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關(guān)鍵詞：花生；行距配置；密度；單粒精播；干物質(zhì)積累；產(chǎn)量

中圖分類號：S565.204文獻標識號：A文章編號：1001-4942（2016）09-0040-05

AbstractIn order to study the effects of spacing form and planting density on dry matter accumulation and yield of peanut， a split plot design was conducted with Shanhua 9 as material to study the interaction effects among 3 spacing forms and 4 planting densities. The results showed that the interaction effect between spacing form and planting density was not significant. For different spacing forms， the dry matter accumulation and grain yield were the highest under 35 cm treatment （S2）； for different planting densities， the grain yield of 24×104 caves/hm2 treatment （D3） was the highest. Thus， the optimum spacing form and density combination for Shanhua 9 was 35 cm with 24×104 caves/hm2.

KeywordsPeanut； Spacing form； Planting density； Single-seed precision sowing； Dry matter accumulation； Grain yield

花生是需種量較大的作物，傳統(tǒng)種植模式大花生用種量一般在300～375 kg/hm2，小花生用種量一般也在220～270 kg/hm2，大約要占到花生產(chǎn)量的8%～10%[1]，種子投資占農(nóng)資投入量的40%～50%[2]。如果在不影響花生產(chǎn)量的情況下，減少花生用種，便可以減少生產(chǎn)成本，提高花生經(jīng)濟效益[3]。目前花生生產(chǎn)普遍采用雙粒穴播，雖然能在一定程度上降低缺穴率，但在高密度條件下，同穴兩株中必然有一株的生長受到影響，單株生產(chǎn)力得不到充分發(fā)揮，群體與個體矛盾突出，群體質(zhì)量下降[4]。而花生單粒播種替代雙粒穴播后，花生群體與個體的矛盾得到緩解，通過提高種子質(zhì)量和機播水平，保證苗齊苗壯，充分發(fā)揮單株生產(chǎn)力，不僅節(jié)約用種，也有利于花生的高產(chǎn)高效。馮燁等認為單粒精播可通過影響花生花后活性氧代謝水平，延緩植株衰老進程，進而促進莢果產(chǎn)量的提高[5]。張佳蕾等認為單粒精播對超高產(chǎn)花生群體結(jié)構(gòu)合理優(yōu)化的效果顯著，超高產(chǎn)條件相對于傳統(tǒng)雙粒穴播更容易獲得高產(chǎn)，單產(chǎn)能提高10%以上[6]。

目前花生單粒播種雖然能達到單產(chǎn)11 250 kg/hm2[7]，并在生產(chǎn)實踐中有所利用，但還不成熟。行距配置和種植密度是兩個重要的方面。行距配置和密度很大程度上影響花生的群體結(jié)構(gòu)，進而影響花生的干物質(zhì)積累。種植密度決定群體的大小，而行距配置決定群體的均勻性。因此，合理的種植模式需要密度和行距的合理配合，才能做到合理密植。研究認為，花生單粒精播密度適宜能使花生高產(chǎn)[8]。宋偉等研究了在同一密度下，不同種植行距對單粒播種花生產(chǎn)量的影響，得出較為合理的行距[9]。目前有關(guān)單粒精播的研究多集中在肥料、密度與產(chǎn)量的關(guān)系以及植株農(nóng)藝性狀方面的差異[10-12]，側(cè)重于單因素對單粒精播花生的影響和作用，而對合理的行距和密度組合研究較少。本試驗通過研究行距配置和密度組合對單粒精播花生干物質(zhì)和產(chǎn)量的影響，旨在為花生合理的單粒播種模式提供理論依據(jù)。

1材料與方法

1.1試材與試驗地概況

試驗于2015年在聊城市農(nóng)業(yè)科學研究院科技示范園進行?；ㄉ贩N為山花9號，選擇經(jīng)過嚴格分級粒選、大小均勻、粒大飽滿、無霉變傷殘種子。試驗田地勢平坦，地力均勻，黏土。其有機質(zhì)含量1.3%，堿解氮100 mg/kg，有效磷33 mg/kg，速效鉀150 mg/kg。播種起壟前施牛糞22 500 kg/hm2、氮磷鉀緩釋肥600 kg/hm2作基肥。

1.2試驗設(shè)計

采用二因素裂區(qū)試驗設(shè)計，主處理為行距，分設(shè)25 cm（S1）、35 cm（S2）、45 cm（S3）3個水平；副處理為密度，分設(shè)18萬穴/hm2（D1）、21萬穴/hm2（D2）、24萬穴/hm2（D3）、27萬穴/hm2（D4）4個水平。主副區(qū)內(nèi)隨機區(qū)組排列，重復3次，共36個小區(qū)。

1.3田間種植管理

采用起壟地膜覆蓋栽培。機械起壟，壟寬90 cm，壟面55 cm。每個小區(qū)2壟種植，行長6 m，每壟2行。5月21日播種，按設(shè)定行距單粒精播健壯種子，同時在地頭按單粒播種備苗，缺苗穴及時移栽，使所有小區(qū)皆達到預定留苗密度。播后人工覆膜，并在膜上均勻撒一層土，土層厚1～2 cm。9月27日收獲。

1.4測定指標及方法

1.4.1干物重不同生育期各處理多點取苗5株，作為考察樣本，并把植株分為地上部、根部、莢果三部分，分別置于105℃烘箱中殺青30 min，80℃烘干至恒重，冷卻后稱重。

1.4.2單株生產(chǎn)力選10個有代表性植株的莢果充分曬干后稱重，求單株平均重量（g）。

1.4.3百果重隨機取飽滿的雙仁莢果100個稱重，重復2次。

1.4.4百仁重隨機取充分飽滿的干果仁100個稱重，重復2次。

1.4.5出仁率隨機取干莢果1 kg，剝皮后取果仁稱重。計算公式為：出仁率（%）=果仁重÷莢果重×100。

1.5數(shù)據(jù)處理與統(tǒng)計分析

采用Microsoft Excel進行數(shù)據(jù)處理與作圖，用SAS程序進行方差分析，Duncan’s法多重比較。

2結(jié)果與分析

2.1行距配置和密度組合對干物質(zhì)積累的影響

由圖1可見，各處理地上部和根部干物質(zhì)積累隨著生育進程的推進而增加。在D1、D2、D3密度下，同一密度不同行距之間的地上部分干物質(zhì)積累量表現(xiàn)為S3>S2>S1；D4密度下，S1、S2因后期莖葉徒長嚴重，地上部干物質(zhì)積累量S3低于S1、S2。除D3密度下S3因壟間葉片郁敝嚴重、后期葉片脫落快導致根部干物質(zhì)積累量S3較低外，其余密度下根部干物質(zhì)積累量均表現(xiàn)為同一密度不同行距間S3>S2>S1。

的莢果干物質(zhì)積累量比較，S2>S3>S1。

從表1可以看出，在3種行距配置下，地上部和根部干物質(zhì)積累量除了8月24日和9月27日干物質(zhì)積累量差異不顯著外，其它時期均存在顯著或極顯著差異，具體表現(xiàn)為S3的干物質(zhì)積累量最高，S2次之，S1最低。莢果干物質(zhì)積累量前期差異不顯著，后期S2莢果干重顯著高于S3 ，極顯著高于S1。表1行距配置對干物質(zhì)的主效 （g/株）行距配置6月29日7月20日8月24日9月27日地上部S15.10bB19.97bB35.38aA45.64aAS25.84abAB21.84abAB36.20aA46.35aAS36.58aA23.77aA37.29aA48.71aA根部S10.36bB1.02bA1.28aA2.75aAS20.41abAB1.11abA1.39aA2.70aAS30.46aA1.22aA1.50aA2.88aA莢果S11.52aA18.76aA24.35bBS21.38aA20.10aA31.11aAS31.90aA17.96aA27.11bAB由表2可以看出，4種種植密度配置比較，地上部干物質(zhì)積累量6月29日時無顯著差異；7月20日至8月24日差異增大且達顯著水平，以D1的干物質(zhì)積累量最高；9月27日又減小至無顯著差異。根部干物質(zhì)積累量前期表現(xiàn)差異不顯著，隨著時間推移，根部干物質(zhì)的積累量隨密度增加而減小，至9月27日各種植密度之間D1高于其它處理，且顯著高于D4。莢果干物質(zhì)積累量在不同時期均存在不同程度差異，表現(xiàn)為D1>D3>D2>D4，且前期無顯著差異，后期D1顯著高于D4。這表明，密度對干物質(zhì)的積累量有很大影響。

本試驗以山花9號為試材，在單粒精播條件下，35 cm行距種植的干物質(zhì)積累量和產(chǎn)量都高于45 cm行距和25 cm行距種植。這是因為相同密度下， 25 cm行距種植寬行太寬、株間較窄， 造成植株葉片伸展不開、相互蔭庇，導致葉片的光合能力降低，干物質(zhì)積累量降低，從而影響產(chǎn)量；45 cm行距行間較寬，利于葉片伸展，但容易造成花生植株的旺長，影響后期結(jié)果；35 cm行距種植可減小行距拉大株距，植株的營養(yǎng)面積分布更加均勻，使得產(chǎn)量增高。

本試驗4個密度之間，前期干物質(zhì)積累量無顯著差異，后期干物質(zhì)的積累量有差異顯著，以24萬穴/hm2的群體大小適中、綠葉面積持續(xù)時間長、干物質(zhì)積累量較高。27萬穴/hm2群體過大，下部葉片光合作用受到影響，減少后期干物質(zhì)的積累；18萬穴/hm2和21萬穴/hm2群體較小，通風透光效果較好，但漏光損失嚴重。這與丁述舉等研究表明實收株數(shù)以控制在（24～28）萬穴/hm2為宜的結(jié)果相一致[13]。

參考文獻：

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[2]陳雷，吳繼華，李克，等. 花生單粒播種模式初探[J]. 農(nóng)學學報，2013，3（7）：5-7.

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[4]馮燁，郭峰，李寶龍，等. 單粒精播對花生根系生長、根冠比和產(chǎn)量的影響[J]. 作物學報，2013，39（12）：2228-2237.

[5]馮燁，李寶龍，郭峰，等. 單粒精播對花生活性氧代謝、干物質(zhì)積累和產(chǎn)量的影響[J].山東農(nóng)業(yè)科學，2013，45（8）：42-46.

[6]張佳蕾，郭峰，楊佃卿，等. 單粒精播對超高產(chǎn)花生群體結(jié)構(gòu)和產(chǎn)量的影響[J]. 中國農(nóng)業(yè)科學，2015，48（18）：3757-3766.[7]張佳蕾，郭峰，李新國， 等. 花生單粒精播單產(chǎn)11250kg/hm2高產(chǎn)栽培技術(shù)[J]. 花生學報，2014，43（4）：46-49.

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篇2

關(guān)鍵詞:機械；制造企業(yè)；生產(chǎn)管理

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

引言

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及市場化改革的不斷深人，我國機械制造企業(yè)在數(shù)量上和規(guī)模上都有了很大程度上的改善，機械制造企業(yè)技術(shù)革新速度不斷加快，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升，為企業(yè)國內(nèi)市場的鞏固以及海外市場的拓展起到了非常積極的作用。但是，隨著我國對外開放政策的不斷深人，國外知名機械制造企業(yè)的涌入，使得我國機械制造企業(yè)存在的問題逐漸凸顯，企業(yè)生產(chǎn)管理水平的低下，成為國內(nèi)企業(yè)市場竟爭力不足的重要影響因素。如何擺脫落后的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，維持和提升企業(yè)現(xiàn)有競爭能力，是亟待需要解決的重要問題。

一、機械制造企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀

1、生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃不協(xié)調(diào)

生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標所制定的產(chǎn)品生產(chǎn)預期目標，生產(chǎn)計劃的制定，對于企業(yè)日常生產(chǎn)活動的開展具有非常重要的意義。生產(chǎn)計劃的制定需要工作人員從企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標科學的進行擬定，并且適時調(diào)整和優(yōu)化，只有這樣才能夠確保生產(chǎn)計劃的合理性，保證生產(chǎn)工作的有序進行。但是，對于當前我國多數(shù)機械制造企業(yè)而言，企業(yè)的生產(chǎn)計劃合理性存在問題，企業(yè)的生產(chǎn)計劃和實際的作業(yè)計劃存在較大的沖突。生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃的不協(xié)調(diào)，往往導致企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品供應不足或者庫存量增加等問題的出現(xiàn)，使得企業(yè)的日常經(jīng)營受到影響，導致企業(yè)經(jīng)營效益的降低，同時也會導致企業(yè)庫存管理成本急劇增加，給企業(yè)經(jīng)營造成巨大影響。同時，對于多數(shù)機械制造企業(yè)來說，企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定以產(chǎn)品為單位，即對生產(chǎn)車間下達產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量目標。但是，由于生產(chǎn)技術(shù)的約束，導致機械產(chǎn)品生產(chǎn)需要進行拆分，即按照零件數(shù)量制定作業(yè)計劃。由于各零部件生產(chǎn)技術(shù)水平和生產(chǎn)工藝的不同，導致實際的作業(yè)時間和產(chǎn)品數(shù)量很難得到有效控制，對于企業(yè)來說勢必也會造成較大的經(jīng)濟影響。

2、產(chǎn)品倉庫積壓嚴重

產(chǎn)品倉庫積壓嚴重，也是機械制造企業(yè)管理存在的重要問題。產(chǎn)品倉庫積壓主要有以下原因:首先，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定較為盲目，企業(yè)雖然在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程中充分對市場展開了分析和評估，并且了解到市場的需求量，但是沒有從企業(yè)的實際現(xiàn)狀出發(fā)，沒有對產(chǎn)品市場競爭力進行合理分析，在產(chǎn)品生產(chǎn)制造結(jié)束之后，由于產(chǎn)品性能、環(huán)保性能以及其他問題的影響，使得產(chǎn)品無法及時地投入市場，從而導致庫存積壓問題的發(fā)生。同時，部分客戶發(fā)出生產(chǎn)訂單后，企業(yè)由于生產(chǎn)故障以及生產(chǎn)力不足等因素的限制，導致企業(yè)無法按時提供充足產(chǎn)品，客戶則以生產(chǎn)周期過長而取消產(chǎn)品訂單，從而導致產(chǎn)品滯銷，企業(yè)庫存由此增加。此外，企業(yè)在生產(chǎn)活動過程中出現(xiàn)資金短缺，企業(yè)生產(chǎn)原材無法及時供應，也會導致生產(chǎn)計劃受到影響，企業(yè)無法按照原計劃完成生產(chǎn)活動，造成積壓。

3、生產(chǎn)成本高

生產(chǎn)成本是影響企業(yè)經(jīng)營效益的關(guān)鍵、生產(chǎn)成本不能得到有效控制，企業(yè)經(jīng)濟效益也無法得到有效保證。目前，我國多數(shù)機械生產(chǎn)企業(yè)都是采用粗放式的生產(chǎn)管理，企業(yè)的成本核算、預期收益等分析統(tǒng)計工作不到位，導致企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中沒有良好的依據(jù)，最終使得企業(yè)生產(chǎn)居高不下，企業(yè)的經(jīng)營效益受到嚴重影響。目前，雖然我國機械制造企業(yè)管理者逐漸加強了對生產(chǎn)成本的關(guān)注和重視，但是由于管理人員缺乏，管理水平低下等原因，使得生產(chǎn)成本的控制流于形式。

4、生產(chǎn)管理范疇過大

對于現(xiàn)代機械制造企業(yè)而言，企業(yè)的生產(chǎn)管理涵蓋了企業(yè)從原材采購、庫存、生產(chǎn)到銷售和售后的全過程，企業(yè)不僅需要開展產(chǎn)品的制造活動，同時需要開展銷售和售后等工作。隨著企業(yè)生產(chǎn)管理范疇的不斷擴大，企業(yè)生產(chǎn)管理工作有了更高的要求，企業(yè)生產(chǎn)管理面臨更多挑戰(zhàn)。顯然目前我國多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)管理能力無法滿足實際需求。

二、機械制造企業(yè)生產(chǎn)管理改進措施

1、科學安排生產(chǎn)計劃

首先，機械制造企業(yè)必須從生產(chǎn)計劃人手，著力提高管理水平。生產(chǎn)活動是企業(yè)生產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定直接影響到正常的生產(chǎn)秩序。在生產(chǎn)計劃的制定時，企業(yè)必須遵循科學性、合理性和及時性的特點?？茖W性，即企業(yè)的生產(chǎn)計劃必須要以產(chǎn)品零部件生產(chǎn)數(shù)量為單位進行下達，將生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃相統(tǒng)一，確保實際生產(chǎn)數(shù)量。同時，企業(yè)生產(chǎn)計劃必須合理，企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定需要圍繞企業(yè)的實際現(xiàn)狀出發(fā)，如市場情況、企業(yè)生產(chǎn)能力等因素，以降低企業(yè)的經(jīng)營風險。此外，企業(yè)必須要針對市場的變化和波動，以及客戶需求的變化及時地調(diào)整生產(chǎn)計劃，以降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

2、降低庫存

企業(yè)庫存積壓問題的出現(xiàn)，對于企業(yè)來說是非常危險的，這一現(xiàn)象的出現(xiàn)不但會導致企業(yè)庫存管理成本的增加，還會導致產(chǎn)品質(zhì)量受到影響，并對企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序造成影響。從企業(yè)庫存積壓原因出發(fā)，可以從以下方面控制企業(yè)庫存。首先，做好客戶的選擇和篩選，確保訂單順利落實，避兔違約問題的發(fā)生。同時，做好市場調(diào)查工作，防止由于盲目生產(chǎn)而導致的產(chǎn)品滯銷。此外，加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，杜絕產(chǎn)品質(zhì)量導致的庫存壓力。

3、合理管控生產(chǎn)成本

生產(chǎn)成本的控制是機械制造企業(yè)必須關(guān)注的話題。企業(yè)要實現(xiàn)對生產(chǎn)成本的控制，必須要轉(zhuǎn)變原有的管理觀念，加強對先進管理人才的引人，重視人才隊伍的建設(shè)，以科學、專業(yè)的生產(chǎn)管理技術(shù)開展成本控制工作。其次，企業(yè)必須要做好相關(guān)成本預算工作，使企業(yè)生產(chǎn)活動的開展有所依據(jù)，依靠預算對生產(chǎn)部門進行考核，更好地控制生產(chǎn)成本，保證企業(yè)良好的經(jīng)濟效益。

4、縮小生產(chǎn)管理范疇

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)生產(chǎn)管理的范圍正在不斷擴大，企業(yè)生產(chǎn)管理內(nèi)容涵蓋到了采購、生產(chǎn)、加工、物流、銷售和售后等諸多方面，這使得企業(yè)生產(chǎn)管理負擔不斷加重，企業(yè)生產(chǎn)管理水平的提升陷人更為尷尬的困境。為此，企業(yè)為提升生產(chǎn)管理質(zhì)量，必須要加強對生產(chǎn)管理內(nèi)容的分析和歸類，將生產(chǎn)管理中部分內(nèi)容剝離，企業(yè)首先對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行控制和優(yōu)化，以降低生產(chǎn)成本，保證企業(yè)生產(chǎn)活動的順利實施。

結(jié)束語

生產(chǎn)管理工作對于機械制造企業(yè)具有非常重要的意義，我國機械制造企業(yè)在日常經(jīng)營過程中必須重視生產(chǎn)管理，做好生產(chǎn)計劃的制定，采取合理的手段控制企業(yè)庫存，利用先進的管理隊伍實現(xiàn)成本管控，全面提升企業(yè)生產(chǎn)管理水平，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

參考文獻:

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[2]王哲健,喬金友,逄錦旺.中小型機械制造企業(yè)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)設(shè)計[J].《東北農(nóng)業(yè)大學學報》,2008,(4).

篇3

一、成本費用控制的全面預算編制原則

（一）充分利用公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)提供預算數(shù)據(jù)

天津分公司通過ERP系統(tǒng)對整個公司進行全面預算管理。各作業(yè)部上報相關(guān)預算數(shù)據(jù)，在審核批準后通過ERP系統(tǒng)進行下達與。因此，水務部在編制基于成本控制的全面預算時，充分利用公司ERP系統(tǒng)提供的全面預算數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了基層預算與公司全面預算的無縫對接。

（二）充分體現(xiàn)全面預算管理的精細化要求

實現(xiàn)全面預算的精細化管理，首先對預算層次進行深化，細化延伸到班組層次預算，車間匯總班組預算報專業(yè)部室，專業(yè)部室匯總后報財務；其次對預算指標進行細化，在預算編制時，不僅按費用項目確定定額標準，對三劑消耗也要按材料類別分別制定消耗標準。

（三）充分利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計模型制定定額

在制定預算定額時，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計模型，對多個定額進行運算，同時結(jié)合生產(chǎn)技術(shù)和現(xiàn)場生產(chǎn)人員的經(jīng)驗，從中選擇最符合實際的數(shù)據(jù)或加權(quán)平均計算的結(jié)果，確定各項成本費用的預算定額。

（四）實行動態(tài)預算編制

水務部的特殊性決定其生產(chǎn)條件的動態(tài)性，因此，水務部的全面預算編制應充分考慮前方作業(yè)部的生產(chǎn)調(diào)整、自身生產(chǎn)運行優(yōu)化等因素的變化，確定影響物料及其他成本費用消耗的各種因素，重新計算定額，調(diào)整生產(chǎn)計劃，制定新的預算方案。

二、基于成本費用控制的全面預算編制流程

根據(jù)上述原則，結(jié)合實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，水務部構(gòu)建了基于成本費用控制的全面預算編制流程：

（一）做好預算編制的基礎(chǔ)工作

一是加強班組的原始記錄工作，對班組的所有資源消耗進行細致、詳盡、真實的記錄，為相關(guān)定額的制定提供可靠依據(jù)；二是對班組各項消耗過程進行科學分析，查找影響消耗的主要因素，并確定影響程度。這項工作由從事水務工作的高級專家、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備的現(xiàn)場專家來完成。

（二）確定各項消耗量或費用定額

利用班組的消耗臺帳，并充分考慮專家分析的相關(guān)影響因素，對數(shù)據(jù)進行整理，通過數(shù)據(jù)測算確定各種因素條件下的各項消耗定額。一是消耗量定額，對變動成本確定消耗量定額，水、電、汽、風制定單位消耗成本定額，從而來確定變動成本總額。二是確定費用定額，對固定費用包括薪酬、折舊、修理費、辦公費、物耗等費用實行總額控制。

（三）制定班組車間等基層成本費用預算

根據(jù)車間班組承擔的具體生產(chǎn)任務，分析確定資源消耗的影響因素，并選擇班組適用的定額，乘以該班組的生產(chǎn)計劃，即得變動成本預算。固定費用總額控制。變動成本與固定費用的匯總計算即得車間的成本費用總預算。

（四）預算逐級匯總

在進行預算的逐級匯總時，考慮預算的剛性和考核的嚴肅性，專業(yè)部室負責審核車間上報數(shù)據(jù)的合理性并進行匯總。對車間、專業(yè)部室成本費用預算完成的準確率進行考核，車間、部室各承擔8：2的考核責任。

（五）預算上傳公司ERP系統(tǒng)

水務部全面預算管理委員會將成本費用預算上傳到公司ERP系統(tǒng)，經(jīng)相關(guān)負責人審批、修改、確認后，通過ERP系統(tǒng)下達并以行文形式下發(fā)。在部級全面預算管理委員會的領(lǐng)導下，由財務部將成本費用指標逐級分解并下達到相關(guān)責任單位。

（六）制定可執(zhí)行的基層動態(tài)預算

各車間將下達的成本費用預算指標與各班組預算的匯總數(shù)進行平衡和確認，再制定可執(zhí)行的班組預算，以此作為考核的依據(jù)。在制定各班組的可執(zhí)行預算時，每月根據(jù)各班承擔的生產(chǎn)任務和影響消耗的具體因素，求解新的定額，從而動態(tài)編制新的預算。

三、基于成本控制的全面預算動態(tài)編制細節(jié)問題

目前，水務部以年初公司生產(chǎn)排量確定年生產(chǎn)計劃及年初確定的定額標準作為全年及各月的控制與考核依據(jù)，且全年保持不變，年預算指標具有權(quán)威性和剛性。然而，天津分公司受加工原油、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)優(yōu)化等因素的影響特別大，而且煉油、化工排放的污水含COD的濃度不同，所需化學水、循環(huán)水的標準不同，耗水、電、風各有不同。為了使成本費用預算與實際情況相符，成本費用的控制與考核更具科學性和合理性，水務部應根據(jù)生產(chǎn)條件的變化對預算進行動態(tài)調(diào)整。

（一）動態(tài)調(diào)整的條件

根據(jù)預算管理委員會的規(guī)定，當以下條件發(fā)生變化時，可以對全面預算進行調(diào)整：一是COD含量發(fā)生巨大變化，生產(chǎn)技術(shù)需要做大的調(diào)整優(yōu)化；二是清水、化學水、循環(huán)水需求發(fā)生重大變化，生產(chǎn)需要做大的調(diào)整；三是由于工序調(diào)整對人工定額的優(yōu)化調(diào)整；四是市場形勢發(fā)生重大變化需要調(diào)整預算，如三劑價格、電價上漲影響定額；五是生產(chǎn)出現(xiàn)意外事項，導致生產(chǎn)計劃及預算調(diào)整與修訂的情況。

（二）動態(tài)調(diào)整的類型

一是根據(jù)預算調(diào)整因素的不同，水務部調(diào)整類型分為定額調(diào)整、生產(chǎn)計劃調(diào)整和混合調(diào)整。定額調(diào)整是上述條件的變化引起相關(guān)定額的變動，如三劑消耗量定額的變動，從而引起相關(guān)成本費用預算的動態(tài)調(diào)整。這種預算動態(tài)調(diào)整，一般通過選擇條件變化后的適用定額重新計算來實現(xiàn)的。生產(chǎn)計劃調(diào)整是指由于上述條件的變化，從而引起水電風等成本費用預算的動態(tài)調(diào)整。這種預算動態(tài)調(diào)整，一般根據(jù)新增生產(chǎn)量重新計算相關(guān)成本費用預算。

二是根據(jù)預算調(diào)整方式的不同，將全面預算動態(tài)調(diào)整的類型分為人工手動調(diào)整和系統(tǒng)自動調(diào)整。人工手動調(diào)整是由專業(yè)部室根據(jù)生產(chǎn)環(huán)境變化，對固定費用的變化通過手工方式進行成本費用預算調(diào)整的一種形式。系統(tǒng)自動調(diào)整是由公司的ERP系統(tǒng)根據(jù)新增生產(chǎn)量及變更日期，針對變動成本由ERP系統(tǒng)自動重新編制相關(guān)成本費用預算的一種調(diào)整形式。

（三）動態(tài)調(diào)整程序

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【關(guān)鍵詞】信息化管理；生產(chǎn)；均衡生產(chǎn)

企業(yè)為了滿足客戶需求，需在適當?shù)臅r間內(nèi)為客戶提供一定數(shù)量和不同產(chǎn)品種類的急需產(chǎn)品。因此企業(yè)的經(jīng)營活動要以最低的生產(chǎn)成本產(chǎn)出最大的經(jīng)濟效益為目標，即實現(xiàn)精益生產(chǎn)方式，而均衡生產(chǎn)則是實現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)的重要手段和基礎(chǔ)。

企業(yè)實現(xiàn)均衡生產(chǎn)不僅是數(shù)量均衡，而是包括品種、工時、設(shè)備負荷的全部均衡。只有在材料、毛坯供應準時，機加車間能及時產(chǎn)出裝配中心需求數(shù)量的零部件。只有各個環(huán)節(jié)及時穩(wěn)定才能實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在減少在制品的情況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。

一、企業(yè)現(xiàn)狀

某企業(yè)的主營產(chǎn)品為中小型航空發(fā)動機，具有產(chǎn)品種類多，批量小，零件加工工藝難度大，組合關(guān)系復雜的特點。該企業(yè)通過運用ERP信息化生產(chǎn)管理系統(tǒng)已從傳統(tǒng)的生產(chǎn)推動管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨笥唵卫瓌拥纳a(chǎn)模式，因此如果后工序以殘差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件，使得前工序必須預先準備好能夠應對變化的需要數(shù)量峰值的庫存、設(shè)備和作業(yè)人員。該企業(yè)每月會出現(xiàn)月初松月末緊造成松時人員設(shè)備閑置、生產(chǎn)能力浪費、勞動紀律松馳；緊時加班加點突擊生產(chǎn)，容易粗制濫造忽視質(zhì)量，且工人疲勞，易出安全事故，設(shè)備長時間連續(xù)工作得不到正常保養(yǎng)，引起過度磨損，易出設(shè)備故障。事故多、停產(chǎn)多，任務難以完成，就要求加班突出。突擊加班多，生產(chǎn)不正常，事故就增多，往往形成惡性循環(huán)。只有實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，建立起正常的生產(chǎn)秩序，生產(chǎn)能力才能得到充分利用，才能保證有穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量。

二、均衡生產(chǎn)的優(yōu)點

1.顯著提高流程速度，創(chuàng)造高效的生產(chǎn)力。

2.工序間能夠快速溝通和橋接。通過生產(chǎn)均衡化，避免了生產(chǎn)線負荷的大起大落。生產(chǎn)各個階段所需求得產(chǎn)品種類和數(shù)量都是一定的，使得人員和設(shè)備使用的更加合理，消除了工序間等待的浪費。

3.有效消除各種浪費。如實施均衡生產(chǎn)前大批生產(chǎn)方式中隱藏的搬運浪費和庫存浪費。

4.創(chuàng)造真正的生產(chǎn)柔性制造。由于現(xiàn)代市場具有瞬息萬變的特點，企業(yè)可通過采用均衡化，小批量的生產(chǎn)模式，提高對市場的適應性，隨時根據(jù)市場的變化及時調(diào)整生產(chǎn)，從而降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。

三、實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的手段

1.科學計劃，合理排產(chǎn)。生產(chǎn)計劃的科學性、合理性是實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的基礎(chǔ)，有序的生產(chǎn)計劃可組織起連續(xù)的、協(xié)調(diào)的、有節(jié)奏的生產(chǎn)活動，確保產(chǎn)品按時按需的提供給客戶，同時能夠靈活地適應市場需求量的變化。

（1）由按月的方式組織生產(chǎn)計劃向按天組織計劃排產(chǎn)的方式轉(zhuǎn)變，批量改為按需生產(chǎn)的中小批量。

以月或者更長時間為單位編制生產(chǎn)計劃，根據(jù)產(chǎn)品種類進行生產(chǎn)，各個工序和生產(chǎn)部門會根據(jù)產(chǎn)品種類的不同而產(chǎn)生很大的負荷變化，生產(chǎn)某種產(chǎn)品的階段內(nèi)，某部門可能負荷很小，過于空閑，而生產(chǎn)另外某種產(chǎn)品的階段內(nèi)，同樣的部門又可能需要不斷地加班加點甚至采用外購。從企業(yè)總體來看，會產(chǎn)生不同程度地產(chǎn)品積壓或者缺貨。精益生產(chǎn)的方式是以天或者更小的時間單位組織計劃，在這個時間單位內(nèi)安排混合生產(chǎn)進行，以此保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供給，同時協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源。例如將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣一條流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標準定額，所在環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應、安排物品的流動。

（2）保持產(chǎn)品總量和產(chǎn)品種類均衡，即連續(xù)兩個時間段的總生產(chǎn)量的波動控制到最小程度。最好是每個時間段的生產(chǎn)數(shù)量相同。避免不同產(chǎn)品種類的產(chǎn)品安排在同一時間段。

產(chǎn)品總量和產(chǎn)品種類均衡可以有效解決生產(chǎn)中的浪費問題。一方面，生產(chǎn)過程中存在波動，是必然工廠的設(shè)備、人員、庫存以及其它各種必要的生產(chǎn)要素，必然要按照滿足生產(chǎn)量的高峰期進行配置。從而造成在生產(chǎn)減量時生產(chǎn)人員、庫存等方面的浪費；另一方面，不同產(chǎn)品種類的產(chǎn)品有可能需要同樣的資源，造成不同產(chǎn)品在同一設(shè)備等資源上等待的浪費。不過現(xiàn)實生產(chǎn)中，往往存在需求總量的變動的情況，為應對這種變化，可以采用適當加大提前期和每批適量的安全儲備。

2.采用短板控制理論。利用ERP 和MES相結(jié)合的方式，對生產(chǎn)任務進行倒排，合理安排關(guān)鍵設(shè)備和瓶頸工序的生產(chǎn)，由于航空發(fā)動機的生產(chǎn)周期長，技術(shù)復雜，因此為確保產(chǎn)品均衡交付，必須保證發(fā)動機的所有零件準時配套。因此要在短板工序上，努力實現(xiàn)均衡而有節(jié)奏地按照生產(chǎn)計劃配套。

3.構(gòu)建生產(chǎn)單元，更具各加工對象在結(jié)構(gòu)和工藝上相近的工種和班組進行整合、重組形成模塊化的上產(chǎn)單元，使每個加工對象在流水線上能夠按照節(jié)拍成批輪番變換生產(chǎn)，形成柔性的組織方式，平衡生產(chǎn)流程，以適應多品種、小批量的生產(chǎn)方式。

參考文獻：

[1]肖智軍.精益生產(chǎn)方式-JIT[M].海天出版社，2002.

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關(guān)鍵詞生產(chǎn)作業(yè);物料管理;實績

中圖分類號F2文獻標識碼A文章編號1673-9671-(2010)041-0202-01

市場經(jīng)濟條件下,物料管理作為企業(yè)生產(chǎn)與運營的基礎(chǔ)管理,在企業(yè)供應鏈中占據(jù)著重要地位,并日益凸顯其不可估量的潛在優(yōu)勢。

現(xiàn)實中,生產(chǎn)穩(wěn)定運行是企業(yè)最根本的利益追求。為實現(xiàn)這一目標,就必須保證提供精品物料,用最小的物料儲備實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟效益。同時,對物料的使用管理應從精細化角度出發(fā),實行集中管控模式,合理配置資源,以避免浪費和漏洞產(chǎn)生,通過一系列過程監(jiān)管和運營,最終達到管理流程清晰化、內(nèi)部管理規(guī)范化、資源效益最大化的目的。

1物料管理的現(xiàn)狀分析

宣鋼公司原料品種多、數(shù)量大、貨位緊張,資金占用缺乏科學指導,容易造成大量資源性浪費。

2物料管理的目的

為加強公司大宗原燃料部分中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品的管理,準確掌握各種物料庫存信息,更好地提高庫存周轉(zhuǎn)率,減少庫存呆滯資金,降低運營綜合成本,減少公司不必要損失。本著“挖潛增效、勵行節(jié)約、降低成本、嚴細管理”的原則,切實提高投入產(chǎn)出效益,需對生產(chǎn)計劃系統(tǒng)進行整合優(yōu)化,達到“節(jié)儉、合理、優(yōu)質(zhì)、高效”的資源管理目的。

3物料管理的理論架構(gòu)

為更好地深入推進宣鋼公司精細化管理理念和標準化作業(yè),以及進一步貫徹落實河北鋼鐵集團對宣鋼發(fā)展的具體部署,從宣鋼公司實際出發(fā),以經(jīng)濟效益為中心,堅定不移地實施“精品戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略”。

宣鋼公司圍繞跨越發(fā)展,積極創(chuàng)新管理舉措,持續(xù)推行和深化“集中一貫制”組織模式。立足物流優(yōu)化,提出了物料集中統(tǒng)一管理辦法,成立專門業(yè)務管理機構(gòu),建立健全物料臺帳,收集相關(guān)聯(lián)單位數(shù)據(jù)信息,進行匯總整理、對比分析。高度關(guān)注問題點、矛盾點和效益點的辯證關(guān)系,在數(shù)據(jù)分析過程中切實考慮工藝合理性與運輸損耗等客觀情況,并在實際生產(chǎn)應用中不斷完善,使物料管理更加科學規(guī)范。

4物料管理的系統(tǒng)實施

4.1完善組織機構(gòu),明確管理職權(quán)

4.1.1建立完備組織機構(gòu)

組長單位:生產(chǎn)計劃處;成員單位:企管處、財務處、審計處、計檢中心、銷售總公司宣鋼分公司、采購總公司宣鋼分公司、國貿(mào)公司宣鋼分公司、綜合利用廠、煉鐵廠、焦化廠、煉鋼廠、小型廠(含泰龍公司)、高線廠、型棒廠。

4.1.2權(quán)責界定

① 生產(chǎn)計劃處:負責牽頭組織物料核查工作,根據(jù)實際情況采用經(jīng)濟可行的物料核查方法,做到核查實物庫存準確,并建立《物料核查臺帳》;根據(jù)核查結(jié)果進行庫存分析,撰寫物料核查報告報送主管經(jīng)理審閱。② 財務處:負責提供準確的財務數(shù)據(jù),并對核查后的結(jié)果進行處理。③ 企管處、審計處:負責對物料核查過程的監(jiān)督檢查。④ 計檢中心:負責進廠原燃料及成品、半成品的檢斤、計量、質(zhì)量檢驗,廠際間物料轉(zhuǎn)移的檢斤計量,保證計量數(shù)據(jù)的準確,并協(xié)調(diào)計量方面的異議處理。⑤ 銷售總公司宣鋼分公司、采購總公司宣鋼分公司、國貿(mào)公司宣鋼分公司及物料所屬各廠負責提供現(xiàn)場物料庫存數(shù)據(jù)并為物料核查工作提供便利條件。

4.1.3物料核查對象及范圍

物料核查對象為公司所涉及有物料庫存的單位,范圍包括:① 煉鐵廠:各種精粉、外粉(外礦)、球團、燒結(jié)礦、焦炭、焦粉、燒結(jié)煤、噴吹煤等;② 煉鋼廠:鐵合金、生鐵塊、廢鋼等;③ 焦化廠:煉焦煤、化產(chǎn)品等;④ 銷售總公司宣鋼分公司:各種成品鋼材、外銷坯等;⑤ 綜合利用廠:廢鋼、生鐵等;⑥ 國貿(mào)公司宣鋼分公司:外粉(礦)、出口鋼材等;⑦ 采購總公司宣鋼分公司:外粉(礦)等。

4.1.4物料核查盤核周期

① 產(chǎn)成品和其他中間及相關(guān)產(chǎn)品每月盤核一次,其中季末、年末由生產(chǎn)計劃處牽頭組織盤核,時間為次季首月3日開始,其余時間由物料所屬廠(單位)各自盤核,生產(chǎn)計劃處進行監(jiān)督檢查,要求次月3日前將盤核結(jié)果報生產(chǎn)計劃處計劃科。② 大宗原燃料每季盤核一次,其中半年和全年由生產(chǎn)計劃處牽頭組織盤核,時間為7月份和次年1月份開始,其余時間由物料所屬廠(單位)各自盤核,生產(chǎn)計劃處進行監(jiān)督檢查,要求次季首月10日(其中10月份在15日)前將盤核結(jié)果報生產(chǎn)計劃處計劃科。③ 港口外粉(外礦)及鋼材每年盤核一次,具體時間視情況而定。

4.2物料管理遵循的基本原則

1)為體現(xiàn)“一磅制”精神,核查全部進出廠物料均以本公司ERP計量數(shù)據(jù)為基準。計檢中心對計量設(shè)施按規(guī)定定期校驗、檢修,保證準確度。若出現(xiàn)爭議,在物料平衡會協(xié)調(diào)解決。

2)各種平衡的計算方法,以實際工藝要求為理論依據(jù)。

4.3細化管理、過程控制

1)核對帳目,嚴格考核。認真進行數(shù)據(jù)核對,做到帳帳相符,進(產(chǎn))、消(銷)存平衡一致。針對實測實盤過程中出現(xiàn)的盈虧問題處理情況進行檢查,對未按照要求整改的單位(或部門)進行考核。

2)加強數(shù)據(jù)管理。各級統(tǒng)計數(shù)據(jù)要做到立足于基層,來源于現(xiàn)場,要求各單位上報的各項數(shù)據(jù)真實、準確,達到“數(shù)出一門,量出一家”,如實上報,并通過定期的物料盤核工作對上報數(shù)據(jù)進行檢查,對上報數(shù)據(jù)虛假不實的單位進行嚴格考核。

3)分析解決存在問題。持續(xù)開展定期或不定期的物料盤查工作,每次物料盤查結(jié)束均出具盤庫核查報告,每月定期對各單位上報的進耗存報表數(shù)據(jù)進行認真核對、平衡測算,做出各項物料平衡表,重點對各單位上報的與盤查結(jié)果相差較大,或不合邏輯的數(shù)據(jù)進行認真分析,定期對物料盤查中出現(xiàn)的問題召開專題會,拿出具體處理意見或建議,形成會議紀要經(jīng)請示公司同意后進行善后處理。

4)盈虧庫的處理。對于本單位的盈庫:責任單位要分析盈庫原因,出具分析報告,對于小于10萬元(包括10萬元)以下,可以沖銷單位成本,10萬元以上報公司領(lǐng)導。對于二級單位負責管理的物料出現(xiàn)不合理虧庫原因,出具分析報告上報財務處請示公司領(lǐng)導后作出處理。

5)滯庫處理。重點是運銷公司的產(chǎn)成品,為了減少庫存占用,每季度對運銷公司宣鋼分公司等單位的產(chǎn)成品及半成品產(chǎn)生的呆庫進行盤核,并組織財務處價格管理科、資產(chǎn)管理科和運銷公司宣鋼分公司等相關(guān)單位拿出具體處理意見,請示領(lǐng)導做一次性處理,予以盤活資金。

6)修訂合理庫存。公司各項原燃材料儲備的合理庫存受產(chǎn)能、工藝狀況、技術(shù)進步等因素的影響很大,通過對各項物料不間斷的盤查和進耗存平衡的測算,科學準確地摸索并掌握了在目前公司產(chǎn)能、技術(shù)條件下的大宗原燃材料的合理庫存數(shù)量,并通過便函的形式及時對與生產(chǎn)實際不相符的庫存進行動態(tài)調(diào)整,逐步改善各種物料庫存狀態(tài),減少資金占用。

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【關(guān)鍵詞】精益造船 準時生產(chǎn)（JIT） 拉動式生產(chǎn) 推動式生產(chǎn)

隨著經(jīng)濟全球化，我國造船業(yè)也隨之迅速發(fā)展，造船能力和水平不斷提高，現(xiàn)在的造船產(chǎn)量已躍居世界第三位，僅位居韓國、日本之后。為了適應這種競爭形勢，除了在技術(shù)方面上要提高以外，還必須在生產(chǎn)計劃方面有所改進，因此，我們研究了推拉結(jié)合式生產(chǎn)計劃。拉動式生產(chǎn)是一個很有效的生產(chǎn)方式，它在我國許多企業(yè)得到了的應用，使企業(yè)降低了成本，提高了經(jīng)濟效益。在造船業(yè)，國外的Jeffery和Philip等人發(fā)表了精益造船的有關(guān)論文，論述了推動式生產(chǎn)計劃和拉動式生產(chǎn)計劃等理論。然而，推拉結(jié)合式生產(chǎn)計劃在我國造船業(yè)還沒有得到采用?；谶@種情況，本文提出了推拉結(jié)合式生產(chǎn)計劃在我國造船業(yè)的應用研究，使其能在造船業(yè)得到推廣，并最終實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。

1 改革造船業(yè)推動式生產(chǎn)計劃的必要性

目前我國造船業(yè)一直是采用推動式計劃體系，其特點是由管理部門制定生產(chǎn)計劃，然后層層下達，由下面制定具體的實施計劃。這種生產(chǎn)模式，容易發(fā)生生產(chǎn)過剩，也難免發(fā)生停工待料現(xiàn)象，庫存積壓，形成浪費，以致成本增高。要改變造船業(yè)這種情況，有必要采用拉動式計劃管理模式，當然，根據(jù)我國造船業(yè)的現(xiàn)狀，就必須先采用推拉結(jié)合式生產(chǎn)計劃。

2 拉動式計劃體系特點

拉動式計劃體系特點是計劃部門只制定主生產(chǎn)計劃（最終產(chǎn)品計劃），其它工序由后道工序向前道工序提出訂貨計劃，前道工序嚴格按后道工序的交貨要求，不提前，也不拖后地安排生產(chǎn)。用于這種上下連接生產(chǎn)的管理方法就是看板管理。

3 造船中推拉結(jié)合式生產(chǎn)計劃應用舉例研究

精益造船JIT的單船生產(chǎn)計劃就是按照交船期和總體生產(chǎn)安排的要求，制定分段搭載計劃和分段制造計劃。然后從分段搭載計劃和分段制造計劃出發(fā)，按平面分段和曲面分段、涂裝和預舾裝、板材和型材、管子加工等等，按照拉動原理從后向前一級一級地由作業(yè)者(系或者工段)制定各自的作業(yè)計劃、物料計劃和勞動力計劃。然后由生產(chǎn)主管部門進行綜合平衡，做到作業(yè)計劃和物料計劃的統(tǒng)一，作業(yè)計劃與勞動力計劃的統(tǒng)一，最后匯總成全公司的年度、季度和月度生產(chǎn)計劃。

推拉結(jié)合式生產(chǎn)計劃就是各個船廠可以根據(jù)自己的特點，把某種中間產(chǎn)品看作最后一道工序（以后稱之為“主中間產(chǎn)品”），船廠生產(chǎn)計劃部門對主中間產(chǎn)品作計劃，對主中間產(chǎn)品的前一道工序發(fā)送“看板”，然后前道工序根據(jù)“看板”和后工序的訂單自己制定生產(chǎn)計劃、進行生產(chǎn)或提品(在制品)，利用“看板”對生產(chǎn)進行拉動式控制。而主中間產(chǎn)品到交船之間的計劃采用推動式控制，不同船廠其主中間產(chǎn)品的選擇也不同，這要根據(jù)船廠各部門、車間的計劃能力，中間產(chǎn)品可以是大小節(jié)點、分段、托盤等，見圖1。

這樣，船臺大合攏計劃就成為JIT生產(chǎn)計劃的主生產(chǎn)計劃。下面就以某一具體船廠為背景，闡述制定主生產(chǎn)計劃過程，即船臺使用計劃。

3.1船臺使用計劃（主生產(chǎn)計劃）

該船廠有8個船臺，東區(qū)4個，西區(qū)4個，還有橫移區(qū)分為4段（橫移區(qū)在東西船臺中間，主要作用是把各船臺合攏結(jié)束的船下水所用，3號、4號橫移區(qū)除了下水用以外，還可以做合攏場地用）。船臺使用計劃（即主生產(chǎn)計劃）主要包括船臺使用三年滾動計劃，和各單船船臺合攏計劃。

3.1.1船臺使用的三年滾動計劃

船臺使用的三年滾動計劃是由生產(chǎn)計劃部門和生產(chǎn)部門結(jié)合歷史數(shù)據(jù)共同制定的，即推進式計劃管理。該船廠船臺使用三年滾動計劃中1100TEU-28集裝箱船開工時間06.11.30；完工時間07.04.19。

3.1.2單船船臺吊裝計劃

單船吊裝計劃是由生產(chǎn)計劃部門制定的（屬于推進式計劃管理范疇），本文就以1100TEU-28集裝箱船的船臺吊裝計劃為例。

（1）1100TEU-28的分段劃分

要了解單船船臺吊裝計劃，首先必須熟悉單船是如何進行分段的。下面就以南京金陵船廠1100TEU-28的分段劃分為例如圖2：

根據(jù)計劃，1100TEU-28是在東區(qū)船臺2進行合攏，這也是由生產(chǎn)計劃部門制定的計劃，如表1。

在表1中，吊裝日期是指分段吊上船臺的時間，完工日期是指兩個分段合攏完工的時間，如HB05和HB04合攏需要10天時間，即從06.12.01到06.12.10，分段建造時間含義是該分段在合攏工序之前建造所用時間，例如，HB05在分段建造工序需要建造30天，HT11需要建造50天。

3.2船臺中日程計劃制定

這里所說船臺中期計劃是指造船的主生產(chǎn)計劃，也就是季度計劃以及月度計劃。主生產(chǎn)計劃的制定步驟有以下三步：

（1）接受訂單

精益造船JIT中“接受訂單”的含義就是下水工序把

各船的下水時間以《計劃生產(chǎn)通知單》或《訂貨單》的形式通知船臺車間，船臺車間以及生產(chǎn)計劃部門根據(jù)各船的下水時間一起制定船臺使用計劃（主生產(chǎn)計劃）。例如，1100TEU-28下水時間是2007.4.24，那么1100TEU-28上船臺時間經(jīng)過倒推應在2006.11.30，這是由船臺車間以及生產(chǎn)計劃部門商討決定的，即推動式計劃體系。

（2）主生產(chǎn)計劃的制定

船臺計劃是根據(jù)下水計劃制定的，這也是由生產(chǎn)計劃部門制定的。計劃部門根據(jù)各船的下水時間，制定船廠第N季度（針對分段等生產(chǎn)周期比較長的中間產(chǎn)品）以及第M月（針對某些物料、舾裝件或管子等生產(chǎn)周期較短的中間產(chǎn)品）船臺大合攏（即第二章所提到的最終產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃。船臺車間參與主生產(chǎn)計劃制定的項目就是評價在未來2個季度或2個月里，生產(chǎn)能力是否富余，材料供應能否對應、人員是否富余或不足、能否完成計劃等，以調(diào)整船臺使用計劃。當然船臺使用計劃不能輕易改變，要根據(jù)實際情況，向生產(chǎn)計劃部門提出申請，生產(chǎn)計劃部門根據(jù)要求的合理性做出恰當合理的決定。

（3）主生產(chǎn)計劃的執(zhí)行

其他相關(guān)部門在收到主生產(chǎn)計劃后，對N季度以及M月主生產(chǎn)計劃必須執(zhí)行，大合攏以外的部門要著手做自己部門的生產(chǎn)指令。當向前道工序（即供應商）訂貨時，為了讓前道工序有準備時間，大合攏以外的生產(chǎn)車間及采購部門，需要制定出N季度以及M月各物料需求總量，并制定出前道工序首批交貨量及交貨期，提示前道工序后幾批的交貨量與交貨期。對前道工序首批交貨量及交貨期為正式訂單，而提示前道工序后幾批的交貨量與交貨期，不發(fā)行正式訂單，僅僅是一張表格來提示，待短期計劃真正需要時，提前數(shù)天發(fā)行正式訂單，例如某些舾裝件，至于分段，由于建造周期比較長（一般在1個月到2個月），所以要提前1個季度或2個月發(fā)行正式訂單，再根據(jù)看板，按取貨指令要求的時間送需要的量。

3.3造船中的拉動式生產(chǎn)計劃

要實現(xiàn)精益造船JIT生產(chǎn)必須要把原來命令式的生產(chǎn)計劃管理改變成各個作業(yè)單位自主式的生產(chǎn)計劃管理，將原來由“前道工序向后到工序提品”的推動式計劃管理，改變成為由“后道工序向前道工序提出物料訂貨清單”的拉動式計劃管理。就是說要多少，生產(chǎn)多少；什么時候要，什么時候生產(chǎn)出來。就是計劃倒排，分解到天，落實到人，由后道工序來拉動前道工序。

在本文的例子中，每個分段送往船臺的時間是由船臺合攏工序發(fā)送取貨看板到分段建造工序，提取分段進行合攏，例如，HB05必須在2006.11.30上船臺，船臺合攏工序就必須在11.29或在11.29之前送取貨看板到HB05分段建造工序（船二車間）領(lǐng)取HB05分段到“東區(qū)船臺的船臺2”，而HB05分段建造工序最遲建造時間應該在30天之前，即在2006.10.30。在發(fā)送取貨看板之前3個月船臺車間已經(jīng)送訂貨單到分段建造車間（如船二車間），所以分段建造車間應該有時間完成訂單所要求的任務。分段建造車間可以根據(jù)表1中的分段建造時間來安排各分段的建造計劃，根據(jù)取貨看板的要求，運送分段到分段合攏場地，這就是所謂的拉動式計劃體系。

4 結(jié)論

通過研究認為，在造船業(yè)推行推拉結(jié)合式計劃具有一定的可行性和可操作性，能夠優(yōu)化造船業(yè)的生產(chǎn)管理，減少企業(yè)中的浪費現(xiàn)象，降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]楊新昆.造船總體化體現(xiàn)高效率.國際船艇，2005，3：20-21.

[2]Jeffrey K..Liker， Thomas Lamb. What is Lean Ship Construction and Repair[J]. Journal of Ship Production. 2002， 18 (3):121.

[3]Philip C..Koenig， Hitoshi Narita， Koichi Baba. Lean Production in the Japanese Shipbuilding Industry?Journal of ship production. 2002， 18 (3): 167-174.

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關(guān)鍵詞：停電管理；計劃停電；供電企業(yè)；供電可靠性；電網(wǎng)工作 文獻標識碼：A

中圖分類號：F273 文章編號：1009-2374（2015）34-0031-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.34.016

綜合停電是電網(wǎng)工作中的重要環(huán)節(jié)，其直接影響著電網(wǎng)系統(tǒng)，同時綜合停電管理工作與其生產(chǎn)計劃是相輔相成的。從這個角度來看，在管理停電工作中，首先要制定出科學合理的生產(chǎn)計劃，再依據(jù)生產(chǎn)計劃安排停電管理工作，從而防止在實際工作中出現(xiàn)設(shè)備停電順序、停電次數(shù)混亂的現(xiàn)象，進而避免出現(xiàn)供電設(shè)備供電率降低的問題。只有這樣才能使供電設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，促進電網(wǎng)行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1 綜合停電管理業(yè)務概述

綜合停電管理在一定程度上指的是統(tǒng)一管理電網(wǎng)工作中設(shè)備的停電工作，同時要明確規(guī)劃停電工作的整體流程。在進行綜合停電管理工作中，人力資源與停電資源要協(xié)調(diào)合作，并制定出合理的生產(chǎn)計劃，同時要將生產(chǎn)計劃落實到實際管理工作中去。在綜合停電管理中，生產(chǎn)計劃是其核心環(huán)節(jié)。在實際管理中，生產(chǎn)計劃會依據(jù)不同的標準劃分成不同的類型。其中以工作性質(zhì)為劃分標準，可以劃分為基建新投、技改修理以及設(shè)備預試定檢。按照計劃周期與計劃時間進行分類，可以劃分為年計劃、月計劃以及周計劃。

年計劃的計劃時間及周期相對較長，其工作內(nèi)容也是相當繁多的，其中包括預試、定期檢查、技改修理、消缺以及基建新投等相關(guān)工作。從另一角度可以理解為：從宏觀上進行統(tǒng)籌綜合停電，從而防止短時間內(nèi)對同一設(shè)備進行重復停電。

月計劃相對于年計劃來說其時間及周期相對較短，同時需要注意的是月計劃是以年計劃的內(nèi)容為依據(jù)的。月計劃的計劃內(nèi)容包括本月需完成的計劃、臨時缺陷處理、消缺工作以及上個月未檢修完成的相關(guān)任務工作。另外，月計劃還需要評估檢修項目的停電風險以及各檢修項目之間的風險聯(lián)動，從而達到統(tǒng)籌安排停電順序的目的。

周計劃與月計劃、年計劃相比較，其周期和時間是最短的，但相對的，周計劃的工作內(nèi)容是較為詳細、具體的。周計劃是依據(jù)月計劃制定的，周計劃的工作內(nèi)容是按照原定計劃，反復推理并批復計劃，從而完善停電計劃。

當檢修計劃制定完成并確立之后，要在實際工作當中落實檢修計劃，同時合理安排工作的整個流程。

2 綜合停電計劃管理流程

2.1 年度計劃管理

年計劃的工作內(nèi)容包括基建新投工作、缺陷消缺工作、設(shè)備預試定檢工作、大修技改工作以及安措、反措工作。在進行編制計劃的工作中，實現(xiàn)設(shè)備臺賬可以選擇設(shè)備，并且可以結(jié)合設(shè)備臺賬和生產(chǎn)計劃，進而進行統(tǒng)籌規(guī)劃工作。除此之外，在進行年計劃的管理工作中，還需要將上一年未解決的工作加入本年的年計劃中，同時還要合理地列表及規(guī)劃年計劃。在年計劃的管理工作中，需要在停電工作計劃表中導入停電的內(nèi)容，同時還要對每個月的檢修內(nèi)容進行合理的梳理。另外，還要科學合理地合并一些連續(xù)出現(xiàn)重復停電的項目，并要減少這些項目的停電次數(shù)，降低停電頻率。年度停電管理計劃在整合完成后需要上報進行審批。

2.2 月度計劃管理

月計劃的管理工作主要包括三個流程：第一，將上一個月度未解決的工作導入到本月計劃中；第二，在本月計劃中導入缺陷或者是消缺的工作，并編制本月的整體計劃；第三，在評估設(shè)備的電網(wǎng)風險之后，需要編定調(diào)度班工作強度、運方人員配置以及檢修方的停電順序。月計劃與年計劃相同的一點是：月計劃要在停電管理工作中導入停電的內(nèi)容，同時對其進行整理，然后將完善后的月計劃進行上報審批。當月計劃審批通過后，各個部門應加強合作，提前做好檢修準備。

2.3 周度計劃管理

與月計劃的管理工作流程大致相同，周計劃管理工作首先也是將上一周未解決的工作合理地導入到周計劃當中，同時要明確這一周具體的工作項目。除此之外，還需要依據(jù)電網(wǎng)的具體結(jié)構(gòu)評估電網(wǎng)風險及合理安排人員，進而完善周計劃，并將周計劃上報審批。如果周計劃通過審批，就需要將周計劃下發(fā)到各個部門，同時還要接受相關(guān)部門的監(jiān)督。如果周計劃需要調(diào)整改變的話，需要嚴格按照變更流程進行修改，同時要由部門領(lǐng)導進行審批。

3 加強綜合停電計劃管理

3.1 建立生產(chǎn)工作計劃庫

建立生產(chǎn)工作計劃庫可以有效地優(yōu)化停電管理流程。生產(chǎn)工作計劃庫的建立要以綜合停電檢修為建立原則，統(tǒng)一反措、大修技改以及預試定檢等工作。在生產(chǎn)工作計劃庫中，要分析由同一線路連接的設(shè)備或者是名稱相同的設(shè)備的具體工作任務，同時要合理統(tǒng)籌及規(guī)劃生產(chǎn)計劃庫中的工作，在每一次工作中要盡量完成多個檢修任務，從而減少停電的次數(shù)。

3.2 制定合理的年度檢修計劃

合理的年度檢修計劃是以反措、大修技改、預試定檢以及其他相關(guān)工作可行性為基礎(chǔ)的。合理的年度檢修計劃的制定需要多個部門合作完成，以保障年度計劃具有可行性及合理性。

3.3 制定合理的月檢修計劃

制定合理的月檢修計劃是優(yōu)化綜合停電管理流程的重要內(nèi)容，月計劃的停電工作包含兩個內(nèi)容：第一，對上個月的停電執(zhí)行狀況進行核對，通過電力系統(tǒng)查詢到?jīng)]有完成的檢修任務，綜合考慮用戶需求、施工方、調(diào)度班及運方等相關(guān)因素，進而結(jié)合下個月的檢修任務，再進行風險評估后安排停電；第二，在月度檢修計劃編制出初稿后，需組織專業(yè)人員評估停電可靠性，進而提升停電計劃的合理程度。由調(diào)控中心組織其他相關(guān)部門召開協(xié)調(diào)會議，使相關(guān)部門充分了解下月停電工作計劃，并最終確定哪些檢修項目能夠按計劃執(zhí)行。

3.4 制定合理的周檢修計劃

由于在實際工作中，限制基建新投及技改工作的因素較多，例如天氣條件惡劣、缺陷及消缺情況或者是大用戶臨時申請等，因此應允許機動調(diào)整周停電計劃。另外，為了優(yōu)化停電管理流程應合理地梳理周計劃中額外導入的檢修項目，同時要對這些檢修項目進行評估及整理，進而提高檢修工作的質(zhì)量。

4 結(jié)語

綜合停電管理工作是電網(wǎng)工作中的重點內(nèi)容，其工作的質(zhì)量對供電可靠性是有直接影響的。但是在實際的綜合停電管理工作中常出現(xiàn)一些問題，例如預試定檢、基建新投以及大修技改工作沒有充分地進行結(jié)合；由于基建新投項目及技改項目的工作量較大，同時還受到施工材料、施工人員素質(zhì)等相關(guān)因素的影響，使得工作不能在規(guī)定的時間、周期內(nèi)完成，進而導致電網(wǎng)系統(tǒng)停電的次數(shù)處于重復增多的態(tài)勢中。從這個角度來看，在對綜合停電管理流程進行優(yōu)化的過程中，要結(jié)合實際的情況及存在的問題，制定較為科學、合理的停電計劃及生產(chǎn)計劃，同時還需要在實際工作中落實生產(chǎn)計劃與停電計劃?？偨Y(jié)來說，為了提高供電可靠性，必須要加強綜合停電計劃管理。而加強綜合停電計劃管理必須要提前做好準備工作，并制定、優(yōu)化科學合理的停電計劃。同時在實際工作過程中，要提高對設(shè)備檢修的次數(shù)，重視停電管理工作的每個環(huán)節(jié)。

參考文獻

[1] 杜明彥，張坤宏.綜合停電時間一年下降61.09%[J].云南電業(yè)，2014，（11）.

[2] 劉嘉樂.探究綜合停電管理實施在供電企業(yè)客戶服務的對策[J].山東工業(yè)技術(shù)，2014，（23）.

[3] 王志.基層供電企業(yè)實施供電可靠性管理的探究[J].中國電力教育，2014，（15）.

篇8

一、計劃分類

1、按計劃性質(zhì)分

新品開發(fā)計劃、銷售計劃、成品入庫計劃、蘭坯產(chǎn)品入庫計劃、工藝外協(xié)小件入庫計劃、白坯產(chǎn)品入庫計劃、自制小件入庫計劃、物資領(lǐng)用計劃、物資采購計劃

2、按時間分

月度生產(chǎn)計劃：是全月總量計劃，廣本汽車部品、嘉本田、建雅馬哈產(chǎn)品下達全月總量計劃，其余產(chǎn)品只對每周總量作大致安排。

周生產(chǎn)計劃：對月計劃總量進行分解，對本周的日生產(chǎn)進度進行安排。

調(diào)整計劃：對月生產(chǎn)計劃量進行增減、對周計劃進度進行移延、對未列計劃品種進行追加的調(diào)整安排。

二、計劃編制程序

見《產(chǎn)供銷作業(yè)計劃編制程序圖》。

三、計劃保證措施

（一）、采購周期及生產(chǎn)周期

1．采購部在接物資領(lǐng)用計劃后，隨時保證主體材料和管子材料的供應，8小時以內(nèi)保證排氣管上的附件供應，24小時內(nèi)保證其他外購件供應，3天內(nèi)保證紙箱供應。

2．生產(chǎn)周期共96小時，其中白坯生產(chǎn)作業(yè)周期為55小時；蘭坯生產(chǎn)作業(yè)周期為30小時；裝配工段作業(yè)周期為11小時。

（二）、生產(chǎn)能力

1．計調(diào)中心和制造部協(xié)商擬定單品種最大日產(chǎn)量、系列產(chǎn)品最大日產(chǎn)量，及關(guān)鍵工序和瓶頸工序最大生產(chǎn)能力，作為階段性的作業(yè)指南。

2．周生產(chǎn)計劃必須滿足單日計劃總量不超過5500件（包括嘉本產(chǎn)品，但不包括小件），周計劃總量不超過35000件的總原則（周日平均計劃量5000件，星期天計劃量不超過3000件）

3．調(diào)整計劃必須滿足單日計劃總量不超過5500件的原則。

（三）白坯入庫時間的規(guī)定

白坯庫正常上班時間為早上8：00至晚上2：00，遇特殊情況需延長時間由制造部書面通知倉儲部。

四、計劃編制規(guī)定

1．月度生產(chǎn)計劃

a、銷售開發(fā)科根據(jù)市場需求情況編制月度新品開發(fā)計劃；

b、銷售科根據(jù)市場需求情況編制廣本汽車部品、嘉本田產(chǎn)品、建雅馬哈產(chǎn)品月度銷售計劃；

c、計劃調(diào)度中心根據(jù)月度銷售計劃，綜合考慮成品庫結(jié)存情況，編制廣本汽車部品、嘉本田、建雅馬哈產(chǎn)品的成品入庫計劃、白坯產(chǎn)品入庫計劃、紙箱及裝配小件領(lǐng)用計劃；

d、計劃調(diào)度中心根據(jù)市場需求情況，綜合考慮公司經(jīng)營目標編制白坯生產(chǎn)預投計劃；

e、采購部根據(jù)白坯產(chǎn)品入庫計劃、預投計劃、紙箱及裝配小件領(lǐng)用計劃，綜合考慮物資結(jié)存，編制物資采購計劃。

白坯產(chǎn)品入庫計劃和預投計劃于每月25日下午3：00時交制造部和采購部，制造部據(jù)以編制物資領(lǐng)用計劃，制造部將物資領(lǐng)用計劃于25日下午4：30交采購部，據(jù)以編制物資采購計劃。

2．周生產(chǎn)計劃

周生產(chǎn)計劃計劃期為次周二至次次周一。在編制周計劃時，對本周四至次周二的生產(chǎn)情況視同按計劃100％的完成，按市場需求和成品在庫情況下達下周計劃。計調(diào)中心于每周四下午3：00將白坯產(chǎn)品入庫計劃和自制小件入庫計劃傳遞至制造部和采購部，將紙箱及裝配小件領(lǐng)用計劃傳遞至采購部；制造部據(jù)以編制物資領(lǐng)用計劃，制造部將物資領(lǐng)用計劃于每周四下午4：30交采購部；采購部根據(jù)物資領(lǐng)用計劃編制物資采購計劃。

每周六下午3：00時由計調(diào)中心、制造部、采購部在銷售公司會議室對已的下周計劃進行協(xié)調(diào)。

3．調(diào)整計劃，由計劃調(diào)度中心隨時據(jù)實際情況（品種增減，數(shù)量增減，進度移延等）編制后交制造部，調(diào)整計劃同時體現(xiàn)總量和日進度要求。當日調(diào)整計劃應在當日下午4：00時前交制造部，4：00時后下達的調(diào)整計劃作次日計劃。

五、計劃的有效期

1．公司有效計劃為周計劃和追加計劃，月度計劃僅作為制造部和采購部作生產(chǎn)準備的參考資料，不作為入庫數(shù)量的考核依據(jù)，但*合資公司、建雅馬哈和嘉本田公司的月度計劃，仍為有效計劃，并按月度計劃執(zhí)行和考核。（由于周轉(zhuǎn)箱差缺，對雅閣產(chǎn)品按銷售進度進行考核）

2．周計劃有效性規(guī)定：當日內(nèi)未完計劃量在本周內(nèi)完成或在計劃期截止日之后兩天內(nèi)（即次周三17：30時前）完成均為有效計劃，允許按正常計劃產(chǎn)品辦理入庫。但是，計劃完成率考核仍然按當日完成情況執(zhí)行。

3．追加計劃的有效性按其入庫時間在哪一周來確定其考核和有效性按那一周的周計劃執(zhí)行。

六、調(diào)減計劃規(guī)定

1．無銷售市場的計劃無條件取消。取消計劃應由計調(diào)中心書面通知制造部和采購部。

2．取消后的損失及資金占用的責任劃分：按55小時界定原則，即允許白坯入庫時間后55小時以內(nèi)的算銷售開發(fā)公司責任，55小時以后的制造部責任，若制造部能分清屬于采購部責任，由采購部承擔。

3．取消計劃的處置規(guī)定

a、倉儲部接銷售部門的調(diào)減計劃時，檢查減計劃物資的入庫情況（白坯），按55小時原則界定責任，傳遞書面資料告知銷售開發(fā)公司、制造部，同時作臺帳記錄。

b 制造部接減計劃時，按55小時原則界定責任，通知質(zhì)管部和計調(diào)中心對已投入物資作判定，按損失最小和易于保管原則就地封存，同時書面資料告知銷售部門，并作臺帳記錄。

c 銷售開發(fā)公司需對減計劃書作編號管理，建立減計劃臺帳，每月對減計劃造成的不良資產(chǎn)擬定處理方案，方案包括原因分析、責任部門、處理措施、損失預算等。

4．制造部明知由于采購原因可能造成某產(chǎn)品計劃失效時，應先與銷售部門確認該產(chǎn)品延期入庫后有無銷售計劃繼續(xù)消化，若無，則找采購部門確認所造成的不良資產(chǎn)后就地封存，所封存資產(chǎn)計入采購部占用，傳遞書面資料告知采購、銷售部門，同時作臺帳記錄；如有后續(xù)銷售計劃，則按繼續(xù)組織生產(chǎn)，以便下期入庫。

七、關(guān)于自制小件的規(guī)定

1．自制小件的定義：由制造部利用邊料或由鋼材庫房領(lǐng)用材料自制，及制造部從倉儲部外協(xié)庫領(lǐng)用需組合加工后直接進入裝配工段或需工藝外協(xié)加工的小件。

2．自制小件由計調(diào)中心根據(jù)生產(chǎn)難易程度和市場穩(wěn)定性自行掌握儲備量。

3．自制小件的工藝外協(xié)加工由計調(diào)中心負責。

4．自制小件經(jīng)工藝外協(xié)加工入外協(xié)庫后，還需加工的由制造部加工。

八、其他

制造過程中工序協(xié)作（需由外單位協(xié)作加工）由制造部負責。

計調(diào)中心和制造部物資領(lǐng)用計劃分產(chǎn)品下達，采購部物資采購計劃按產(chǎn)品分零件下達，各類計劃有特殊要求須在備注欄注明。

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[關(guān)鍵詞] 制造業(yè)； ERP； 企業(yè)信息化

[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）06- 0060- 03

0 引 言

制造業(yè)是我國工業(yè)的主體，是一個國家經(jīng)濟發(fā)展的基石。據(jù)統(tǒng)計，我國制造業(yè)的增加值占整個工業(yè)產(chǎn)業(yè)的78%，外貿(mào)出口的80%來源于制造業(yè)[1]。ERP起源、發(fā)展于制造業(yè)，并在制造業(yè)中逐步完善廣泛應用，是制造業(yè)中先進的管理理念和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物[1]。它以實行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的無效勞動和資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務流的有機集成，以提高企業(yè)競爭力為目的，以計劃控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產(chǎn)、財務、質(zhì)量、服務、信息集成和業(yè)務流程重組等功能為一體，面向供應鏈的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法[2]。利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)信息化，提升管理和服務水平， 有效控制成本，緊密與上下游的協(xié)同關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源的最優(yōu)化配置，是制造企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵。

在我國，制造企業(yè)尤其是中小制造企業(yè)來說，信息化發(fā)展水平仍然比較薄弱，企業(yè)實現(xiàn)信息化管理是未來發(fā)展的必然趨勢，ERP系統(tǒng)的成功運行，會給企業(yè)的發(fā)展帶來質(zhì)的飛躍。這就需要企業(yè)深入地理解ERP系統(tǒng)的核心思想，及時地發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題并予以改正，來全方位發(fā)揮其管理優(yōu)勢。

1 ERP的思想及在制造企業(yè)中的應用

1.1 什么是ERP

ERP（企業(yè)資源規(guī)劃），即以系統(tǒng)化的供應鏈管理思想，將企業(yè)內(nèi)部所有資源包括人力資源、資金、物料、設(shè)備、信息等加以整合，并進行有效的計劃與控制，為企業(yè)的決策、管理和日常業(yè)務提供數(shù)據(jù)，以最大限度地獲得收益的集成化系統(tǒng)[1]。其特點，① 融合先進的管理思想，注重對整個供應鏈的管理，便于企業(yè)運營控制； ② 注重知識管理和對信息的深度利用；③ 注重加強數(shù)據(jù)分析。

1.2 ERP在制造企業(yè)的應用價值

ERP系統(tǒng)實施是制造業(yè)提升發(fā)展能力與競爭力的重要手段，制造業(yè)實施ERP系統(tǒng)的主要目的是促進新產(chǎn)品的開發(fā)；持續(xù)、穩(wěn)定地提高產(chǎn)品質(zhì)量；靈活運用企業(yè)資源，提高企業(yè)管理水平；為決策提供依據(jù)，保證決策的合理性和科學性；提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)隊伍，并進一步提高企業(yè)的社會效益[3]。

一個成功的ERP系統(tǒng)，為企業(yè)提供現(xiàn)代化管理思想和方法，以先進的信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等為企業(yè)管理作技術(shù)支持，集成企業(yè)所有業(yè)務，對企業(yè)的生產(chǎn)、財務、運輸?shù)冗M行實時追蹤與控制，對企業(yè)內(nèi)外資源進行優(yōu)化利用，對客戶、供應商等信息進行有效管理，挖掘有利于企業(yè)發(fā)展的有效信息。

1.3 國內(nèi)外制造企業(yè)ERP系統(tǒng)的應用現(xiàn)狀

發(fā)達國家制造企業(yè)ERP實施與應用思想比較成熟，許多企業(yè)通過應用ERP系統(tǒng)解決了自身發(fā)展中的問題，取得了顯著成效。在我國，目前已有許多企業(yè)如海爾、聯(lián)想等已成功實施ERP，使企業(yè)發(fā)展壯大，進入國際市場。但總體來說ERP在企業(yè)的應用還不是很廣泛。

在我國，成功實施企業(yè)ERP的企業(yè)還不多，以外資及國有大型企業(yè)居多，中小型制造業(yè)受資金規(guī)模、員工人數(shù)等的限制，依然處于信息化應用的初期，面臨應用什么樣的ERP系統(tǒng)以及如何應用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息化等問題，其應用效果往往不理想，應用的程度較淺，甚至有些還沒有開始信息化建設(shè)。這就需要企業(yè)立足自身，學習借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗，從自身的管理理念與經(jīng)營目標開始，實施個性化ERP系統(tǒng)，提升企業(yè)的競爭力。

2 ERP在中小制造企業(yè)應用的實證研究

2.1 ERP實施計劃

河北唐山開元阻焊設(shè)備有限公司是一家從事電阻焊設(shè)備及生產(chǎn)線的設(shè)計、制造、銷售和服務的中小型的制造業(yè)企業(yè)，注冊資金3 000萬元，擁有職工100余人，產(chǎn)品主要應用于汽車制造、低壓電器、電力、石油化工、五金機電、船舶、家電等領(lǐng)域，一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。該公司作為中小制造企業(yè)ERP應用的典型代表，根據(jù)自身的規(guī)模、需求制訂ERP實施方案，有效地提升企業(yè)競爭實力。

該企業(yè)采用現(xiàn)代化生產(chǎn)管理模式，產(chǎn)品種類多，工藝復雜，客戶數(shù)量多，分布廣泛，企業(yè)整體運營涉及的數(shù)據(jù)量大，資金流動速度快，實時有效的管理、監(jiān)控這些信息成為企業(yè)發(fā)展的必然。ERP實現(xiàn)目標：數(shù)據(jù)統(tǒng)一傳輸；降低生產(chǎn)成本；優(yōu)化庫存管理；提升企業(yè)的市場占有率和競爭力；收集、挖掘客戶信息；協(xié)調(diào)企業(yè)供應鏈。

2.2 ERP系統(tǒng)模塊分析

2.2.1 生產(chǎn)計劃模塊

開元阻焊設(shè)備有限公司產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復雜，數(shù)據(jù)量大，生產(chǎn)計劃與控制成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)生產(chǎn)計劃模塊的總體目標是標準化、規(guī)范化生產(chǎn)計劃與控制管理流程，依據(jù)銷售訂單制訂生產(chǎn)計劃，通過對生產(chǎn)計劃的跟蹤和及時調(diào)整，保證生產(chǎn)計劃的準確性和及時性，為采購部門提供準確的物料需求計劃，規(guī)范生產(chǎn)訂單的執(zhí)行流程，提高生產(chǎn)訂單可操作性，有效地控制生產(chǎn)訂單的執(zhí)行進程。系統(tǒng)主要實現(xiàn)工作中心管理、BOM與工藝管理、計劃、生產(chǎn)管理與控制幾個部分。

2.2.2 物料管理模塊

開元阻焊設(shè)備有限公司產(chǎn)品種類多，工藝復雜，需要數(shù)量大、品種繁多的原材料和外協(xié)件、中間件產(chǎn)品，通過ERP系統(tǒng)進行物料管理保證生產(chǎn)供應。

企業(yè)物料管理模塊的總體目標為標準化和規(guī)范化物料管理流程，縮短采購訂單執(zhí)行周期、提高訂單交貨及時和準確，降低庫存，提高存貨的供應服務水平，合理地評估供應商，追蹤產(chǎn)品信息，幫助企業(yè)實現(xiàn)選擇性采購。

通過系統(tǒng)地計劃一體化功能，將采購計劃、銷售計劃、生產(chǎn)計劃、庫存等信息整合在統(tǒng)一的信息平臺。該模塊主要包括物料維護、供應商管理、采購和訂單收貨。物料維護記錄物料的基本信息、庫存信息等，將物料信息匯總到這個統(tǒng)一的信息平臺，方便物料更新、記錄與監(jiān)控。系統(tǒng)自動運行MRP，生成采購訂單，供應商管理方便采購時供應商信息的選擇。采購提供了交貨情況和市場供應情況，并且跟蹤物料采購從申請到收貨、質(zhì)量檢驗、入庫的詳細流程。貨物接收時，通過ERP系統(tǒng)對相關(guān)采購訂單自動檢查并按訂單收貨，生成的采購憑證，記錄采購業(yè)務的各種信息。系統(tǒng)將采購、庫存和財務連接在一起，體現(xiàn)了系統(tǒng)采購業(yè)務和財務的集成。

2.2.3 銷售與分銷模塊

開元阻焊設(shè)備有限公司擁有遍布全國各地的大量客戶群，銷售管理成為企業(yè)對銷售信息的有效管理和監(jiān)控的基石。

企業(yè)銷售與分銷模塊的總體目標是實現(xiàn)企業(yè)的銷售管理，規(guī)范從銷售出庫到填制銷售訂單、發(fā)貨、轉(zhuǎn)賬的整個流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享減低重復性勞動，達到數(shù)據(jù)精確統(tǒng)一；將各項業(yè)務通過ERP系統(tǒng)與財務模塊的進行信息傳遞，使業(yè)務流與賬務管理同時進行。模塊主要包括銷售、交貨、銷售發(fā)貨3個部分。銷售部分實現(xiàn)對銷售訂單的管理，包括銷售業(yè)務發(fā)生時銷售訂單的填寫、記錄，銷售訂單狀態(tài)，訂單時間、產(chǎn)品類型、質(zhì)量或數(shù)量等和銷售訂單項目的管理，憑證流記錄，跟蹤銷售業(yè)務的運行，當有其他情況發(fā)生或銷售業(yè)務完成時，及時予以處理。交貨實現(xiàn)完成產(chǎn)品生產(chǎn)后按銷售訂單的交貨期、規(guī)格、數(shù)量等對客戶交貨的管理與控制，綜合產(chǎn)品信息、客戶要求、庫存情況，生成發(fā)貨單，實現(xiàn)產(chǎn)品出庫發(fā)貨。成品庫通過對銷售定單出庫管理， 自動生成物料憑證和財務憑證，將銷售、庫存和財務連接在一起，體現(xiàn)了系統(tǒng)銷售的業(yè)務和財務的集成。

該模塊的實施使企業(yè)從拿到銷售訂單開始一直到整個銷售業(yè)務的結(jié)束每一時刻的訂單信息與流動情況都反映到系統(tǒng)中來，將具體業(yè)務流程與項目目標聯(lián)系在一起實現(xiàn)數(shù)字化管理，提高了整體效率并為企業(yè)節(jié)約了成本。

2.2.4 財務會計與報表模塊

開元阻焊設(shè)備有限公司涉及大量的采購、銷售訂單、生產(chǎn)計劃，產(chǎn)生大量的財務數(shù)據(jù)。財務會計與報表模塊是追蹤企業(yè)的資金流信息，匯總企業(yè)方方面面的財務信息到統(tǒng)一的數(shù)字化平臺，對企業(yè)資金流動實時監(jiān)控，核算企業(yè)其他部分如生產(chǎn)部門、銷售部門、采購部門產(chǎn)生的財務數(shù)據(jù)，最大限度地降低企業(yè)的運營成本，規(guī)劃企業(yè)資金運作，保證企業(yè)生產(chǎn)與運作的資金供應，是企業(yè)發(fā)展的堅實后盾。包括成本中心、總賬科目、成本要素3個部分以及每一部分產(chǎn)生的報表管理，物料憑證匯總查詢。通過成本、銷售等的核算，月度、季度、年度企業(yè)的各項報表匯總，掌握企業(yè)的運營成本，輔助企業(yè)決策者做出決策，降低成本，優(yōu)化資源配置，提高效率。

2.3 效益評估

開元阻焊設(shè)備有限公司為了便于ERP項目的實施，構(gòu)建了完整的企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，由信息科開發(fā)人員分析運作流程、范圍、目標、期望等，開發(fā)出當下企業(yè)運行的ERP系統(tǒng)，集成了企業(yè)生產(chǎn)控制、物料管理、銷售管理以及財務管理模塊，將企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息綜合到一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)化平臺實現(xiàn)統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)共享，為管理者提供快速、全面、準確的信息來源，使企業(yè)高層管理者能夠全面地了解公司的實時運營情況，掌握企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及其存在的潛在問題，并及時予以協(xié)調(diào)和解決，輔助決策者做出決策。建立了訂單推動是生產(chǎn)運作模式，合理生產(chǎn)計劃安排，采購、庫存、生產(chǎn)密切配合，保證物料既按時、按量供應又不積壓庫存，使得生產(chǎn)進度平衡進行，并隨時掌握客戶需求信息的變動，及時變更生產(chǎn)計劃。同時成本核算自動化，通過報表與會計信息實時監(jiān)控財務信息，隨時掌握資金動態(tài)。ERP系統(tǒng)的實施使企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高、權(quán)責明確，資金周轉(zhuǎn)更加靈活，實現(xiàn)了企業(yè)管理水平與生產(chǎn)力水平的快速提升，具體情況如圖3所示。

3 結(jié) 論

制造業(yè)通過實施ERP系統(tǒng)提高整體競爭力和效率，擁有廣闊的發(fā)展前景。制造業(yè)的規(guī)模、數(shù)據(jù)量、業(yè)務量、資金等都關(guān)系著企業(yè)ERP項目的展開與發(fā)展，這就要求企業(yè)基于自身需求，實行業(yè)務流程重組，變革不合理的業(yè)務運作流程，進而制訂ERP項目解決方案。

主要參考文獻

[1] 朱巖，荀娟瓊，等. 企業(yè)資源規(guī)劃教程[M]. 北京：清華大學出版社， 2007.

篇10

提要;質(zhì)量檢驗與數(shù)量生產(chǎn)生產(chǎn)過程的兩大要素，也是一對矛盾，都對企業(yè)提高經(jīng)濟效益、推動品牌建設(shè)具有極其重要意義。協(xié)調(diào)兩者之間關(guān)系需要做到：一轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認識兩者之間的統(tǒng)一性；二合理安排生產(chǎn)計劃，做到檢驗生產(chǎn)的協(xié)調(diào)發(fā)展；三加強日常質(zhì)量檢驗，防微杜漸，極力減少對生產(chǎn)的干擾；四檢驗人員增強進度意識，生產(chǎn)人員樹立“質(zhì)量第一”的觀念，建立檢驗生產(chǎn)一盤棋思想。

關(guān)鍵詞： 檢驗 生產(chǎn) 關(guān)系

在生產(chǎn)過程中，檢驗是提高產(chǎn)品的質(zhì)量、控制產(chǎn)品不合格率的的重要手段，也的生產(chǎn)過程的環(huán)節(jié)。成功的質(zhì)量檢驗不但能夠推動產(chǎn)品的質(zhì)量不斷進步，還能夠強化產(chǎn)品的質(zhì)量形象，進而推動企業(yè)以及產(chǎn)品知名度和美譽度的提高，為成功打造名牌產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。按照產(chǎn)品分，企業(yè)一般分為兩類，一是生產(chǎn)性企業(yè)，如建筑公司的產(chǎn)品的高樓大廈與橋梁，紡織公司的產(chǎn)品的布料與服裝；二 是服務性企業(yè)，如信息咨詢公司，提供的產(chǎn)品的技術(shù)知識的服務。作為生產(chǎn)型企業(yè)來說，生產(chǎn)是企業(yè)最基本的功能，也是企業(yè)創(chuàng)造社會物質(zhì)財富的基本途徑。如果沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如果企業(yè)不能夠制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品，那么企業(yè)根本沒有存在的可能。哲學觀認為：世界是物質(zhì)的，物質(zhì)第一，意識第二，物質(zhì)和生產(chǎn)是人類社會存在的首要條件。同樣道理，作為構(gòu)成社會一份子的企業(yè)，其生產(chǎn)不但關(guān)系到企業(yè)自身的生存，還關(guān)系到社會的進步與發(fā)展。

然而，在企業(yè)實際生產(chǎn)過中，經(jīng)常會遇到這種情況：嚴格的檢驗把關(guān)影響了正常的生產(chǎn)流程，影響了正常生產(chǎn)計劃的安排，甚至會產(chǎn)生導致生產(chǎn)間歇性停頓的狀態(tài)，使生產(chǎn)不能按照原計劃完成任務。分管生產(chǎn)任務的部門領(lǐng)導強調(diào)產(chǎn)量的多少與生產(chǎn)任務的按時保量完成，而分管質(zhì)量的部門領(lǐng)導又強化質(zhì)量管理和檢驗把關(guān)，生產(chǎn)與檢驗的矛盾凸現(xiàn)出來。那么如何處理兩者之間的關(guān)系，促進生產(chǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益呢？

一轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認識兩者之間的統(tǒng)一性。質(zhì)量檢驗與數(shù)量生產(chǎn)其實是產(chǎn)品生產(chǎn)的一個問題的兩個方面，兩者共同存在于生產(chǎn)過程中，都追求共同的效益與利潤目標，兩者對于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益、維護企業(yè)的健康發(fā)展都有著極其重要的意義，不可偏廢任何一方。

1數(shù)量生產(chǎn)與質(zhì)量檢驗是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑。

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)不但需要有高質(zhì)量的產(chǎn)品，還需要制造數(shù)量的產(chǎn)品，實行規(guī)?；?、機械化、現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)。比如每一件產(chǎn)品的創(chuàng)造的利潤只有1元錢，企業(yè)的維持正常運轉(zhuǎn)的費用，包括水電費、人工費等每月需要500萬元，那么這個企業(yè)只有不斷加強生產(chǎn)的力度，完成500萬件產(chǎn)品，才能保住基本費用，超出500萬件的數(shù)量產(chǎn)品，才能給其帶來利潤和效益。因此企業(yè)都非常強調(diào)產(chǎn)量，加足馬力，力爭生產(chǎn)更多的商品，賺取更多的利潤；可以說沒有產(chǎn)量做保證，企業(yè)的發(fā)展無從談起，效益無從談起。如果過分強調(diào)質(zhì)量檢驗，大量壓縮生產(chǎn)規(guī)模，有可能造成經(jīng)濟效益的滑坡。

質(zhì)量也是創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益、實現(xiàn)利潤目標的重要因素。一個企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量水平高，產(chǎn)品性能好，做工精細，耐用實用，那么即使價格高于同類產(chǎn)品，也可以在市場上走俏，因為廣大消費者追求的不僅僅的價格便宜，更重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量，如果化10元錢買回家一件廢品，用了3天就自動報廢了；不如化20元買件優(yōu)質(zhì)商品，保證能用七年八年。所以嚴格的檢驗和高質(zhì)量的產(chǎn)品，能夠增加產(chǎn)品的附加值，提高經(jīng)濟效益。如果過分強調(diào)產(chǎn)品的數(shù)量生產(chǎn)，忽略質(zhì)量檢驗把關(guān)，生產(chǎn)出來的大量產(chǎn)品都是次品、廢品，那么產(chǎn)品就會失去市場，造成大量的原材料、人工等資源浪費，提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)利潤目標也會只是一句空話。

2質(zhì)量檢驗和數(shù)量生產(chǎn)是實現(xiàn)企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標、提高市場占有率的兩大基本因素。

知名品牌不但價格高，而且質(zhì)量也高，高品質(zhì)、高質(zhì)量、高價格是知名品牌的三大特點，名牌產(chǎn)品必須有質(zhì)量與品質(zhì)保證。1985年，青島海爾集團董事長張瑞敏發(fā)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品存在嚴重質(zhì)量問題，他派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏沒有把76臺冰箱便宜處理給職工，而是全部砸壞了。從此引導全體職工樹立了質(zhì)量意識，創(chuàng)建了海爾知名品牌。可見，質(zhì)量檢驗對于創(chuàng)建品牌具有極其重要的功能。

數(shù)量生產(chǎn)也是創(chuàng)建品牌的重要因素。在社會化大生產(chǎn)、買方主宰市場的條件下，企業(yè)的生產(chǎn)往往實行訂單式，客戶預付部分資金，企業(yè)根部客戶的需要作出詳細的生產(chǎn)計劃?，F(xiàn)代市場瞬息萬變，商機稍縱即逝，如果產(chǎn)量不能兌現(xiàn)，失信于客戶，那么也會影響企業(yè)的形象，影響市場的開發(fā)。如空調(diào)經(jīng)銷商需要廠家在一個月時間內(nèi)提供5萬臺產(chǎn)品，趕在五一節(jié)前搞促銷活動，如果生產(chǎn)廠家不能按時完成任務，容易引起經(jīng)銷商動搖，轉(zhuǎn)而經(jīng)營其他的品牌。

所以，質(zhì)量檢驗和數(shù)量生產(chǎn)是統(tǒng)一的，每一個方面都事關(guān)企業(yè)的生存發(fā)展，事關(guān)效益與利潤，事關(guān)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略和長遠發(fā)展。企業(yè)部門負責人應該轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，增強統(tǒng)一性的認識。

二合理安排生產(chǎn)計劃，做到檢驗生產(chǎn)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

一般的企業(yè)在安排生產(chǎn)計劃時，往往把時間安排的滿滿的，使生產(chǎn)部門加足馬力，奮起直追，加班加點往前趕進度，如此計劃缺乏科學性，容易引起生產(chǎn)部門和一線員工的長期緊張，過度疲勞。在身體與精神長期疲憊不堪的狀態(tài)下，容易引起思想懈怠和麻痹大意，從而放松了對質(zhì)量的重視，造成重數(shù)量輕質(zhì)量的局面?？茖W地安排生產(chǎn)，應當使計劃有一定的彈性，充分考慮到質(zhì)量檢驗、原料供應滯后、設(shè)備性能、個別環(huán)節(jié)的意外推遲等，給生產(chǎn)以保質(zhì)保量完成計劃任務的寬裕時間。因此制定生產(chǎn)計劃時，必須根據(jù)企業(yè)機械設(shè)備的一般情況，根據(jù)企業(yè)容易出現(xiàn)的一些問題，作出合理的預測，特別注意考慮質(zhì)量檢驗環(huán)節(jié)對生產(chǎn)進度造成的影響，給完成生產(chǎn)創(chuàng)造充足的勞動時間。同時，生產(chǎn)部門也應該加強管理，做好每天的生產(chǎn)計劃，防止出現(xiàn)一批訂單的開頭松松垮垮，勞動生產(chǎn)效率低，產(chǎn)量少，而接近合同交期，卻加班加點，突擊任務，造成一線員工高度緊張，忽視質(zhì)量問題，造成不必要的麻煩。所以，生產(chǎn)計劃的合理性、彈性與日常生產(chǎn)管理的剛性，是做到生產(chǎn)與質(zhì)量檢驗協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵，也協(xié)調(diào)質(zhì)量管理與生產(chǎn)任務矛盾的主要措施。

三加強日常質(zhì)量檢驗，防微杜漸，極力減少對生產(chǎn)的干擾。

質(zhì)量檢驗需要高度的責任 心，需要一絲不茍、嚴謹細致的工作作風，需要見微知著，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)的問題和不良苗頭，及時給予提醒、糾正、管理，把有關(guān)情況及時犯規(guī)給生產(chǎn)部門管理者。如果一個企業(yè)總是因為質(zhì)量檢驗而導致生產(chǎn)中斷，那么說明質(zhì)量管理部門的日常工作并不到位，存在著漏洞和死角，直到發(fā)現(xiàn)重大問題才亡羊補牢，采取措施。正確的做法應該是在生產(chǎn)過程中，剛剛出現(xiàn)質(zhì)量問題或者不良傾向時，這些問題剛剛發(fā)生在個別工人身上時，就早已發(fā)現(xiàn)，給予處理。所以，質(zhì)量檢驗部門應加強自身的管理，嚴格監(jiān)督好質(zhì)檢員的日常工作，同時建立質(zhì)量檢查責任制，落實獎罰制度，切實提高質(zhì)檢人員的責任意識，力爭在及時發(fā)現(xiàn)不良質(zhì)量問題，迅速作出相關(guān)反應，快速督導生產(chǎn)部門改進，把質(zhì)量事故有效地控制在個別環(huán)節(jié)、個別工序、個別操作者身上，防止質(zhì)量問題大面積出現(xiàn)，出現(xiàn)大面積停工、返工狀態(tài)，影響正常的生產(chǎn)進度。

四檢驗人員增強進度意識，生產(chǎn)人員樹立“質(zhì)量第一”的觀念，建立檢驗生產(chǎn)一盤棋思想。