鎖門店則凸顯了其連鎖效應(yīng)。

1.品牌優(yōu)勢。米游工作室（以下簡稱“米游”），可利用福建中青國際旅行社（以下簡稱“中青旅”）良好品牌印象，使大學(xué)生產(chǎn)生信任感。且米游的服務(wù)質(zhì)量高于普通學(xué)生旅游，如正式旅游合同保障，并匹配正牌的導(dǎo)游講解及服務(wù)。

2.后臺(tái)系統(tǒng)優(yōu)勢。米游依托中青旅后臺(tái)系統(tǒng)――易呀游，可隨時(shí)實(shí)現(xiàn)資源最佳調(diào)配。國內(nèi)還有許多優(yōu)秀的旅游系統(tǒng)，如以網(wǎng)上交易為核心的“八爪魚在線旅游”；旅游同業(yè)交流合作為主的“欣旅通”；信息共享智能化的“金棕櫚”。但是易呀游簡易操作、產(chǎn)品庫存大的特點(diǎn)，反而更適合在校園旅游市場中應(yīng)用，使得米游更快掌握系統(tǒng)操作、利用資源。

三、連鎖門店在校園中的運(yùn)營管理

（一）市場定位

大學(xué)生的特征是閑暇時(shí)間多、旅游動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈；但其思維活躍、好奇心極高、旅游參與互動(dòng)性高。

（二）產(chǎn)品開發(fā)

1.團(tuán)體出游產(chǎn)品，同時(shí)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。例如“大樟溪素質(zhì)拓展一日游”，針對(duì)班級(jí)或?qū)W生部門，給予優(yōu)惠價(jià)，且增加“野外生存”、“撕名牌”等互動(dòng)互助的游戲活動(dòng)。

2.節(jié)日主題游產(chǎn)品，在萬圣節(jié)、圣誕節(jié)等節(jié)日里推出“主題交友游”。如在“雙十一”推出“一日CP游”，利用羅源灣海洋世界景區(qū)的特惠活動(dòng)，參觀游覽的同時(shí)增加游戲任務(wù)卡，將“游”與“玩”相結(jié)合。

（三）宣傳銷售

制作橫幅、海報(bào)以及宣傳單頁，并舉辦“我的旅途我掌控”、“旅游攻略大賽”等競賽，增強(qiáng)宣傳力度。另一方面，擴(kuò)大線上宣傳，如微信、微博等。同時(shí)注冊“米小游”微信號(hào)并建群，進(jìn)行“搶紅包”活動(dòng)，吸引大學(xué)生主動(dòng)邀請(qǐng)好友進(jìn)群，并且給予“最佳手氣”者“出游抵用卷”的福利。

四、連鎖運(yùn)營中出現(xiàn)的問題及應(yīng)對(duì)措施

（一）安全問題

第一，學(xué)校監(jiān)管壓力。大學(xué)生在校出游時(shí)意外事故的事例并不罕見，對(duì)此，作為連鎖門店，在安全保障方面得到企業(yè)的強(qiáng)有力擔(dān)保，加之推出新產(chǎn)品時(shí)避開危險(xiǎn)景區(qū)。如十八重溪的漂流驚險(xiǎn)刺激，雖滿足大學(xué)生愛刺激的喜好，但該景區(qū)的安全設(shè)施不夠，應(yīng)避開。第二，大學(xué)生的自我防范意識(shí)較弱，作為學(xué)生自主經(jīng)營，更應(yīng)設(shè)身處地為大學(xué)生考慮。如夏季出游，推薦大型水上世界設(shè)施代替大學(xué)生喜愛的山間戶外漂流景區(qū)。

（二）宣傳推廣的轉(zhuǎn)化率

趙曙光認(rèn)為社交廣告是借助興趣型和關(guān)系型網(wǎng)絡(luò)的信任優(yōu)勢，成為促進(jìn)用戶購買行為的重要?jiǎng)恿?。一般的宣傳推廣轉(zhuǎn)化率不高，故應(yīng)有效地利用社交廣告。如米游一般的微信文閱讀量僅在100以內(nèi)，但通過大學(xué)生社交圈分享轉(zhuǎn)發(fā)，“一日CP游”產(chǎn)品閱讀量達(dá)338次。

五、研究總結(jié)

篇2

【關(guān)鍵詞】品牌困局；營銷組合策略；渠道

隨著改革開放進(jìn)程的加快，我國國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入飛速發(fā)展時(shí)期，居民人均可支配收入不斷提高，我國珠寶首飾行業(yè)呈現(xiàn)了高速發(fā)展的態(tài)勢。根據(jù)中寶協(xié)統(tǒng)計(jì)，中國珠寶首飾行業(yè)2010年銷售總額為2500億元，2011年更是達(dá)到2795億元。據(jù)中國珠寶玉石首飾管理中心估計(jì)，中國將在2020年成為世界上最大的珠寶消費(fèi)市場。

從市場分類看，國內(nèi)珠寶行業(yè)高端市場，主要被卡地亞、梵克雅寶、蒂夫尼等國際珠寶巨頭所壟斷；品牌戰(zhàn)爭主要集中在占據(jù)市場主要份額的中端市場，主要競爭品牌有香港的周大福、周生生、六福珠寶和內(nèi)地的老鳳祥、老廟黃金、潮宏基等；而低端市場則是呈現(xiàn)百家爭鳴的情況，眾多的中小品牌在低端市場血拼。從整體銷售情況來看，2011年珠寶首飾行業(yè)中占據(jù)銷量前三位珠寶首飾零售商分別是周大福、潮宏基、老鳳祥，他們的零售額合起來也只能占到全行業(yè)銷售額的14.03%，行業(yè)集中度仍然偏低，未出現(xiàn)具有壟斷地位的品牌。

經(jīng)過了近十年的發(fā)展，周大生珠寶已經(jīng)成為山東省及周邊地區(qū)的強(qiáng)勢珠寶品牌，并在華北、西北地區(qū)形成了規(guī)模，正滿懷雄心的向打造全國性的珠寶品牌目標(biāo)前進(jìn)。但隨著市場的不斷發(fā)展，競爭的加劇，周大生珠寶也因此陷入了品牌發(fā)展的困局。

1）產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重

在中端珠寶市場，各種珠寶首飾品牌扎堆，產(chǎn)品同質(zhì)化的嚴(yán)重，造成消費(fèi)者只能接納有限的幾個(gè)珠寶品牌。黃金、鉑金、鉆石的價(jià)格逐步走向透明，企業(yè)議價(jià)空間小。

2）品牌競爭加劇

香港周大福、周生生等珠寶品牌的強(qiáng)勢進(jìn)入和國內(nèi)幾大珠寶品牌的快速擴(kuò)張，使得國內(nèi)中端珠寶市場的競爭日益加劇，特別是國內(nèi)珠寶品牌承受的壓力越來越大。

3）受國內(nèi)珠寶品牌推廣誤區(qū)影響

國內(nèi)一些珠寶品牌推廣進(jìn)入誤區(qū)，進(jìn)行品牌加盟時(shí)，在終端形象設(shè)計(jì)上抄襲嚴(yán)重；同時(shí)為了爭取加盟商，對(duì)加盟的門檻不斷降低，缺少對(duì)加盟商的篩選，導(dǎo)致終端店面銷售額得不到保障，加盟商不賺錢，消費(fèi)者也不買賬，在很大程度上對(duì)周大生珠寶品牌發(fā)展造成沖擊。

針對(duì)這種情況，周大生珠寶進(jìn)行了深入的市場調(diào)查，并對(duì)珠寶銷售終端市場進(jìn)行了詳細(xì)的分析，最后制定了以渠道策略為核心的營銷組合策略：在打破產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的同時(shí)，通過建立一個(gè)成熟的連鎖店運(yùn)營管理模式，吸引各級(jí)優(yōu)秀的經(jīng)銷商，快速的在全國范圍的珠寶首飾市場建立自己的渠道，建設(shè)第一家覆蓋全國珠寶首飾市場珠寶品牌。

1）產(chǎn)品策略

針對(duì)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的問題，周大生珠寶從兩個(gè)方面產(chǎn)品策略進(jìn)行了改進(jìn)。

一是，通過市場調(diào)研了解細(xì)分市場的具體需求，生產(chǎn)出細(xì)分市場中的優(yōu)勢產(chǎn)品，滿足子市場的消費(fèi)者的同時(shí)帶給自己一定的利潤。如生產(chǎn)專門針對(duì)收藏的名品典藏、盛世金典系列產(chǎn)品等。

二是，通過自主創(chuàng)新和優(yōu)勢技術(shù)，生產(chǎn)出自己獨(dú)一無二的產(chǎn)品，樹立公司品牌產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的形象。如引入全球鉆石切割最新技術(shù)百面切工鉆石技術(shù)，生產(chǎn)百面切工鉆石飾品。

2）價(jià)格策略

①成本導(dǎo)向定價(jià)法

對(duì)于素金類產(chǎn)品定價(jià)，周大生珠寶當(dāng)日金價(jià)加上工費(fèi)的成本定價(jià)方式，通過工費(fèi)的區(qū)別展現(xiàn)自己在珠寶首飾制造工藝上的優(yōu)勢。

②需求導(dǎo)向定價(jià)法

對(duì)于鑲嵌類珠寶首飾，周大生珠寶則是根據(jù)不同顧客的需求，設(shè)計(jì)的款式和原料來標(biāo)定價(jià)格，彰顯自己自主創(chuàng)新能力和最新工藝技術(shù)，同時(shí)通過導(dǎo)購員溝通來達(dá)到與顧客共贏。

3）渠道策略

針對(duì)自己面臨品牌困局，周大生珠寶做出了在渠道策略上做出突破的決策，通過對(duì)全國珠寶市場渠道建設(shè)上的突破來帶動(dòng)周大生珠寶的品牌突破。

①渠道建設(shè)

根據(jù)現(xiàn)狀，周大生珠寶重新調(diào)整了自己渠道建設(shè)策略，制定了渠道建設(shè)三步走的方案：

第一步是通過對(duì)自己過去珠寶連鎖店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納總結(jié)，同時(shí)借鑒國際成熟珠寶品牌的連鎖運(yùn)營管理方式，整理出周大生珠寶自身的珠寶連鎖運(yùn)營管理模式。

第二步是通過自身珠寶連鎖運(yùn)營管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)，吸引優(yōu)秀的經(jīng)銷商，并用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估和檢測經(jīng)銷商的資質(zhì)，對(duì)于不符合條件的經(jīng)銷商堅(jiān)決不予受理，確保經(jīng)銷商的質(zhì)量和連鎖運(yùn)營的質(zhì)量。

第三步是周大生珠寶品牌影響力大小，以地域?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，將中國珠寶市場細(xì)分為四大子市場，并以顏色加以區(qū)分，做出“四色”戰(zhàn)略地圖。

紅色區(qū)域――為周大生珠寶品牌強(qiáng)勢的區(qū)域，珠寶連鎖店從數(shù)量到經(jīng)濟(jì)效益都有很強(qiáng)的優(yōu)勢，此區(qū)域?yàn)榉€(wěn)定發(fā)展，加強(qiáng)縱深。

紫色區(qū)域――為周大生珠寶品牌在區(qū)域擁有較好的積累，但相對(duì)其他品牌并不占絕對(duì)優(yōu)勢，這是目前周大生珠寶需要加強(qiáng)投資、重點(diǎn)進(jìn)攻的區(qū)域。

綠色區(qū)域――品牌已有一定的基礎(chǔ)，但是相比強(qiáng)勢品牌仍處于弱勢階段的區(qū)域，這是周大生珠寶下一步的進(jìn)攻目標(biāo)。

藍(lán)色區(qū)域――品牌影響力相對(duì)薄弱，需要周大生珠寶積極開拓發(fā)展的區(qū)域。

②渠道管理

對(duì)于周大生珠寶的經(jīng)銷商，在其加盟之后，利用自己成熟的連鎖運(yùn)營管理模式，使加盟連鎖店能在較短時(shí)間能步入正軌，實(shí)現(xiàn)盈利。同時(shí)，針對(duì)資質(zhì)不同的經(jīng)銷商，周大生珠寶提供不同的店面開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、日常檢查、產(chǎn)品運(yùn)營監(jiān)督，如出現(xiàn)不良狀況時(shí)，還將為加盟店提供適合的幫助，以實(shí)現(xiàn)加盟店扭虧為盈，保證經(jīng)銷商的積極性和信心。

同時(shí)推出了許多服務(wù)：如制定“零距離、保姆式”體恤關(guān)懷計(jì)劃，為經(jīng)銷商做市場拓展提供專業(yè)化、實(shí)用性的服務(wù)；開展終端服務(wù)人員“微笑服務(wù)之星”評(píng)選的舉措，在消費(fèi)者中樹立了良好的品牌形象；與哈伯遜等珠寶連鎖管理機(jī)構(gòu)合作，針對(duì)經(jīng)銷商推出不同層面的培訓(xùn)計(jì)劃，即有幫助經(jīng)銷商提高經(jīng)營管理水平的培訓(xùn)，也有針對(duì)終端店面店長和營業(yè)員，為加盟店的良好運(yùn)營起到了積極的作用。

4）促銷策略

①廣告促銷

針對(duì)自己的產(chǎn)品定位和公司的形象，周大生珠寶選擇正處于轉(zhuǎn)型上升期的林志玲作為其品牌形象代言，通過林志玲外在美和內(nèi)在美合二為一的形象，完美的詮釋了周大生珠寶的“因愛而美，為愛而生”的品牌形象。

②終端店面促銷

終端市場的競爭性激烈，周大生珠寶在終端提出買“購鉆石送彩金、購鈀金送黃金”、“購鉑金送鈀金、購鉆石送黃金”等搭配銷售模式，拉動(dòng)市場的潛在消費(fèi)需求。

通過營銷組合策略及優(yōu)化，特別是通過渠道策（下轉(zhuǎn)第298頁）（上接第174頁）略對(duì)銷售渠道進(jìn)行快速擴(kuò)展，周大生珠寶以每年超過200家門店的速度快速增長。2012年全國的珠寶連鎖店鋪突破2000家，成為全國第一家珠寶公司突破2000連鎖店的領(lǐng)頭羊，成為中國珠寶零售業(yè)十大品牌，并在2013年入選亞洲品牌500強(qiáng)。

綜上所述，國內(nèi)珠寶首飾品牌要從激烈的競爭中謀得一席之地甚至更進(jìn)一步成為全國珠寶品牌，必須通過認(rèn)真的調(diào)研和分析，找出自己的優(yōu)勢和市場機(jī)會(huì)，以點(diǎn)破面，才能夠有更大的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]2010-2015年中國金銀珠寶首飾行業(yè)市場深度調(diào)查研究及發(fā)展環(huán)境分析報(bào)告[R].中國行業(yè)咨詢網(wǎng)，2010，3.

篇3

精細(xì)化管理由日本企業(yè)于20世紀(jì)50年代提出，并迅速得到國內(nèi)外管理界、企業(yè)界的推崇。然則不管是理論界還是企業(yè)界，對(duì)精細(xì)化管理更多的是停留在理念層面，缺乏落地的工具和方法。本文總結(jié)了在NBG公司推行全流程管理來實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的一些思路、方法和工具，以供類似的發(fā)展型企業(yè)借鑒。

精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它的本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體執(zhí)行力，在管理工作中做到制度化、規(guī)范化、流程化，強(qiáng)調(diào)職責(zé)明確、過程管理、制度管理和監(jiān)督檢查到位。

一、全流程精細(xì)化管理思路

流程管理是以規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織績效為目的的系統(tǒng)化方法，主要包含流程分析、流程定義、資源分配、時(shí)間安排、流程優(yōu)化等。

理清商業(yè)模式及價(jià)值鏈?zhǔn)鞘崂砹鞒痰牡谝徊?。NBG公司以采用直營、聯(lián)營和加盟等多種模式相結(jié)合，以“快速、流行、少量、多款”的快時(shí)尚模式，每年推出5000～6000款新品；以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，訂、配相結(jié)合的配貨模式，每周至少1～2次新品更新、快速引導(dǎo)潮流。品種多，批量小，首單試探市場，補(bǔ)單走量等運(yùn)作方式是其基本策略。

因此，門店建設(shè)、商品及供應(yīng)鏈管理、銷售運(yùn)營管理是NBG公司的三大核心職能，也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程。在商業(yè)模式及主業(yè)務(wù)流程確定的情況下，流程梳理的重點(diǎn)放在支撐這些主業(yè)務(wù)流程的子流程和孫流程上。

第二，明確不同類型流程的作用和特點(diǎn)。在傳統(tǒng)教科書中，流程一般分為戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程、管理流程等，這樣的流程分類和作用說明沒太大應(yīng)用價(jià)值，對(duì)企業(yè)管理工作起不到指導(dǎo)作用。針對(duì)這種情況，在對(duì)NBG公司相關(guān)人員進(jìn)行流程管理培訓(xùn)時(shí)，強(qiáng)調(diào)流程作用及分類的關(guān)聯(lián)性，從管理角度出發(fā)，將流程分為業(yè)務(wù)流程、管理流程和操作流程，其主要作用和特點(diǎn)如下表：

第三，根據(jù)結(jié)構(gòu)化思維，梳理流程清單，確定流程制度的體系、流程嵌套等。同時(shí)，結(jié)合精細(xì)化管理要求，根據(jù)不同的流程，設(shè)計(jì)配套的制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、輸入輸出表單等管理工具，確保流程的執(zhí)行和效果。

二、流程優(yōu)化環(huán)節(jié)1——減少

對(duì)企業(yè)來說，安全與效率的平衡永遠(yuǎn)是個(gè)難題。企業(yè)中設(shè)置了過多流程控制點(diǎn)，冗余的環(huán)節(jié)在增加安全性的同時(shí)，也阻礙了上傳下達(dá)的流暢性，工作效率降低的同時(shí)，也冷了員工的心。進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，減少工作流程的監(jiān)控環(huán)節(jié)，是優(yōu)化工作程序、提高工作效率的重要一步。

這類型流程的重點(diǎn)在于授權(quán)，業(yè)務(wù)流程、管理流程均有。NBG公司在這方面的問題特別嚴(yán)重，監(jiān)控過多導(dǎo)致高層長期超負(fù)荷工作，更重要的是導(dǎo)致他們無法承擔(dān)更多門店的管理業(yè)務(wù)，成為制約NBG發(fā)展的瓶頸。

如門店裝修款結(jié)算、耗材采購付款、門店維護(hù)、請(qǐng)假等流程，均涉及授權(quán)的問題。以門店維護(hù)流程為例，原流程如下：門店需要維修——店長報(bào)綜合部客服員——綜合部客服員統(tǒng)計(jì)報(bào)經(jīng)理——經(jīng)理匯總報(bào)空間設(shè)計(jì)部——空間設(shè)計(jì)部經(jīng)理安排當(dāng)?shù)乇O(jiān)理維修——監(jiān)理自己維修或聯(lián)系工程隊(duì)維修。流程這樣走下來，一兩百個(gè)店的時(shí)候每天就已經(jīng)有十幾個(gè)電話需要處理，再加上中間的確認(rèn)、溝通等環(huán)節(jié)，大家均疲憊不堪。

流程優(yōu)化后，將門店需維修的內(nèi)容進(jìn)行了分類，根據(jù)維修維護(hù)類型、預(yù)計(jì)維修費(fèi)用等不同情況，分別授權(quán)給門店、區(qū)域督導(dǎo)、空間設(shè)計(jì)部處理。這樣將80%的事情留在了現(xiàn)場解決，不需要事事匯報(bào)到總部由綜合服務(wù)部經(jīng)理和空間設(shè)計(jì)部經(jīng)理來處理，工作量減輕的同時(shí)也大大縮短了門店維修的時(shí)間，而且維修費(fèi)用并無上升。

三、流程優(yōu)化環(huán)節(jié)2——增加

傳統(tǒng)的流程優(yōu)化主要通過“取消-合并-重排-簡化”對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。事實(shí)上，流程重組、流程優(yōu)化的概念產(chǎn)生于西方土壤，更多的是體現(xiàn)了西方大企業(yè)的一些特點(diǎn)。西方的現(xiàn)代管理發(fā)展了一百多年，企業(yè)的規(guī)范程度、人員素質(zhì)是中國企業(yè)特別是發(fā)展型企業(yè)所不具備的。企業(yè)生命周期及員工職業(yè)素養(yǎng)的不同，決定了發(fā)展型企業(yè)需要在流程優(yōu)化中增加一些環(huán)節(jié)，將流程向下或向上延伸，一是加強(qiáng)審查，二是讓跨部門的流程適度重疊，這樣才能環(huán)環(huán)相扣、傳遞價(jià)值。

在服裝連鎖銷售中，建店主流程包含了門店拓展、門店設(shè)計(jì)、門店裝修三個(gè)工作指引性質(zhì)的子流程，每個(gè)子流程均為核心業(yè)務(wù)流程。在NBG公司的流程優(yōu)化中，顧問組發(fā)現(xiàn)門店拓展、門店設(shè)計(jì)兩個(gè)子流程存在“脫鉤”現(xiàn)象，未能傳遞價(jià)值?？臻g設(shè)計(jì)部接到拓展部的店鋪資料后開展設(shè)計(jì)、裝修工作，但門店效果、銷售效果總是差強(qiáng)人意，甚至質(zhì)量問題不斷。

由此我們指導(dǎo)企業(yè)客戶對(duì)兩個(gè)流程進(jìn)行了優(yōu)化。在門店拓展、門店設(shè)計(jì)兩個(gè)流程中增加了“拓展、設(shè)計(jì)人員溝通”一個(gè)環(huán)節(jié)，即要求拓展人員資料移交前需跟設(shè)計(jì)人員進(jìn)行電話溝通，詳細(xì)說明商圈人流、商圈動(dòng)線、門店附近環(huán)境和其他店鋪裝修細(xì)節(jié)等問題，解決了設(shè)計(jì)人員不了解商圈而導(dǎo)致門店動(dòng)線與商圈動(dòng)線不匹配的問題，從而提高設(shè)計(jì)質(zhì)量、增加顧客進(jìn)店機(jī)會(huì)。

四、流程優(yōu)化環(huán)節(jié)3——重排、剔除

根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列，剔除所有無附加價(jià)值的組織、工作流程、操作也是流程優(yōu)化的重要方法。在NBG公司流程優(yōu)化中，也進(jìn)行了重排、剔除方法，以來料品質(zhì)管理流程的優(yōu)化為例：

流程優(yōu)化前，以現(xiàn)貨購買為主，來料全部檢驗(yàn)，不合格品要進(jìn)行加工（服裝季節(jié)性很強(qiáng)，特別是快時(shí)尚對(duì)上市時(shí)間要求更高，時(shí)間上不允許拒收），一兩百家門店就需要幾十個(gè)品質(zhì)檢驗(yàn)、服裝加工人員，上千平方米的加工場地。此時(shí)的NBG公司更像一家服裝廠而非時(shí)尚品牌管理公司，不解決供應(yīng)鏈問題想要快速復(fù)制只能是一個(gè)夢。

通過對(duì)商品選樣、供應(yīng)商管理等，特別是來料品質(zhì)管理流程的優(yōu)化，剔除了加工環(huán)節(jié)，重排了采購下單和品質(zhì)檢驗(yàn)順序，改現(xiàn)貨采購為期貨采購，極大改進(jìn)了NBG公司供應(yīng)鏈的效率。一兩百家門店需要四五十人處理的事情， 優(yōu)化后五六個(gè)人即可為上千家門店的貨物提供品質(zhì)保障。

五、流程優(yōu)化環(huán)節(jié)4——?jiǎng)?chuàng)造

流程是做事情的方式，它要對(duì)一系列工作進(jìn)行指引，很多發(fā)展型公司的流程只是停留在這個(gè)階段，但每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果衡量等并不明確。流程要更加高效、精準(zhǔn)地執(zhí)行，必需配套相關(guān)的制度、表單等管理工具。在NBG公司項(xiàng)目實(shí)施過程中，我們針對(duì)這些操作性質(zhì)的流程，指導(dǎo)企業(yè)客戶建立了一些必需的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范和體現(xiàn)工作成果的表單。

以業(yè)績提升督導(dǎo)流程為例：

通過配套的表單規(guī)范督導(dǎo)員事前、事中、事后要做的工作及工作標(biāo)準(zhǔn)，推行傻瓜式管理，一是降低對(duì)督導(dǎo)人員素質(zhì)的要求，二是對(duì)督導(dǎo)人員進(jìn)行工作指引和檢查，提高督導(dǎo)工作質(zhì)量。

以此方法，分別對(duì)外出督導(dǎo)工作（含業(yè)績提升督導(dǎo)、新店開店督導(dǎo)、專項(xiàng)督導(dǎo)、店鋪認(rèn)證）、專項(xiàng)督導(dǎo)工作（含重大促銷活動(dòng)推廣、訂貨會(huì)、品牌推廣、新品試銷）及在公司的日常工作（含在公司參加培訓(xùn)、參加月度會(huì)議、編寫督導(dǎo)報(bào)告等）進(jìn)行了梳理。經(jīng)過流程的梳理，督導(dǎo)崗位的主要職責(zé)已經(jīng)相當(dāng)清晰。

篇4

陷入重圍，廉頗老矣?

廚衛(wèi)小家電行業(yè)的曾經(jīng)高利潤，使得這個(gè)行業(yè)短短幾年時(shí)間里，一度涌現(xiàn)出很多新品牌，這些品牌伴隨著激烈的市場磨礪默默耕耘，逐漸成長一匹又一匹的業(yè)界黑馬，一個(gè)別黑馬不僅在局部區(qū)市場取得了優(yōu)勢地位，而且有廚衛(wèi)小家電行業(yè)中立足并發(fā)展迅猛，這充分驗(yàn)證了廚衛(wèi)小家電行業(yè)空間并不是我們想象的那樣飽和，同樣市場機(jī)會(huì)并不是我們所看到的那樣越來越少。同時(shí)也說明了部分黑馬品牌企業(yè)通過對(duì)國內(nèi)廚衛(wèi)小家電市場的深刻理解與洞察，逐步找到了廚衛(wèi)小家電行業(yè)與市場的另一片藍(lán)海。

在廚衛(wèi)小家電行業(yè)，有的企業(yè)以打造品牌為基點(diǎn)，有的企業(yè)以明確的戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)，有的企業(yè)以有效管理為基準(zhǔn)，有的企業(yè)以產(chǎn)品業(yè)務(wù)選擇為切入點(diǎn)，有的企業(yè)以價(jià)格競爭為導(dǎo)向，有的企業(yè)以推廣模式為手段……它們都曾經(jīng)分得了市場的一塊蛋糕，從而確立了自身現(xiàn)有的行業(yè)地位。

但是，當(dāng)前越來越多的廚衛(wèi)小家電企業(yè)都不同程度地出現(xiàn)利潤日漸稀薄和各種成本費(fèi)用飛快上升的現(xiàn)象，整個(gè)行業(yè)品牌集中度和成熟度越來越高，市場細(xì)分定位與產(chǎn)品創(chuàng)新組合速度不斷加快，這一切都預(yù)示著廚衛(wèi)小家電行業(yè)的新一輪顛覆性巨變即將到來，同時(shí)也仿佛在告誡廚衛(wèi)小家電企業(yè)，必須在新的市場格局形成之前，突出重圍，找到并搶占最佳位置。

令人欣喜的是，廚衛(wèi)小家電企業(yè)迫于發(fā)展與生存的壓力，都在積極尋找并急于確立自己的競爭優(yōu)勢。那么，廚衛(wèi)小家電企業(yè)的未來出路到底在哪里呢?在此，筆者從廚衛(wèi)小家電行業(yè)和市場現(xiàn)狀及渠道終端特征來進(jìn)行分析。

通過研究剖析廚衛(wèi)小家電行業(yè)主要品牌的渠道運(yùn)營模式，我們不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)品牌目前實(shí)施的還是粗放而初級(jí)的代銷、或經(jīng)銷的操作模式。他們當(dāng)中，有的企業(yè)依托家電連鎖賣場在一、二級(jí)城市采用代銷的形式來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，有的企業(yè)則在二、三級(jí)城市尋找商或經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)市場分銷，有的企業(yè)積極橫向開發(fā)其他銷售渠道如進(jìn)駐家居建材市場或超市等，有的企業(yè)則在區(qū)域市場自建直營或加盟的專營店或?qū)Ｙu店。在市場策略上，價(jià)格競爭、贈(zèng)送禮品等是廚衛(wèi)小家電企業(yè)普遍采用的競爭手段。

從企業(yè)管理職能上來看，很多廚衛(wèi)小家電企業(yè)還都停留在與經(jīng)銷商的簡單交易基礎(chǔ)上，非常缺乏深層次的分公司或辦事處的自建分銷網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域經(jīng)銷商全面升級(jí)管理、分公司或辦事處的區(qū)域核算、終端專項(xiàng)提升體系建設(shè)、連鎖專賣經(jīng)營管理、借渠整渠拓展模式、分銷商協(xié)銷與市場推廣管理等市場系統(tǒng)的營銷實(shí)操管理能力或經(jīng)驗(yàn)。

從渠道終端運(yùn)營上來看，由于傳統(tǒng)百貨商場、家電連鎖賣場、家居建材連鎖賣場及其他業(yè)界早已經(jīng)是跨區(qū)域的橫向發(fā)展態(tài)勢，而眾多廚衛(wèi)小家電企業(yè)在區(qū)域市場對(duì)渠道成員的管理則是縱向的，這種渠道發(fā)展趨勢與企業(yè)現(xiàn)有管理模式的矛盾無法根本解決。很自然地，為了與橫向發(fā)展的現(xiàn)代渠道終端模式相適應(yīng)，廚衛(wèi)小家電行業(yè)的渠道現(xiàn)有模式面臨革新或顛覆。

不甘沉淪，惡練新功

廚衛(wèi)小家電企業(yè)如何在新一輪市場競爭中獲得先機(jī)，筆者認(rèn)為，廚衛(wèi)小家電企業(yè)與渠道成員的簡單合作關(guān)系必將由現(xiàn)有的沖突最終演變成雙方構(gòu)建起長久穩(wěn)固的渠道商業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略體系，建立起“雙贏價(jià)值鏈”內(nèi)核利益分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)提升渠道整體效率的最高渠道管理目標(biāo)，這是廚衛(wèi)小家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新模式發(fā)展的最終趨勢。

因此，筆者對(duì)廚衛(wèi)小家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新出路作出不同的探索。

為了區(qū)別于當(dāng)下轟轟烈烈的廚衛(wèi)小家電企業(yè)的專賣革命，筆者暫定義渠道創(chuàng)新的名稱為 渠道商業(yè)聯(lián)盟化、價(jià)值鏈全贏利益分配化、渠道整體效率化新思維。我們分別從以下幾方面展開陳述：

成立綜合性運(yùn)營管理平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)渠道均衡的多體合一

我們先看看格力的區(qū)域股份制合資銷售機(jī)構(gòu)。格力之所以取得市場成功，第一，從管理角度看，格力管控著不同渠道成員和終端價(jià)格；第二，從職能角度看，格力和各級(jí)渠道成員分工明確；第三，從營銷角度看，格力各渠道層級(jí)及其密度適合中國多級(jí)市場發(fā)展不均衡的狀況和多種業(yè)態(tài)并存的現(xiàn)狀，第四，從競爭角度看，格力把各渠道成員間的競爭整合成為競合；第五，從市場角度看，格力能滿足各渠道成員的銷量與利潤目標(biāo)。

通過對(duì)格力獨(dú)創(chuàng)的渠道運(yùn)營管理模式進(jìn)行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，單純的商品買賣關(guān)系早已不能適應(yīng)現(xiàn)代市場的全方位營銷，因此，要求廚衛(wèi)小家電企業(yè)在渠道的股本與權(quán)屬上必須大膽做出合理創(chuàng)新和分工合作，同時(shí)幫助各個(gè)渠道成員站在新高度來認(rèn)識(shí)渠道價(jià)值鏈分配形式，而不是讓他們僅僅關(guān)心進(jìn)銷差價(jià)。只有廠商思想統(tǒng)一、市場經(jīng)營理念一致、經(jīng)營管理意識(shí)統(tǒng)一，廚衛(wèi)小家電企業(yè)與各個(gè)渠道成員才能緊密捆綁成一個(gè)綜合市場運(yùn)營管理共同體，才能共擔(dān)渠道商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，共同提高經(jīng)營效率，開創(chuàng)共贏的良好局面。

在新的市場形勢下，廚衛(wèi)小家電企業(yè)必須跳出品牌、戰(zhàn)略、管理、產(chǎn)品、價(jià)格、推廣、服務(wù)等某個(gè)單點(diǎn)的思考圍城，來全面客觀地重新審視渠道，明確廠與商的差異定位，使所有渠道參與者明晰渠道職能與職責(zé)。比如某個(gè)廚衛(wèi)小家電企業(yè)僅僅專于產(chǎn)品，而在人才儲(chǔ)備、市場運(yùn)作、管理經(jīng)驗(yàn)等方面能力略顯不足，這就需要企業(yè)必須做出合理分工定位和渠道資源整合，從而達(dá)到“以權(quán)漁利”的渠道戰(zhàn)略目標(biāo)收益。

以連鎖專賣經(jīng)營管理為重點(diǎn)，打造模式標(biāo)準(zhǔn)化的體系和操作系統(tǒng)化的流程規(guī)范

連鎖的本質(zhì)是標(biāo)準(zhǔn)、體系、統(tǒng)一、可復(fù)制性等流程化，專賣的本質(zhì)是管理、運(yùn)營、督導(dǎo)、培訓(xùn)等系統(tǒng)化，因此，連鎖專賣經(jīng)營管理必須是標(biāo)準(zhǔn)簡單與專業(yè)、作業(yè)流程與系統(tǒng)。這就要求廚衛(wèi)小家電企業(yè)在渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、渠道成員選擇、區(qū)域市場分級(jí)定位、渠道設(shè)計(jì)與管理、終端建設(shè)與執(zhí)行、渠道產(chǎn)品組合與定價(jià)、渠道推廣促銷與廣告公關(guān)、渠道信息管理與物流配送、渠道成員激勵(lì)與服務(wù)等各方面都要有相對(duì)成熟而完善的作業(yè)流程和管理細(xì)則。

然而，以上這些恰恰是目前廚衛(wèi)小家電企業(yè)甚至整個(gè)家電行業(yè)一直欠缺的地方。包括格力在內(nèi)的現(xiàn)有渠道操作模式并非完美，比如在一、二級(jí)市場格力專賣店等終端整體銷量與家電連鎖賣場相比較小等現(xiàn)象，表明了格力同樣缺乏連鎖專賣經(jīng)營管理的模式標(biāo)準(zhǔn)化、管理規(guī)范化、作業(yè)體系化等完善的渠道運(yùn)營管理系統(tǒng)。

另外，連鎖專賣分為直營連鎖、加盟連鎖和自由連鎖三種類型。我們可以仔細(xì)分析一下，大凡成功的中外連鎖專賣企業(yè)，比如國美、蘇寧、肯德基、星巴克、zARA、H＆M等，都是直營連鎖多于加盟連鎖，而國內(nèi)很多操作連鎖專賣遲遲不能成功的家電及其他行業(yè)企業(yè)，根本談不上市場定位與渠道管理、后續(xù)支持等運(yùn)營要素，大多是懷著投機(jī)的心理到處招商，而不是在企業(yè)自身的內(nèi)功上潛心修煉。格力的成功也可以說是其行業(yè)

的領(lǐng)導(dǎo)地位和強(qiáng)大的品牌拉力作用的結(jié)果，而其在連鎖專賣方面也僅僅是個(gè)點(diǎn)多面廣、分散經(jīng)營、多服務(wù)少管理的自由連鎖形式。

做好市場分級(jí)與區(qū)域規(guī)劃，縱深拓展市場、穩(wěn)步提升總體銷量

廚衛(wèi)小家電企業(yè)要根據(jù)自身的品牌與產(chǎn)品定位，進(jìn)行科學(xué)而合理的市場分級(jí)及區(qū)域規(guī)劃。

首先，根據(jù)市場容量與增長潛量等指標(biāo)進(jìn)行區(qū)域市場的分級(jí)，為渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、渠道成員選擇、渠道設(shè)計(jì)與管理等提供參考依據(jù)。

其次，根據(jù)全國市場差異巨大的特性，在摸透行業(yè)渠道動(dòng)向、消費(fèi)群體認(rèn)知偏好和消費(fèi)習(xí)慣等基礎(chǔ)上，確定哪些區(qū)域是核心市場、哪些區(qū)域是側(cè)翼市場、哪些區(qū)域是戰(zhàn)略市場，找合適的合作商共同搭建渠道管理運(yùn)營平臺(tái)，并制定出差異化的渠道拓展與資源投放策略。

再次，根據(jù)目前的競品市場份額和銷售渠道成熟度，找到增長潛力大的區(qū)域市場進(jìn)行重點(diǎn)拓展，以低成本迅速提升市場銷售。比如可先重點(diǎn)布局二、三、四級(jí)市場，實(shí)現(xiàn)連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)的快速拓展，同時(shí)進(jìn)一步評(píng)估出區(qū)域市場的增額，結(jié)合考核與評(píng)比目標(biāo)進(jìn)行合理分解。

最后，需要強(qiáng)調(diào)的是不能為市場分級(jí)與區(qū)域規(guī)劃的分級(jí)規(guī)劃而分級(jí)規(guī)劃，必須及時(shí)制定相關(guān)跟進(jìn)策略。

橫向渠道聯(lián)合統(tǒng)一，完善終端建設(shè)與管理，打造樣板市場工程

筆者認(rèn)為，渠道終端的建設(shè)與管理是目前國內(nèi)很多廚衛(wèi)小家電企業(yè)在連鎖專賣道路上的軟肋，大多企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)模仿、市場的跑馬圈地、價(jià)格競爭與促銷廣告，而嚴(yán)重忽略產(chǎn)品本身的研發(fā)設(shè)計(jì)、渠道產(chǎn)品的組合與定價(jià)、渠道成員的激勵(lì)與服務(wù)、渠道終端的建設(shè)與執(zhí)行、渠道的推廣與公關(guān)、渠道的信息管理與物流配送、渠道的組織結(jié)構(gòu)支持與管理體系保障等職責(zé)。

一、橫向的渠道聯(lián)合統(tǒng)一有兩層要義，

1、區(qū)域市場內(nèi)各渠道層級(jí)的橫向聯(lián)合統(tǒng)一。這就必須做到把分散的經(jīng)營主體整合組織起來凸顯規(guī)模優(yōu)勢。具體是統(tǒng)一配貨以節(jié)約費(fèi)用與時(shí)間、統(tǒng)一經(jīng)營管理以提高店鋪經(jīng)營水平、統(tǒng)一品牌標(biāo)識(shí)以樹立公司良好整體形象、統(tǒng)一價(jià)格和服務(wù)以吸引潛在消費(fèi)群與提升消費(fèi)者忠誠度、統(tǒng)一資金以提升流轉(zhuǎn)速度和使用效果、統(tǒng)一物流信息以降低成本和提高作業(yè)效率等，股份制聯(lián)合體與連鎖專賣店必須做到相互協(xié)作、緊密互動(dòng)。

2、除了建立連鎖經(jīng)營渠道終端，用科學(xué)的營銷管理體系來優(yōu)化提升經(jīng)營外，廚衛(wèi)小家電企業(yè)還可以跟跨行業(yè)品牌攜手建立橫向銷售聯(lián)盟，與關(guān)聯(lián)性行業(yè)結(jié)盟聯(lián)姻共享渠道等。比如歐派曾與格蘭仕攜手建立銷售聯(lián)盟，與大自然、GBK數(shù)碼屋、馬可波羅、箭牌衛(wèi)浴等結(jié)盟聯(lián)姻共享渠道。

二、終端門店的專業(yè)經(jīng)營與細(xì)化管理唯有單點(diǎn)之強(qiáng)方可造就鏈條之壯。對(duì)于廚衛(wèi)小家電及整個(gè)家電行業(yè)來說，人才與經(jīng)驗(yàn)暫缺是一回事兒，更可怕的是企業(yè)自身對(duì)渠道發(fā)展趨勢的把握與市場操作意識(shí)的缺失。家電連鎖專賣對(duì)于大家來說并不陌生，從國內(nèi)最早的五交化、供銷社等轉(zhuǎn)化而來的諸多電器商行之所以不能成功形成家電連鎖專賣渠道，而是被“外行”的黃光裕造就的國美和張近東造就的蘇寧等巨頭占據(jù)家電行業(yè)零售主導(dǎo)，這充分驗(yàn)證了廚衛(wèi)小家電企業(yè)對(duì)渠道各成員的引導(dǎo)把握和對(duì)市場操作理念認(rèn)識(shí)的嚴(yán)重不足。

服裝、餐飲等傳統(tǒng)行業(yè)連鎖專賣渠道的終端建設(shè)與管理，諸如專賣店開發(fā)計(jì)劃、店址網(wǎng)點(diǎn)選擇、開設(shè)過程操辦、形象標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品搭配組合、價(jià)格促銷策略、人員培訓(xùn)管理、店面陳列管理、服務(wù)禮儀技巧、貨品管理、經(jīng)營績效考評(píng)等系統(tǒng)內(nèi)容同樣適用于廚衛(wèi)小家電行業(yè)。在現(xiàn)今家電渠道變革浪潮中，優(yōu)秀的終端在業(yè)績提升、示范推廣、品牌傳播、消費(fèi)互動(dòng)中都具有無比巨大的功效。廚衛(wèi)小家電企業(yè)欲在渠道創(chuàng)新之路上有所作為，必須做到對(duì)終端建設(shè)與管理有獨(dú)到理解和實(shí)踐，唯此方可在渠道創(chuàng)新中彰顯自我本色，實(shí)現(xiàn)業(yè)績利潤與品牌的同步提升。

三、樣板市場工程必須做到連而緊鎖、區(qū)域協(xié)同。筆者認(rèn)為廚衛(wèi)小家電企業(yè)應(yīng)結(jié)合股份制共同體的資源，采用優(yōu)勢區(qū)域重點(diǎn)打造、樣板市場快速復(fù)制、成功模式延伸推廣的策略迅速實(shí)現(xiàn)連鎖專賣的局部集群規(guī)模效應(yīng)，力爭不給競爭對(duì)手留下較大的空間和機(jī)會(huì)。

在樣板市場快速復(fù)制過程中，廚衛(wèi)小家電企業(yè)選擇區(qū)域市場，除了要注意企業(yè)品牌較有認(rèn)知度、區(qū)域具有相對(duì)優(yōu)勢、市場成熟度高、區(qū)域市場有輻射帶動(dòng)性、區(qū)域市場容量較大、區(qū)域市場內(nèi)的連鎖專賣能夠聯(lián)動(dòng)等幾個(gè)因素外，還要注意把握不同區(qū)域市場之間的差異性，總結(jié)可遵循的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，做到完善考核體系的量化、拓展流程與作業(yè)系統(tǒng)的細(xì)化等。

尋找機(jī)會(huì)，重戰(zhàn)江湖

廚衛(wèi)小家電企業(yè)如何搭建起股份制共同體、打造出連鎖專賣經(jīng)營管理為重點(diǎn)的渠道創(chuàng)新模式?這一問題看似簡單，但很多企業(yè)都未充分領(lǐng)會(huì)和把握住股份制共同體和連鎖專賣經(jīng)營管理的精髓，更沒有把連鎖專賣經(jīng)營的效用發(fā)揮到極致，相反還出現(xiàn)了很多失敗的實(shí)例。其實(shí)這正是渠道創(chuàng)新最為關(guān)鍵的一環(huán)，也是本文花較大篇幅描述具體細(xì)節(jié)的要義所在?！懊捞K”家電連鎖霸王、肯德基和星巴克餐飲連鎖巨頭、ZARA和H&M零售服裝連鎖龍頭等，它們固然有強(qiáng)勢因素，但其標(biāo)準(zhǔn)化的體系和操作系統(tǒng)化的流程規(guī)范以及內(nèi)在強(qiáng)大的鏈條管理功能支持才是成功的堅(jiān)強(qiáng)保障。聯(lián)想到前仆后繼的渠道創(chuàng)新探索者之所以走得不順，筆者對(duì)這些中國企業(yè)的總結(jié)是：聯(lián)盟不聯(lián)、職責(zé)不明、各取私利，連鎖不連、無從管理、形似神非，專賣不專、單打獨(dú)斗、各顯神通。

篇5

企業(yè)面臨數(shù)據(jù)處理難題，海智網(wǎng)聚打造商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)

許多企業(yè)都擁有大量的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的價(jià)值越來越受到企業(yè)的重視。但是，如何把這些數(shù)據(jù)用起來，卻成了中國企業(yè)普遍面臨的難題。

海智網(wǎng)聚網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（北京）有限公司CTO、曾擔(dān)任百度移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)無線搜索負(fù)責(zé)人的胡嵩對(duì)此體會(huì)頗深。他表示，許多每天跟數(shù)據(jù)打交道的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己成了神話里的西西弗斯。即便是像蒙牛、娃哈哈這樣的知名企業(yè)，總部里八九成都是“表哥”或“表姐”，大量的人力資源消耗在對(duì)來自全國報(bào)表數(shù)據(jù)的匯總和完善上。他們每天80% 的時(shí)間都在做重復(fù)的工作――復(fù)制粘貼、格式整理、關(guān)聯(lián)操作各個(gè)來源的數(shù)據(jù)，而最多只有20%的時(shí)間分析數(shù)據(jù)，就像西西弗斯不斷重復(fù)、永無止境地將石頭推向山頂。

每當(dāng)聽說老板要開會(huì)，數(shù)據(jù)部門乃至全公司員工就如臨大敵，這意味著加班和無窮無盡的數(shù)據(jù)比對(duì)工作，而辛苦做出的圖表，可能因?yàn)楫a(chǎn)品的快速周轉(zhuǎn)，很多數(shù)據(jù)已經(jīng)無效，這種情景幾乎發(fā)生在所有大中型企業(yè)里。

到底是數(shù)據(jù)帶來了價(jià)值，還是處理數(shù)據(jù)產(chǎn)生了巨大的成本，反而得不償失？

胡嵩分析說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新貴們可以充分挖掘技術(shù)紅利來解決這類問題。比如，中國最大的搜索引擎百度，每天都能產(chǎn)生T級(jí)的數(shù)據(jù)量，百度花了很大的人力物力逐步搭建起一套完善的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)。

但是，你要看到，整個(gè)百度做數(shù)據(jù)分析的資源加在一起，是一個(gè)上百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和上千臺(tái)機(jī)器支持。那么，非IT企業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)該怎么辦？投入這么大的人力和財(cái)力做自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)值得嗎？

兩年前，胡嵩決定開發(fā)這樣一款工具，幫助企業(yè)降低使用數(shù)據(jù)的門檻和成本，讓數(shù)據(jù)物盡其用，讓數(shù)據(jù)使用成為企業(yè)輕松具備的技能。

過去兩年間，胡嵩一直和來自百度、微軟、IBM、EMC、硅谷的工程師們一起潛心打造這款名為“BDP（Business Data Platform）”的商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，希望為企業(yè)打造云計(jì)算和大數(shù)據(jù)時(shí)代最頂級(jí)、最全面的商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)解決方案，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)幫助企業(yè)更簡單高效地利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理。這個(gè)“工具”需要容納企業(yè)各個(gè)來源的數(shù)據(jù)，將來自百度搜索推廣、微博運(yùn)營以及企業(yè)內(nèi)部CRM、ERP等系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)集中在一起進(jìn)行多維度的靈活分析，快速得到直觀的結(jié)果，指導(dǎo)企業(yè)各個(gè)層級(jí)的角色做出正確的商業(yè)決策。

BDP商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)甫一問世，便得到許多企業(yè)的積極反應(yīng)，并且獲得多家頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資基金的聯(lián)合投資。

BDP幫助傳統(tǒng)企業(yè)分析數(shù)據(jù)

蒙牛乳業(yè)集團(tuán)的渠道部總監(jiān)嚴(yán)曉峰是最早采用BDP商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)的人。他抱著試試看的心理在蒙牛渠道部“1+3”項(xiàng)目中，嘗試用這個(gè)平臺(tái)對(duì)接所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并進(jìn)行梳理。

在“1+3”項(xiàng)目中，蒙牛渠道部每月初對(duì)上月業(yè)務(wù)情況進(jìn)行回顧總結(jié)，并對(duì)下三個(gè)月進(jìn)行規(guī)劃。這個(gè)項(xiàng)目一直讓嚴(yán)曉峰很頭疼，以往各個(gè)渠道的巡店人員是通過手機(jī)將巡查結(jié)果上傳到系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理人員將系統(tǒng)匯總后的巡查數(shù)據(jù)初步加工，完成后上傳至BI系統(tǒng)，渠道部數(shù)據(jù)分析員通過BI系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，得出月會(huì)需要用到的指標(biāo)結(jié)果數(shù)據(jù)。

由于使用Excel處理大量數(shù)據(jù)時(shí)，處理速度很慢，效率極低，得到最后的結(jié)果數(shù)據(jù)需要5個(gè)人花費(fèi)一整周的時(shí)間。由于是結(jié)果數(shù)據(jù)，無法將問題定位到具體門店，也無法隨時(shí)隨地知道數(shù)據(jù)的情況，而且數(shù)據(jù)通過報(bào)表的形式展現(xiàn)，可讀性很差，也很難看出趨勢變化。

在對(duì)接好數(shù)據(jù)庫之后，胡嵩和他的團(tuán)隊(duì)協(xié)助蒙牛渠道部對(duì)所有業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行梳理。從鋪貨、陳列、促銷到費(fèi)用，嚴(yán)曉峰不需要數(shù)據(jù)分析員，只需要在BDP商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)上簡單拖拽就可以將數(shù)據(jù)由整體逐層“鉆取”到門店，再結(jié)合例外報(bào)告，將問題精確定位到門店。管理者可以對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行多層鉆取和自主關(guān)聯(lián)分析，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)觀察也能從宏觀進(jìn)入微觀。

嚴(yán)曉峰表示，“我用BDP的原因很簡單，只要簡單的操作就可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總編輯，然后用數(shù)據(jù)去指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)關(guān)系。”

另一個(gè)勇于嘗鮮的傳統(tǒng)企業(yè)是沃爾沃汽車4S店海之沃。海之沃CEO王堅(jiān)深切感受到BDP商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)隨時(shí)隨地查看數(shù)據(jù)的好處，是在一次投資人大會(huì)上。當(dāng)時(shí)投資人問起當(dāng)月銷售情況，其他4S店老板紛紛打電話、發(fā)短信詢問，王堅(jiān)馬上掏出手機(jī)報(bào)出了數(shù)字。投資人又問最近客流情況，大家又是一陣手忙腳亂，他查看BDP上的數(shù)據(jù)后，說我們客流上升，大家不用查了，估計(jì)你們情況差不多?！按蠹矣X得我們的IT水平還挺高?！蓖鯃?jiān)笑著說。

BDP與新興商業(yè)模式天然互相吸引

除了傳統(tǒng)企業(yè)，BDP商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)還跟O2O行業(yè)這樣的新型商業(yè)模式天然互相吸引。O2O行業(yè)是重度的數(shù)據(jù)生產(chǎn)者和使用者，要做到精細(xì)化運(yùn)營，必須依賴數(shù)據(jù)。

58同城旗下的O2O生活服務(wù)平臺(tái)58到家將它的所有訂單數(shù)據(jù)、服務(wù)數(shù)據(jù)都集中到BDP商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)上，把不同的數(shù)據(jù)源結(jié)成整體，然后做關(guān)聯(lián)分析，最后用清晰易懂的圖表呈現(xiàn)在手機(jī)上，以便于其從業(yè)務(wù)人員到大區(qū)經(jīng)理再到CEO等數(shù)百人都能隨時(shí)隨地看到數(shù)據(jù)的狀態(tài)。

篇6

十年，對(duì)于發(fā)展迅速的餐飲行業(yè)來說，承載了太多的命題，身居此間的餐飲信息化企業(yè)勢必成為創(chuàng)新破題的先鋒。

十年，北京普照天星科技有限公司由最初的僅十余人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，發(fā)展到如今國內(nèi)規(guī)模最大、最專業(yè)、售后服務(wù)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)最廣闊的餐飲信息化服務(wù)商。其中必然包含著值得去總結(jié)、思考的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

十年積淀 成就事業(yè)

十多年前，楊洪在國內(nèi)零售業(yè)信息化的鼻祖—四通集團(tuán)從事商業(yè)管理軟件的研發(fā)。當(dāng)時(shí)四通集團(tuán)在零售領(lǐng)域和很多大的商場都有業(yè)務(wù)上的合作，一些商人提出希望能夠獲得一些收款機(jī)之類的產(chǎn)品應(yīng)用在餐廳管理領(lǐng)域。也就是在那個(gè)時(shí)候，楊洪開始對(duì)餐廳的電子收款系統(tǒng)有了一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)。于是，楊洪決定從四通集團(tuán)離職，并通過朋友介紹，為一家餐廳開發(fā)了“天子星餐飲收銀管理軟件”，成就了天子星最初的產(chǎn)品。

很快，餐飲企業(yè)對(duì)他制作的軟件給出了良好的反饋，業(yè)務(wù)量也越來越多。楊洪意識(shí)到：餐飲企業(yè)對(duì)軟件有著很強(qiáng)的潛在需求。于是，楊洪在2001年初正式組建北京普照天星科技有限公司，開始以企業(yè)的形式更為規(guī)范、有計(jì)劃、有目標(biāo)地為餐飲企業(yè)開發(fā)一系列應(yīng)用軟件。同時(shí)，他通過網(wǎng)絡(luò)招來了幾個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，組成天子星最初的軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以應(yīng)對(duì)紛至沓來的訂單和客戶對(duì)于軟件功能上日益復(fù)雜的要求。

2010年8月6日，北京普照天星科技有限公司正式成立國內(nèi)首個(gè)真正意義上的餐飲信息化研發(fā)中心—天子星研發(fā)中心。從10年前楊洪的單兵作戰(zhàn)到今天擁有8大部門、60多名員工的獨(dú)立的研發(fā)中心，天子星已經(jīng)完成了科技品牌成熟發(fā)展的華麗轉(zhuǎn)身。當(dāng)其他餐飲軟件公司還拘泥于提供單一功能的門店應(yīng)用軟件時(shí)，當(dāng)從事通用ERP系統(tǒng)開發(fā)的公司還沒來得及深入餐飲行業(yè)時(shí)，楊洪已經(jīng)通過在萬家餐飲企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)積累，建構(gòu)了一個(gè)完善而具有前瞻性的天子星餐飲信息化產(chǎn)品體系。

機(jī)遇向來只青睞有準(zhǔn)備者，如果同時(shí)還具備前瞻性的眼光以及適時(shí)出手，那么，此人注定能成就一番事業(yè)。楊洪就屬于這種人。他早就預(yù)測到餐飲企業(yè)對(duì)于高端信息管理系統(tǒng)的需求將成為主流，并主導(dǎo)研發(fā)了目前最先進(jìn)的基于IBM RIF平臺(tái)的天子星大型餐飲連鎖信息系統(tǒng)（簡稱RIF系統(tǒng)）。如果說市場需求推動(dòng)天子星軟件的誕生，那么，天子星RIF系統(tǒng)作為國內(nèi)餐飲業(yè)中唯一一個(gè)基于SOA開發(fā)理念、采用J2EE技術(shù)架構(gòu)、實(shí)現(xiàn)跨操作系統(tǒng)、支持多種數(shù)據(jù)庫的大型連鎖信息管理系統(tǒng)解決方案，必然能推動(dòng)餐飲行業(yè)市場的創(chuàng)新發(fā)展。

十年風(fēng)雨 銳意創(chuàng)新

2010年5月1日，第四十一屆世界博覽會(huì)在上海正式開園。世博園中小肥羊、俏江南、杏花樓、正大餐飲等20余家知名品牌餐廳，都采用了天子星基于不同業(yè)態(tài)的信息系統(tǒng)解決方案，包括正餐、快餐、火鍋、咖啡等多種餐飲業(yè)態(tài)。這些餐廳的整體營業(yè)面積達(dá)到了世博園所有餐廳營業(yè)面積的1/3強(qiáng)。天子星成為世博園區(qū)餐飲企業(yè)最大的IT系統(tǒng)服務(wù)品牌。

2011年，經(jīng)過近8個(gè)月的安裝、調(diào)試，天子星RIF系統(tǒng)在“鄉(xiāng)村基”重慶、四川、陜西、上海、北京、湖南、湖北等地的220多家直營店成功上線。2012年，在數(shù)據(jù)集中管理的基礎(chǔ)上，天子星首次推出針對(duì)餐飲企業(yè)集團(tuán)管理的商業(yè)智能分析系統(tǒng)，幫助“鄉(xiāng)村基”通過數(shù)據(jù)分析更好地進(jìn)行智慧管理的決策，并將交互式的商業(yè)智能管理工具擴(kuò)展至移動(dòng)設(shè)備，使得用戶無論身在何處，都能夠在安全的環(huán)境內(nèi)查看報(bào)表、儀表板、指標(biāo)、分析及其他信息，并與之充分交互。

2012年3月7日，上海黃浦江畔，普照天星公司應(yīng)邀出席“2012年IBM大中華區(qū)系統(tǒng)與科技事業(yè)部渠道大會(huì)”，并在會(huì)上首次了基礎(chǔ)架構(gòu)云在餐飲行業(yè)的應(yīng)用模式，這標(biāo)志著天子星正式攜手IBM共同構(gòu)建“餐飲信息化管理的云服務(wù)”，成為國內(nèi)餐飲行業(yè)信息化建設(shè)的里程碑事件。面對(duì)餐飲連鎖企業(yè)IT系統(tǒng)運(yùn)營管理方面所遇到的投入大、風(fēng)險(xiǎn)高、運(yùn)營維護(hù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)周期長等種種挑戰(zhàn)，天子星創(chuàng)造性地采用IBM Power710/730應(yīng)用服務(wù)器構(gòu)建了電信公有云運(yùn)營模式，讓數(shù)以萬計(jì)的中小型餐飲連鎖企業(yè)無需再建門店數(shù)據(jù)中心，就可以使用“天子星RIF系統(tǒng)”，大幅節(jié)省了成本。

2012年7月6日～8日，普照天星公司出席了由商務(wù)部支持、中國烹飪協(xié)會(huì)主辦的“2012第六屆中國餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展大會(huì)暨2012中國國際餐飲博覽會(huì)”。會(huì)上，天子星作為“未來餐廳”信息化戰(zhàn)略合作品牌，以其體感游戲候餐、人臉識(shí)別智能菜譜、現(xiàn)金自助交易、全息菜品IPAD點(diǎn)餐、體感點(diǎn)餐、電子簽名等多款餐飲智能管理系統(tǒng)驚艷全場。楊洪認(rèn)為：未來餐飲行業(yè)的發(fā)展離不開信息技術(shù)的支撐，也更需要文化創(chuàng)意的無縫融合，天子星將在IT產(chǎn)業(yè)和文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的結(jié)合上為餐飲企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出更多貢獻(xiàn)。

體感游戲候餐：外出就餐難免碰到用餐高峰期，顧客經(jīng)常會(huì)因無法忍受等位時(shí)長而選擇換人少的餐廳就餐，從而造成餐廳客戶流失。在未來餐廳，體感游戲可在等位區(qū)迅速吸引眼球、制造氛圍，不僅留住了顧客，還能通過娛樂使顧客獲得打折、贈(zèng)菜的實(shí)惠，推廣餐廳的促銷活動(dòng)。例如“熊貓走鋼絲”，走鋼絲超過50米打五折、超過100米免單！

篇7

隨著銀行面向商戶的支付結(jié)算系統(tǒng)不斷發(fā)展，商戶管理作為支付結(jié)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)應(yīng)用模塊也需改變以適應(yīng)各類新型商業(yè)模式的使用。在國內(nèi)銀行大力發(fā)展“雙線”支付模式――線下支付和線上（互聯(lián)網(wǎng)）支付的背景下，其商戶管理系統(tǒng)建設(shè)普遍出現(xiàn)數(shù)據(jù)模型不統(tǒng)一、商戶信息不集中、商戶接入管理分散等問題。文中提出了銀行統(tǒng)一商戶模型的設(shè)計(jì)，通過抽象化線上線下商戶數(shù)據(jù)模型，設(shè)計(jì)了通用的商戶基礎(chǔ)信息、接入模式及簽約管理等模塊。該設(shè)計(jì)能有效地支撐銀行支付結(jié)算的商戶信息管理集中，顯著提高銀行運(yùn)營管理效率，簡化銀行支付應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)。最后提供了系統(tǒng)開發(fā)示例，并做了總結(jié)。

【關(guān)鍵詞】商戶管理系統(tǒng) 支付結(jié)算 商戶數(shù)據(jù)模型 商戶接入安全工具

1 概述

隨著互聯(lián)網(wǎng)支付結(jié)算新興模式的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的銀行支付結(jié)算服務(wù)也逐漸從線下往線上轉(zhuǎn)變。如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由第三方支付公司所代表的互聯(lián)網(wǎng)支付第一陣營，再次向傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)發(fā)起沖擊，各類互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品推陳出新，而支付結(jié)算作為銀行重要的職能之一，也開始在移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域基于支付結(jié)算服務(wù)開展了各類相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新。

在支付結(jié)算工具發(fā)展的歷程當(dāng)中，從傳統(tǒng)的線下POS收單系統(tǒng)到近年來流行的移動(dòng)支付收單系統(tǒng)，銀行為適應(yīng)相應(yīng)的新興支付商業(yè)模式，開始了多樣化的支付應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)。作為這些支付應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)支撐，商戶管理系統(tǒng)面向合作商戶、合作平臺(tái)、銀行運(yùn)營管理人員提供有關(guān)銀行收單業(yè)務(wù)的一套集“商戶申請(qǐng)及準(zhǔn)入、產(chǎn)品簽約、結(jié)算協(xié)議”為一體的綜合信息管理服務(wù)。

在國內(nèi)銀行的支付應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)實(shí)踐當(dāng)中，由于不同商業(yè)模式的支付應(yīng)用場景不盡相同，且線下和線上業(yè)務(wù)在時(shí)間上分屬兩個(gè)不同的發(fā)展時(shí)代，銀行大多采用不同的系統(tǒng)以此更專業(yè)化地滿足各類支付模式。而在商戶管理方面，由于線下商戶和線上商戶所具備的屬性也不盡相同，商戶管理系統(tǒng)大多依托于相應(yīng)的支付應(yīng)用系統(tǒng)作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持模塊，因此銀行系統(tǒng)架構(gòu)內(nèi)多套獨(dú)立且各具特色的商戶管理系統(tǒng)的并存是業(yè)內(nèi)普遍的做法。但隨著支付模式不斷發(fā)展，支付應(yīng)用系統(tǒng)不斷更新優(yōu)化，分化式商戶管理系統(tǒng)建設(shè)方式將會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營、系統(tǒng)運(yùn)維等方面帶來一些問題：商戶數(shù)據(jù)冗余且不集中、運(yùn)營操作重復(fù)且不統(tǒng)一、合作商戶接入繁瑣困難等。

而本文提出的銀行統(tǒng)一商戶管理模型，旨在解決分化式商戶系統(tǒng)建設(shè)給銀行支付結(jié)算業(yè)務(wù)帶來的現(xiàn)實(shí)問題，達(dá)到“數(shù)據(jù)集中、操作統(tǒng)一、接入通用”的商戶管理目標(biāo)。

2 商戶數(shù)據(jù)通用模型

以民生銀行內(nèi)部支付結(jié)算系統(tǒng)架構(gòu)為例，面向商戶的收單業(yè)務(wù)系統(tǒng)分為線上與線下兩類。其中，線下收單類的系統(tǒng)有POS機(jī)收單、自助設(shè)備收單、二維碼收單等系統(tǒng)，線上收單類的系統(tǒng)有網(wǎng)銀B2C支付、網(wǎng)銀B2B支付、快捷支付、手機(jī)銀行支付、網(wǎng)關(guān)支付等系統(tǒng)。而不同系統(tǒng)所維護(hù)的商戶信息是獨(dú)立存在的，不同支付應(yīng)用系統(tǒng)使用商戶管理存在于相應(yīng)配套的商戶管理系統(tǒng)中，基本上一個(gè)支付系統(tǒng)會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)商戶管理系統(tǒng)。多個(gè)商戶管理系統(tǒng)的存在，使得商戶數(shù)據(jù)大量冗余、運(yùn)營人員操作維護(hù)不便利、商戶維護(hù)接入信息不一致等問題突顯。如圖1所示。

舉例說明，某商場成為民生銀行的合作商戶，接入民生銀行線下的POS收單業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)關(guān)支付業(yè)務(wù)。該商城的同樣一份商戶基礎(chǔ)信息需在POS收單商戶管理系統(tǒng)錄入，同時(shí)也需要在網(wǎng)關(guān)支付商戶管理系統(tǒng)錄入，運(yùn)營人員錄入操作需執(zhí)行兩次，且操作步驟不同，增加運(yùn)營操作失誤率，而且同一份數(shù)據(jù)存在于兩個(gè)系統(tǒng)中，出現(xiàn)了冗余。面向該商戶提供的接入信息由于分屬不同的商戶管理系統(tǒng)，產(chǎn)生的接入信息也是不一致的，POS收單業(yè)務(wù)商戶號(hào)、商戶標(biāo)識(shí)、協(xié)議號(hào)等信息與網(wǎng)關(guān)支付業(yè)務(wù)相應(yīng)的信息是不同的，對(duì)商戶端的接入銀行合作信息維護(hù)帶來了諸多不便。

因此，為有效改善上述的問題，設(shè)計(jì)通用的統(tǒng)一的商戶數(shù)據(jù)模型是非常必要的。

2.1 商戶數(shù)據(jù)抽象化

結(jié)合現(xiàn)有銀行支付結(jié)算系統(tǒng)不同的支付產(chǎn)品業(yè)務(wù)，綜合考慮線上和線下支付業(yè)務(wù)商戶的共同屬性及個(gè)性化屬性，可將商戶管理數(shù)據(jù)劃分為以下幾類：

2.1.1 商戶基礎(chǔ)信息，是關(guān)于商戶的相對(duì)靜態(tài)的各屬性集合

在典型的銀行線上和線下支付結(jié)算業(yè)務(wù)，商戶基礎(chǔ)信息具有普遍共性，屬性一般包括但不限于：商戶號(hào)、商戶名稱、商戶簡稱、商戶地址、所屬行業(yè)、組織機(jī)構(gòu)代碼、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、ICP備案、商戶代表人、聯(lián)系方式、歸屬營業(yè)機(jī)構(gòu)、拓展人員等。以上屬性作為銀行內(nèi)不同的支付業(yè)務(wù)所需商戶信息具有共性，因此可抽象化。

2.1.2 商戶接入安全工具

一般地，銀行線下支付業(yè)務(wù)，大多依靠POS機(jī)、自助收款設(shè)備等終端機(jī)具或收款二維碼展示，多為實(shí)體的收款接入工具；而銀行線上支付業(yè)務(wù)，大多依靠商戶電子商務(wù)系統(tǒng)與銀行互聯(lián)網(wǎng)支付網(wǎng)關(guān)之間直連的方式，為虛擬的接入工具。因此，可將該兩類典型的商戶接入方式抽象為商戶接入工具，此工具分為實(shí)體工具和虛擬工具兩類，不同類別的工具所具備的屬性可不相同。

2.1.3 商戶簽約數(shù)據(jù)

銀行面向商戶提供支付結(jié)算產(chǎn)品或服務(wù)，將涉及銀行與商戶的合作協(xié)議，協(xié)議中包含商戶所享受的服務(wù)的相關(guān)描述、服務(wù)時(shí)間窗口、合作接入方式、商戶資金結(jié)算規(guī)則、銀行中間業(yè)務(wù)收費(fèi)等雙方約定。一般可分為商戶合約基本信息、商戶資金結(jié)算規(guī)則、商戶手續(xù)費(fèi)扣收規(guī)則、產(chǎn)品交易規(guī)則等抽象類。

2.1.4 商艚鶉謖嘶數(shù)據(jù)

合作商戶與銀行簽約支付業(yè)務(wù)，資金流轉(zhuǎn)需依靠最傳統(tǒng)的金融介質(zhì)――賬戶來完成。不同的支付業(yè)務(wù)，可能需登記商戶的收入賬戶、手續(xù)費(fèi)賬戶、備付金、專戶等不同用途的賬戶信息。

抽象化后的各類商戶管理數(shù)據(jù)關(guān)系如圖2所示。

2.2 商戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

銀行的商戶管理方面，除了針對(duì)商戶數(shù)據(jù)的管理，仍需考慮商戶與商戶之間的關(guān)系。關(guān)系是一種“聯(lián)系”，表明著關(guān)聯(lián)的事物之間存在著一致性、共同性，從而在此基礎(chǔ)上形成不同事務(wù)、特性的統(tǒng)一形式。銀行內(nèi)部龐大的合作商戶體系，存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。一般地，關(guān)系區(qū)分了多個(gè)維度，包括商戶上下級(jí)關(guān)系、平臺(tái)外部拓展商戶的間連關(guān)系、供應(yīng)鏈上下游關(guān)系等。

2.2.1 商戶上下級(jí)關(guān)系

大中型商戶一般具有母子公司、總店連鎖分店等顯著的上下級(jí)關(guān)系，是一種雙向關(guān)聯(lián)的強(qiáng)關(guān)系。該類關(guān)系在支付結(jié)算業(yè)務(wù)中一般涉及到資金歸集、下?lián)?、以上?jí)名義收付款、以下級(jí)名義收付款等方式的資金流動(dòng)。

2.2.2 平臺(tái)外部拓展商戶的間連關(guān)系

該類合作商戶一般屬于平臺(tái)，該平臺(tái)自己具備拓展商戶的能力，構(gòu)建了自身的中心化的商戶網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。比如客如云是一家餐飲行業(yè)的智能點(diǎn)餐平臺(tái)，客如云自身拓展了眾多餐飲企業(yè)、門店及外賣店等商家，為商家提供餐飲軟件服務(wù)，包括了預(yù)定、排隊(duì)、外賣、點(diǎn)餐、收銀等功能，其中涉及客戶支付的功能對(duì)接了銀行的支付結(jié)算系統(tǒng)。各商家通過合作平臺(tái)間接地享受銀行的支付結(jié)算服務(wù)，商戶與銀行是一種單向連接的弱關(guān)系。

2.2.3 供應(yīng)鏈上下游關(guān)系

該類關(guān)系一般多出現(xiàn)于銀行合作的中小商戶，在支付結(jié)算業(yè)務(wù)中一般涉及到擔(dān)保金、票據(jù)、交割憑證等資金與信息流。商戶之間存在著實(shí)際的生意往來關(guān)系。

2.3 商戶管控

銀行的支付結(jié)算業(yè)務(wù)與第三方支付類似，雖然銀行在資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、資金及撥備保障、流動(dòng)性管理經(jīng)驗(yàn)方面有明顯的比較優(yōu)勢，但在實(shí)際的業(yè)務(wù)操作中，收單業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然是業(yè)務(wù)運(yùn)營過程的主要阻礙之一。風(fēng)險(xiǎn)商戶的管控是商戶管理的另一個(gè)重要課題，基于本文提出的通用商戶數(shù)據(jù)模型，可從商戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、商戶合作接入等方面進(jìn)行控制。一般地，管控操作分為技術(shù)管控與業(yè)務(wù)管控兩類。技術(shù)管控方式，針對(duì)商戶合作接入的各類交易進(jìn)行控制；業(yè)務(wù)管控方式，通過商戶簽約凍結(jié)、商戶之間的關(guān)系凍結(jié)等方式進(jìn)行控制。

3 商戶管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

基于上述的商戶數(shù)據(jù)通用模型，可構(gòu)建銀行統(tǒng)一商戶管理系統(tǒng)，優(yōu)化銀行支付結(jié)算應(yīng)用架構(gòu)，減少商戶相關(guān)系統(tǒng)冗余。設(shè)計(jì)大體思路：針對(duì)銀行各類面向商戶的支付結(jié)算應(yīng)用系統(tǒng)搭建統(tǒng)一的商戶管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)負(fù)責(zé)統(tǒng)一的商戶數(shù)據(jù)錄入、業(yè)務(wù)準(zhǔn)入及技術(shù)準(zhǔn)入。

3.1 系統(tǒng)架構(gòu)

優(yōu)化后的商戶管理系統(tǒng)，打破原有依附支付系統(tǒng)的商戶管理的分散設(shè)計(jì)，建立統(tǒng)一平臺(tái)，將商戶信息、關(guān)系數(shù)據(jù)集中管理，簡化銀行支付系統(tǒng)架構(gòu)。如圖3所示。

統(tǒng)一商戶管理系統(tǒng)，與銀行內(nèi)各支付結(jié)算系統(tǒng)、渠道系統(tǒng)的集成關(guān)系，闡述如下：

與商戶門戶的集成關(guān)系：商戶通過銀行的在線門戶（如銀行網(wǎng)銀、銀行官網(wǎng)、支付門戶等）提交業(yè)務(wù)申請(qǐng)材料，門戶系統(tǒng)將申請(qǐng)信息通過實(shí)時(shí)接口或異步批量導(dǎo)入的方式調(diào)用統(tǒng)一商戶管理系統(tǒng)，作為業(yè)務(wù)準(zhǔn)入工作流的第一個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)，自動(dòng)創(chuàng)建流程，后由銀行后臺(tái)運(yùn)營人員接收并審核。

與支付結(jié)算系統(tǒng)的集成關(guān)系：統(tǒng)一商戶管理作為商戶的業(yè)務(wù)準(zhǔn)入、技術(shù)準(zhǔn)入的入口，是支付結(jié)算系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)則數(shù)據(jù)源。商戶數(shù)據(jù)通過銀行內(nèi)部合規(guī)的運(yùn)營流程的層層審核，最后導(dǎo)入到相應(yīng)的支付產(chǎn)品所歸屬的支付結(jié)算應(yīng)用系統(tǒng)。支付結(jié)算系統(tǒng)中存在必要非全部的商戶數(shù)據(jù)，是統(tǒng)一商戶管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的子集和拷貝。

3.2 系統(tǒng)模塊設(shè)計(jì)

根據(jù)商戶管理通用數(shù)據(jù)模型設(shè)計(jì)以及運(yùn)營工作流要求，統(tǒng)一商戶管理系統(tǒng)可劃分為商戶基礎(chǔ)信息管理、商戶接入管理、商戶金融賬戶管理、商戶簽約管理、商戶關(guān)系管理及商戶管理工作流六大模塊。如圖4所示。

3.1.2 信息管理

統(tǒng)一商戶管理系統(tǒng)的商戶基礎(chǔ)信息管理、商戶接入管理、商戶金融賬戶管理、商戶簽約管理、商戶關(guān)系管理五大模塊屬于業(yè)務(wù)信息管理類。

（1）商戶基礎(chǔ)信息管理，包括新增商戶、修改商戶信息、注銷商戶。

（2）商戶接入管理，含實(shí)體接入工具管理和虛擬接入工具管理兩個(gè)子模塊。實(shí)體接入工具管理，包括工具配置管理、工具庫存管理；虛擬接入工具管理，包括在線安全證書的類型配置、安全證書發(fā)放、安全證書維護(hù)、安全證書注銷等；

（3）商戶金融賬戶管理，包括賬戶類型配置、新增關(guān)聯(lián)賬戶、修改關(guān)聯(lián)賬戶信息、取消關(guān)聯(lián)賬戶。

（4）商戶簽約管理，一般根據(jù)不同支付結(jié)算業(yè)務(wù)劃分相應(yīng)的子模塊。如POS收單簽約、B2C支付簽約、B2B支付簽約、快捷支付簽約等。

（5）商戶關(guān)系管理，包括關(guān)系類型配置、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)建、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等。

3.1.3 工作流管理

統(tǒng)一商戶管理系統(tǒng)的商戶管理工作流模K屬于工作流管理類，主要包括用戶角色管理、角色權(quán)限分配、任務(wù)權(quán)限關(guān)聯(lián)等內(nèi)容。

工作流管理中涉及到重要的用戶權(quán)限控制，可采用基于角色的訪問控制模型（Role Based Access Control，簡稱RBAC）進(jìn)行設(shè)計(jì)。RBAC基本模型包含了三個(gè)重要的實(shí)體：用戶User、角色Role、權(quán)限Privilege。一個(gè)用戶可以被賦予若干角色，一個(gè)角色也可以被賦予給若干個(gè)具體用戶，用戶和角色之間是多對(duì)多的關(guān)系。同樣，一個(gè)角色可以具有多項(xiàng)權(quán)限，一項(xiàng)權(quán)限也可被賦予給多個(gè)不同的角色，角色和權(quán)限之間也是多對(duì)多的關(guān)系。

工作流采用RBAC來控制各個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)的權(quán)限，工作流由多個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)按一定邏輯順序連接在一起，一個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)為了實(shí)現(xiàn)針對(duì)用戶的操作權(quán)限控制，可與RBAC模型中的權(quán)限關(guān)聯(lián)，任務(wù)節(jié)點(diǎn)與權(quán)限之間是多對(duì)一的關(guān)系。如圖5所示。

4 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)示例

基于文中闡述的商戶管理通用數(shù)據(jù)模型及系統(tǒng)設(shè)計(jì)，可使用面向?qū)ο蟮恼Z言及輕量級(jí)的開發(fā)框架快速搭建系統(tǒng)原型。以下以民生銀行統(tǒng)一商戶管理平臺(tái)為例，簡單介紹系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)相關(guān)內(nèi)容。民生銀行統(tǒng)一商戶管理平臺(tái)的開發(fā)，使用Java語言，采用了經(jīng)典的MVC框架，選用Spring MVC + Spring + iBatis開源框架進(jìn)行構(gòu)建。該平臺(tái)主要面向商戶拓展人員、銀行運(yùn)營管理人員、銀行科技人員等用戶群體。如圖6所示。

5 結(jié)束語

為提高銀行商戶管理運(yùn)營效率、優(yōu)化銀行支付結(jié)算應(yīng)用架構(gòu)，達(dá)到“數(shù)據(jù)集中、操作統(tǒng)一、接入通用”的管理目標(biāo)，文中設(shè)計(jì)了一種通用的商戶管理數(shù)據(jù)模型，并基于該模型設(shè)計(jì)了統(tǒng)一商戶管理的系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，通過統(tǒng)一入口對(duì)不同的支付結(jié)算業(yè)務(wù)商戶管理進(jìn)行統(tǒng)一處理，顯著改善了商戶信息管理分散的問題。

在未來的研究工作中，將會(huì)跟進(jìn)新興支付商業(yè)模式，致力于完善數(shù)據(jù)模型的通用性，進(jìn)一步提升該系統(tǒng)對(duì)各類新模式下商戶新特性的適配能力。

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作者簡介

林冠峰，男，北京市人。碩士學(xué)位?，F(xiàn)為中國民生銀行信息科技部項(xiàng)目經(jīng)理。主要研究方向?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)支付、移動(dòng)支付、銀行支付結(jié)算應(yīng)用。

曾陽，男，北京市人。碩士學(xué)位?，F(xiàn)為中國民生銀行信息科技部軟件工程師。主要研究方向?yàn)橐苿?dòng)支付、移動(dòng)互聯(lián)收單。

篇8

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥 企業(yè)營運(yùn) 管理 資金

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，資金流通在企業(yè)中的地位越來越重要，隨之而來的企業(yè)的營運(yùn)資金管理是每一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)工作者均要面臨的一大難題。作為滲透企業(yè)經(jīng)營管理整個(gè)過程的營運(yùn)資金管理，其風(fēng)險(xiǎn)性、安全性及收益性能否得到有效管理，直接決定著企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其健康、穩(wěn)定和高效成長。

一、營運(yùn)資金及營運(yùn)資金管理的基本概念

（一）營運(yùn)資金的基本概念

企業(yè)實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值的過程是以現(xiàn)金作為起點(diǎn)和歸宿并不斷進(jìn)行著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的循環(huán)，而維系這一循環(huán)的資金鏈便是企業(yè)的營運(yùn)資金。

（二）營運(yùn)資金管理的基本概念

營運(yùn)資金管理是指在一系列合理、科學(xué)的理念指導(dǎo)下，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)、成本和效益三大指導(dǎo)理念，對(duì)靈活并復(fù)雜的營運(yùn)資金進(jìn)行有序的管理，即通過科學(xué)合理地控制及規(guī)劃流動(dòng)負(fù)債和流動(dòng)資產(chǎn)，令企業(yè)保持良好的獲利及償債能力，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量核心的控制。

二、國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)營運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀

（一）國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)流動(dòng)資金被無效占用或閑置

例如節(jié)假日時(shí)期醫(yī)藥零售店銷售效率良好，而銀行網(wǎng)點(diǎn)卻放假休息，醫(yī)藥零售店門店解款需求與銀行的作息時(shí)間存在差異，從而造成部分門店流動(dòng)資金被無效占用的現(xiàn)象。同時(shí)，由于國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)沒有設(shè)置貨幣資金閑置及其使用效率的指標(biāo)考核，造成醫(yī)藥企業(yè)忽略了貨幣資金的使用效率，從而出現(xiàn)流動(dòng)資金被閑置的現(xiàn)象。

（二）國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)周期過長，對(duì)企業(yè)營運(yùn)資金管理產(chǎn)生一定的影響

部分醫(yī)藥企業(yè)由于對(duì)不同廠家或同一品種不同規(guī)格產(chǎn)品重復(fù)進(jìn)貨，造成庫存分散、品種繁多的現(xiàn)象；同時(shí)，由于庫存管理人員能力素質(zhì)參差不齊、EPR系統(tǒng)管理軟件尚未得到完善、考核指標(biāo)設(shè)置的合理性存在困難等等，均會(huì)導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)周期過長，從而影響企業(yè)的營運(yùn)資金管理。

（三）醫(yī)藥商業(yè)公司資金營運(yùn)中來自上、下游的雙重?cái)D壓

國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)公司面對(duì)的終端客戶是醫(yī)院，而醫(yī)院客戶的平均回款期較長，而上游供應(yīng)商對(duì)于付款方式，付款時(shí)間的要求往往比較苛刻，這造成了國內(nèi)很多醫(yī)藥流通企業(yè)在資金營運(yùn)方面受到來自上、下游雙重?cái)D壓。在這種情勢下，部分醫(yī)藥企業(yè)開始大量使用保理、票據(jù)貼現(xiàn)等銀行融資手段，在國家貨幣從緊的政策下，這種方式讓醫(yī)藥企業(yè)承擔(dān)了大量的資金成本，從而嚴(yán)重影響了醫(yī)藥企業(yè)的資金流動(dòng)性。

三、醫(yī)藥企業(yè)營運(yùn)資金管理的實(shí)施要點(diǎn)

實(shí)踐中，企業(yè)對(duì)于營運(yùn)資金的管理，通常使用加速資金回籠，適當(dāng)減少采購、庫存資金占?jí)旱仁侄螌?shí)現(xiàn)公司營運(yùn)資金的良性循環(huán)；同時(shí)配以諸如短期借貸、應(yīng)收保理、票據(jù)貼現(xiàn)等銀行信用融資手段作為補(bǔ)充，來減少公司負(fù)債及合理地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

從目前國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)公司營運(yùn)資金管理實(shí)際情況來看，盡管許多公司已經(jīng)將營運(yùn)周期和經(jīng)營活動(dòng)資金流作為考核的重要指標(biāo)，但實(shí)際的資金流運(yùn)作并不理想，所以如何通過科學(xué)的手段，使企業(yè)的營運(yùn)資金管理變得更加有效合理，是我們醫(yī)藥企業(yè)所面臨的重大問題。

下面，就在醫(yī)藥企業(yè)工作實(shí)踐出發(fā)，探析通過建立和完善企業(yè)預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)營運(yùn)資金的有效管理。

（一）財(cái)務(wù)人員的角色轉(zhuǎn)換，延伸財(cái)務(wù)管理觸角，解除財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)壁壘，深入了解業(yè)務(wù)

這是完善公司預(yù)算管理體系的前提，財(cái)務(wù)管理者只有沖破公司中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)間的壁壘，真正深入到業(yè)務(wù)一線，建立起與業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)人員的有效溝通，充分了解本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)發(fā)展方向，以及其間的資金運(yùn)行規(guī)律，才能設(shè)置和完善符合公司業(yè)務(wù)特色，業(yè)務(wù)發(fā)展方向的預(yù)算管理體系，才能有利于營運(yùn)資金的管理。

由于財(cái)務(wù)管理者的“信息不對(duì)稱”，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理者僅僅用指標(biāo)、報(bào)表等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手法去尋求解決營運(yùn)資金管理所遇到的問題，卻忽視了對(duì)公司所屬行業(yè)、公司具體發(fā)展業(yè)態(tài)及具體業(yè)態(tài)的特點(diǎn)等的深入了解，未能根據(jù)公司具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)去設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的營運(yùn)資金管理體系，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理者出現(xiàn)管理瓶頸，造成營運(yùn)資金管理與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)脫節(jié)，甚至出現(xiàn)“紙上談兵”的現(xiàn)象，使得營運(yùn)資金管理收效甚微。

通過對(duì)多個(gè)公司業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)營方式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)的深入了解，并對(duì)其資金運(yùn)營方式及運(yùn)行規(guī)律加以總結(jié)，這里提出幾點(diǎn)有助于財(cái)務(wù)管理者深入業(yè)務(wù)的辦法。首先，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員與公司業(yè)務(wù)部門的日常溝通，如適當(dāng)組織財(cái)務(wù)人員參與與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)誼活動(dòng)、月度例會(huì)等，以便了解業(yè)務(wù)需求和不同業(yè)態(tài)的資金運(yùn)營特點(diǎn)；其次，在對(duì)客戶的收賬、付款管理中，可以采取財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員對(duì)接管理的措施，即每位財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)與對(duì)應(yīng)公司的業(yè)務(wù)員進(jìn)行溝通，定期與相關(guān)的客戶進(jìn)行接洽，參與客戶的對(duì)賬、款項(xiàng)催收等工作；再次，建立財(cái)務(wù)人員與公司運(yùn)營管理部門月度分析例會(huì)制度，定期召開分析例會(huì)，及時(shí)將分析中發(fā)現(xiàn)的問題向各個(gè)業(yè)務(wù)部門展示，進(jìn)行溝通，以期能共同找到解決的辦法，并對(duì)問題解決情況加以跟蹤和監(jiān)督。

（二）進(jìn)一步完善企業(yè)集團(tuán)資金管控體系，建立自上而下的資金預(yù)算管理制度

對(duì)于下轄多家子公司的集團(tuán)化企業(yè)，應(yīng)通過整合公司資源，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢，建立企業(yè)“資金池”等方式，以提高企業(yè)集團(tuán)的資金管控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的整體調(diào)動(dòng)和安排。這樣，對(duì)集團(tuán)公司整體而言，對(duì)外能夠取得良好的信用評(píng)級(jí)結(jié)果，拓寬公司融資渠道和融資額度；對(duì)于下級(jí)子公司而言，在企業(yè)“資金池”管理模式下，可以以較低的資金成本融通資金。

在此基礎(chǔ)上，依據(jù)本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展趨勢，充分與公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)資金流量進(jìn)行測算，并對(duì)長期和短期資金需求量加以分析，編制科學(xué)合理的資金預(yù)算，其具體操作流程是，第一步，編制企業(yè)年度資金預(yù)算，以便企業(yè)能有效的掌握和控制下級(jí)公司資金使用情況；第二步，由集團(tuán)核準(zhǔn)預(yù)算，集團(tuán)與企業(yè)形成優(yōu)勢互補(bǔ)，充分利用好閑置資金，進(jìn)行有效協(xié)調(diào)；第三步，醫(yī)藥企業(yè)再通過核準(zhǔn)的資金預(yù)算，將最高臨時(shí)性資金需求測算出來并向集團(tuán)上報(bào)以申請(qǐng)資金透支額度；第四步，由集團(tuán)匹配銀行資源，對(duì)該資金透支額度進(jìn)行核定；第五步，至于資金差額的部分，可以由醫(yī)藥企業(yè)自身安排短期融資計(jì)劃進(jìn)行籌備。

其次，對(duì)投資融資管理的完善，這就要求公司合理配置資金結(jié)構(gòu)，對(duì)融資方式及投資需求相匹配的操作方法加以規(guī)范，并當(dāng)企業(yè)資金的盈余難以令長期的資金需求得到滿足時(shí)，需要采取中長期借款的辦法；同時(shí)對(duì)資金的機(jī)會(huì)受益及機(jī)會(huì)成本進(jìn)行綜合分析和評(píng)估，從而能更進(jìn)一步使采購的成本得到降低。

（三）合理劃分責(zé)任中心，分解預(yù)算指標(biāo)，設(shè)定合理適度的考核指標(biāo)體系

在建立公司全面預(yù)算體系中，對(duì)于公司各業(yè)務(wù)部門責(zé)任中心的確定，可以根據(jù)傳統(tǒng)管理需要確定為利潤或成本中心，也可以根據(jù)資金管理的需要設(shè)置“模擬經(jīng)營現(xiàn)金中心”，如：在銷售部門中設(shè)置模擬現(xiàn)金中心，一方面要求銷售部門負(fù)責(zé)部門年度銷售回款金額及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；另一方面，還要銷售部門對(duì)自己的營銷費(fèi)用、銷售返利規(guī)模、超期應(yīng)收占?jí)嘿Y金成本等進(jìn)行合理的安排。最終，構(gòu)成銷售部門自己的“模擬經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流”，以此作為銷售部門的指標(biāo)進(jìn)行分解及責(zé)任落實(shí)。

此外，對(duì)于公司的績效考核體系，公司在堅(jiān)持過去注重財(cái)務(wù)、運(yùn)營等量化指標(biāo)考核維度的同時(shí)，可引入對(duì)業(yè)務(wù)部門分管領(lǐng)導(dǎo)及部門領(lǐng)導(dǎo)管理維度的非量化指標(biāo)考核，例如，在采購部門中增加庫存警戒線、重點(diǎn)供應(yīng)商維護(hù)等管理維度指標(biāo)；在銷售部門增加重點(diǎn)客戶維護(hù)、新增客戶數(shù)量維護(hù)、經(jīng)營預(yù)算編制及分解的準(zhǔn)確度等管理維度考核指標(biāo)。通過這些嘗試，可以有效地監(jiān)督并激勵(lì)公司的各職能模塊，加強(qiáng)對(duì)各崗位的管理，促進(jìn)了各部門之間協(xié)同作戰(zhàn)的能力，從而更進(jìn)一步提高公司的整體運(yùn)營效率及收益。

再者，由于醫(yī)藥商業(yè)公司的經(jīng)營業(yè)態(tài)具體又可分為醫(yī)藥直銷、全國分銷等不同業(yè)態(tài)，每種業(yè)態(tài)的特點(diǎn)及發(fā)展方向都不盡相同，因此，公司對(duì)各個(gè)業(yè)態(tài)的期望、資金支持以及資源配置也各不相同。所以，在設(shè)定各責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮這些因素，進(jìn)行差異化設(shè)置。

各責(zé)任中心的指標(biāo)差異化上主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，各責(zé)任中心的指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)定的不同；其二，即便是相同的指標(biāo)，公司對(duì)其考核時(shí)所給予的考核權(quán)重不盡相同。例如：在市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下，對(duì)于公司中傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)態(tài)，公司可能會(huì)給予較大的資源、資金支持，力求維持并擴(kuò)大該業(yè)態(tài)的市場份額，同時(shí)，對(duì)其“經(jīng)營現(xiàn)金”方面的考核權(quán)重便會(huì)有所降低；而對(duì)于公司中已從成熟期走向衰退期的業(yè)態(tài)，公司秉承力求減緩其市場萎縮速度及毛利率下降趨勢的指導(dǎo)思想，通過規(guī)模效應(yīng)來保證公司的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流，因此，對(duì)于這種業(yè)態(tài)，公司將會(huì)給予較高的“經(jīng)營現(xiàn)金”考核權(quán)重。

（四）逐步完善全面預(yù)算管理執(zhí)行的配套措施

完善公司全面預(yù)算管理的配套措施，一是有關(guān)全面預(yù)算管理的制度，流程，機(jī)構(gòu)設(shè)置，人員配備，崗位職責(zé)等方面的不斷完善，二是不斷改進(jìn)全面預(yù)算管理的技術(shù)手段。比如，對(duì)于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的充分利用。目前，在企業(yè)中被廣泛運(yùn)用的ERP財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，就是一種很好的管理工具。一方面，公司可以利用ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理及統(tǒng)計(jì)功能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析職能，使得財(cái)務(wù)管理者可以通過系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能對(duì)分解到各部門的相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行跟蹤分析，例如對(duì)于銷售部門，財(cái)務(wù)可以跟蹤到每月、每個(gè)業(yè)務(wù)員、每家客戶的每筆銷售、返利、銷售毛利銷售回款情況等等。另一方面，財(cái)務(wù)人員也可利用信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)實(shí)施地進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤與分析，并及時(shí)地將信息反饋給相關(guān)部門，以便在發(fā)現(xiàn)問題后，及時(shí)督促相關(guān)部門加以改進(jìn)，以促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)然，在條件成熟時(shí)，公司甚至可以通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的自動(dòng)控制，從而提高公司整體營運(yùn)資金管理的水平，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)營運(yùn)資金的有效管理。

四、結(jié)束語

通過改進(jìn)營運(yùn)資金預(yù)算管理指標(biāo)的體系、加強(qiáng)完善醫(yī)藥企業(yè)營運(yùn)資金管理制度及應(yīng)收賬款管理規(guī)范等等，從而加大了對(duì)醫(yī)藥企業(yè)營運(yùn)資金管理各方面的改進(jìn)，使得醫(yī)藥企業(yè)營運(yùn)資金管理得到有效的提高，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)藥企業(yè)的健康、穩(wěn)定和高效成長。

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篇9

一、工作目標(biāo)

認(rèn)真貫徹落實(shí)省委、省政府關(guān)于開展城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理城鄉(xiāng)結(jié)合部專項(xiàng)治理的相關(guān)要求，以高速公路收費(fèi)站、服務(wù)區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合部公路環(huán)境、汽車維修站場為重點(diǎn)，深入落實(shí)開展交通運(yùn)輸環(huán)境綜合治理工作，鞏固前期交通環(huán)境綜合治理工作成效，消除衛(wèi)生盲點(diǎn)死角，將交通環(huán)境綜合治理工作引向縱深，為全省推進(jìn)“兩個(gè)加快”做出新的更大貢獻(xiàn)。

二、責(zé)任分工

按照“部門分工協(xié)作、分級(jí)管理”的原則，省交通運(yùn)輸廳負(fù)責(zé)制訂《城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理城鄉(xiāng)結(jié)合部交通運(yùn)輸專項(xiàng)治理工作方案》，指導(dǎo)和督促全省交通運(yùn)輸系統(tǒng)專項(xiàng)治理工作的開展；地方各級(jí)交通運(yùn)輸主管部門和高速公路運(yùn)營管理單位是該專項(xiàng)治理的工作主體和責(zé)任主體，應(yīng)按照工作方案具體組織開展相關(guān)工作。廳公路局具體負(fù)責(zé)全省以城鄉(xiāng)結(jié)合部開放式公路為重點(diǎn)的地方公路及其沿線專項(xiàng)治理工作的督導(dǎo)；廳運(yùn)管局具體負(fù)責(zé)以城鄉(xiāng)結(jié)合部汽車維修站場為重點(diǎn)的運(yùn)輸市場專項(xiàng)治理工作的督導(dǎo)；川高公司具體負(fù)責(zé)城鄉(xiāng)結(jié)合部高速公路收費(fèi)站為重點(diǎn)的高速公路專項(xiàng)治理工作的督導(dǎo)；各市州交通運(yùn)輸部門根據(jù)當(dāng)?shù)卣慕y(tǒng)籌安排，開展城鄉(xiāng)結(jié)合部交通運(yùn)輸專項(xiàng)治理工作。

三、工作內(nèi)容

（一）開展城鄉(xiāng)結(jié)合部交通運(yùn)輸專項(xiàng)治理宣傳引導(dǎo)工作，制定科學(xué)方案，落實(shí)責(zé)任分工。

一是加強(qiáng)專項(xiàng)治理組織工作，結(jié)合工作實(shí)際細(xì)化方案，將專項(xiàng)治理落實(shí)到部門、責(zé)任到人。二是利用多途徑開展宣傳動(dòng)員工作，積極宣傳城鄉(xiāng)結(jié)合部專項(xiàng)治理工作的意義和重要性，引導(dǎo)交通運(yùn)輸參與者培養(yǎng)良好衛(wèi)生習(xí)慣，著力營造城鄉(xiāng)交通環(huán)境治理良好氛圍。三是對(duì)高速公路、地方公路、汽車維修站場等城鄉(xiāng)結(jié)合部整治范圍進(jìn)行全面梳理，排查衛(wèi)生死角，積極主動(dòng)協(xié)調(diào)地方政府組織工商、衛(wèi)生、公安、城管等相關(guān)部門聯(lián)合依法治理，形成合治力，避免出現(xiàn)管理空白地帶。

（二）以收費(fèi)站和服務(wù)區(qū)為重點(diǎn)，進(jìn)一步強(qiáng)化高速公路環(huán)境綜合治理

加強(qiáng)與高速公路沿線地方政府溝通協(xié)調(diào)，督促高速公路營運(yùn)管理單位，明確治理范圍，落實(shí)治理責(zé)任，形成治理合力，共同營造高速公路良好營運(yùn)環(huán)境。一是按照“以人為本、服務(wù)群眾、發(fā)展經(jīng)濟(jì)”的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持“統(tǒng)籌規(guī)劃、合理布局，創(chuàng)新機(jī)制、市場運(yùn)作，完善功能、提升服務(wù)”的指導(dǎo)原則，優(yōu)質(zhì)高效地做好高速公路服務(wù)區(qū)規(guī)劃建設(shè)工作，不斷提高高速公路服務(wù)區(qū)的服務(wù)能力，在城鄉(xiāng)發(fā)展和城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理中起好示范帶動(dòng)作用。二是進(jìn)一步落實(shí)緩堵措施，針對(duì)因霧天交通管制、交通事故、路面施工等形成車輛停留或車速緩慢而造成路面垃圾增多的情況，在加強(qiáng)文明勸導(dǎo)的同時(shí)，及時(shí)增派保潔人員進(jìn)行清理，保障公路安全暢通。三是進(jìn)一步完善高速公路交通執(zhí)法、高速公路公安交警和地方執(zhí)法部門協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，開展收費(fèi)秩序?qū)ｍ?xiàng)整治，清理整頓收費(fèi)站外擺攤設(shè)點(diǎn)、非法營運(yùn)車輛聚集等影響高速公路安全暢通現(xiàn)象，凈化高速公路營運(yùn)環(huán)境。四是進(jìn)一步規(guī)范高速公路養(yǎng)護(hù)工程施工現(xiàn)場管理，維護(hù)車輛正常通行秩序，提高道路安全舒適性。五是全面提升道路保潔水平，加大對(duì)收費(fèi)廣場、收費(fèi)通道、互通立交、人行天橋、邊溝等地清掃力度，提高清潔頻率，保持清潔衛(wèi)生，盡力做到不留衛(wèi)生死角。

（三）以城鄉(xiāng)結(jié)合部為重點(diǎn)，進(jìn)一步強(qiáng)化地方公路環(huán)境綜合治理

地方各級(jí)交通運(yùn)輸部門在地方黨委、政府的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下以城鄉(xiāng)結(jié)合部開放式公路為重點(diǎn)開展地方公路及其沿線專項(xiàng)治理工作，緊密結(jié)合治理“三亂”和“七進(jìn)”活動(dòng)，加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)保潔，減少公路病害，規(guī)范交通管理，制止車輛拋撒，促進(jìn)城鄉(xiāng)結(jié)合部公路環(huán)境根本改善。一是加大公路養(yǎng)護(hù)管理力度，進(jìn)一步規(guī)范道路交通標(biāo)志標(biāo)牌，全面清理公路沿線管轄區(qū)域內(nèi)的白色垃圾，積極勸導(dǎo)公路沿線住戶垃圾歸池，制止沿線亂扔亂棄現(xiàn)象，確保路面整潔干凈。二是進(jìn)一步加大路政執(zhí)法和公路“五亂”治理力度，依法取締在公路沿線亂堆、亂放、亂占、亂建、亂接道等影響公路安全暢通的行為，與有關(guān)部門聯(lián)合強(qiáng)力整治超限超載、帶水帶泥、“拋、撒、滴、漏”車輛，確保公路運(yùn)輸安全有序。三是進(jìn)一步加強(qiáng)公路道班房周邊環(huán)境治理工作，實(shí)行“門前五包”管理，徹底根治基層道班“臟、亂、差”現(xiàn)象。四是規(guī)范道路施工現(xiàn)場管理，妥善處理建筑垃圾，規(guī)范堆放施工材料，完善施工現(xiàn)場標(biāo)識(shí)，切實(shí)治理工地雜亂現(xiàn)象，維護(hù)好施工現(xiàn)場交通秩序，確保公路暢通。五是以迎接交通運(yùn)輸部國省干線公路大檢查為契機(jī)，加強(qiáng)公路日常保潔工作，重點(diǎn)整治收費(fèi)站周邊環(huán)境衛(wèi)生，消除衛(wèi)生盲區(qū)，創(chuàng)造整潔美觀的公路外觀形象。

（四）以維修站場和車站為重點(diǎn)，進(jìn)一步強(qiáng)化運(yùn)輸市場環(huán)境綜合治理

一是針對(duì)城鄉(xiāng)結(jié)合部公路沿線機(jī)動(dòng)車維修站場門店多、投入少、規(guī)模小、管理難度大的特點(diǎn)，重點(diǎn)指導(dǎo)維修業(yè)主合理規(guī)劃和合法利用停車、作業(yè)場地，嚴(yán)禁占用公路路面維修車輛或隨意擺放配件和工具。二是重點(diǎn)督促維修業(yè)主認(rèn)真落實(shí)門前三包責(zé)任，維護(hù)責(zé)任范圍內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生，盡可能避免污染周邊環(huán)境。三是對(duì)難以根治的占道維修經(jīng)營行為，協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)卣M織交通、工商、公安、城管等部門聯(lián)合依法治理。四是加強(qiáng)客運(yùn)站場特別是農(nóng)村客運(yùn)站點(diǎn)的環(huán)境綜合整治，進(jìn)一步完善汽車客運(yùn)站點(diǎn)固定環(huán)衛(wèi)配套設(shè)備，增加移動(dòng)式垃圾箱（桶）和垃圾袋，設(shè)置車輛清洗臺(tái)，并在車輛安全檢查處附設(shè)車容車貌檢查崗，為廣大乘客營造干凈、舒適的出行環(huán)境。

四、工作步驟

城鄉(xiāng)結(jié)合部專項(xiàng)治理工作從年12月3日至2011年2月3日。分為宣傳動(dòng)員、集中治理和鞏固提升階段。

（一）宣傳引導(dǎo)階段：年12月3日至12月13日，省交通運(yùn)輸廳會(huì)同省治理辦制發(fā)《城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理城鄉(xiāng)結(jié)合部交通運(yùn)輸專項(xiàng)治理工作方案》，各級(jí)責(zé)任單位細(xì)化工作方案，明確工作任務(wù)和分工。各級(jí)責(zé)任單位開展城鄉(xiāng)結(jié)合部專項(xiàng)治理宣傳工作，在全省交通運(yùn)輸系統(tǒng)中營造出城鄉(xiāng)結(jié)合部集中治理的良好氛圍。

（二）集中治理階段：年12月14日至2011年1月29日，以高速公路收費(fèi)站、服務(wù)區(qū)、地方公路、汽車維修站場等城鄉(xiāng)結(jié)合部為工作重點(diǎn)，開展集中整治，排除衛(wèi)生死角，查漏補(bǔ)缺，全面改善基層交通環(huán)境。

（三）鞏固提升階段：2011年1月30日至2月3日，對(duì)專項(xiàng)治理工作成效進(jìn)行檢查，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，鞏固整理成果，建立治理工作的長效機(jī)制和督查問責(zé)機(jī)制，以文明、衛(wèi)生新風(fēng)氣和整潔、優(yōu)美的交通環(huán)境迎接春節(jié)。

五、工作要求

（一）高度重視，細(xì)化職責(zé)，加快實(shí)施。各級(jí)交通運(yùn)輸部門高速公路運(yùn)營管理單位要把城鄉(xiāng)結(jié)合部專項(xiàng)治理工作作為深入推進(jìn)環(huán)境綜合治理工作的重點(diǎn)，納入本單位、本部門城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作的總體部署中，擺在突出位置，與開展“除陋習(xí)、樹新風(fēng)”交通環(huán)境綜合治理工作有機(jī)結(jié)合起來，作為當(dāng)前一項(xiàng)重要工作來抓，要結(jié)合各地、各部門實(shí)際，細(xì)化工作方案并迅速組織實(shí)施，務(wù)求實(shí)效的推進(jìn)城鄉(xiāng)結(jié)合部專項(xiàng)治理工作。

（二）加強(qiáng)協(xié)作，積極配合，合力推進(jìn)。各市、州交通運(yùn)輸局（委）、川高公司和省交通運(yùn)輸廳公路局、運(yùn)管局要增強(qiáng)全局意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，按照全省統(tǒng)一部署，配合當(dāng)?shù)卣卫磙k和相關(guān)部門通力協(xié)作，各盡其責(zé)，合力推進(jìn)，形成一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的工作格局，確保治理工作有效開展。交通行政執(zhí)法人員應(yīng)積極配合公安和城管等相關(guān)部門，形成聯(lián)動(dòng)，共同推進(jìn)城鄉(xiāng)結(jié)合部專項(xiàng)治理取得成效。

篇10

一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn)與關(guān)系

為了實(shí)現(xiàn)資本追逐利潤以實(shí)現(xiàn)資本增值，從19世紀(jì)到20世紀(jì)末，工業(yè)生產(chǎn)采取了標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)方式，創(chuàng)造了大量的標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化商品，同時(shí)孕育了大批量、大眾化、標(biāo)準(zhǔn)化的消費(fèi)市場。因此工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境體現(xiàn)了下述特點(diǎn)：市場供需兩旺且比較穩(wěn)定，競爭雖激烈但屬于傳統(tǒng)的成本競爭方式；消費(fèi)需求的大眾化、實(shí)用化、標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)需求的全國性與區(qū)域性并存，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感；產(chǎn)品系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化，產(chǎn)品市場周期較長，采取提高勞動(dòng)生產(chǎn)率以降低單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的方式來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勝。因此，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的消費(fèi)與生產(chǎn)作為社會(huì)的兩個(gè)輪子存在著既匹配又矛盾的關(guān)系。表現(xiàn)為：大量需求匹配規(guī)?；a(chǎn)，社會(huì)化需求匹配標(biāo)準(zhǔn)化系列化生產(chǎn)，低價(jià)格匹配低成本，消費(fèi)分散化與生產(chǎn)集中化存在矛盾。

二、基于工業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境創(chuàng)新商業(yè)形成連鎖經(jīng)營

（一）商業(yè)創(chuàng)新的必要性與功能需求

基于市場需求與工業(yè)化大生產(chǎn)的特點(diǎn)，需要融合消費(fèi)與生產(chǎn)特點(diǎn)、在消費(fèi)與生產(chǎn)之間架構(gòu)一個(gè)互通的中介體，以此平衡社會(huì)關(guān)系確保社會(huì)經(jīng)濟(jì)順利進(jìn)行，這就需要對(duì)傳統(tǒng)流通企業(yè)進(jìn)行組織創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新。它要求：既適應(yīng)大批量生產(chǎn)的要求，能大量地向工業(yè)企業(yè)采購商品以促進(jìn)和保障生產(chǎn)的良性發(fā)展，同時(shí)提供商品服務(wù)以滿足社會(huì)大量商品消費(fèi)需求；又必須適應(yīng)分散化、社會(huì)化、低價(jià)化商品消費(fèi)的特點(diǎn)，同時(shí)滿足工業(yè)企業(yè)的規(guī)?；?、集中化生產(chǎn)以獲取規(guī)模效益、資本盈利的需求。另外作為流通企業(yè)也必須滿足自身效益最大化的要求，即滿足收益增加、成本減少、效率提高等要求。為此，該商業(yè)組織必須內(nèi)含下述功能創(chuàng)新與相應(yīng)要求：

一是為消費(fèi)者提供大量與系列的大眾化商品即需要大量銷售。二是在消費(fèi)者群體身邊普遍布局商店即需要分散化布局商店。三是提供低廉價(jià)格的商品即需要規(guī)模化采購與實(shí)施確保降低費(fèi)用的運(yùn)營管理。四是向生產(chǎn)商大批量訂貨，要求規(guī)?；少彙?shí)時(shí)客戶信息收集與傳輸?shù)男畔⒓夹g(shù)與物流設(shè)備構(gòu)建。五是自組織具備有效性與收益，要求分工與專門化管理、標(biāo)準(zhǔn)化流程化運(yùn)營、品牌化、規(guī)?；?。六是自組織具有低成本與高效率，要求規(guī)?；?jīng)營、分工與專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效信息系統(tǒng)構(gòu)建。七是閑散資源如資金、人員的有效利用，要求資金投資入股、人員參與經(jīng)營與管理。八是自組織具有可行性，要求資源籌集可達(dá)成、技術(shù)具備、組織與管理可實(shí)現(xiàn)。

（二）商業(yè)創(chuàng)新促成連鎖經(jīng)營

整合創(chuàng)新功能：由若干家商店而不是一家大型商店構(gòu)成一個(gè)大型商業(yè)企業(yè)，該企業(yè)提供大量與系列化的類似商品與服務(wù)，每一家商店以標(biāo)準(zhǔn)化的商品服務(wù)以及品牌形象就近就便地服務(wù)區(qū)域市場消費(fèi)者。商店與總部之間進(jìn)行分工專門化管理、基于信息系統(tǒng)實(shí)行流程化控制、施行權(quán)利義務(wù)明晰的責(zé)權(quán)機(jī)制，商業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商之間由高效信息系統(tǒng)與物流系統(tǒng)有機(jī)融合，吸收社會(huì)閑散資金與人員投資商店并參與經(jīng)營管理。同時(shí)還需要滿足前提條件：消費(fèi)者對(duì)商品服務(wù)有品牌意識(shí)與需求；信息技術(shù)發(fā)展到可以有效搜集客戶信息與整理分析、快速傳輸給供應(yīng)商以組織規(guī)?；a(chǎn)；物流系統(tǒng)滿足商店所需，分工、專門化、標(biāo)準(zhǔn)化思想深入人心并在實(shí)踐中有效運(yùn)用等。工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了19世紀(jì)中葉，生產(chǎn)與消費(fèi)雙雙大規(guī)?；?、消費(fèi)者對(duì)商品開始有了品牌意識(shí)、以輪船火車汽車等現(xiàn)代交通運(yùn)輸工具發(fā)展而產(chǎn)生現(xiàn)代物流配送、以電話電報(bào)等信息傳播技術(shù)發(fā)展而形成通暢信息系統(tǒng)、分工與專業(yè)化思想開始傳播與實(shí)踐，于是在1859年大美國茶葉公司創(chuàng)辦，6年內(nèi)發(fā)展了26家店鋪，這標(biāo)志著現(xiàn)代連鎖經(jīng)營開始形成。內(nèi)容包括：內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的品牌形象與商品服務(wù)、專業(yè)化的經(jīng)營活動(dòng)等內(nèi)容的面向客戶的經(jīng)營系統(tǒng)；內(nèi)含信息搜集與傳輸、統(tǒng)一采購與配送、統(tǒng)一規(guī)范管理、統(tǒng)一支持激勵(lì)與技術(shù)支持及協(xié)調(diào)控制等面向門店的組織管理系統(tǒng)；面向廠商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，連接連鎖體系各要素的信息系統(tǒng)等等。

三、連鎖經(jīng)營內(nèi)在機(jī)理解析

基于環(huán)境特點(diǎn)、市場需求與工業(yè)化生產(chǎn)需求而產(chǎn)生的連鎖經(jīng)營，其運(yùn)營模式與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境互相匹配，所以從出生開始就風(fēng)風(fēng)火火取得了輝煌成績，顯現(xiàn)了無窮生命力?？偨Y(jié)其內(nèi)在機(jī)理：通過標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的規(guī)模化擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；通過分工專業(yè)化、規(guī)范化管理、統(tǒng)一形象品牌與現(xiàn)代供應(yīng)鏈等方式達(dá)成了連鎖企業(yè)、連鎖單元、消費(fèi)者、社會(huì)資源之間多贏價(jià)值鏈均衡。

（一）連鎖經(jīng)營確保連鎖企業(yè)產(chǎn)生效益

1、實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б?/p>

隨著連鎖分店的增加和商品交易額的擴(kuò)大， 雖然交易費(fèi)用總量增加了， 但單位交易成本卻下降了， 即交易費(fèi)用遞減。表現(xiàn)為通過商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、簡單化， 降低經(jīng)營的平均單位成本和每一銷售單位的邊際成本， 使經(jīng)濟(jì)效益提高， 實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б?。

2、有效降低成本

連鎖經(jīng)營通過組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新有效節(jié)省了各種運(yùn)營費(fèi)用，有效降低了連鎖經(jīng)營成本。其一，以企業(yè)替代市場，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)供銷一體化和批零一體化，既節(jié)省了交易費(fèi)用，又節(jié)約了流通費(fèi)用，使連鎖企業(yè)擁有低成本運(yùn)行的絕對(duì)優(yōu)勢。其二，以技術(shù)整合資源，基于信息技術(shù)連接連鎖體系各要素、以標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范經(jīng)營行為與管理活動(dòng)，提高效率、降低費(fèi)用。

3、分工專業(yè)化提高效率

在連鎖總部與連鎖分店之間進(jìn)行了分工，分別行使各自的職能，不僅可以節(jié)省勞動(dòng)時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且可以降低管理工作的復(fù)雜程度，提高管理效率，取得效益。

4、達(dá)成品牌效益

連鎖經(jīng)營容易產(chǎn)生定向消費(fèi)信任或依賴，形成市場輻射效應(yīng)，進(jìn)而形成品牌，再通過品牌擴(kuò)張來提升品牌市場影響力、通過分店擴(kuò)張?zhí)嵘蛻粝M(fèi)，最終擴(kuò)大市場；隨著市場擴(kuò)大，連鎖經(jīng)營企業(yè)形成品牌、名店優(yōu)勢，社會(huì)知名度提高，容易受到社會(huì)和公眾的關(guān)注與支持， 具有顯著的社會(huì)效應(yīng)， 獲得企業(yè)的外部利益。

（二）連鎖經(jīng)營確保連鎖單元取得效益

基于連鎖體系的連鎖單元可以共享連鎖經(jīng)營體系的品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、市場經(jīng)驗(yàn)以及信息、物流、低成本供應(yīng)的供應(yīng)鏈系；享有可靠的品牌、產(chǎn)品、技術(shù)以及連鎖體系的支持、培訓(xùn)、激勵(lì)；降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險(xiǎn)、降低摸索與試錯(cuò)的學(xué)習(xí)費(fèi)用，因此能在激烈的市場競爭中賴以迅速站穩(wěn)腳跟，易于把握成功。同時(shí)連鎖經(jīng)營的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)保證了體系與連鎖單元之間的利益、權(quán)責(zé)、地位的平等互利、共享共擔(dān)關(guān)系，有效激發(fā)連鎖單元的積極自主性與經(jīng)營活力，確保經(jīng)營效益。

（三）連鎖經(jīng)營確保供應(yīng)商利益

規(guī)?；少彺_保廠商生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，結(jié)合連鎖企業(yè)的信息系統(tǒng)有效降低預(yù)測性生產(chǎn)的不確定性，同時(shí)大規(guī)模物流配送促進(jìn)了物流的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、規(guī)?；瑥亩鴮?shí)現(xiàn)物流規(guī)模經(jīng)濟(jì)，共同保障著供應(yīng)商利益。

（四）連鎖經(jīng)營保證客戶需求滿足

連鎖經(jīng)營組織形式有效地滿足了大批量、分散化、大眾化以及價(jià)廉物美的消費(fèi)市場需求。一是構(gòu)建了龐大的連鎖企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了大量銷售，滿足了大批量的消費(fèi)需求。二是在不同消費(fèi)者群居的不同區(qū)域布局連鎖商店，就近就便地滿足消費(fèi)者分散、普遍服務(wù)的需求。三是以標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的品牌形象與店鋪設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的商品與服務(wù)提供、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的經(jīng)營措施，滿足了消費(fèi)者在不同區(qū)域而實(shí)現(xiàn)同一消費(fèi)與標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的需求。四是通過統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進(jìn)貨渠道、直接定向供應(yīng)，保證了商品質(zhì)量。

四、結(jié)論

基于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代規(guī)模化生產(chǎn)、市場需求大批量與分散化的特點(diǎn)，隨著現(xiàn)代交通運(yùn)輸與傳播技術(shù)的發(fā)展，社會(huì)閑散資本的累積與資本追求利潤的動(dòng)機(jī)強(qiáng)化，連鎖經(jīng)營順勢形成。連鎖經(jīng)營是通過在各區(qū)域市場布局分店，在核心企業(yè)（連鎖總部）的領(lǐng)導(dǎo)下，遵循共同的經(jīng)營方針，從事一致的營銷活動(dòng)，集中采購和分散銷售相結(jié)合，通過企業(yè)形象標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營活動(dòng)專業(yè)化、商品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理方式規(guī)范化、管理手段現(xiàn)代化來提高經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的一種商業(yè)經(jīng)營制度和商業(yè)組織形式。連鎖企業(yè)、連鎖單元、供應(yīng)商、顧客、社會(huì)資源之間通過反復(fù)博弈，平衡連鎖體系利益相關(guān)者的價(jià)值訴求，形成多方利益共贏格局的“多贏價(jià)值鏈均衡”與互利互動(dòng)良性循環(huán)機(jī)制，給連鎖體系注入了持續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的動(dòng)力，從而使連鎖經(jīng)營成為最具活力的組織經(jīng)營方式。

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