導語：如何才能寫好一篇人力資源戰(zhàn)略報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)有效經營的源動力來自內部員工，對員工的有效管理是決定企業(yè)經營成敗的關鍵。企業(yè)人力資源管理人員的勝任力將最終決定企業(yè)人力資源管理的有效性，進而決定企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的成敗。

 

以當前情況看，HR管理水平提升空間很大，其缺陷在于HR人員缺乏參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的素質和能力。要應對轉型中的企業(yè)困境，則必須提高HR管理水平，而提升HR人員專業(yè)度和優(yōu)化勞動力結構，將成為企業(yè)經營戰(zhàn)略能否得以有效實施的關鍵。

 

人力資源勝任力（HR COMPETENCY）是指人力資源專業(yè)人員所具有的能夠導致人力資源工作高績效，為組織創(chuàng)造價值增值并提升組織核心競爭力的綜合能力表現(xiàn)。人力資源勝任力與組織文化、組織戰(zhàn)略緊密相連，能夠有效地提升組織競爭能力，預測人力資源工作績效。

 

現(xiàn)狀：HR管理水平有待提高

提供人力資源外包專業(yè)服務的中智外企服務分公司日前了《2012-2013變革時代的中國企業(yè)人力資源勝任力調研報告》（以下簡稱研究報告、報告或調查報告）。報告顯示，當前企業(yè)人力資源管理提升空間巨大，人力資源管理普遍還停留在執(zhí)行層面，其勝任力多體現(xiàn)在HR相關職能模塊的管理方面；HR部門在商業(yè)知識方面的勝任力相對較低，導致HR部門對于業(yè)務部門的理解不深；HR部門并沒有很好的起到幫助組織實現(xiàn)經營目標的作用，其勝任力在商業(yè)知識、管理變革兩個方面還有較大的提升空間。

 

通過對不用類型企業(yè)的HR部門勝任力進行比較，調查報告顯示，民營企業(yè)的人力資源部門勝任力評價較低，而國有企業(yè)與中外合資企業(yè)的人力資源部門勝任力評價較高。報告認為，這與民營企業(yè)人力資源部門專業(yè)人員從業(yè)經驗相對較少有關。

 

報告顯示，HR專業(yè)人員的專業(yè)知識僅為達標；HR專業(yè)人員的商業(yè)知識積累不夠，對于企業(yè)業(yè)務流程了解較少，欠缺運營管理方面的專業(yè)知識；HR專業(yè)人員很少具備管理變革的勝任力，制約了他們在企業(yè)建設發(fā)展中的作用，很難實現(xiàn)角色上的完全轉變。此外，HR專業(yè)人員對自身勝任力的評價普遍偏高，僅在管理變革方面與其他部門經理評價一致。

 

報告認為，這表明HR專業(yè)人員的勝任力在企業(yè)運營管理中體現(xiàn)不明顯；HR專業(yè)人員需要更好的了解企業(yè)內部各個部門的需求，在企業(yè)內部發(fā)揮更大的價值；HR專業(yè)人員需要對自身勝任力有更為清晰準確的評價，而非盲目樂觀。

 

通過比較不同類型企業(yè)HR專業(yè)人員的勝任力，報告認為，國有企業(yè)的HR專業(yè)人員在個人素質以及商業(yè)知識方面占優(yōu)，而中外合資企業(yè)的HR專業(yè)人員在管理變革與HR專業(yè)知識方面占優(yōu)。

 

值得關注的是，民營企業(yè)的HR專業(yè)人員在各項勝任力方面的評分，低于其他類型的企業(yè)，其勝任力亟待提升。

缺陷：參與戰(zhàn)略決策程度不夠

人力資源管理在企業(yè)中是否受到重視，參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的程度如何，這在一定程度上反映了人力資源管理部門實際角色的重要性。

HR直接匯報的上級在企業(yè)中的層級，反映了人力資源管理在企業(yè)中的地位，映射出企業(yè)對人力資源管理的重視程度。

研究報告顯示，在受訪企業(yè)中，有64.8%的人力資源經理，直接向企業(yè)最高管理人員匯報工作，這有助于人力資源管理戰(zhàn)略地位的提高；但仍有6.3%的HR，向企業(yè)其他職能部門負責人或其他人員匯報，說明這些企業(yè)中隊人力資源管理的工作重視程度較低。目前，企業(yè)人力資源管理實踐對事務和運作層面的關注度，遠高于戰(zhàn)略層面。

 

研究報告統(tǒng)計顯示，在受訪企業(yè)中有52.8%的企業(yè)之人力資源管理部門，能經?；蛉繀⑴c企業(yè)戰(zhàn)略決策，說明人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位已得到較高認可，但仍有13.4%的比例無法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策。因此，轉變企業(yè)高管的認識，提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位依然任重道遠。

 

在參與戰(zhàn)略決策的程度方面，國企的人力資源管理部門參與度最高，民企最低。值得注意的是，國企HR部門的效能顯著低于外商獨資和中外合資企業(yè)。

整體而言，以當前情勢而論，企業(yè)人力資源部門在員工激勵者、人力資本開發(fā)者和人力資源管理專家的角色方面的表現(xiàn)較好，但在戰(zhàn)略伙伴和變革領導者兩方面的角色表現(xiàn)不夠理想。

 

人力資源部門還不能實現(xiàn)戰(zhàn)略地位提升的原因主要有兩個：一是高層管理人員對人力資源管理的不重視，這一原因在以技術出身的高層管理人員中尤為突出；第二個原因是組織架構的問題：對于那些全球化經營的企業(yè)而言，由于一些區(qū)域的公司本身就不在總公司的戰(zhàn)略重點范圍內，因此，相應的人力資源部門的戰(zhàn)略角色也就不能很好的體現(xiàn)。

 

企業(yè)人力資源部門是否參與重大決策在影響人力資源部門影響力的同時，會直接影響其角色表現(xiàn)。數(shù)據(jù)分析表明，人力資源管理部門參與戰(zhàn)略決策的程度越高，其角色表現(xiàn)也會越好。

 

挑戰(zhàn)：外資公司人才嚴重流失

企業(yè)人力資源經理目前面臨的6個最大挑戰(zhàn)依次是：有效管理和提升人均生產力、有效管控人工成本（薪資福利等）、對行業(yè)目標人才的吸引力、識別、培養(yǎng)和挽留高績效及高潛力的員工、人力資源部門從事務型向戰(zhàn)略型轉變、關鍵人才的流失。

 

對于不同性質企業(yè)而言，HR的挑戰(zhàn)存在一定的差異，外商獨資企業(yè)和中外合資企業(yè)均面臨“關鍵人才流失”和“識別、培養(yǎng)和挽留高績效及高潛力的員工”兩大挑戰(zhàn)，而“有效管理和提升人均生產力”則是國有企業(yè)和民營企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

 

除此之外，國有企業(yè)在“關鍵人才欠缺”，民營企業(yè)和外商獨資企業(yè)在“對行業(yè)目標人才的吸引力”方面也面臨較大挑戰(zhàn)。

就企業(yè)員工規(guī)模而言，100人以下、以及500-5000人的企業(yè)的挑戰(zhàn)主要集中在“對行業(yè)目標人才的吸引”層面；100-500人的企業(yè)的挑戰(zhàn)則主要在“識別、培養(yǎng)和挽留高績效及高潛力的員工”方面；500-5000人，以及 5000人以上企業(yè)都面臨“人力資源部門從事務型向戰(zhàn)略型轉變”的挑戰(zhàn)。

 

對于不同員工規(guī)模的企業(yè)而言，應對挑戰(zhàn)采用最多的均是“提升HR員工的能力和專業(yè)度”和“優(yōu)化勞動力結構（用人方式）”。另外，50人以下的企業(yè)采用“有效利用HR業(yè)務流程外包”措施應對挑戰(zhàn)的比例明顯高于500人以上的企業(yè)。

 

當前，就企業(yè)所處行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)而言，金融服務業(yè)在“識別、培養(yǎng)和挽留高績效及高潛力的員工”的挑戰(zhàn)最突出，在“對行業(yè)目標人才的吸引力”和“關鍵人才的欠缺”方面的挑戰(zhàn)也比較突出。

 

消費行業(yè)則在“有效管控人工成本（薪資福利等）”和“有效管理和提升人均生產力”方面具有較大的挑戰(zhàn)。

專業(yè)服務業(yè)在“有效管理和提升人均生產力”和“人力資源部門從事務型向戰(zhàn)略型轉變”方面的挑戰(zhàn)較大。

措施：提升專業(yè)度和優(yōu)化結構

提升企業(yè)人力資源管理效能，對企業(yè)價值增值的貢獻度，是提升企業(yè)人力部門戰(zhàn)略地位的必然過程。

數(shù)據(jù)分析表明，總體而言，企業(yè)人力資源管理的貢獻為3.68，高于中間值3，在當前人力資源管理的11項活動中，貢獻度最高的是績效評估和報酬，最低的是職業(yè)生涯輔導、人才測評和人力資源信息化技術。

 

除人才測評這一指標外，HR人員對其他指標的評價分數(shù)最高，一般員工的評價居中，而職能部門主管的評價分數(shù)則最低。

由此，研究報告認為，HR人員顯然高估了人力資源管理活動對企業(yè)價值增值的作用，其中可能的原因，一是其他兩類人員對HR 具體活動可能不太了解，第二個原因是人力資源部門沒有很好地將自己的工作“銷售給”職能部門，或者說，人力資源部門工作并沒有很好的從業(yè)務部門的角度出發(fā)，降低了業(yè)務部門和員工對人力資源部門工作的理解。

 

在選擇應對挑戰(zhàn)的策略方面，企業(yè)選擇“提升HR員工的能力和專業(yè)度”和“優(yōu)化勞動力結構（用人方式）”這兩項措施的比例最高。值得一提的是，外商獨資企業(yè)和中外合資企業(yè)選擇“有效利用HR業(yè)務流程外包”這一策略的比例明顯高于民營和國有企業(yè)。

篇2

關鍵詞：加拿大；衛(wèi)生人力資源；戰(zhàn)略

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）35-0061-02

衛(wèi)生系統(tǒng)提供有效、高質、以病人為中心且安全的衛(wèi)生服務能力有賴于衛(wèi)生人力資源，有賴于適時、適地、有適宜技能的衛(wèi)生保健提供者的適宜組合[1]。2009年，我國新醫(yī)改方案出臺，為實現(xiàn)衛(wèi)生改革目標，衛(wèi)生人才培養(yǎng)無疑是重中之重。我國衛(wèi)生部日前出臺的《醫(yī)藥衛(wèi)生中長期人才發(fā)展規(guī)劃（2011-2020年）》（以下簡稱《規(guī)劃》）無疑為未來十年我國衛(wèi)生人才發(fā)展提供了一個良好的契機。為保證規(guī)劃的順利實施，在不斷總結我國經驗教訓的基礎上，及時地吸收和借鑒他國經驗，將更有助于規(guī)劃目標的如期實現(xiàn)。為此，本文在系統(tǒng)介紹加拿大人力資源戰(zhàn)略的基礎上，提出了該戰(zhàn)略對《規(guī)劃》實施方面的一些啟示。

一、加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略的背景

近年來，加拿大正面臨著衛(wèi)生人力資源的供給、結構、分布、留用、招聘和培訓等方面的挑戰(zhàn)，其衛(wèi)生人力資源的可持續(xù)發(fā)展備受關注。加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略旨在為加拿大挽救并維持一個穩(wěn)定且最優(yōu)的衛(wèi)生人力，同時也為整體衛(wèi)生保健改革提供支持。

衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略是在Roy J.Romanow博士和參議院委員會Michael Kirby主席的重要工作基礎上形成的。2002年11月，Romanow博士在《構建價值：加拿大衛(wèi)生保健的未來》的報告中指出：通過相關的努力持續(xù)改善加拿大衛(wèi)生人力的信息基礎……收集、分析并常規(guī)提供包括衛(wèi)生服務提供者的招募、分布和報酬等至關重要問題的報告；建立致力于加拿大衛(wèi)生人力的提供、分布、教育、培訓和改變實踐技巧和模式的戰(zhàn)略；強調以病人為中心的跨專業(yè)教育的重要性[2]。該報告是加拿大未來健康委員會歷時一年多，回顧了加拿大的衛(wèi)生服務系統(tǒng)，并為其改善提出了47項建議，建議中包括要投資于衛(wèi)生服務提供者[3]。2002年10月，Kirby主席在《加拿大人的健康――聯(lián)邦的作用》的報告中強調：為減少分布不均衡、供給不足和轄區(qū)競爭，要加強所有利益相關者之間的合作。他建議：聯(lián)邦政府要和其他相關各方創(chuàng)造一個持久的國家衛(wèi)生人力資源協(xié)調機構，該機構由各主要利益相關者團體和不同級別政府的代表組成[4]。

同時，衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略也是建立在第一部長們的2003和2004年協(xié)議中對衛(wèi)生人力資源建設的承諾基礎上的。加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略在2004/05財年啟動，以支持全國衛(wèi)生人力資源規(guī)劃的有效協(xié)調與合作。

二、加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略的主要內容

（一）目標/愿景

為使加拿大人在現(xiàn)在和將來都能夠獲得適宜、及時、有效的服務，加拿大將吸引、準備、招募和留用技術嫻熟的衛(wèi)生服務提供者[5]。

（二）戰(zhàn)略方向

為實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景，加拿大衛(wèi)生部正和省、地區(qū)以及其他主要健康相關組織一起努力，以改善衛(wèi)生人力資源規(guī)劃和協(xié)作。衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略追求的四個主要戰(zhàn)略方向如下[5]。

更多的衛(wèi)生服務提供者――增加合格衛(wèi)生服務提供者的數(shù)量進入衛(wèi)生人力。有效使用衛(wèi)生人力的技能――通過充分利用衛(wèi)生服務提供者的技能，提高生產力；通過解決衛(wèi)生人力資源分布的不均衡，提高所有加拿大人，特別是缺醫(yī)少藥地區(qū)人們對衛(wèi)生服務的可及性。創(chuàng)造健康、舒適、學習性工作環(huán)境――改善工作和學習條件，以維護一支能提供高質、安全、及時服務的經驗豐富、敬業(yè)的員工隊伍。更有效的規(guī)劃和預測――開發(fā)更有效的衛(wèi)生人力資源規(guī)劃并提高預測能力，以支持一個負擔得起的、可持續(xù)的衛(wèi)生服務系統(tǒng)。

（三）戰(zhàn)略的行動組成及其目標

衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略主要由三個行動組成――即加拿大衛(wèi)生人力資源規(guī)劃、以病人為中心跨專業(yè)合作性教育實踐、衛(wèi)生服務提供者/專業(yè)人員的招聘和留用。其他還包括省/地區(qū)/區(qū)域項目、土著衛(wèi)生人力資源工作、健康工作場所行動和國際衛(wèi)生專業(yè)人員行動等[6]。

1.加拿大衛(wèi)生人力資源規(guī)劃的目標。為更好地支持聯(lián)邦/省/地區(qū)，轄區(qū)和全國性活動，要提高并加強衛(wèi)生人力資源規(guī)劃的證據(jù)基礎和協(xié)調能力；創(chuàng)立一種識別并解決轄區(qū)內、轄區(qū)間和加拿大人所關注的主要衛(wèi)生人力資源問題的文化氛圍。

2.以病人為中心合作性跨專業(yè)教育實踐的目標。促進并展示該教育實踐的好處；增加準備從該視角進行教學的教育工作者的數(shù)量；增加培訓該教育實踐前、實踐后和進入實踐的衛(wèi)生專業(yè)人員的數(shù)量；促進該教育實踐最佳教育方法的網絡化和共享；促進跨專業(yè)合作的教育和實踐。

3.衛(wèi)生服務提供者/專業(yè)人員招募和留用的目標。提高對一般和短缺衛(wèi)生專業(yè)領域的關注；提高衛(wèi)生服務提供者的多樣性，以應對加拿大人的多樣性；增加衛(wèi)生服務提供者的供給，以確保人們無論何時何地對衛(wèi)生服務需要的可得性；減少對國際衛(wèi)生服務提供者的準入障礙；改善對現(xiàn)有衛(wèi)生服務提供者的利用和分布均衡；使目前的工作環(huán)境更有利于衛(wèi)生服務工作者的健康，以此支持高品質服務的提供。

衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略和國際衛(wèi)生專業(yè)人員行動是衛(wèi)生服務政策捐助計劃的兩個組成部分。通過該計劃，聯(lián)邦政府對新出現(xiàn)的衛(wèi)生政策的優(yōu)先領域，與省和地區(qū)政府通力合作，同時支持有相關專長的組織，幫助其實現(xiàn)衛(wèi)生政策目標。作為一項國家計劃，該計劃促進戰(zhàn)略性和以證據(jù)為基礎的決策，同時通過試點項目、評估、政策研究和分析，以及政策開發(fā)來促進改革。這也有助于衛(wèi)生系統(tǒng)的可及性、質量、可持續(xù)性和問責制。衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略的總目標是幫助建立和維護穩(wěn)定且最優(yōu)的衛(wèi)生人力。與之密切相關的國際衛(wèi)生專業(yè)人員行動的總目標是支持國際衛(wèi)生專業(yè)人員整合到加拿大衛(wèi)生人力當中[7]。

三、加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略的主要成就

迄今，聯(lián)邦資金通過衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略和國際衛(wèi)生專業(yè)人員行動繼續(xù)提供對衛(wèi)生人力資源的支持。省和地區(qū)政府直接投資于衛(wèi)生人力資源數(shù)據(jù)庫和預測模型的開發(fā)；政策研究；創(chuàng)新模式/實踐的確認和傳播；增強了為衛(wèi)生人力資源負責各方的合作能力，這是至關重要的成就。加拿大衛(wèi)生部繼續(xù)和省、地區(qū)及其他重要衛(wèi)生相關的組織通力合作，以改善加拿大衛(wèi)生人力資源的計劃與合作。衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略實施五年多來取得的主要成就概述如下[8]。

（一）衛(wèi)生人力資源規(guī)劃的主要成就

一是由加拿大衛(wèi)生信息研究所創(chuàng)建了以供給為基礎的全國各類衛(wèi)生專業(yè)人員數(shù)據(jù)庫。二是形成了加拿大衛(wèi)生人力資源規(guī)劃合作性框架。該框架建立了加拿大規(guī)劃并識別合作性優(yōu)先領域和轄區(qū)具體行動的合作性方法，以實現(xiàn)擁有更穩(wěn)定、有效的衛(wèi)生人力。

（二）以病人為中心合作性跨專業(yè)教育實踐行動的主要成就

一是為課堂和臨床設置跨專業(yè)課程的開發(fā)，因而使提供跨專業(yè)教育課程的教育機構數(shù)量增加。二是把建立加拿大專業(yè)間衛(wèi)生合作作為最佳識別、傳播和知識翻譯實踐的焦點。三是支持建立了全國健康科學學生協(xié)會。

（三）招募和留用方面的主要成就

一是為提高家庭醫(yī)學的形象，在初級衛(wèi)生保健、促進戰(zhàn)略方面，加強對家庭醫(yī)生的支持，通過專業(yè)間的合作行動，建立家庭醫(yī)生和?？漆t(yī)生間更牢固的關系。二是為提高對衛(wèi)生服務工作的支持和促進，增強了利益相關者的合作。三是以當前和未來需要為基礎，回顧醫(yī)學教育，并通過醫(yī)學教育體系改革，促進卓越的病人護理。四是為使加拿大衛(wèi)生服務提供者支持衛(wèi)生系統(tǒng)的提供及為患者帶來好的治療效果，必須改善其工作生活質量，為此創(chuàng)立了優(yōu)質工作生活-優(yōu)質衛(wèi)生服務協(xié)作和戰(zhàn)略。五是證據(jù)表明，對一線衛(wèi)生工作者的健康工作場所干預取得巨大成功。六是為增強專業(yè)間合作，支持全加拿大各地的協(xié)商進程。

四、加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略對我國《規(guī)劃》實施的啟示

面對嫻熟衛(wèi)生服務提供者的全球性短缺，每個國家都在為形成和保持穩(wěn)定、充足的衛(wèi)生人力而奮斗。為實現(xiàn)在衛(wèi)生人力資源方面的自給自足，加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略實施多年的經驗，無疑對我國《規(guī)劃》的實施提供了諸多積極的啟示。

（一）統(tǒng)一認識，達成觀念上的共識

從加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略可以看出，首先要對衛(wèi)生人力資源現(xiàn)狀有一個全面的診斷，包括數(shù)量、素質、結構、分布等方面，找出主要問題，并進行優(yōu)先排序。我國《規(guī)劃》中從國家層面對當前衛(wèi)生人力現(xiàn)狀的基本判斷是：“醫(yī)藥衛(wèi)生人才總量仍然不足，素質和能力有待提高，結構和分布尚不合理，政策環(huán)境亟待完善，特別是基層衛(wèi)生人才嚴重短缺，難以滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生服務需求?！痹凇兑?guī)劃》實施中，各地方要根據(jù)當?shù)貙嶋H，有針對性地提出切實可行的綜合改進措施，以如期實現(xiàn)全國的目標。

（二）資金支持，保障培訓、項目的順利進行

加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略，在聯(lián)邦政府和財政充足資金的支持下，衛(wèi)生人力相關的教育、培訓項目如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，在項目的推動下，加拿大衛(wèi)生人力資源狀況得到不斷改善。我國在新醫(yī)改的大背景下，各地要充分利用好有限資金，特別是衛(wèi)生人才發(fā)展方面的專項資金，以提高衛(wèi)生人才的數(shù)量和能力，從而更好地滿足老百姓日益增長的健康需要。

（三）通力合作，促進戰(zhàn)略順利實施

加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略要求，每個轄區(qū)在信息共享、齊心合力的同時規(guī)劃其各自的衛(wèi)生服務系統(tǒng)，這樣做的直接好處是，聯(lián)邦/省/地區(qū)都更有能力去執(zhí)行政策，更有能力去分享最好的實踐，同時減少重復工作，這也有利于更好地從轄區(qū)間和全國視角理解衛(wèi)生人力資源，為確保加拿大人有充足的醫(yī)生、護士和其他醫(yī)務工作者帶來更好的決策。毫無疑問，我國《規(guī)劃》在實施中，也需要資源共享，需要相關各方的通力合作，以實現(xiàn)共同的目標。

（四）充分調動衛(wèi)生服務工作者的積極性

加拿大政府充分意識到：衛(wèi)生人力資源是衛(wèi)生系統(tǒng)的最大財富，他們的健康和幸福會通過衛(wèi)生系統(tǒng)影響著服務的質量。加拿大衛(wèi)生人力資源戰(zhàn)略也正努力通過這一系列的活動支持構建一個強大、可持續(xù)的衛(wèi)生系統(tǒng)。我國《規(guī)劃》中提出到2020年的發(fā)展目標是：“造就一支數(shù)量規(guī)模適宜、素質能力優(yōu)良、結構分布合理的醫(yī)藥衛(wèi)生人才隊伍，營造人才發(fā)展的良好環(huán)境，為加快我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革發(fā)展，實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務提供強有力的人才保障?！痹凇兑?guī)劃》實施中，一方面要重視隊伍的規(guī)模、素質和結構的發(fā)展，更重要的是要通過一系列的制度來保證這支隊伍自身的健康和幸福，使他們能夠積極主動地投身于滿足老百姓基本醫(yī)療衛(wèi)生服務需要的工作中去，以期更好地實現(xiàn)《規(guī)劃》目標。

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篇3

1．人力資源規(guī)劃

隨著網絡的日益發(fā)展，企業(yè)必須順應這種變化，制定自己的互聯(lián)網戰(zhàn)略。GE的韋爾奇在亞特蘭大股東會上講過：“互聯(lián)網是為通用電氣‘度身定造’的。”企業(yè)的產品與服務必須結合互聯(lián)網的應用為客戶創(chuàng)造新的價值。同時韋爾奇還認為，“如果我們不能發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)和發(fā)展這個世界上最優(yōu)秀的人才，那么我們注定一事無成。而這正是通用電氣最終、最真實的‘核心要素’”。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須順應網絡時代的變化，評價現(xiàn)有的人力資源，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

2．組織結構設計

傳統(tǒng)的經營管理模式正受到網絡的強大沖擊。由于信息溝通及處理便捷，使得公司管理層次將大大減少，扁平式、矩陣式的組織結構將成為多數(shù)公司的組織形式，項目管理小組也更為風行，在線合作將成為工作中最常見、最有效的一種工作方式，組織結構扁平化、企業(yè)經營電子化成為企業(yè)發(fā)展的趨勢。公司將出現(xiàn)一些全新的部門及職位，數(shù)據(jù)信息中心、顧客服務中心、網絡營銷中心、物流服務中心、員工關系中心將成為公司的核心部門。

3．招聘管理

目前，網上招聘已顯示出巨大的威力，大多數(shù)的公司都能體會到網上招聘的效率。專業(yè)的人才網站為企業(yè)提供優(yōu)質的服務，企業(yè)招聘主管只需把公司職位要求輸入電腦，網站很快提供符合要求的人才信息，一些人力資源網站還提供人才測評、專業(yè)測試等在線招聘管理服務。網絡可以幫企業(yè)尋找符合條件的求職者，世界上每個角落的人才都有機會了解公司的招聘信息。公司還可以在線測評選擇應征者，很快得到一份詳盡的人才分析報告。在招聘管理后臺處理系統(tǒng)里，招聘主管可以得到即時的招聘工作分析報表。

4．在線績效評估

由于網絡將原來遙遠的距離拉近，各級主管可以很快看到來自各地的下屬定期遞交的工作述職報告，并進行評估、指導及監(jiān)督。這樣，評估的的成本大大降低，員工的滿意度將大大提高。在線評估系統(tǒng)實時錄入公司所有員工評估資料，按照績效考核標準進行評分，對每個人的業(yè)績實時紀錄。通過強大的后臺處理功能出具各種分析報告，為公司的管理改進提供及時的依據(jù)。

5．在線培訓

以網絡為基線的在線培訓中心在一些大公司或專業(yè)機構大量涌現(xiàn)，使得學習成為一個實時、個性化的過程。公司的培訓成本將大大降低，人力資源部更重要的工作將是強調員工要協(xié)作學習，自我管理，自我激勵，并設計好及時有效的培訓評估體系以保證培訓的效果。公司將在線教育培訓計劃在網絡上，員工均可更自由地選擇自己想修的課程。未來網絡大學也將提供各種適合社會需要的課程，包括專門為企業(yè)而設計的技術及管理課程。

6．溝通與員工關系

網絡使得信息溝通更為直接、廣泛、有效在公司內部網上，可以建有員工的個人主頁，可以有BBS論壇，聊天室，建議區(qū)，公告欄以及公司各管理層的郵箱，員工間的溝通、資源的共享使得工作效率大大提高。

篇4

[關鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 人力資源管理 人力資源戰(zhàn)略

當今企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境紛繁復雜,企業(yè)的應對戰(zhàn)略也千變萬化。但無論企業(yè)戰(zhàn)略的類型如何不同,企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的目的都是相同的,即在市場信息中生存,在競爭中取勝,即就是說企業(yè)要獲得相比較的競爭優(yōu)勢,或取得更有利的市場地位。而企業(yè)競爭優(yōu)勢是通過有效的人力資源管理戰(zhàn)略實現(xiàn)的。所謂人力資源管理戰(zhàn)略是指企業(yè)慎重的使用人力資源,幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢,它是組織所采用的一個計劃或方法,并通過員工的有效活動來實現(xiàn)組織的目標。人力資源管理要發(fā)揮作用,促使戰(zhàn)略的順利實現(xiàn),就必須依據(jù)戰(zhàn)略的不同采取相應的人力資源戰(zhàn)略取向,制定不同的人力資源戰(zhàn)略,實施不同的人力資源管理實踐活動。我們可以依據(jù)企業(yè)所處的競爭環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略加以分析,探討一下與這些戰(zhàn)略相配套的人力資源戰(zhàn)略應該是怎樣的。

一、人力資源戰(zhàn)略的內涵

人力資源戰(zhàn)略人力指企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境分析,在制定企業(yè)目標的基礎上,確定企業(yè)的人力資源管理目標,并通過各種人力資源管理職能活動來實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源管理目標的過程。人力資源戰(zhàn)略是員工發(fā)展決策以及處理對員工工具有重要的和長期的影響決策。它表明了企業(yè)人力資源管理的指導思想和發(fā)展方向,而這些指導思想和發(fā)展方向有給企業(yè)的人力資源計劃和發(fā)展提供了基礎。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定的。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)慎重地使用人力資源,幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢,它是組織所采用地一個計劃或方法,并通過員工的有效活動來實現(xiàn)組織的目標。綜上所述,可以把人力資源管理戰(zhàn)略定義為:根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管理計劃和方法,并通過人力資源管理活動來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。人力資源管理要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮更大的作用就必須使人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略配合,可以幫助企業(yè)增加利用市場的機會,提升企業(yè)內部的組織優(yōu)勢,幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配,是企業(yè)經營成功的關鍵因素之一。

二、企業(yè)競爭戰(zhàn)略

企業(yè)競爭的優(yōu)勢來源于企業(yè)在生產過程中創(chuàng)造價值的能力。而價值一般可以通過三種方式創(chuàng)造出來。一種方法是降低成本;另一種是通過使產品或服務與其競爭對手所提供的產品或服務區(qū)別開來,使企業(yè)能夠以高于對手的價格出售產品,從而創(chuàng)造更多的價值;還有一種就是,將注意力集中在產業(yè)內的一個相對狹小的空間,將力量集中起來,為特定的客戶提供高質量的服務,這樣做也有助于降低成本。以此為基礎,就產生了三種基本的戰(zhàn)略:差異化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略(全面成本領先戰(zhàn)略)和目標集中戰(zhàn)略。

(一)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產品或服務差異化,樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式,如設計名牌形象,保持技術、性能特點、顧客服務、商業(yè)網絡及其他方面的獨特性,等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。該戰(zhàn)略是企業(yè)向市場提供與眾不同的產品或服務,用以滿足顧客特殊的需要,從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略時企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平的一種有效戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的主要特點就是創(chuàng)新,包括應用新的技術、采用新材料、制造新產品、提供新服務等。這種戰(zhàn)略是一種先于市場需求而創(chuàng)造產品或服務,是以創(chuàng)新引導市場的戰(zhàn)略,是自己為自己做“蛋糕”的戰(zhàn)略。企業(yè)可以創(chuàng)造某種品牌性形象、采用先進的技術,或者給自己的產品和服務賦予獨一無二的特色,來給人們造成這種感覺上的差異。

(二)成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略又叫做低成本戰(zhàn)略,指企業(yè)在提供相同的產品或服務時,通過在內部加強成本控制,在研究、開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度,使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手,從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤,成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的指導思想是在較長時期內保持企業(yè)產品成本處于同行業(yè)中的領先水平,并按照這一目標采取一系列措施,使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。該戰(zhàn)略可以使企業(yè)與競爭對手的競爭中,具有進行價格戰(zhàn)的絕對優(yōu)勢,即企業(yè)利用低價格從競爭對手手中奪取市場占有率,擴大銷售量,獲得高額利潤。該戰(zhàn)略強調不斷降低成本,通過以最低的成本提供同等的產品和服務而獲得競爭優(yōu)勢。

(三)集中戰(zhàn)略

企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上,并為這個特定的目標市場提供特定的產品或服務。使企業(yè)避開在大范圍內的競爭,增強相對競爭優(yōu)勢。也是大企業(yè)為避免與競爭對手發(fā)生正面沖突,使企業(yè)處于一個緩沖地帶而經常采用的一種戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略通過滿足特定消費群體的特殊需要,或者集中服務于某一有限的區(qū)域市場,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢與其市場地位。其最為突出特征是企業(yè)專門服務于總體市場的一部分,即就是對某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場作密集型的經營。實施這種戰(zhàn)略企業(yè)能夠控制一定的產品勢力范圍,在此勢力范圍內,其他競爭者不易與之競爭,故其競爭優(yōu)勢地位較為穩(wěn)定。其經營目標集中,可以集中利用企業(yè)的人、財、物等資源;有條件深入鉆研以至于精通有關的專門技術;因為生產高度專業(yè)化,所以能夠獲得規(guī)模經濟效益,降低成本,增加收益。

三、與企業(yè)競爭戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略

按照相似性,可以將同一行業(yè)中進行競爭的企業(yè)所采取的競爭方式加以歸類。然后分析出,不同的戰(zhàn)略會對人力資源管理提出怎樣的要求。這三類不同取向的戰(zhàn)略對人力資源管理也有著不同的要求。

(一)與低成本戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略

實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)為了使生產過程高效運轉,會明確地界定需要什么樣的員工,這些員工要具備什么樣的技能。并且會在企業(yè)所需要的技能領域給員工進行培訓方面的投資。此外,這種戰(zhàn)略要求建立以行為為中心的績效管理系統(tǒng),并且要求將報酬中的較大部分建立在績效的基礎之上,建立起具有內部一致性的報酬體系。在用人方面,這類企業(yè)一般會采取內部晉升的制度,要求員工對數(shù)量十分重視,把目光放在較為短期的方面,促使他們樂于接受穩(wěn)定的狀況,對風險采取規(guī)避的態(tài)度等。

(二)與差異化戰(zhàn)略匹配的人力資源管理

實施差異戰(zhàn)略的企業(yè)在工作設計方面會有較大的靈活性,它們的工作說明書中對工化們的薪酬系統(tǒng)會更多地關注外部公平,顯然這樣做的目的是使外部招聘變得容易.以便從勞動力市場上吸引到自己所需要的人才,而這些企業(yè)的績效評價體系一般都是以結果為導向的,并且會通過對部門和公司的績效進行評價來鼓勵管理者們勇于承擔風險。從員工的行為方面來看,與實施全面成本戰(zhàn)略的企業(yè)相比,實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不會要求員工過分地關注數(shù)量,他們要求員工要有長遠的目光,對一些模棱兩可的事有容忍力,最為重要的是其員工要有承擔風險的勇氣,這是發(fā)揮創(chuàng)造性的心理基礎。它們會期待員工具有以下的行為特色:與他人合作,提出新的觀點,在過程和結果之間取得適當?shù)钠胶狻?/p>

(三)與集中戰(zhàn)略匹配的人力資源管理

在集中戰(zhàn)略指導下,企業(yè)不求多元化擴張,而只在一個領域做大、做強,等積累到足夠的實力之后再去發(fā)展。這時,人力資源管理部門應加強知識的培訓和知識的積累,可以把各崗位數(shù)年的述職報告整理在一起,然后對這些報告進行整合和加工,提煉出這個崗位的經驗和教訓,那么,這些就是企業(yè)最寶貴的財富。這一戰(zhàn)略的精髓就是在一個狹窄目標市場和集中差異化兩方面大做文章。集中戰(zhàn)略要求企業(yè)維持組織中已有的技術。因此在培訓方面。就會強調提供.種把組織中,的員工所掌握的這些技術能及時有效地保持下去的手段。而在薪酬方面要求將注意力集中在保持現(xiàn)有的勝任的員工上。其績效考核更加注重行為,而獲取有效績效所需要的行為本身就是通過雇員所獲得的綜合性經驗形成的。

綜上所述,企業(yè)競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在內部優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅的組合情況下,為使自己保持或取得競爭優(yōu)勢而制定的戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略必須建立在與企業(yè)競爭戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎上,只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用,才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心組成部分,是企業(yè)人力資源部門工作的指導方針。企業(yè)競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了提升競爭優(yōu)勢而制定的長遠目標,以及與目標相適應的行為計劃。只有當人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時,才能提高企業(yè)的組織績效,提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

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[2]編委會.最新人力資源開發(fā)測評與招聘選拔方法和技巧及薪酬績效管理案例精解實務全書.企業(yè)管理出版社,2009

[3]中國社會科學院研究生院.哈佛模式―人力資源管理.人民日報出版社,2009年

[4]朱芝洲.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源激勵研究.經濟科學出版社,2009

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    人力資源成本雖然內容廣泛,但各項要素均是可以計量的。根據(jù)我國勞動和社會保障部頒布的(2004)30號文件規(guī)定,人力資源成本的范圍主要包括:企業(yè)員工的工資總額、員工社會保險費用、員工福利費用、員工教育經費、員工勞動保護費用、員工住房費用以及其他人力資源成本的支出,共計七項。其中,企業(yè)員工的工資總額在人力資源成本各構成項中的比重最大,是人力資源成本的主要組成部分?？梢娙肆Y源成本的發(fā)生內容明確,并且是可以確切計量的。

    二、發(fā)展人力資源成本會計的必要性

    (一)科學技術進步和生產力發(fā)展的需要

    科學技術進步和生產力發(fā)展要求企業(yè)由勞動密集型向識、技術密集型發(fā)展,從而重視對人力資源的開發(fā)和利用,并對人力資源進行會計核算越來越重要。因此運用會計的方法對人力資源成本進行確認、計量并報告,以此來滿足企業(yè)管理者及外部有關人員的信息需求將成為必然要求。

    (二)國家宏觀調控的需要

    國家有關部門通過宏觀調控措施,正確引導人力資源的合理流向,發(fā)揮我國人力資源的優(yōu)勢,使人力資源在全國范圍內合理有效順暢流動,最大限度內實現(xiàn)國民生產總值最大化,提升國家綜合經濟實力。

    (三)企業(yè)提高效益的需要

    現(xiàn)代企業(yè)的競爭很大程度上是其擁有高素質人才多少的競爭,亦即高素質人才決定企業(yè)的生存,如何計量報告人力資源成本的投入產出比將決定企業(yè)的戰(zhàn)略經營決策,因此對企業(yè)人力資源成本的核算動力將會逐漸加大。

    三、發(fā)展人力資源成本會計的現(xiàn)狀

    (一)在觀念上比較落后

    1、在接受人力資源成本會計的概念上保守。人力作為資源對于大多數(shù)人來說是可以接受的,但作為能給企業(yè)帶來產出的資產卻很多人員接受不了,從而對推進人力資源成本會計有很大的阻力和困難。2、在認識人力資源成本會計達成的目標上存在誤區(qū)。人力資源成本會計的推行,很大程度上是為了實現(xiàn)對人力資源成本的有效管理,在對人力資源成本管理存在二個認識上的誤區(qū)。(1)人力資源成本管理就是要減少投入,增加工作量,結果就是直接損害了員工的切身利益,造成員工對人力資源成本管理的抵觸心理;(2)比較孤立地看待人力資源成本管理,忽視了人是企業(yè)經營管理活動的主體和核心,人力資源成本管理是人力資源管理和財務部門等管理部門密切相關。

    (二)相應的人力資源成本會計制度不完善

    人力資源成本會計是指主要研究有關人力資源投資支出的確認計量、核算和報告的人力資源會計,而目前企業(yè)所建立的財務相關制度中并未直接涉及人力資源成本的確認計量標準、核算制度及報告制度,亦即相應的人力資源成本會計制度還不完善,亟需建立健全相應配套制度。

    (三)人力資源成本會計的相應信息化載體未完善

    現(xiàn)行的會計軟件未能進一步滿足人力資源成本會計的管理需求,僅僅只是滿足日常會計記賬所需,而對于人力資源成本的歸集及報告方面并未形成行之有效的信息化載體。(四)在管理方法上比較單一人力資源管理方法單一,大多數(shù)企業(yè)重視招入成本看輕開發(fā)成本,往往對于人力資源成本的眾多構成內容中取得成本比較好歸集,而對于開發(fā)成本、使用成本及保障成本和離職成本卻未能充分確切歸集,相當一部分成本簡單地計入企業(yè)的日常費用。

    四、發(fā)展人力資源成本會計的新出路

    (一)轉變觀念提升人力資源成本會計發(fā)展空間

    提升企業(yè)管理層及普通員工對人力資源成本會計的認知,理解推行人力資源成本會計的必要性及現(xiàn)實意義,從而重視人力資源成本管理,不僅從概念層面上還是從應用層面上都得到很好的推行,有益于企業(yè)人力資源成本會計的全方位有效推行。

    (二)完善人力資源成本會計制度

    1、建立健全人力資源成本核算賬戶。從會計角度出發(fā),設置人力資源成本核算賬戶,從會計一方開始加強對人力資源的經濟考核,力求較為客觀公正地給出人力資源的價值。為了更好地反映人力資源成本的核算體系,在傳統(tǒng)會計核算賬戶的基礎上,增加“人力資源成本”、“人力資源成本攤銷”、“人力資源損益”和“待攤人力資源成本費用”等科目進行人力資源成本核算。2、完善人力資源成本的確認計量標準。對于各項費用成本的入賬確認及計量做出明確規(guī)定,使得某項費用成本一旦發(fā)生最終是否歸集并且如何歸集到人力資源成本相關賬戶科目做出確定性指導,切實保障人力資源成本的會計記錄有相應的制度作保證,最終使其準則化、制度化。3、加強人力資源成本的會計信息報告。隨著知識經濟時代的到來,人力資源作為企業(yè)很重要的一項資產越來越引起企業(yè)內外相關人員的關注。在財務管理中企業(yè)的各項管理經營指標采用會計報表等形式定期不定期向企業(yè)內外相關人員披露,人力資源成本信息也將在會計報表中單獨列示并充分披露,最大限度內滿足有關人力資源成本的需求。

    (三)引入以人力資源成本會計為內容的會計軟件

    在傳統(tǒng)會計電算化軟件的基礎上,開發(fā)以人力資源成本為處理內容的會計軟件,將極大地加快基礎信息的采集及歸納,使人力資源成本會計的成功推行變?yōu)榭赡?。具體來說,實施人力資源管理部門、會計核算部門及銷售經營部門的信息化軟件的相互交叉引入機制,逐漸建立以人力資源成本會計為載體、人力資源管理信息為依托、經營效益為成果的綜合管理體系,從而反映整個企業(yè)的人力資源投入產出情況,進而促使企業(yè)優(yōu)化人力資源配置,最終實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

    (四)創(chuàng)新人力資源成本管理方法

    1、建立健全人力資源成本的預算管理體系。建立健全人力資源成本的預算管理體系,結合人力資源管理部門的工作計劃(主要涉及招聘、培訓及離職等),切實把預算管理體系做實做好,進而保障人力資源成本會計的可持續(xù)性發(fā)展。2、創(chuàng)新工資分配機制。建立健全工資分配相關制度、加強過程監(jiān)督、完善績效考核,使人力資源成本的歸集有章可循,做到較為客觀公正地反映人力資源成本的實際情況,切實搞好會計信息的真實反映。

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第一資源觀

1、人力資源是**世紀最重要的戰(zhàn)略資源，是第一資源。**世紀是知識經濟蓬勃發(fā)展的新世紀。人類越來越清醒地認識到：十分不同于自然資源、物質資源等其他資源，人力資源是一種極為特殊的資源，是具有靈魂力、意識力、推動力、創(chuàng)造力，并能支配、利用其它資源的關鍵性資源，是第一資源。聯(lián)合國開發(fā)計劃署《19**年度人力資源開發(fā)報告》指出，一個國家國民生產總值的四分之三是靠人力資源，四分之一是靠資本資源。2、人力資源能力是最主要的綜合國力決定因素。當今時代，科學技術從來沒有像今天這樣，以巨大的威力和人們難以想象的速度，深刻地影響著人類社會和經濟的發(fā)展。所以，創(chuàng)造和應用知識、信息的能力與效率，成為決定一個國家綜合國力的主要因素，人力資源能力將是知識經濟時代競爭制勝的決定性因素。3、進入新世紀人力資源能力激烈競爭為主流的態(tài)勢越來越明顯。4、目前我國人力資源的戰(zhàn)略觀念薄弱，制約了人力資源能力的提高。在經濟全球化、中國加入世貿組織條件下，中國人力資源能力如果不能夠實現(xiàn)由弱勢向強勢的戰(zhàn)略轉變，許多地區(qū)和企業(yè)在發(fā)展中的最大制約因素，將由資金、技術等轉為人才。

人力資本觀

1、人力是資本。著名經濟學家舒爾茨和貝克爾在20世紀60年代創(chuàng)立人力資本理論以來，引起了“資本”的革命。20世紀80年代以來出現(xiàn)的新增長理論比舒爾茨等人更強調人力資本投資和科學技術在經濟增長中的關鍵作用。西方經濟學界對人力資本理論的普遍重視，在新經濟形態(tài)——知識經濟的崛起中得到了更加充分的認證。2、人力資本是推動一國經濟持續(xù)發(fā)展的原動力。新經濟增長理論的研究已經證明，人力資本的作用說到底是知識、智力的作用，或者說是人力與科技的作用。知識經濟的基礎是科技，科技可稱之為是知識經濟的內在靈魂，科技發(fā)展水平和程度客觀地決定著發(fā)展知識經濟的必要條件。由此，人力經過投資積累獲得較高水平的知識與科技能力，將是當今社會經濟可持續(xù)發(fā)展的原動力。3、人力資本應有合理投資回報機制。人力資本的內涵是占有知識，應使知識的占有程度成為分配的依據(jù)。同時，要充分運用價值規(guī)律，充分發(fā)揮人力資本價格的杠桿作用，建立知識、技術要素參與收益分配的制度，把按勞分配和按生產要素分配結合起來，依照供求關系和市場機制確定人力資本的收入分配，賦予人力資本以應有的社會地位和人格尊嚴。

市場配置觀

1、人力資源市場制度體系的建立與完善，是提高中國人力資源開發(fā)利用水平的基礎條件。第一，目前國際上公認，人力資源的經濟價值量比物質資源的經濟價值量更大，人力資源比物質資源更稀缺。第二，中國更需要人力資源的市場化配置。第三，應充分考慮人力資源開發(fā)與管理的技術層面的問題。2、人力資源能力建設應有系統(tǒng)觀，進行整體性建設。較完善的人力資源市場制度體系，其一，應使人力資源得到最大程度的開發(fā)和利用；其二，應能夠徹底打破人才單位部門所有、城鄉(xiāng)二元的身份地域等界限，人力資源能夠在社會上自由地合理流動，實現(xiàn)人力資源存量、余缺、分布和結構的最佳配置；其三，應使人力資源的價值得到充分體現(xiàn)。

篇7

關鍵詞：酒店業(yè)；人力資源管理；外包

酒店提供服務產品，顧客滿意度和員工服務質量直接相關，而服務質量的高低，取決于員工的工作觀念。因此酒店做好對“人”的管理至關重要。

易才李浩認為，企業(yè)內部的人力資源部門，力量終究是有限的，不論是招募創(chuàng)新人才、高端人才，還是降低人力的整體持有成本，都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。因而人力資源外包已是大勢所趨。

一.人力資源外包的含義及發(fā)展現(xiàn)狀

人力資源外包指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化。其外包業(yè)務已經滲透到企業(yè)內部的所有人事業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設計和創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查等方方面面。

近期，在IDC的最新報告中指出：由于客戶需求的增長和政府政策的傾向性，中國的人力資源外包服務市場在近幾年蓬勃發(fā)展，年增長率達到15%以上，并且預計到2015年中國人力資源外包服務市場規(guī)模將達到28.979億美元，年均增長率將達19.7%，遠遠超過了近幾年年均增長率為2.8%的美國人力資源外包市場。達沃斯世界經濟論壇的《2012―2013年全球競爭力報告》顯示，中國競爭力排名從去年的26位下降到今年的29位。人力成本大幅上漲，人口紅利消失，正成為中國經濟當前面臨的最大挑戰(zhàn)之一。因此說中國企業(yè)實施人力資源外包是解決人力資源難題的一個趨勢。

二.中國酒店業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

酒店業(yè)是一個勞動密集型的企業(yè)，人在企業(yè)的日常運營中起到非常重要的作用，因此酒店業(yè)的人力資源部門是一個非常重要的部門。我國酒店人力資源管理存在很多的問題。

首先，受季節(jié)影響明顯，用工需求不均衡。酒店的經營具有很強的季節(jié)性，對人員的需求量處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。旺季時，酒店需要大量的員工提供所需服務，這時會大量招收員工；而淡季時，市場需求大幅下降，為節(jié)約成本，酒店又開始解雇員工，如此形成“旺季招聘、淡季解聘”的惡性循環(huán)，既增加酒店的成本，又導致工作效率低下。其次，員工流動過快，流失成本高。酒店合適的流動率在8%左右，而我國酒店業(yè)創(chuàng)下了年流動率30%的平均水平。過度的員工流動，增加企業(yè)的離職費用、重置成本等，影響企業(yè)的聲譽，導致企業(yè)競爭力下降。再次，員工專業(yè)素質偏低，工作效率低下。我國酒店專業(yè)的培養(yǎng)體系不健全，酒店很多管理者和員工不是酒店專業(yè)出身，專業(yè)素質低，直接導致工作效率低。最后，人才培養(yǎng)儲備力度不夠，供需失衡。從酒店專業(yè)的大學生未來職業(yè)規(guī)劃調查發(fā)現(xiàn)，不到40%的學生將來愿意從事酒店業(yè)。我國大多數(shù)酒店沒有長遠的培養(yǎng)目標，只注重短期收益，從而導致人才供給嚴重小于需求，酒店業(yè)面臨著人才短缺的局面。

三.中國酒店業(yè)實施人力資源管理外包的意義

我國酒店業(yè)的人力資源管理狀態(tài)亟待解決，而人力資源外包是目前我國企業(yè)發(fā)展的趨勢，也是酒店解決人力資源問題的一個新辦法。

酒店人力資源部門在進行管理過程中，主要內容包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利及勞動關系管理六大模塊。

酒店人力資源管理的內容已涉及到戰(zhàn)略層面、管理層面和操作層面。人力資源部門的工作冗雜繁瑣，酒店要順利的運行，必須要解決好人的問題。進入21世紀，酒店人力資源管理呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢：人力資源管理戰(zhàn)略化、人才競爭日益激烈化、企業(yè)文化管理價值化、核心競爭能力知識化、薪酬激勵計劃、工作衡量指標效率化、人力資源經理職業(yè)化、組織結構涉及多變化、培訓開發(fā)課程戰(zhàn)略化和員工企業(yè)發(fā)展同步化。

面對日益加劇的市場競爭和人才競爭，實施人力資源外包是智慧企業(yè)運作的關鍵。酒店業(yè)人力資源外包作為一種新型的管理模式正是時展的必然選擇。酒店業(yè)實施人力資源外包的意義主要包括以下幾個方面：1、有利于酒店業(yè)專注核心業(yè)務，提升核心競爭力，研究表明，人力資源管理活動中的事務性活動占了人力資源管理活動的65%―75%，而直接影響企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源活動僅占30%左右。實施人力資源外包，將占據(jù)大量人力、時間的冗雜的事務性工作，外包給專門的人力資源服務公司，酒店可以更專注于核心業(yè)務的開展。2、有利于有效控制成本和降低運營成本：實施人力資源外包，酒店不必持續(xù)投資先進的人力資源體系和服務平臺，外包管理可以提供更高級的預期服務，可以加快應答時間和更加快捷地查閱福利以及其他人力資源數(shù)據(jù)，影響生產效率和人員流動成本，酒店運營管理成本會得到全面下降。3、有利于提高對資源的利用效率，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢：承接外包工作的往往是一些大型的專業(yè)服務公司，他們通常擁有大規(guī)模的服務網絡和掌握人力資源管理知識、技能和經驗的專業(yè)人員，這使得他們能在第一時間獲得準確的市場信號，使酒店能充分利用社會資源來提升能力，增強競爭優(yōu)勢。

四.結論

人力資源外包在我國的發(fā)展尚處在起步階段，酒店業(yè)人力資源外包更是在不斷的摸索中前進。中國人力資源由“粗放時代”進入“變革時代”，企業(yè)正在從“成本逐利”向“人才逐利”的方式轉變，不僅人才戰(zhàn)略要轉型升級，人力管理也要創(chuàng)新。在這種情況下，越來越多的企業(yè)實踐日益表明，推行人力資源外包業(yè)務，因為有了專業(yè)性人力資源受包方的介入，從而使得發(fā)包企業(yè)可以實現(xiàn)降低成本的基礎上，大大提升酒店業(yè)人力資源管理的運作效率。

參考文獻：

[1]王立明，劉麗文. 外包的起源、發(fā)展及研究現(xiàn)狀綜述. [J]. 科學與科學技術管理，2007（3）： 151―155.

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關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源管理

中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系

“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須制定并實施戰(zhàn)略管理來生存并進一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業(yè)所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業(yè)的組織結構、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。

二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。”[2]也就是企業(yè)在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業(yè)的競爭處境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，設計企業(yè)的行動計劃，對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]：（1）行政事務上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒由?，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰(zhàn)略展望，自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。（2）單向聯(lián)系。在這種關系中，企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認為，這種聯(lián)系已經可以算是構成了戰(zhàn)略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯(lián)系往往導致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標不可能得到成功的執(zhí)行。（3）雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進一步深化，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們，最后，在戰(zhàn)略決策作出之后，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。（4）一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中，人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配，拓寬企業(yè)高層的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。所以，一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關系不再是先后順序發(fā)生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中，人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯(lián)系中的先后順序，這樣戰(zhàn)略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰(zhàn)略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標開發(fā)和形成人力資源管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工，協(xié)助企業(yè)成功達成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發(fā)出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統(tǒng)。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創(chuàng)新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而贏得市場份額。

三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力

人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程?，F(xiàn)在許多企業(yè)里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來，許多企業(yè)已經認識到，戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經有這樣的意識，可在這些企業(yè)的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業(yè)的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業(yè)的成長速度，適應能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經營，并且知道企業(yè)的財務能力。毫無疑問，企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業(yè)必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業(yè)的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現(xiàn)金流量，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務，了解企業(yè)所屬的行業(yè)，有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業(yè)務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業(yè)運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業(yè)―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業(yè)所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創(chuàng)造一個能使企業(yè)每一個員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環(huán)過程，因為人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調整上，人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現(xiàn)員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件，人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動進行組織開發(fā)和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發(fā)生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。

全球化背景下企業(yè)面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰(zhàn)。

參考文獻：

[1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

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關鍵詞 服務模式 變革 管理

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A

在分析問題之前，先介紹下筆者所在企業(yè)的公司組織架構和人事部架構。本企業(yè)規(guī)模有上萬人，遍布在全球各地，按銷售大區(qū)，產品劃分不同的事業(yè)部。而研發(fā)、市場、財務、人力資源、戰(zhàn)略、供應鏈、信息技術部、法務作為幾大職能部門全力支持各事業(yè)部的發(fā)展。公司在變革管理上，也是不斷根據(jù)市場的變化，戰(zhàn)略的調整，來調整組織架構。接下來，我們將從員工，管理者，人力資源業(yè)務合作伙伴，職能HR幾個角度探討本企業(yè)人力資源部門的問題。

在業(yè)務戰(zhàn)略不斷調整和外部激烈競爭的環(huán)境下，本企業(yè)人力資源部能及時順應公司的要求和發(fā)展，全力支持公司的變革，每個事業(yè)部都有人力資源業(yè)務合作伙伴來支持業(yè)務的調整，以及人員的發(fā)展。除了人力資源業(yè)務合作伙伴，公司總部設有人力資源職能部門，招聘，培訓，員工關系，薪酬福利等職能部門。為了方便高效地管理員工，人力資源部目前有兩種不同的人力資源系統(tǒng)，分別提供給國內和國際員工管理者使用。

首先，對于員工來說，他們對人力資源部的認知就是人力資源系統(tǒng)，他們使用人力資源系統(tǒng)來實現(xiàn)他們日常的工作調動，人力資源事務的辦理，他們不清楚人力資源業(yè)務合作伙伴到底是干什么的，他們遇到人力資源相關的問題了，到底應該找誰，員工關系出現(xiàn)問題了，人力資源業(yè)務合作伙伴到底是他們的代言人還是公司的代言人總之，員工不清楚人力資源業(yè)務合作伙伴到底與他們之間有什么關系，員工也更加關心誰可以幫助他們解決問題。

對于管理者而，人力資源業(yè)務合作伙伴是他們的在人力資源問題上的助手，顧問。在管理上出現(xiàn)問題時，管理者無法拿定主意時，一般都會尋求人力資源業(yè)務合作伙伴的幫助；或者各種瑣碎的事情，管理者有時候也會直接丟給人力資源業(yè)務合作伙伴，顯然人力資源業(yè)務合作伙伴是根本不可能解決所有的問題的，因此，管理者在無法得到回應的情況下，往往認為人力資源業(yè)務合作伙伴并不給力，作為支持部門，無法全力配合業(yè)務部門，顯然是不合格的。

從人力資源業(yè)務合作伙伴角度來說，人力資源業(yè)務合作伙伴這個職位，對于職業(yè)發(fā)展來說，這份工作無論在前景和報酬上，以及在國內的火熱程度上，無疑都是非常有吸引力的；從他們的工作職責上說，他們更應該集中精力放在戰(zhàn)略性指導上，他們的角色已經擺脫了傳統(tǒng)人力資源管理的工作和事物，可事實上，管理者和員工并不理解這些；而本企業(yè)在人力資源合作伙伴的配備上，通常是一個人力資源業(yè)務合作伙伴支持幾百人，員工，管理各種問題很快將她們的思路轉到事物性工作當中，即使她們花出大量時間來解決各種問題，還是無法令員工管理者滿意，而對她們本身很言，強負荷的工作量已經無法讓她們的工作和生活平衡，這份工作讓他們失去了快樂，已經變得苦不堪言，最終選擇離開。

從人力資源職能部門來說，他們只專注于自己負責的這塊兒工作，但是他們對于員工和業(yè)務的需求就不是那么了解了，她們能看到的也就相當有局限性了，于是在作出一些政策和規(guī)定的時候，很難把握業(yè)務部門的需求。對于從事人力資源職能部門的工作者來說，學習到的東西有限，工作還是局限于傳統(tǒng)人力資源事物性工作中，沒有吸引力和挑戰(zhàn)，對于以后的職業(yè)生涯發(fā)展有局限性。

總而言之，目前人力資源部門的工作量不均衡，同時人力資源部門也沒有有效及時的支持業(yè)務的需求。那么是什么原因造成了現(xiàn)在的問題呢？是人力資源部門的業(yè)務支持模式無法滿足業(yè)務的需求。公司是本地企業(yè)，傳統(tǒng)的管理思想還是在企業(yè)根深蒂固，對于很多經理來說，他們對人力資源業(yè)務合作伙伴這一概念并不了解，甚至認為這是從西洋過來的舶來品，對于他們自身的實際，根本沒有價值。他們拒絕人力資源業(yè)務合作伙伴參與他們的業(yè)務會議，拒絕人力資源業(yè)務合作伙伴參與他們的管理，對于員工來說，最怕突然被人力資源部叫去談話。而對HRBP和職能部門的HR來說，有時候自己也無法定位自己的角色。種種問題說明，目前的模式是不適應業(yè)務發(fā)展需求的。那么就需要進行人力資源部服務模式轉換。

目前本企業(yè)人力資源部已經開始踏出第一步，為管理者提供更好的人力資源管理系統(tǒng)。因為公司在全球五十個國家或地區(qū)都有分公司，公司員工日常所用的人力資源管理系統(tǒng)并不是統(tǒng)一的，所以第一步是實現(xiàn)系統(tǒng)的整合。比如，管理者需要人力資源業(yè)務合作伙伴出具一份人力資源方面的數(shù)據(jù)報告，但是這個業(yè)務部門的員工有的在中國，有的在日本，有的在美國，那么就意味著人力資源業(yè)務合作伙伴要通過不同的系統(tǒng)來得到這個業(yè)務部門人員的數(shù)據(jù)，而不同的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，得出的數(shù)據(jù)字段也是不一樣的，那么就需要人力資源業(yè)務合作伙伴花出大量的時間來整理數(shù)據(jù)和做報告分析。第二個問題就是作為一個中國管理者，他同時在不同國家都有下屬，那么他就要使用多個系統(tǒng)來管理日常的審批流程，而有的管理者認為，凡是涉及到人力資源管理系統(tǒng)的事情，就都是人力資源業(yè)務合作伙伴的工作，那么他直接授權給人力資源業(yè)務合作伙伴，讓人力資源業(yè)務合作伙伴擔任審批工作，人力資源業(yè)務合作伙伴工作量只能倍增了。而統(tǒng)一后的系統(tǒng)，不僅僅方便管理者管理下屬，而且，增加了很多自動化功能，幫助管理者更好的管理下級，當他需要一份人力資源報告或數(shù)據(jù)時，他只需要登錄新的人力資源管理系統(tǒng)，里面的數(shù)據(jù)分析功能可以直接幫他作出一份圖表。這就是技術的革新，是信息化自動化水平提高，讓管理工作更加順暢。但是，由于人們以及習慣了目前的工作模式，對于采用新的系統(tǒng)，全體員工都是需要花出時間來學習了解適應新的系統(tǒng)的。同時，大規(guī)模使用新的系統(tǒng)，就需要大量的資金來支持，為此，人力資源部門需要得到公司管理層大力支持和認可，尤其是業(yè)務部門的支持，這次變革才得以實現(xiàn)下去。

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首先企業(yè)應該充分認識到人力資源培訓工作對于企業(yè)經營發(fā)展的重要性，增加對于人力資源培訓工作的資金、人力以及物力投入，將企業(yè)職工的成長與企業(yè)的發(fā)展結合起來。在企業(yè)人力資源培訓理念上，應該注重對于企業(yè)文化精神、工作技能的培訓，將企業(yè)的職工培訓、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合，實現(xiàn)企業(yè)與職工的共同發(fā)展進步。

2.明確企業(yè)對于培訓工作的基本要求。

開展企業(yè)的人力資源培訓工作，首先應該結合企業(yè)發(fā)展經營特點、經營業(yè)務以及戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確企業(yè)對于人力資源的需求，并以此為依據(jù)明確企業(yè)人力資源的培訓目的、培訓對象以及培訓內容。通過明確企業(yè)人力資源培訓工作的各項需求，使企業(yè)人力資源培訓工作具有目標性。

3.制定系統(tǒng)完善的培訓計劃。

首先，企業(yè)人力資源培訓計劃應該按照企業(yè)的實際需求以及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定，通過全面的了解企業(yè)對于人力資源的各項需求，明確企業(yè)人力資源培訓工作的主要內容。其次，應該進一步細化事業(yè)單位人力資源培訓工作內容，包括培訓目標、培訓對象、培訓時間、培訓地點、培訓方式、培訓講師以及培訓費用等一系列的內容。第三，應該將企業(yè)的人力資源培訓計劃進一步地分解到企業(yè)的不同層次以及部門，對培訓計劃進行進一步的細化與完善，并有針對性地制定不同周期的職工培訓計劃。通過這些措施，提高企業(yè)人力資源培訓計劃的系統(tǒng)性、目標性以及規(guī)范性。

4.完善培訓方式。

首先在企業(yè)培訓手段的制定上，應該注重制定個性化較強、經濟實用以及可以互動的人力資源培訓途徑，以提高企業(yè)人力資源培訓效果。其次，在人力資源的培訓方式上，則應該注重多樣化的培訓方式，在崗位上結合技術培訓以及管理培訓分別在專業(yè)的培訓機構或者是高校聘請專家，利用知識講座、學術報告、課程教授或者是研討會的方式進行人力資源的培訓管理。此外，對于企業(yè)人力資源的培訓應該與當前經濟全球化相結合，通過設置國際化的培訓途徑，選聘人員赴外培訓或者是聘請國外專家，對企業(yè)的職工進行教育培訓，提高人力資源培訓工作質量。

5.完善培訓體系的評估。