導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核指標(biāo)的作用，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】績效考核實效 績效考核指標(biāo) 因素 指標(biāo)體系

打開任何一本人力資源管理的書籍，都不難看到對績效管理概念及內(nèi)容的完整描述。就理論體系而言，無論是管理學(xué)者還是企業(yè)管理層都會充分認可其嚴密性與必要性。但在實際應(yīng)用中，企業(yè)往往走了形。無論當(dāng)初怎么雄心勃勃，最終也會只剩下與獎金直接掛鉤的考核體系，于是考核指標(biāo)體系就成了眾矢之的，接受眾人的批判?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)提高競爭水平的系統(tǒng)工程，目的性很強，應(yīng)該有明確的質(zhì)與量的要求。制定明確且有效的績效考核指標(biāo)已成為當(dāng)務(wù)之急。因為績效考核指標(biāo)不僅體現(xiàn)著企業(yè)改進提高的期望和要求，反映著企業(yè)的擁有者、管理者的需要和追求，預(yù)示著企業(yè)發(fā)展的方向和結(jié)果，而且也是績效管理的出發(fā)點和落腳點，它決定著企業(yè)績效管理的內(nèi)容、方法和形式等，對整個企業(yè)績效管理的過程起著導(dǎo)向、激勵、調(diào)控的作用。所以，關(guān)注影響績效管理實效的績效考核指標(biāo)因素，制定出科學(xué)、有效的績效考核指標(biāo)，對提高企業(yè)績效管理實效、改善目前中國企業(yè)績效管理不盡如人意的狀況有著深遠的意義。

一、績效考核指標(biāo)與績效管理實效的區(qū)別

1、含義不同

所謂績效考核指標(biāo)，就是指一個企業(yè)對績效管理所要造就的企業(yè)員工在工作績效方面的質(zhì)量和規(guī)格的總的設(shè)想或規(guī)定。它涉及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，實質(zhì)上是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實的具體化工作，下及具體的企業(yè)績效提高的實踐活動，是企業(yè)績效管理工作的具體方向和要求?？冃Э己酥笜?biāo)決定于企業(yè)績效管理的目的，并為其服務(wù)，直接影響到企業(yè)績效管理實踐的效果。在整個績效管理體系中起著“承上啟下”的作用。

績效管理實效是企業(yè)實施績效管理的成功率，或者說是預(yù)期任務(wù)的完成率。它包括績效管理效果和績效管理效率兩個方面。績效管理效果是指在績效管理實踐過程中所得到的結(jié)果。績效管理效率指績效管理工作所得到的效果與取得這個效果所用工作量之比。

2、所屬狀態(tài)不同

績效考核指標(biāo)是績效管理工作要達到的期望狀態(tài)?？冃Э己酥笜?biāo)是對績效管理對象在接受績效管理的過程中績效水平應(yīng)達到的高度所寄予的一種期望和理想。從表面上看，績效考核指標(biāo)是企業(yè)和管理者等提出來的，是一種主觀性較強的東西。但是，這種主觀性的東西是從企業(yè)中對員工工作現(xiàn)狀和企業(yè)與員工自身的全面發(fā)展的需要提出來的。其內(nèi)容具有較強的客觀性。績效考核指標(biāo)是來自于企業(yè)的客觀需求，來自企業(yè)的現(xiàn)實實踐活動。

績效管理實效則是績效管理工作的實際狀態(tài)。它更多的是指績效管理工作的實際結(jié)果與績效考核指標(biāo)的接近程度或者超出程度或者在方向上與績效考核指標(biāo)保持一致程度的高低。更多的指績效管理工作所取得的實際結(jié)果和客觀現(xiàn)實。

二、績效考核指標(biāo)與績效管理實效的聯(lián)系

績效考核指標(biāo)和績效管理實效雖然存在著許多區(qū)別，但是，當(dāng)績效管理工作取得不太理想的實際效果時，績效考核指標(biāo)始終是績效管理工作要繼續(xù)追求的一種狀態(tài)；反過來，績效管理實效也是制定下一步比較合理和切合實際的績效考核指標(biāo)的依據(jù)?？傊呗?lián)系非常密切，主要通過績效考核指標(biāo)的多種功能來影響績效管理實效。

1、通過發(fā)揮績效考核指標(biāo)的導(dǎo)向功能來提高績效管理實效

績效考核指標(biāo)的導(dǎo)向功能主要是指績效考核指標(biāo)控制著員工績效發(fā)展的方向，使整個績效管理過程始終有明確的指向，避免盲目性和隨意性，并且可以在分類目標(biāo)體系的指引下，不斷追求，不斷進取，以期總目標(biāo)的實現(xiàn)。我們要充分發(fā)揮績效考核指標(biāo)的導(dǎo)向功能，從根本上說，就是調(diào)控廣大員工的績效發(fā)展方向，改變其不符合績效考核指標(biāo)的狀況?？冃Э己酥笜?biāo)的導(dǎo)向包括價值觀念導(dǎo)向、奮斗目標(biāo)導(dǎo)向和行為方式導(dǎo)向等。價值觀念導(dǎo)向就是通過企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思維教育幫助員工形成正確的、符合企業(yè)發(fā)展方向的價值觀念，并通過價值觀念來增強凝聚力，激發(fā)動力，指導(dǎo)員工的行為。奮斗目標(biāo)導(dǎo)向主要指企業(yè)發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向和個人發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向，需要把兩者有機地統(tǒng)一起來。行為規(guī)范導(dǎo)向，就是按照企業(yè)文化的標(biāo)準與要求進行導(dǎo)向。

2、通過發(fā)揮績效考核指標(biāo)的激勵功能來提高績效管理實效

績效考核指標(biāo)的激勵功能指績效考核指標(biāo)能有效地調(diào)動管理者和被管理者參與績效管理活動的積極性，提高績效管理的效率，增強績效管理的效果。具體明確、切實可行的績效考核指標(biāo)，將總目標(biāo)分為較為具體的目標(biāo)之后，一般來說具有較強的可操作性和具體化的特點。這些具體的績效考核指標(biāo)能使管理者和被管理者的心中明確哪些是應(yīng)該達到的，哪些不是應(yīng)該達到的，哪些是近期應(yīng)該達到的，哪些是遠期應(yīng)該達到的等等。為此，明確、具體的績效考核指標(biāo)不僅能有效地激發(fā)員工積極向上的動力，鼓舞和激勵員工為實現(xiàn)這些目標(biāo)而努力，而且能使企業(yè)員工理解其價值大小并判斷其實現(xiàn)的可能性的大小，從而激勵他們積極參加績效管理活動。

3、通過發(fā)揮績效考核指標(biāo)的調(diào)控功能來提高績效管理實效

績效考核指標(biāo)的調(diào)控功能指在實施績效管理的過程中，績效管理內(nèi)容的安排、績效管理原則和方法的選擇、績效管理形式的設(shè)計和績效管理體制的建立等都受績效考核指標(biāo)的指導(dǎo)和支配。確立好績效考核指標(biāo)，就要求選擇特定的績效管理內(nèi)容和績效考核方法、途徑和手段，來保證企業(yè)績效管理工作的恒常性、穩(wěn)定性和針對性?？冃Э己酥笜?biāo)是企業(yè)績效管理的出發(fā)點和歸宿，不同的績效考核指標(biāo)要求實施不同的內(nèi)容、方法和途徑。

要想取得理想的績效管理實效，績效考核指標(biāo)的設(shè)置是一個重要的環(huán)節(jié)。如果績效考核指標(biāo)設(shè)置過低，就無法發(fā)揮績效考核指標(biāo)的最大效能，使績效管理實踐流于平庸和瑣碎；如果績效考核指標(biāo)設(shè)置過高，那么這個目標(biāo)肯定是虛妄的、缺乏指導(dǎo)意義的，必將使企業(yè)的績效管理工作陷入“假、大、空”的低效狀態(tài)。

三、科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)，提高績效管理實效

績效考核指標(biāo)在實現(xiàn)企業(yè)高績效運轉(zhuǎn)的過程中起著相當(dāng)大的作用，所以績效考核指標(biāo)的設(shè)置要做到科學(xué)合理。其設(shè)置依據(jù)主要應(yīng)有以下幾個方面。

1、需符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求

企業(yè)進行績效管理的最終目標(biāo)是把企業(yè)組織面臨的競爭壓力有效傳遞到每一個員工身上，通過績效考核指標(biāo)使每一個員工能真正認識到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，進而達到員工整體綜合素質(zhì)的提高，充分發(fā)揮自己的才能為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，使企業(yè)能在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出。如果績效考核指標(biāo)的設(shè)置不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，績效考核指標(biāo)的功能就很難發(fā)揮出來，整個績效管理工作就很難取得良好實效。

2、需符合績效管理的目的要求

績效管理的目的是企業(yè)和管理者制定的績效管理實踐所要達到的境地和結(jié)果，反映出對員工績效的要求和企業(yè)對未來發(fā)展的憧憬、預(yù)測和構(gòu)想。績效管理的目的一般比較概括和原則，需要通過具體化的績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)。績效考核指標(biāo)受績效管理目的制約，并服務(wù)于績效管理目的，是績效管理目的和標(biāo)準的統(tǒng)一?？冃Ч芾碓谌〉靡欢ǖ目冃Ч芾韺嵭е螅砸钥冃Ч芾砟康臑榕Ψ较?，始終以績效管理目的為指針?？冃Ч芾韺嵭轻槍冃Ч芾順?biāo)準而言的，更是針對績效管理目的而言的?？冃Э己酥笜?biāo)是實現(xiàn)績效管理目的具體化形式，判斷績效管理工作的實效如何是以一定的績效考核指標(biāo)為標(biāo)準的，而績效考核指標(biāo)是必須以績效管理目的為制定依據(jù)的，所以，判斷績效管理工作的實效的最終標(biāo)準仍是績效管理目的?？冃Ч芾砟康氖欠较蛐?、根本性的標(biāo)準，偏離了績效管理目的，績效管理實效是無從談起的。

3、需符合員工自身崗位的實際水平和成長發(fā)展需要

績效考核指標(biāo)是按不同崗位設(shè)計的員工自身的努力方向和所要達到的績效層次，所以，績效考核指標(biāo)的設(shè)計必須符合員工自身崗位的實際水平和成長發(fā)展的需要。員工處在不同的工作崗位，其績效要求和心理發(fā)展水平不同，這是他們接受績效管理和進一步發(fā)展的前提條件，是提出切實可行的績效考核指標(biāo)時考慮的首要因素?？冃Э己酥笜?biāo)定得過高，會使員工望而生畏，失去信心和動力；績效考核指標(biāo)定得過低，會壓抑他們的職業(yè)發(fā)展，挖掘不出其績效水平提高的潛力，失去獲取良好績效管理實效的機會。在制定績效考核指標(biāo)時要遵循“最近發(fā)展區(qū)”理論原則。同時要把員工的利益、需要和職業(yè)生涯發(fā)展放在重要的地位，做到以人為本。員工的自身職業(yè)發(fā)展的需要主要體現(xiàn)在更高的責(zé)權(quán)追求以及相應(yīng)的物質(zhì)需要方面，是員工績效水平不斷提高的力量源泉，是積極接受績效管理并主動參與績效管理實踐的基礎(chǔ)，也是他們不斷追求和積極進取的不竭動力。設(shè)計的績效考核指標(biāo)只有符合了員工的實際需求，才能調(diào)動起來員工接受績效考核的積極性。從而，提高績效管理的實效性，使績效管理的目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。

4、需形成科學(xué)化的指標(biāo)體系

績效考核指標(biāo)的科學(xué)化是指對績效考核指標(biāo)進行有效分類，綜合考慮各種因素，使各類、各層次的具體指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，形成一個完備、科學(xué)的體系?？冃Э己酥笜?biāo)建構(gòu)得越科學(xué)，就越能取得整體上較好績效管理實效。

四、結(jié)論

總之，影響績效管理實效的因素很多，但是制定科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)是其中一個至為關(guān)鍵的因素?？冃Э己酥笜?biāo)和績效管理實效之間存在著密切聯(lián)系。要充分發(fā)揮績效考核指標(biāo)對績效管理實效的作用和功能，需要制定科學(xué)、切實可行的績效考核指標(biāo)體系，將制定出的績效考核指標(biāo)放到績效管理實踐當(dāng)中接受檢驗并探索出評價績效考核指標(biāo)的各項具體配套標(biāo)準。當(dāng)然，如此艱巨的任務(wù)，需要企業(yè)界內(nèi)外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。

【參考文獻】

[1] 孔志峰：公共政策績效評價[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006.

[2] 上海財經(jīng)大學(xué)課題組：公共支出評價[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006.

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【關(guān)鍵詞】淄博市行政機關(guān)；績效考核；績效考核指標(biāo)

隨著全球化、信息化時代的到來，中西方國家的行政機關(guān)作為治國理政的國家機器，面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，人們開始關(guān)注公共部門的績效。做好行政機關(guān)的績效考核，充分發(fā)揮績效考核的作用，考核指標(biāo)的選擇都非常重要。

一、績效考核指標(biāo)的含義

1.組織績效的定義。組織績效是一個綜合績效的概念，團隊績效和個人績效只有最終轉(zhuǎn)化為組織績效才能實現(xiàn)其意義，組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。在當(dāng)今市場競爭中，企業(yè)組織中的一切活動的最終目的在于提高組織績效，因為組織績效提高了對于企業(yè)而言就意味著創(chuàng)造出了更多的利潤。組織績效的高低直接表現(xiàn)出一個企業(yè)運行的是否成功，組織績效也成為企業(yè)各個利益相關(guān)方衡量企業(yè)品質(zhì)的重要標(biāo)準。

2.績效考核指標(biāo)。指標(biāo)有廣義和狹義的理解。從理論上進行描述，指標(biāo)是一種反映事物性質(zhì)的量化確定手段，國外的有關(guān)文獻對于指標(biāo)的解釋通常都是把它看成一種量化的、統(tǒng)計的確定方法。例如，雷蒙?鮑爾在《指標(biāo)》一書中提出：指標(biāo)是一種量的數(shù)據(jù)，它是一套統(tǒng)計數(shù)據(jù)系統(tǒng)，用它來描述社會狀況的指數(shù)，制定社會規(guī)劃和進行社會分析，對現(xiàn)狀和未來作出估價。這些都是狹義的指標(biāo)定義。實際上，運用指標(biāo)作為管理手段，在不同的領(lǐng)域，特別是對行政機關(guān)的績效進行考核時，并不總是能夠量化的，而且有相當(dāng)部門的管理內(nèi)容，在運用指標(biāo)的管理手段進行反映時是不應(yīng)簡單的用量化的方法的。即廣義的指標(biāo)，既可能是一種量化的手段，表現(xiàn)為一種可數(shù)值化的東西，也可能是通過一定的定性方法來確定，反映事物的一種價值。

二、行政機關(guān)績效考核指標(biāo)研究文獻綜述

在國內(nèi)外研究中，對于行政機關(guān)的績效考核指標(biāo)研究達成了一定的共識。

1.行政機關(guān)績效考核指標(biāo)研究達成的共識

從國內(nèi)看，20世紀80年代以來，深受西方先進管理理念影響，為了進一步深化行政機關(guān)改革，提高行政效率，我國開始嘗試建立行政機關(guān)績效考核體系。2004年7月，國家人事部《中國政府績效評估研究》課題小組在借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，立足于我國實際情況，深入調(diào)查建立了一套我國地方行政機關(guān)績效考核的指標(biāo)體系，特別適合于市縣級行政機關(guān)。該指標(biāo)體系分為三個維度，即一級指標(biāo)，影響指標(biāo)、職能指標(biāo)、潛力指標(biāo)，n個二級指標(biāo)，33個三級指標(biāo)。該指標(biāo)體系考核維度明確，考核內(nèi)容全面。影響指標(biāo)，從經(jīng)濟、社會、人口與環(huán)境三個最重要指標(biāo)上宏觀把握；職能指標(biāo)立足于行政機關(guān)的職能，以經(jīng)濟調(diào)節(jié)、市場監(jiān)管、社會管理、公共服務(wù)和國有資產(chǎn)管理五個內(nèi)容來考核行政機關(guān)在其職能范圍的績效水平；潛力指標(biāo)反映行政機關(guān)自身信息，如人力資源狀況、廉潔狀況、行政效率，從而衡量行政機關(guān)對經(jīng)濟及社會發(fā)展表現(xiàn)出的潛在動力。該指標(biāo)體系中定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，經(jīng)濟性指標(biāo)與非經(jīng)濟性指標(biāo)相結(jié)合，考核指標(biāo)具有客觀性與操作性。

從國外來看，隨著公共管理理論的發(fā)展，越來越多的行政機關(guān)開始借鑒企業(yè)管理經(jīng)驗，特別是在行政機關(guān)績效考核領(lǐng)域，美國俄勒岡州政府就將標(biāo)桿管理方法成功運用于州政府績效考核領(lǐng)域。20世紀80年代美國俄勒岡州政府直接領(lǐng)導(dǎo)的俄勒岡進步委員會全面負責(zé)州政府績效評估工作。該委員會運用標(biāo)桿管理思想制定了俄勒岡州政府績效考核指標(biāo)體系―俄勒岡州陽光計劃，該文件包含92個具體指標(biāo)體系。他們包括經(jīng)濟、教育、科技、文化、環(huán)境和安全等社會公益和政府應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任等方面的績效考核，這對引導(dǎo)和激勵社會的全面發(fā)展發(fā)揮了重要的作用[1]。

英國地方自治績效委員會以公民精神和強制競爭投標(biāo)制度為背景，構(gòu)建了17個領(lǐng)域280多個指標(biāo)的地方自治績效考核體系，其中包含：“居民應(yīng)對、住宅供給、對無家可歸者的住宅供給、垃圾收集、垃圾處理、計劃和土地調(diào)查、房屋津貼及救濟金、地方稅征收、閑暇和娛樂、地方環(huán)境、教育服務(wù)的提供、社會福利服務(wù)的提供、圖書館服務(wù)的提供、警察服務(wù)的提供、消防服務(wù)的提供、道路、步道、街燈、一般年度支出總額和一般年度收入總額的17個領(lǐng)域280多個指標(biāo)在內(nèi)的地方自治績效考核體系?！?/p>

瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）的《國際競爭力年度報告》中認為，政府效率排名與國際競爭力排名呈正相關(guān)，政府效率水平的高低會影響國家競爭力。國際性組織對政府管理能力的考核著眼于整個國家，所選的指標(biāo)包括公共財政、財政政策、組織機構(gòu)、企業(yè)法規(guī)和教育五個領(lǐng)域。公共財政領(lǐng)域選擇了政府預(yù)算、國內(nèi)負債等量化指標(biāo)；財政政策領(lǐng)域選擇了稅收、個人稅收、社會保障繳款率、資本財產(chǎn)稅等指標(biāo)；組織機構(gòu)領(lǐng)域選擇了中央銀行、政府效率、公共安全等指標(biāo)；企業(yè)法規(guī)則選擇了開發(fā)度、競爭性法規(guī)、資本市場法規(guī)等指標(biāo)；教育領(lǐng)域選取了公共教育支出、在校生人數(shù)、高等教育受教育人數(shù)、文盲率等指標(biāo)。這些指標(biāo)從整個國家的角度出發(fā)，利用量化指標(biāo)來考核政府履行社會職能的數(shù)量和質(zhì)量。

2.行政機關(guān)績效考核指標(biāo)進一步研究的問題

從國內(nèi)和國外看，過去的二十多年不斷發(fā)展，行政機關(guān)績效考核指標(biāo)的發(fā)展取得了一定的成果，但是也存在一些問題，需要進一步的研究。從國內(nèi)的研究來看，中國行政機關(guān)的績效考核要進一步發(fā)展，需要克服多方面的問題。

（1）績效考核的理論研究與實踐脫節(jié)，照搬西方績效考核的模式。目前中國的行政機關(guān)績效考核模式基本上都是應(yīng)用西方現(xiàn)行的模式。雖然取得了一些成效，但是也帶來了不少沒有解決的問題。如，現(xiàn)今很多行政機關(guān)開展了“人民評政府”活動，聲勢很大，收效甚微[2]。概括來說，我國同西方國家在施政環(huán)境上有一定的差異：

第一，在政治上，與績效考核相關(guān)的政治制度和體制在西方已經(jīng)非常健全和完善，相比而言，我國行政機關(guān)人力資源管理還處在探索階段，行政機關(guān)對于績效考核相關(guān)的制度和體制建設(shè)重視程度不夠。

第二，在經(jīng)濟上，西方國家的市場機制很健全，市場競爭機制發(fā)展的也很完善，并充分的引用到了行政機關(guān)的績效考核當(dāng)中，這極大的提高了行政機關(guān)的效率和效能。而在我國，改革開放以來，市場經(jīng)濟雖然得到了較大的發(fā)展，但是市場機制和競爭機制并不健全。因此，我國行政機關(guān)在績效考核中缺乏競爭意識，從而影響了績效考核實施的效果。

第三，文化上，我國歷來“人治”的色彩比較濃厚。在“人治”濃厚的環(huán)境下，人情關(guān)系、主觀臆斷往往取代科學(xué)、客觀的績效管理，而使現(xiàn)代績效管理理念難以深入人心。

（2）行政機關(guān)績效考核機制的合理性有待商榷，主要是由于對行政機關(guān)進行績效考核存在技術(shù)層面上的困難[3]。

第一，績效指標(biāo)體系不全面，偏重于經(jīng)濟指標(biāo)?？冃Э己艘笃淇己酥笜?biāo)能夠盡量的量化以便評價。但行政機關(guān)由于其具有公共服務(wù)職能因而行政目的多樣化，要兼顧經(jīng)濟、文化、政治各個方面，使得其難以用合適的考核指標(biāo)對行政機關(guān)的各個行政職能進行描述。

第二，績效考核主體單一，社會公眾的參與度低。行政機關(guān)績效考核的主體是一直都未能得到很好解決的問題。實踐中，我國行政機關(guān)績效考核主體多局限于行政機關(guān)內(nèi)部系統(tǒng)，來自人大機關(guān)、媒體、社會中介評價機構(gòu)、公眾等體制外力量的評價分量不足。并且具有單向性特點，即主要由上級對下級進行評價，忽視下級對上級的評價；由于考核主體單一，缺乏社會公眾的廣泛參與，致使行政機關(guān)績效考核結(jié)果常常和民眾的感受存在很大差距。

第三，考核程序不規(guī)范，考核技術(shù)相對落后。當(dāng)前行政機關(guān)績效考核缺乏相關(guān)的法律制度，大部分都處于自發(fā)狀態(tài)，行政機關(guān)績效考核具有較大的隨意性。從考核技術(shù)上看，我國多采用西方國家的“標(biāo)桿管理”、“平衡計分卡”等現(xiàn)代績效考核手段，但考核技術(shù)體系尚未建立起來。

（3）行政機關(guān)績效考核體系還不夠健全[3]。行政機關(guān)績效考核分為事前、事中和事后考核，但又不完全等同于一般管理中的事前、事中和事后考核?？冃У氖虑翱己耸强冃Э己说拈_始階段，事前考核主要是在考核開始前對當(dāng)前的組織績效情況進行一個正確的分析和認識。通過事前的考核來明確是否需要進行績效考核以及績效考核的目的；績效的跟蹤考核是考核的重要階段，是根據(jù)具體的績效指標(biāo)對組織行政過程進行考核的階段；績效的事后考核是在某一行政事件或行政期限結(jié)束后，對組織在這一時期進行的總體考核。

三、淄博市行政機關(guān)績效考核指標(biāo)的構(gòu)建

1.山東省綜合考核指標(biāo)體系

山東省綜合考核指標(biāo)體系（2010），分為8個一級指標(biāo)，包括經(jīng)濟發(fā)展、社會發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展、民生狀況、政治建設(shè)、文化建設(shè)、黨的建設(shè)和群眾滿意度；一級指標(biāo)又劃分了60個二級指標(biāo)，分別列出各自的指標(biāo)名稱，權(quán)重，數(shù)據(jù)來源，以及指標(biāo)屬性（定性、定量）。成為各級行政機關(guān)實行目標(biāo)管理績效考核設(shè)立指標(biāo)體系的依據(jù)，如表一。

2.淄博市行政機關(guān)績效考核指標(biāo)的發(fā)展歷程

2010年目標(biāo)管理考核工作總體要求：深入貫徹黨的十七大和十七屆三中、四中全會精神，全面落實科學(xué)發(fā)展觀，根據(jù)山東省科學(xué)發(fā)展綜合考核指標(biāo)體系和市十次黨代會部署及市委、市政府確定的年度目標(biāo)任務(wù)，按照“理清事實、按績論功、簡明扼要、綱舉目張”的要求，切實改進和完善目標(biāo)管理和考核監(jiān)督相結(jié)合、定量定性定向相結(jié)合、考人考事相結(jié)合的目標(biāo)管理考核機制，客觀反映各區(qū)縣科學(xué)發(fā)展實際和工作目標(biāo)完成情況，充分發(fā)揮考核的激勵約束導(dǎo)向作用，為加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，加快統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展進程，推進殷實和諧經(jīng)濟文化強市建設(shè)提供有力的保證。

從上世紀八十年代開始，我國地方行政機關(guān)陸續(xù)開展了績效評估的探索。淄博市地方行政機關(guān)為深入貫徹落實黨在各個時期的各項精神，全面落實科學(xué)發(fā)展觀，進一步客觀、準確全面反映整個行政機關(guān)的各項工作的完成情況，全面貫徹落實山東省的各項方針政策，依據(jù)山東省科學(xué)發(fā)展綜合考核指標(biāo)體系制定行政機關(guān)的績效考核指標(biāo)，根據(jù)每個時期的實際情況制定考核的指標(biāo)體系，來考核當(dāng)前時期內(nèi)行政機關(guān)的工作效率以及工作完成情況，將山東省績效考核指標(biāo)與淄博市績效考核指標(biāo)作對比，隨著績效考核指標(biāo)體系的逐年實施，逐漸完善淄博市行政機關(guān)績效考核指標(biāo)體系。

3.淄博市行政機關(guān)績效考核指標(biāo)的構(gòu)建的建議

（1）淄博市行政機關(guān)績效考核指標(biāo)構(gòu)建的幾點建議

第一，根據(jù)《山東省科學(xué)發(fā)展綜合考核指標(biāo)體系》，結(jié)合淄博市實際，制定淄博市績效考核指標(biāo)。

第二，建立事前考核分析制度，各個地區(qū)行政機關(guān)的基礎(chǔ)是不同的，分析淄博市五區(qū)三縣行政機關(guān)考核所面臨的實際情況，根據(jù)實際情況制定可行的績效考核指標(biāo)。

第三，實施有效的績效跟蹤，對考核過程進行跟蹤，能及時發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)的偏差，并及時糾正，努力改變考核主體單一的現(xiàn)狀，鼓勵全員參與。

第四，建立有效的反饋機制。對考核后的信息進行整理、分析和反饋，是績效考核的目的所在。

第五，將績效考核的各個部分融入到績效管理中。績效考核與績效管理是密不可分的，績效考核是績效管理中不可缺失的一環(huán)，績效管理也是績效考核得以有效運行的載體。

第六，為績效考核創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。強化行政機關(guān)自身治理模式的轉(zhuǎn)換。樹立公民取向的績效觀，建設(shè)“服務(wù)型政府”并把“以人為本”作為基本的價值取向，加快經(jīng)濟發(fā)展和政治體制改革。

第七，進一步完善相關(guān)的立法保障。改善公共部門績效管理，需要進一步完善有關(guān)績效管理的相關(guān)政策和立法，使我國公共部門績效管理走上制度化、規(guī)范化的道路。

（2）淄博市行政機關(guān)績效考核指標(biāo)的簡單構(gòu)建

根據(jù)山東省綜合考核指標(biāo)體系的指導(dǎo)，各個市分別根據(jù)自己的實際情況制定了本市行政機關(guān)的績效考核指標(biāo)，淄博市也分析自己的實際情況制定了相應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系。

淄博市行政機關(guān)目標(biāo)績效考核標(biāo)準化指標(biāo)體系（2010），分為6個一級指標(biāo)，包括經(jīng)濟建設(shè)、社會建設(shè)、生態(tài)文明建設(shè)、文化建設(shè)、政治建設(shè)和黨的建設(shè)；一級指標(biāo)又分為16個二級指標(biāo)，60個三級指標(biāo)。指標(biāo)的確立、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源以及指標(biāo)屬性都是根據(jù)山東省績效考核指標(biāo)設(shè)立，結(jié)合本地區(qū)的實際情況進行具體設(shè)計，主要是有利于指標(biāo)考核的可行性、科學(xué)性，能夠及時落實到實處。

四、結(jié)論

完善地方行政機關(guān)績效考核體系是一個長期工程，不可急功近利，而應(yīng)逐步地進行，為績效考核指標(biāo)的構(gòu)建提供一個良好的環(huán)境，在績效管理的視角下有步驟的完善行政機關(guān)績效考核體系，以提高政府效能，為建設(shè)和諧社會創(chuàng)造條件。

參考文獻：

[1]甘羅樂.中國地方政府績效評估指標(biāo)體系研究[D].大連:東北財經(jīng)大學(xué),2002:18.

[2]鄺慧麗,張秀榮.績效管理視角下我國政府績效評估體系的完善[J].求實,2008(2):175.

[3]謝志賢,錢花花.我國政府績效評估的發(fā)展歷程與實施現(xiàn)狀[J].長春市委黨校學(xué)報,2009,06.

作者簡介：

篇3

關(guān)鍵詞：財務(wù)人員；績效考核；設(shè)計；應(yīng)用

財務(wù)作為一個企業(yè)不可或缺的崗位，它對每個單位都有著至關(guān)重要的作用，在如今企業(yè)管理理念里面，績效考核管理方法是其中非常重要的一種管理理念，財務(wù)人員作為企業(yè)的重要組成成員，它的績效考核也就非常重要，它影響到一個企業(yè)對財務(wù)的用人標(biāo)準和發(fā)展前景。

一、財務(wù)人員績效考核指標(biāo)的設(shè)計

(一)設(shè)計財務(wù)人員績效考核指標(biāo)的依據(jù)

財務(wù)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)該根據(jù)員工在財務(wù)部門的具體工作職責(zé)和績效工作來確定，要跟工作具有相關(guān)性，能夠?qū)T工的工作方式起引導(dǎo)作用；財務(wù)人員績效考核指標(biāo)在設(shè)計時要少而精，要以戰(zhàn)略為中心的選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計是通過把企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分化到下級的各個部門，再分到具體員工個人，所以一定要具有可控性，能夠讓執(zhí)行考核的人員具體控制。財務(wù)人員績效考核的最終目標(biāo)應(yīng)該是規(guī)范員工工作內(nèi)容，執(zhí)行能力，產(chǎn)生更多的企業(yè)價值。

(二)財務(wù)人員績效考核指標(biāo)設(shè)計時的關(guān)鍵程序

在對財務(wù)人員進行績效考核指標(biāo)設(shè)計時，我們可以把績效考核體系分為以下幾個程序：a.清晰的反映績效考核對象的增值工作產(chǎn)出值。b.提取進行各項工作所產(chǎn)出的標(biāo)準績效指標(biāo)。c.按重要性劃分等級進行各項增值產(chǎn)出的劃分。d.能追蹤績效考核對象的實際績效水平，便于對比考核對象要求的績效標(biāo)準和實際工作表現(xiàn)。

二、分級設(shè)計財務(wù)人員績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)

財務(wù)人員處在不同的崗位，接收的工作任務(wù)不一樣、具體工作職責(zé)不一樣、掌握的工作權(quán)利不一樣，那么企業(yè)對他的工作要求和期望也就不一樣，因此，在進行績效考核的時候針對不同級別的財務(wù)人員設(shè)計不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)財務(wù)人員大致可劃分為財務(wù)人員、財務(wù)部門主管、財務(wù)總監(jiān)三級。

(一)設(shè)計一般財務(wù)人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)

財務(wù)人員統(tǒng)管著公司資金的流向，它的工作崗位具有特殊性，在工作時不允許存在任何疏忽，否則就會給公司的財產(chǎn)造成不可估量的損失，因此，在財務(wù)人員的關(guān)鍵考核指標(biāo)設(shè)計時，要根據(jù)具體的崗位職責(zé)以及指標(biāo)的可控性來進行設(shè)計。

(二)設(shè)計財務(wù)部門主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)

財務(wù)主管作為一個企業(yè)的財務(wù)初級領(lǐng)導(dǎo)層，不管是會計主管、財務(wù)主管還是審計主管，他們的績效指標(biāo)關(guān)鍵包含了兩部分，一部分是他們所負責(zé)部門的部門績效，即主管直接負責(zé)的部門員工在工作崗位上完成工作任務(wù)的質(zhì)量和主管本身在管理過程中體現(xiàn)的部門管理能力、自身的專業(yè)能力、對部門進行工作培訓(xùn)的能力和部門事項的協(xié)調(diào)能力，另一部分財務(wù)主管的工作態(tài)度也可以作為財務(wù)部門主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

(三)設(shè)計財務(wù)總監(jiān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)

財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)層，直接參與了企業(yè)管理，他的績效考核關(guān)鍵指標(biāo)主要有審核后的企業(yè)財務(wù)報告準確率；制定的財務(wù)管理規(guī)定實施效果；企業(yè)財務(wù)出入狀況是否合法規(guī)范；管理和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營情況后產(chǎn)生的資產(chǎn)價值；對企業(yè)的財務(wù)消費行為監(jiān)督是否符合法律規(guī)定等這些方面。

三、企業(yè)財務(wù)人員績效考核指標(biāo)的實際應(yīng)用

企業(yè)財務(wù)人員考核指標(biāo)的實際應(yīng)用是指對企業(yè)的財務(wù)人員日常工作的績效進行考核、判定和記錄。在實際應(yīng)用中，企業(yè)財務(wù)人員進行績效考核需要進行以下幾個步驟：首先，它需要先告訴被考核者績效考核的目的、內(nèi)容以及考核方法；其次，需要把進行績效考核的工作人員統(tǒng)一培訓(xùn)，給出一樣的考核尺度和標(biāo)準，盡量把考核制度化、規(guī)范化，避免負責(zé)考核的人員自身的愛好偏見；再次，收集、統(tǒng)計考核所需要的資料，在充分了解和掌握這些資料后，考核負責(zé)人按照考核內(nèi)容、標(biāo)準以及考核程序，對被考核者的工作績效進行考核；最后，在考核完畢后，考核負責(zé)人要對考核結(jié)果進行分析、統(tǒng)計，并確定考核結(jié)果，上傳給上級主管進行審批。在績效考核結(jié)果最終確定以后，應(yīng)該把考核結(jié)果告訴被考核的員工，并分析其優(yōu)缺點，讓被考核者能夠知道其日常工作的表現(xiàn)企業(yè)認可度，便于改正工作中的問題，為下一階段的工作方式和工作方向指點方向。人力資源部門應(yīng)該根據(jù)收集、整理的考核表，對被考核者按照規(guī)定及時落實薪酬、晉升和獎勵等情況實施。合理利用財務(wù)人員績效最終考核結(jié)果，能夠幫助提高企業(yè)財務(wù)管理效率，對財務(wù)部門的崗位調(diào)動、薪資分配提供依據(jù)。在實際的財務(wù)績效考核應(yīng)用中，我們應(yīng)該不斷總結(jié)、分析、探討績效考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題，采取有效措施進行改進，以及不斷完善績效考核制度。加強企業(yè)財務(wù)管理制度建設(shè)，引進先進的財務(wù)管理理念和管理技術(shù)，能夠幫助企業(yè)財務(wù)人員績效考核指標(biāo)的應(yīng)用順利實施。同時在實際應(yīng)用中，財務(wù)部門人員與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門人員相互之間、財務(wù)部門與其他部門之間應(yīng)該加強溝通交流，這樣有利于部門領(lǐng)導(dǎo)了解企業(yè)財務(wù)人員的工作情況，公開、公平的進行財務(wù)人員績效考核、提高企業(yè)上下級之間的信任度、提高財務(wù)人員對企業(yè)的認可度。

四、結(jié)論

在現(xiàn)代企業(yè)中，財務(wù)人員所承擔(dān)的責(zé)任越來越重，通過設(shè)計合情合理的考核指標(biāo)，對各級財務(wù)人員的績效進行考核，企業(yè)可以清楚把握財務(wù)人員的工作情況，分析總結(jié)企業(yè)發(fā)展中的財務(wù)問題，調(diào)整實際工作中的一些做法，從而營造一個更好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，激發(fā)員工工作激情，推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行。

作者:田海峰 單位:河北國控礦業(yè)有限公司

參考文獻：

[1]丁濤.企業(yè)財務(wù)人員績效考核指標(biāo)的設(shè)計與應(yīng)用[J].時代金融，2013(03).

篇4

對構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略研究,其主要目的在于了解通信企業(yè)中績效考核的重要性,從而通過績效考核戰(zhàn)略促進通信企業(yè)的發(fā)展。隨著社會的不斷進步與發(fā)展,我國企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟體制下的競爭日益激烈,而目前我國企業(yè)績效考核戰(zhàn)略在通信企業(yè)中的應(yīng)用仍存在諸多問題?，F(xiàn)簡要概括績效考核戰(zhàn)略在通信企業(yè)中的現(xiàn)狀,通過現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)構(gòu)建全面通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中存在的問題,并提出相應(yīng)的解決對策,進而有效的構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞:

通信企業(yè);績效考核戰(zhàn)略;服務(wù)考核

隨著我國國家綜合國力的日益增強,我國各企業(yè)之間的競爭也日漸激烈,企業(yè)管理的手段在企業(yè)競爭中具有重要地位,而績效考核戰(zhàn)略則是企業(yè)管理中的重要手段,因此構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略是十分重要的。而目前我國部分通信企業(yè)在構(gòu)建全面的績效考核戰(zhàn)略中仍存在諸多問題,文章通過了解通信企業(yè)績效考核指標(biāo)存在籠統(tǒng)的情況以及通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變是否屁匹配等方面,分析存在的問題并提出有效的解決措施,從而能夠在通信企業(yè)中構(gòu)建全面的績效考核戰(zhàn)略。

一、通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

在企業(yè)管理中,企業(yè)各部門根據(jù)主要工作職責(zé)設(shè)計部門績效考核指標(biāo),而各部門再通過績效考核指標(biāo)的設(shè)計情況規(guī)定員工的績效考核指標(biāo),從而在企業(yè)內(nèi)部完善企業(yè)績效考核戰(zhàn)略。但目前部分企業(yè)中的相關(guān)部門規(guī)定員工績效考核指標(biāo)時,只根據(jù)工作人員的工作情況進行簡單制定,并未進行分工明確的相應(yīng)制定,容易導(dǎo)致績效考核戰(zhàn)略達不到獎勤罰懶的實際考核作用。同時,績效考核指標(biāo)分為業(yè)績類與管理類指標(biāo),而指標(biāo)注重結(jié)果而并非過程,因此在實際的企業(yè)經(jīng)營中存在部分工作人員為了使業(yè)績指標(biāo)提升,采取不合理的方式吸引客源,長此以往容易使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營遇到阻力,因此通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略仍有待完善與加強。

二、構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中存在的問題

(一)通信企業(yè)績效考核指標(biāo)存在籠統(tǒng)的情況通信企業(yè)績效考核指標(biāo)存在籠統(tǒng)的情況是構(gòu)建全面通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中存在的重要問題。在企業(yè)經(jīng)營管理中,部分員工考核指標(biāo)并沒有按照崗位類別進行分類,企業(yè)內(nèi)部的崗位績效考核指標(biāo)的側(cè)重點也不突出。雖然在企業(yè)中也存在部分部門對崗位職責(zé)進行了明確的指標(biāo)分項設(shè)立,但仍未對部門崗位的績效考核指標(biāo)進行細化,例如在企業(yè)綜合部門中的管理會計與工程會計雖然都對公司的財務(wù)負責(zé),但是管理會計與工程會計的工作內(nèi)容是存在很大差別的,在企業(yè)實際績效考核管理中應(yīng)分別根據(jù)其工作內(nèi)容進行詳細的指標(biāo)劃分。由于在企業(yè)經(jīng)營管理過程中各部門并未對績效考核指標(biāo)進行細化,因此導(dǎo)致企業(yè)管理出現(xiàn)問題時會由于找不到具體的管理人員負責(zé)而需要大家共同負責(zé)。由于在通信企業(yè)中的績效考核指標(biāo)存在籠統(tǒng)的情況,由此容易致使相似的各管理部門,其實際工作內(nèi)容不相同的工作崗位的績效考核指標(biāo)雷同,績效考核的結(jié)果與實際的企業(yè)工作脫節(jié),致使績效考核在通信企業(yè)中起不到實際的激勵作用。

(二)通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不匹配通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不匹配是構(gòu)建全面通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步與發(fā)展,我國各通信企業(yè)能夠在經(jīng)營管理中提供同質(zhì)化傾向的業(yè)務(wù),由于在社會主義市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)市場競爭加劇,各通信企業(yè)在市場競爭中取得了巨大的優(yōu)勢,員工團隊工作與企業(yè)客戶服務(wù)工作在通信企業(yè)經(jīng)營過程中具有十分關(guān)鍵的作用。因此各通信企業(yè)的績效考核戰(zhàn)略也圍繞員工團隊建設(shè)和企業(yè)客戶服務(wù)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,但在通信企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的同時,績效考核指標(biāo)體系卻顯出滯后的狀況,在員工績效考核指標(biāo)體系中,存在部分考核指標(biāo)仍是企業(yè)內(nèi)部運營的結(jié)果性指標(biāo)。同時,企業(yè)工作人員的績效考核指標(biāo)是按照通信企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變前根據(jù)員工的工作內(nèi)容與職責(zé)進行制定的。通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不相匹配,將可能影響到通信企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

(三)通信企業(yè)績效考核指標(biāo)體系忽視對過程的管控與服務(wù)考核通信企業(yè)績效考核指標(biāo)體系忽視對過程的管控與服務(wù)考核是構(gòu)建全面通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略的根本問題。在通信企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中,通信企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系在忽視對通信企業(yè)發(fā)展十分重要的用戶服務(wù)的同時,在績效考核中對管理類員工以及營銷類員工等的績效考核體系普遍采用結(jié)果性指標(biāo)。例如在通信企業(yè)管理中對管理類員工的考核指標(biāo)基本上是管理內(nèi)容以及管理任務(wù),對營銷類員工的考核指標(biāo)普遍是收入完成值以及用戶凈增值等。通信企業(yè)績效考核指標(biāo)體系對霍城的管控與服務(wù)考核的忽視,致使企業(yè)員工只片面的追求工作結(jié)果而不理會工作的過程,遇到重要卻無法提升結(jié)果指標(biāo)的工作無人去做,由此容易造成企業(yè)管理過程的混亂。

三、解決通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中問題的措施

(一)根據(jù)合理的崗位建立通信企業(yè)績效考核體系解決通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中的問題,必須要根據(jù)合理的崗位建立通信企業(yè)績效考核體系。在通信企業(yè)中的績效考核指標(biāo)的設(shè)定不能夠一概而論,應(yīng)根據(jù)企業(yè)崗位的工作性質(zhì)、職責(zé)以及特征對崗位進行分類,從而對不同部門的員工設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)。在通信企業(yè)中,一般將企業(yè)員工的崗位分為管理類、管控類以及客戶服務(wù)類等相關(guān)崗位,例如在管理類崗位中的工作人員主要形式管理職責(zé),對管理部門的事務(wù)進行統(tǒng)籌以及對企業(yè)外部進行溝通協(xié)調(diào)等工作,因此要求管理類崗位的績效考核指標(biāo)應(yīng)以部門職責(zé)為依據(jù)對業(yè)績指標(biāo)進行側(cè)重。只有根據(jù)合理的部門崗位建立通信企業(yè)績效考核體系,才能夠有效的促進績效考核戰(zhàn)略在通信企業(yè)中的全面構(gòu)建。

(二)建立以團隊建設(shè)和客戶服務(wù)為主的企業(yè)績效考核指標(biāo)體系通信企業(yè)績效考核指標(biāo)體系忽視對過程的管控與服務(wù)考核,將造成企業(yè)管理過程的混亂,不利于企業(yè)的發(fā)展,因此建立以團隊建設(shè)和客戶為主的企業(yè)績效考核指標(biāo)體系是十分必要的。通信企業(yè)為客戶提供的多種產(chǎn)品以及售后服務(wù)較為復(fù)雜,在通信企業(yè)中各部門的工作人員應(yīng)該在管理人員的有效組織下,各司其職,相互配合,共同完成企業(yè)經(jīng)營過程中的任務(wù),提高企業(yè)外部客戶的滿意程度。由此通信企業(yè)員工的績效考核體系應(yīng)該以團隊建設(shè)和客戶服務(wù)為主,根據(jù)各部門崗位的工作性質(zhì)以及相關(guān)性,設(shè)定相互聯(lián)系、相互制約的考核指標(biāo),增強團隊意識與員工服務(wù)意識,有效的構(gòu)建通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略。

(三)建立合理的通信企業(yè)績效考核體系,堅持結(jié)果與過程同等原則通信企業(yè)績效考核體系中只注重結(jié)果指標(biāo)的績效考核體系,將限制企業(yè)的進步與發(fā)展,因此必須建立合理的通信企業(yè)績效考核體系,同時堅持結(jié)果與過程同等的原則。在通信企業(yè)管理過程中,要根據(jù)通信企業(yè)的實際工作情況,將績效考核指標(biāo)體系分為關(guān)鍵績效指標(biāo)以及關(guān)鍵勝任能力指標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo)中的管理類指標(biāo)應(yīng)包含過程指標(biāo)以及結(jié)果指標(biāo),由此可以對崗位職責(zé)內(nèi)的各項具體工作的管理過程與結(jié)果進行及時的考評,既兼顧了績效考核的過程也側(cè)重了績效考核的結(jié)果。同時為了保證績效考核的客觀性與真實性,可以結(jié)合當(dāng)月工作計劃完成情況以及重點工作的支撐情況等對績效考核進行制定,建立合理的通信企業(yè)績效考核體系,堅持結(jié)果與過程并重的原則,能夠有效的促進通信企業(yè)中績效考核戰(zhàn)略的全面構(gòu)建與實施。對構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略的研究,文章首先簡要概括了通信企業(yè)中績效考核戰(zhàn)略的現(xiàn)狀,從通信企業(yè)績效考核指標(biāo)存在籠統(tǒng)的情況與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不匹配以及通信企業(yè)績效考核指標(biāo)體系忽視對過程的管控與服務(wù)考核等方面對構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略過程中存在的問題進行深入探討,同時提出根據(jù)合理的崗位建立通信企業(yè)績效考核體系以及建立合理的通信企業(yè)績效考核體系,堅持結(jié)果與過程同等原則等有效解決上述問題的措施,并具有實際的參考價值。

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篇5

[關(guān)鍵詞] 原則 來源 內(nèi)容 權(quán)重

績效考核指標(biāo)是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。筆者從績效考核的原則、考核主體的確定、內(nèi)容、指標(biāo)權(quán)重的確定四個方面分析設(shè)計員工綜合績效考核指標(biāo)體系。

一、設(shè)計部門績效考核指標(biāo)的原則

筆者根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的理論及個人的認識，將設(shè)計部門績效考核指標(biāo)的原則歸納為四種基本原則：

1.與組織目標(biāo)的一致性(以企業(yè)為出發(fā)點）

制定部門績效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標(biāo)就成為企業(yè)價值評估的重點。 如，某企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務(wù)安排和評價指標(biāo)，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標(biāo)：職能部門的考核指標(biāo)只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營部門的考核只考慮利潤指標(biāo)。這樣的結(jié)果，造成職能部門與經(jīng)營部門各自為本部門的指標(biāo)努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效。

2.與組織結(jié)構(gòu)的依存性(戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng))

績效指標(biāo)并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化。

筆者曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務(wù)部專門成立了一個信貸組負責(zé)應(yīng)收款的回籠工作，銷售員在應(yīng)收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進入成熟期后，市場拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：信貸員指責(zé)銷售員為了個人業(yè)績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰簽單誰負責(zé)收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務(wù)中，誰還有精力和膽量去開拓市場？

從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)，也必須通過定期審核來保證指標(biāo)的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長階段而進行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個部門和每個員工的職責(zé)權(quán)限，那么衡量部門業(yè)績的考核指標(biāo)及其權(quán)重也應(yīng)該隨結(jié)構(gòu)而變化。

3.與組織結(jié)構(gòu)的完整性（全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)）

合理的部門績效指標(biāo)體系應(yīng)該能夠全面反映出部門的績效水平。不完整的衡量指標(biāo)，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標(biāo)中，被人們忽略掉?？冃е笜?biāo)缺乏完整性也會使員工采取那些更有利于改進局部指標(biāo)的行動而放棄追求整體最優(yōu)。

某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標(biāo)，并結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率來進行總體考核。銷售員在進行推銷時，總是從企業(yè)整體效益的目標(biāo)出發(fā)，進行通盤考慮：某客戶信譽度如何，應(yīng)給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應(yīng)該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。

4.與組織結(jié)構(gòu)的可控性(在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)）

指標(biāo)的可控性是指績效指標(biāo)只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標(biāo)進行績效考核時，指標(biāo)所反映的績效才是可靠的。

不論是從激勵的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來。整體經(jīng)濟大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對部門績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標(biāo)時，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻。

北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務(wù)繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點搶修，但由于其他部門的員工對設(shè)備、設(shè)施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績效指標(biāo)的設(shè)置上，賓館在制定績效考核指標(biāo)時，將能耗指標(biāo)和維修費用指標(biāo)全算在工程部一個部門頭上，與其他部門的考核無關(guān)。這樣就造成其他部門對賓館能耗多少、維修費用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標(biāo)都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標(biāo)衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的?？冃Э己酥笜?biāo)調(diào)整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。

二、部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源

一個績效考核指標(biāo)一般有三個來源：公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。

1.公司級目標(biāo)

公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的，公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。然后再將部門指標(biāo)、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計劃的達成率，就使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準。但對于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。

2.崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準的第二個來源是部門職責(zé)。部門職責(zé)可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門？本部門應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？

部門職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規(guī)定、“文秘及會務(wù)管理”必須準確到位等指標(biāo)體現(xiàn)在崗位職責(zé)中的定性指標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。

3.上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)外部客戶對總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

三、設(shè)計部門績效考核體系內(nèi)容

要考核的到底是什么？筆者從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動為基本內(nèi)容的部門績效考核角度出發(fā)，在吸收國內(nèi)外學(xué)者經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立了一套部門績效考核指標(biāo)體系，具體如下：

1.工作業(yè)績

工作業(yè)績是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務(wù)部主要考核其投資回報率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等。

2.部門整體工作能力

部門整體工作能力是指部門員工的整體工作技能，部門負責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時準確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)。

3.產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準，產(chǎn)品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務(wù)質(zhì)量?？冃?quán)重占部門得分的5%。

4.顧客滿意度

顧客滿意度是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度。

5.工作時效與費效比

工作時效與費效比是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規(guī)定的時間完成計劃任務(wù)，以及完成工作所花的費用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算。

有時還需要建立否定性、獎勵性關(guān)鍵指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)中，有些指標(biāo)對公司效益影響巨大，對產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟效益和資金運作有直接關(guān)聯(lián)，可以對這些指標(biāo)加大考核力度，作為否定性指標(biāo)。例如，重大安全質(zhì)量事故、部門穩(wěn)定等。另一方面，鑒于有些部門對公司經(jīng)營管理做出突出貢獻，設(shè)計年終嘉獎指標(biāo)，內(nèi)容包括突出貢獻獎勵、指令性工作、專項任務(wù)與部門協(xié)作獎等。

需要指出的是，筆者建立的部門績效考核指標(biāo)體系只是一個通用模式，在具體的部門績效考核中，可根據(jù)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)類型及不同發(fā)展階段等方面的差異進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

四、員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

如何確定各種績效指標(biāo)的權(quán)重，是企業(yè)績效管理綜合評價的重要問題。賦權(quán)方式一般分為兩種；主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。

組織在現(xiàn)實運行中可能受到環(huán)境和評價者的主觀意愿影響而呈現(xiàn)出不同方面的特征，這就給我們確定各種績效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)帶來了困難。在這種情況下，往往是通過主觀途徑來確定權(quán)重系數(shù)，即根據(jù)人們主觀上對各績效指標(biāo)的重視程度來確定其權(quán)重系數(shù)的方法即主觀賦權(quán)法，它主要是通過專家咨詢綜合量化確定指標(biāo)權(quán)數(shù)，有代表性的如德爾菲法、工效系數(shù)法和層次分析法等，缺點就是主觀性較強。

客觀賦權(quán)法則一般站在統(tǒng)計的角度來考察，根據(jù)相關(guān)性來確定權(quán)重，但是這種方法，計算繁瑣，而且需要大量的歷史資料，實用性較差。

很多企業(yè)常采用主觀賦權(quán)法，客觀賦權(quán)法有復(fù)雜的計算，并且員工根本不知道這些權(quán)值從何而來，相對來說，主觀賦權(quán)法要求參與地資深員工和自深管理者更明白哪些指標(biāo)更為重要，這樣也會提高企業(yè)在這些目標(biāo)即指標(biāo)上地執(zhí)行力。

五、案例分析

筆者舉更為具體的例子來介紹如何設(shè)計部門績效考核指標(biāo)。現(xiàn)在要對某水泥生產(chǎn)企業(yè)銷售部、財務(wù)部、生產(chǎn)部和綜合管理部進行績效考核，那么針對這四個部門就可以使用如下五張不同的績效考核表:

通過這五張部門績效考核表可以看出，在考核指標(biāo)的選擇上，設(shè)計績效考核體系要充分考慮不同部門的的不同目標(biāo)和職責(zé)。這個案例中，對經(jīng)營指標(biāo)的考核，銷售部有5項指標(biāo)，財務(wù)部有4個，生產(chǎn)部工藝部分有4項指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有3項指標(biāo)，綜合管理部只有1個；對管理指標(biāo)的考核，銷售部有3項指標(biāo)，財務(wù)部有6個，生產(chǎn)部工藝部分有9項指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有7項指標(biāo)，綜合管理部只有12個；生產(chǎn)部工藝部分有4項環(huán)境保護指標(biāo)要考核，而且其他部門沒有環(huán)境保護指標(biāo)，這些指標(biāo)體現(xiàn)了不同崗位對部門的不同要求。另外，在考核指標(biāo)的權(quán)重問題上，這五個績效考核表中表示出了一級考核指標(biāo)的權(quán)重以及各二級考核指標(biāo)的權(quán)重，在具體的實踐中根據(jù)不同的考核目的和其他客觀的情況需進行相應(yīng)的調(diào)整。

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[3]方振邦:績效管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2003, P168～170

篇6

1績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效激勵，是一個閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c是制定績效計劃，績效實施及溝通貫穿于整個流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵是考核結(jié)果的運用，給予報酬反饋，指導(dǎo)績效進一步改進。

2績效考核指標(biāo)設(shè)計

績效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對于整個績效管理流程來說，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標(biāo)主要涉及三個層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價指標(biāo)（單位及個人），企業(yè)中的“個人”可以分為經(jīng)營者、單位負責(zé)人及普通員工等。下面將重點對煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個人的績效考核指標(biāo)進行設(shè)計（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2．1部門績效考核指標(biāo)

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標(biāo)的設(shè)計要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績增長之間的關(guān)系，設(shè)計方法主要是運用準平衡計分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準平衡計分卡設(shè)計而得的橫向分類績效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法進行設(shè)計，KPI設(shè)置要做到突出重點、可量化和可衡量。根據(jù)煤業(yè)分公司實際，運用平衡計分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標(biāo)體系，對公司的橫向績效指標(biāo)分為五類考核：安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對公司實現(xiàn)其年度經(jīng)營目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)。通過組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標(biāo)5個方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

2．2個人績效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計個人績效考核指標(biāo)的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績效考核目標(biāo)；三是進一步分解部門（或單位）的績效考核目標(biāo)，細化到各個崗位，設(shè)計出崗位績效績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計的出發(fā)點是引導(dǎo)每名員工強化崗位職責(zé)，跟進改進措施，提高個人績效。在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負責(zé)人，衡量其個人工作績效的最有說服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個人工作績效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標(biāo)KPI。而對于普通員工的個人崗位績效考核指標(biāo)KPI，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進行指標(biāo)分解，按照績效考核指標(biāo)進行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個人績效分數(shù)并不代表其最終得分，這個分數(shù)還要與其所在團隊（即部門或單位）的績效考核分數(shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計的目的就是為了強調(diào)團隊精神，激勵個人體現(xiàn)出團隊價值。這樣的績效考核指標(biāo)設(shè)計充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績效目標(biāo)，還更好地對員工個人的德、能、勤、績等方面進行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和

3實施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個人的績效考核指標(biāo)設(shè)計借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個平等交流的平臺。做到了指標(biāo)合理，流程嚴密，注重溝通，使員工個人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機結(jié)合了起來，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動了個人和團隊的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟效益、勞動效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績效管理應(yīng)注意的問題

4．1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對煤炭企業(yè)而言，對部門進行考核時，每一項考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進行考核數(shù)據(jù)收集并評分，而不是局限于自評。對員工個人考核績效時，要全方位進行考核，其上級領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標(biāo)KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4．2績效考核

KPI確定確定績效考核指標(biāo)時要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時限的（Time－based）5個方面。可運用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業(yè)人員設(shè)計KPI；然后將方案上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4．3設(shè)立績效投訴機制

績效投訴機制的設(shè)立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會導(dǎo)致部門或員工個人的不滿意，甚至有時還會引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個人通過企業(yè)的績效投訴機制這個平臺按照設(shè)定程序進行投訴，以達到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵作用，提升企業(yè)核心競爭力。

4．4績效管理的PDCA循環(huán)

篇7

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；中層干部；績效考核

中圖分類號： C2 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、國有企業(yè)中層干部績效考核的特點及作用

1、中層干部績效考核特點

中層干部在企業(yè)中的作用越來越重大，既要解讀并下達上級的戰(zhàn)略、計劃、命令，并收集分析下級工作的完成情況和存在的問題，又要進行監(jiān)督和控制，拿出成績呈交上級。中層干部執(zhí)行管理職能的同時，甚至還要親自從事具體工作，深入了解工作的具體情況才能進行管理和改進。根據(jù)中層干部的工作特點，需要制定不同于其他層次人員的考核方案，既能對中層干部的績效進行考核，又能根據(jù)考核的結(jié)果來提升中層干部的工作能力，促進企業(yè)績效的發(fā)展。

中層干部的績效考核，在考核成績的同時還要注重管理能力的考核，不僅要注重短期的績效還要注重長遠的發(fā)展。一般來說，績效考核的方法是定量分析或是定性考察，只采用定量分析方法，則注重短期績效的發(fā)展，忽視了長遠發(fā)展，但定性分析所得的結(jié)果不夠準確，對短期績效的診斷不足。所以，較為合理的績效考核方法是定性和定量分析的結(jié)合，才能得出更為科學(xué)的考核結(jié)果。

2、國有企業(yè)中層干部績效考核作用

大多數(shù)國企的中層干部階層在企業(yè)中處于中堅力量，他們素質(zhì)的高低與否將決定整個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)能否實現(xiàn)。能否最大程度調(diào)動他們的積極性使其承擔(dān)起管理層與職員間的橋梁作用，是企業(yè)能否更好發(fā)展的關(guān)鍵。其最理想的效果是，其中每個成員都明白自己的權(quán)利和義務(wù)，并且嚴格遵守相關(guān)規(guī)章制度，但是在實際工作中會出現(xiàn)由于個人能力、溝通水平等的不足，致使職員不能完全理解管理層的意圖，管理層也不能理解職員所遇到的問題，這時就需要中層管理階層發(fā)揮有效地溝通作用。中層干部的作用表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)為高層領(lǐng)導(dǎo)與普通員工建立溝通聯(lián)系

對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，中層干部是企業(yè)決策的執(zhí)行者；而對于一般員工而言，中層干部又擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，領(lǐng)導(dǎo)員工一起實現(xiàn)公司目標(biāo)。中層干部負責(zé)向普通員工宣導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，還要負責(zé)把普通員工在工作中發(fā)現(xiàn)的問題和遇到的困難反映給高層領(lǐng)導(dǎo)。

(2)負責(zé)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并確保落實到位

由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往較為概括，因此常需要中層干部將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，使之成為一個可以便于實際操作和日后考核，并易被普通員工接受的部門目標(biāo)。如此之外，中層干部還應(yīng)當(dāng)負責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)落實情況，保證落實到人，并通過監(jiān)督執(zhí)行和定期考核來確保落實。

(3)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利執(zhí)行

中層干部作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實施的執(zhí)行者與其在企業(yè)中的地位密切相關(guān)。任何企業(yè)想要獲得健康發(fā)展，就必須將輝煌的理想和有效的執(zhí)行相結(jié)合，只有這樣才能促進企業(yè)既定目標(biāo)前進。

(4)保持團隊的凝聚力、向心力

在公司里，不同部門、不同崗位、不同員工的工作業(yè)績、態(tài)度和作風(fēng)，在一定程度上依賴于他們的團隊凝聚力。中層干部是否能夠把不同性格、不同需求、不同的目標(biāo)的員工團結(jié)在自己周圍，形成一個有共同的目標(biāo)并愿意共同努力“戰(zhàn)斗”的隊伍是中層干部的能力體現(xiàn)。

(5)身先士卒、率先垂范先鋒帶頭作用

中層干部是公司的骨干力量，在工作中應(yīng)始終以模范先鋒的標(biāo)準要求自己，從而感染帶動團隊的其他成員。

(6)為高層領(lǐng)導(dǎo)提供智力支持

由于精力、時間等方面的限制，高層領(lǐng)導(dǎo)們不可能面面俱到，只能重點處理一些特別重要、比較困難及突然發(fā)生的事件。而中層干部由于清楚的了解所在部門的職能責(zé)任和發(fā)生的一些新狀況，就可以為高層領(lǐng)導(dǎo)建言獻策。

二、優(yōu)化績效考核主體的組成結(jié)構(gòu)

科學(xué)合理的國有企業(yè)中層干部績效考核工作應(yīng)該將上級對被考核中層干部的評價與下級、同級的考核結(jié)果緊密結(jié)合起來綜合判斷，多方位多元化的設(shè)置考核主體。將與績效考核工作相關(guān)的對象都納入到考核主體的體系中去，以消除因為單一方面的考評差異而產(chǎn)生的不利影響，減少由于考核主體的單一而產(chǎn)生的主觀偏差，確?？冃Э己说暮侠硇院涂茖W(xué)性，提高結(jié)果的客觀水平，在組建績效考核的主體時應(yīng)該做到以下幾個方面的內(nèi)容：

1、擴大考核主體中參與者的范圍與層次

對國有企業(yè)中層干部進行真正科學(xué)的績效考核就必須使每一個與被考核干部的工作有關(guān)系的人都可以對他進行考核評價。他們對于被考核干部的思想道德、工作作風(fēng)等方面的考核內(nèi)容更易于得到客觀的認識，這些考核意見越多越能夠?qū)⒈豢己烁刹康膶嶋H情況反映清晰。這些參與者可以是被考核干部的同事，可以是下屬，可以是服務(wù)對象，也可以是企業(yè)其他部門的干部。

2、合理組建考核主體中參與者的人員結(jié)構(gòu)

所謂考核參與者的人員結(jié)構(gòu)問題，它的實質(zhì)是要解決在選擇參與人員的過程中應(yīng)該怎樣注意不同領(lǐng)域的考核人員的權(quán)重分配，相關(guān)的專家學(xué)者、部門領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)對象、同事、下屬等所占權(quán)重怎樣才能做到科學(xué)合理。權(quán)重的分配要以被考核干部的實際工作內(nèi)容為標(biāo)準，總體而言我國國有企業(yè)中層干部的工作都具有傳達性、指導(dǎo)性、協(xié)調(diào)性，但由于各個部門的實際狀況不一樣，在人員的權(quán)重分配上那些技術(shù)含量高，專業(yè)性強的部門的工作崗位績效考核所要求的相關(guān)專家學(xué)者則需要占的權(quán)重較多，其他的考核者所占的權(quán)重就少點；反之則后者多點，前者少點。這樣可以避免某些考核參與者對干部們的實際崗位情況的不熟悉，而容易造成主觀臆斷，進而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)較大的失真。

三、構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系

考核指標(biāo)的提出是構(gòu)建考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，明確考核指標(biāo)體系構(gòu)建的依據(jù)及要求，對于考核指標(biāo)的提出具有指導(dǎo)意義。根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，以及相關(guān)國有企業(yè)的實踐經(jīng)驗，筆者認為國有企業(yè)中層干部績效考核指標(biāo)體系的確定應(yīng)立足于以下幾點：

1、考核指標(biāo)與崗位素質(zhì)要求相一致

依據(jù)國有企業(yè)中層干部崗位競聘的要求，不同的崗位有其不同的職位職責(zé)和任職條件，國有企業(yè)中層干部績效考核應(yīng)是對每位中層干部履行崗位要求的情況逐個展開監(jiān)督和評議，為中層干部的工作能力和實施獎懲等管理工作提供決策的依據(jù)?？冃Э己瞬皇呛唵蔚脑趩挝恢袑宇I(lǐng)導(dǎo)干部之間進行比較排名，而是對績效指標(biāo)的逐條分析統(tǒng)計，得出具有針對性的完善意見。因此，績效考核時選取怎樣的要素作為考核指標(biāo)，就必須考慮被考核干部的崗位職責(zé)，工作特點，職責(zé)要求以及權(quán)責(zé)范圍等方面。

2、考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)與考核功能應(yīng)體現(xiàn)系統(tǒng)性和整體性

考核指標(biāo)的提出是構(gòu)建考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，明確考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)的要求，對于考核指標(biāo)的提出具有指導(dǎo)意義。根據(jù)系統(tǒng)性理論的要求，任何一個系統(tǒng)都是結(jié)構(gòu)與功能的統(tǒng)一體。國有企業(yè)中層干部考核指標(biāo)體系，亦是一個多指標(biāo)有機組合的系統(tǒng)。其結(jié)構(gòu)與功能密不可分，結(jié)構(gòu)是否合理，將直接影響中層領(lǐng)導(dǎo)績效考核功能的發(fā)揮，而結(jié)構(gòu)要與功能相對應(yīng)，一般應(yīng)符合以下要求：

（1）結(jié)構(gòu)層次性?？冃е笜?biāo)系統(tǒng)作為一個有機統(tǒng)一體，指標(biāo)結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)聯(lián)決定了績效指標(biāo)的規(guī)律和特點，并在績效指標(biāo)的結(jié)構(gòu)層次性上得到了很好的體現(xiàn)?？冃е笜?biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和指標(biāo)，并非簡單層面的構(gòu)成，而是一種高低錯落、層次多樣的構(gòu)成體系，績效指標(biāo)系統(tǒng)的確定，應(yīng)做到同層指標(biāo)的相互獨立與平行。

（2）可操作性。國有企業(yè)中層干部績效考核指標(biāo)的制定必須堅持從實際出發(fā)，堅持可操作性的原則，績效指標(biāo)與標(biāo)準要恰當(dāng)可行，績效指標(biāo)的量化水平要與本部門的工作特點相結(jié)合，在實事求是的條件下，清晰化數(shù)量指標(biāo)以便于應(yīng)用。根據(jù)國有企業(yè)中層干部各職位的特點所體現(xiàn)出來的不同采取不同的績效考核指標(biāo)，避免忽視差異性而使被考核者失去工作的目的性。

3、績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)將定量分析與定性分析相結(jié)合

現(xiàn)行的績效指標(biāo)大部分屬于定性評價過多，而定量評價嚴重不足，具體績效指標(biāo)的量化與質(zhì)化結(jié)合的不科學(xué)，要么是量化過程、量化內(nèi)容太復(fù)雜瑣碎，難以實際運用，最后不得不依靠主觀經(jīng)驗與印象進行評價，導(dǎo)致績效結(jié)果的不全面、不科學(xué)，無法取得預(yù)期效果。如果僅僅利用定量分析，得出的只是一組毫無意義的數(shù)字符號，更難以解釋這些數(shù)字符號所代表的意義，也就不能對績效結(jié)果做出科學(xué)的解釋。因此，構(gòu)建指標(biāo)體系必須把定量分析與定性分析相結(jié)合。

四、重視考核周期的完整性和連續(xù)性

做好國有企業(yè)中層干部的績效考核，應(yīng)該在現(xiàn)有水平的基礎(chǔ)上加大日?？己嗽诳冃Э己酥械谋戎?，使日?？己私Y(jié)果成為年終考核的重要依據(jù)，以利于激活被考核干部的日常工作動力。到了年度考核時，所有的評價都是根據(jù)日常的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且也不會使人力資源部門的工作太繁雜。最后形成以日?？己藶榛A(chǔ)，年終考核為結(jié)果，二者相結(jié)合的考核體系，使績效考核成為一個體現(xiàn)完整性與連續(xù)性的考核。要使績效考核周期真正做到完整性與連續(xù)性的統(tǒng)一，必須注意以下幾點：

1、將日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合

所謂日?？己耍褪菍衅髽I(yè)中層干部平時履行職位職責(zé)的情況和工作完成狀況而作的記錄與描述，它是年終綜合考核的重要依據(jù)。隨機考核與短期定時考核是日常考核可用的幾種具體實施形式，主要被考核者職位責(zé)任的實際履行狀況。

年度考核是對國有企業(yè)中層干部某一特定時間內(nèi)履行職位責(zé)任情況的評估，其結(jié)果是該時間段內(nèi)的終結(jié)性評價，由于年度考核的間隔期比較長（一年），要想確保其客觀公正性必須憑借大量完整的日常考核資料，日常考核資料的完善程度，決定了年度考核的最終質(zhì)量。要將日?？己伺c年度考核緊密結(jié)合，才能充分體現(xiàn)實事求是、客觀民主、一切從實際出發(fā)?？茖W(xué)合理確定績效標(biāo)準，應(yīng)以被考核干部的職位責(zé)任和工作任務(wù)為出發(fā)點，以各項制度規(guī)章為根本要求，對國有七月不同部門中層干部的不同方面提出差異化的要求，使年度考核標(biāo)準中包含有日?？己说囊?。

2、建立日?？冃n案制度

國有企業(yè)在年終歲尾對中層干部開展例行績效考核工作時，考核的主客體二者對考核工作中出現(xiàn)的相關(guān)意見應(yīng)該是完全達成一致認可的，即考核主體與被考核者對績效考核的結(jié)果的看法不應(yīng)該存有異議。因此，為了有效避免不和諧的情況出現(xiàn)，也為了使績效考核工作的可信度更高，國有企業(yè)相關(guān)部門有必要多花些時間與精力認真記錄好被考核干部的日常工作成績，最好能夠形成檔案化、系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的日常干部績效體系，為最終的績效考核提供平時的績效數(shù)據(jù)，保證有憑有據(jù)、客觀公正。實施日?？冃n案制度為績效考核工作的順利開展構(gòu)造了一條有效的渠道，績效考核中應(yīng)該及時關(guān)心每一個中層干部的績效狀態(tài)，主管部門應(yīng)該及時做好相關(guān)的解釋說明工作，通過日?？冃n案的交流與干部們達成提高工作績效水平的共識，進而較好地指導(dǎo)和熟悉每個干部的職業(yè)成長和對企業(yè)的奉獻?？己酥鞴懿块T尤其需要注意體現(xiàn)時效性原則，將被考核干部的點滴進步都及時通過交流告知給被考核者，使對國有企業(yè)中層干部的考核無論從過程還是從結(jié)果上說都能做到有憑有據(jù)，使績效結(jié)果有比較高的信服度。

結(jié)語

在不斷深化體制改革的形勢下，國有企業(yè)建立一套從企業(yè)自身特點出發(fā)的中層干部績效考核體系，是企業(yè)不斷提升管理水平，提高綜合競爭力的有力保障，必須高度重視。

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篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關(guān)。

試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準。就每一個部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績效考核促進企業(yè)管理，導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標(biāo)中分數(shù)差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認識本崗位的工作重點并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時調(diào)整。考核指標(biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴謹?shù)目己藰?biāo)準

選擇和確定什么樣的績效考核標(biāo)準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準不嚴謹，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準的說明含糊不清，考核標(biāo)準中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運用不當(dāng)

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結(jié)果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。設(shè)計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準

優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認每個崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準，并做好“三個結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點指標(biāo)和普通指標(biāo)。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，

體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點考核指標(biāo)：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對重點的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領(lǐng)導(dǎo)是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準。

(三)培訓(xùn)考核者

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進行專項培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了。培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績效考核，采取應(yīng)付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標(biāo)培訓(xùn)。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標(biāo)，必須向每個考核者解釋清楚考核指標(biāo)和維度分解的根據(jù)，以及每個考核標(biāo)準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓(xùn)?？己苏咄ǔ鶕?jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習(xí)以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關(guān)信息進行綜合判斷的能力。新晨

(四)綜合運用考核結(jié)果

績效考核結(jié)果的運用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)t如果考核結(jié)果運用得當(dāng)，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結(jié)果的綜合運用，一是要將考核和結(jié)果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進行調(diào)整，同時幫助和鼓勵員工端正態(tài)度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結(jié)果兌現(xiàn)的載體，綜合運用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結(jié)合，滿足不同層面員工的需求，實現(xiàn)綜合性激勵。

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[關(guān)鍵詞] 檢驗檢疫工作人員;崗位績效考核;體系構(gòu)建

[中圖分類號] F243 [文獻標(biāo)識碼] B [文章編號] 2095-3283(2012)09-0074-03

基金項目:國家質(zhì)檢總局科技計劃項目“黑龍江檢驗檢疫局綜合行政管理體系的建立”(課題計劃編號2010IK048)。 一、檢驗檢疫工作人員崗位績效考核的基本內(nèi)涵和作用

(一)崗位績效考核概念的界定

崗位績效考核是指根據(jù)檢驗檢疫工作執(zhí)法性、技術(shù)性和涉外性的職業(yè)特點,按照規(guī)定的程序,依據(jù)一定的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準,采用科學(xué)的方法,對工作人員崗位職責(zé)和工作目標(biāo)的完成情況進行評定,為人力資源管理提供決策的依據(jù),從而促進個人和組織的共同進步和發(fā)展。

(二)崗位績效管理的基本內(nèi)涵

“以人為本,剛性約束,柔性提素,追求自我管理效果,不斷促進組織和個人的創(chuàng)新和發(fā)展”是黑龍江檢驗檢疫局崗位績效考核管理的基本內(nèi)涵。

績效考核倡導(dǎo)在以人為本的基礎(chǔ)上,“剛性約束”是基本要求,是法律約束,是工作和行為的底線,質(zhì)量管理體系文件能夠從制度上杜絕工作隨意性。因此,“剛性約束”是做好各項工作的前提,它能夠促使各項工作走向程序化、規(guī)范化和科學(xué)化的軌道?！叭嵝蕴崴亍笔窃趰徫豢冃Э己诉^程中圍繞人員素質(zhì)不斷提升展開的過程?！叭嵝浴毕鄬τ凇皠傂浴备荏w現(xiàn)在實施管理中提高人的素質(zhì)的艱巨性和長期性,只有不間斷地長期系統(tǒng)培訓(xùn),才能達到逐漸提升的效果。因此,“柔性提素”是個人和團隊共同成長進步的核心所在。黑龍江檢驗檢疫局的崗位績效考核管理體系以建設(shè)“和諧型團隊”為內(nèi)在要求,讓人人成為管理的主體,在自我審視、自我評估和自我領(lǐng)悟中實現(xiàn)自我提升。追求“沒有管理的管理”、“不知有之”的最高境界。

(三)崗位績效考核的作用

1深化人事制度改革的客觀要求。崗位設(shè)置管理是改革的關(guān)鍵,因為人員的錄用要以崗位需要為前提;崗位管理則要以崗位職責(zé)為依據(jù);績效考核要以完成崗位職責(zé)任務(wù)為標(biāo)準;工資待遇要根據(jù)崗位級別和職稱而確定。因此,必須加強崗位設(shè)置管理和實施崗位績效考核制度,以確保年度考核制度改革順利實施。

2人事管理決策的主要依據(jù)。檢驗檢疫工作人員崗位績效考核最主要的作用就是為人力資源管理工作提供決策依據(jù),主要表現(xiàn)在:一是制定隊伍中長期發(fā)展規(guī)劃的依據(jù);二是制定工作人員培訓(xùn)計劃的依據(jù);三是對工作人員進行激勵的手段。

3促進個人和組織全面發(fā)展的重要手段。首先,要通過績效考核對工作人員的工作現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析,找出工作人員工作績效與組織整體目標(biāo)的差異,使工作人員明確自身的優(yōu)勢和不足,為此工作人員可以制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,以適應(yīng)組織發(fā)展的要求;其次,績效考核通過科學(xué)的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準,提高考核的效度和信度,可以調(diào)動工作人員的積極性,提高執(zhí)政能力,促進全面發(fā)展。

4保證人才培養(yǎng)質(zhì)量的有效方式。工作人員綜合素質(zhì)和整體水平的提高,是保證工作質(zhì)量的前提。通過績效考核的導(dǎo)向、反饋功能,可以強化檢驗檢疫管理工作中的質(zhì)量導(dǎo)向,引導(dǎo)工作人員把工作重點轉(zhuǎn)移到提高科研和社會服務(wù)工作質(zhì)量上來,從而保證檢驗檢疫人才培養(yǎng)的整體質(zhì)量。

二、崗位績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

(一)崗位績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的原則

1針對性原則。構(gòu)建崗位績效考核指標(biāo)體系時,一是要針對崗位績效考核的目的、對象、側(cè)重點進行設(shè)計;二是要充分體現(xiàn)考核對象的性質(zhì)和特點。

2科學(xué)性原則。構(gòu)建崗位績效考核指標(biāo)體系時,一是要在科學(xué)的理論指導(dǎo)下,采用科學(xué)的調(diào)查分析方法,使崗位考核指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴謹、合理,抓住考核對象的實質(zhì)。

3明確性原則。崗位績效考核指標(biāo)體系和各項指標(biāo)的內(nèi)涵要明確具體,即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求;二是崗位績效考核指標(biāo)的外延要清晰明確,避免界定模糊雜亂。

4系統(tǒng)性原則。對考核對象必須用若干指標(biāo)進行衡量,這些指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系,反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系,反映不同層次之間的包含關(guān)系。同時,同層次指標(biāo)之間應(yīng)盡可能界限分明,體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。

(二)崗位績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的目標(biāo)

針對黑龍江檢驗檢疫局的實際情況,對工作人員崗位績效考核體系進行構(gòu)建,旨在明確工作人員崗位績效考核體系的設(shè)計原則和思路,進一步完善評價機制,規(guī)范崗位績效考核工作,強化責(zé)任感和質(zhì)量意識,幫助工作人員改進工作,提高自身能力和素質(zhì),并為晉升職稱職務(wù)、獎懲政策及培訓(xùn)計劃提供依據(jù)。

(三)崗位績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

1一級考核指標(biāo)內(nèi)容及其權(quán)重

崗位績效評估考核,對8個一級指標(biāo)和與之關(guān)聯(lián)的20個次級指標(biāo)確定了量化分值?？偡譃?00分,其中促成要素和結(jié)果要素各占50分,體現(xiàn)了過程要素和結(jié)果要素并重的原則。同時具體在對8項打分指標(biāo)分值設(shè)定上,突出了工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益、安全和領(lǐng)導(dǎo)交辦等關(guān)鍵績效結(jié)果,確定分值為30分,其他如學(xué)習(xí)競爭、工作創(chuàng)新、服務(wù)團隊、敬業(yè)盡責(zé)、自我規(guī)范、外部評價、內(nèi)部評價7項各為10分,體現(xiàn)了突出執(zhí)法績效的原則。

2對次級指標(biāo)打分

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銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關(guān)、摸清招標(biāo)公司信息、關(guān)鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標(biāo)、簽訂合同、合同執(zhí)行、完成交付及收款。在熟悉了銷售人員的主要工作之后，績效考核的指標(biāo)設(shè)計就更有針對性，但在實際操作過程中仍存在各種各樣的問題。

二、工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核常見問題

銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標(biāo)，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結(jié)果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關(guān)注的是銷售人員銷售過程中的關(guān)鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結(jié)果一定正確”；結(jié)果考核關(guān)注的是銷售人員結(jié)果指標(biāo)的完成情況，比如：銷售任務(wù)完成率，這種考核方式的指導(dǎo)思想是“只關(guān)注結(jié)果完成情況，過程不作為重點關(guān)注對象”，兩種考核方式導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置有所差別，多數(shù)存在以下問題：

（一）考核指標(biāo)設(shè)計的不科學(xué)

1、指標(biāo)過多。銷售人員的考核指標(biāo)有：銷售額、回款額、應(yīng)收款金額、費用率、新產(chǎn)品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關(guān)系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標(biāo)甚至高達10項以上。2、指標(biāo)無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標(biāo)外，其他指標(biāo)，比如“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復(fù)雜。銷售人員日常應(yīng)用的管理工具，比如報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復(fù)雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項工作量的大的工作，每天占用的時間約1～1.5個小時。

（二）考核指標(biāo)對銷售促進效果不明顯

1、銷售額無太明顯增長趨勢?？己酥笜?biāo)設(shè)置的不科學(xué)將直接導(dǎo)致銷售人員工作目標(biāo)不明確或者與總體銷售目標(biāo)不一致，這就影響總體銷售目標(biāo)實現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔(dān)，考核指標(biāo)設(shè)置的目的就是不斷地督促或引導(dǎo)銷售人員去完成銷售任務(wù)，但多數(shù)企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置偏離了初衷，導(dǎo)致對銷售額無明顯的促進作用。2、銷售人員技能無提高。考核指標(biāo)一方面是企業(yè)考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標(biāo)設(shè)置實質(zhì)上對銷售過程關(guān)鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標(biāo)工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導(dǎo)。3、銷售人員無緊張感。考核在一定程度上發(fā)揮著負激勵作用，如果達不到考核指標(biāo)要求就要受到懲罰，銷售人員更應(yīng)該對指標(biāo)了如指掌，隨時關(guān)注自身指標(biāo)的變化。

三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議

績效考核的核心工作就是抓住本質(zhì)，然后控制關(guān)鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通，有效才能確保目標(biāo)的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。

（一）轉(zhuǎn)變思想，將考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)觀念。

指標(biāo)設(shè)置者要轉(zhuǎn)變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標(biāo)作為工作的標(biāo)準，發(fā)揮作業(yè)指導(dǎo)書的作用，這樣在進行指標(biāo)設(shè)計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。

（二）簡化KPI內(nèi)容。

績效考核核心的內(nèi)容是對過程關(guān)鍵點的控制，既然是控制關(guān)鍵點就可通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設(shè)置不同的KPI指標(biāo)，以幫助其完成目標(biāo)。但設(shè)計者要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)階段和不同水平的銷售人員設(shè)計不同的KPI指標(biāo)，切忌統(tǒng)一化、形式化。

（三）固化績效考核工具。

科學(xué)的考核工具是經(jīng)過長期的實踐和反復(fù)的修改而設(shè)計出來的，一經(jīng)使用就要求相關(guān)的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)淖儎印?/p>

（四）加強過程指標(biāo)的監(jiān)控與管理。