導語：如何才能寫好一篇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[論文摘要]在經(jīng)濟全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達到基礎(chǔ)、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問題。

在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點

1適應市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設(shè)計等。

2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。

3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設(shè)計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行?，F(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸

1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。

2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

4．創(chuàng)業(yè)者”效應產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。

5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務(wù)管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。

三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑

民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。

1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。

2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛?cè)岵?，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務(wù)實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。

3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。

要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。

4．改善民營企業(yè)組織管理。

民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導向的分層分類的關(guān)鍵績效評價體系。

比如，高層領(lǐng)導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標；各級干部要重視績效目標的設(shè)定和對下屬的工一作輔導，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。

四、把握關(guān)鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心

1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學性——完全實施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。

2組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對組織結(jié)構(gòu)的評價應該是按照客戶服務(wù)的滿意度來評價．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計相關(guān)的理念及標桿企業(yè)的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標方案的設(shè)計和現(xiàn)實階段的方案設(shè)計兩個層面的問題．在關(guān)注實施方案執(zhí)行的同時．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。

篇2

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業(yè)的管理水平?用最低的成本生產(chǎn)出業(yè)主滿意的、符合要求的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經(jīng)濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經(jīng)濟的管理手段達到預期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有大的變化?多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式趨同。雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業(yè)仍然很少?原有大中型企業(yè)勞務(wù)力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業(yè)。大量新成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走的還是以人數(shù)取勝的勞動密集型企業(yè)的路子?很多企業(yè)是靠全縣、全市企業(yè)聯(lián)合形成的規(guī)模獲得的高資質(zhì)?管理水平未見提高?本質(zhì)上也不占有專有技術(shù)或核心技術(shù)。結(jié)果是企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同?技術(shù)水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業(yè)的過度競爭形勢。

出現(xiàn)上述狀況的原因是缺乏行業(yè)組織的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術(shù)密集型、勞動密集型的行業(yè)三個層次的設(shè)想?但是有目標沒有規(guī)劃?有設(shè)想沒有措施?大多數(shù)企業(yè)只能去爭取施工承包企業(yè)的地位和資質(zhì)。因此?需要研究行業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成?制定行業(yè)組織政策?通過建筑業(yè)資質(zhì)管理等行政手段?根據(jù)市場需要去引領(lǐng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?從而達到行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化和優(yōu)化。

建筑業(yè)應適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關(guān)系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、進入與退出、技術(shù)進步等問題。行業(yè)組織政策的作用是為調(diào)整行業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定的指導性政策?以促進企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?促使企業(yè)組織向更高的組織層次躍升?并推動行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進一步變化和優(yōu)化。進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推行行業(yè)組織政策的目標就是要造就行業(yè)有效競爭?能否實現(xiàn)有效競爭是行業(yè)組織優(yōu)化的標準。非有效競爭有多種表現(xiàn)形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發(fā)生在集中度較低的產(chǎn)業(yè)中。建筑業(yè)是行業(yè)集中度很低的行業(yè)?本各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度均在以上?美國汽車業(yè)高達?我國建筑業(yè)只有。產(chǎn)業(yè)集中度過低?一方面極難達成規(guī)模經(jīng)濟效應?另一方面造成大量企業(yè)為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業(yè)利潤率過低?造成無效工作和隱形失業(yè)增加。美國經(jīng)濟學家威廉·謝菲爾德對美國產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關(guān)關(guān)系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結(jié)果是利潤率下降?這在我國建筑業(yè)中有充分的體現(xiàn)。

在項目的開始?要保證風險承擔者對于他們?nèi)绾闻袛囗椖渴欠癯晒τ薪y(tǒng)一的認識。經(jīng)常滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護需求的遺留系統(tǒng)?取得一個特定的事務(wù)處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產(chǎn)能力的過剩和產(chǎn)品的無差別化。眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產(chǎn)水平開展競爭?過度競爭就是必然結(jié)束。解決過度競爭問題?一是進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?二是進行產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?即形成差別化生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整相輔相成、相互促進。建筑業(yè)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?必然帶來行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必然推動產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)變化。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看?當生產(chǎn)社會化達到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業(yè)之間協(xié)調(diào)、聯(lián)合的產(chǎn)物。壟斷是科技革命基礎(chǔ)上資本與生產(chǎn)集中發(fā)展的必然結(jié)果就壟斷結(jié)構(gòu)而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發(fā)揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內(nèi)部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質(zhì)量、品牌、售后服務(wù)等方面展開有威懾力競爭?關(guān)鍵要提高施工企業(yè)全體人員的整體業(yè)務(wù)技能、服務(wù)水平、進一步完善服務(wù)功能、規(guī)范運行管理工作?并使壟斷組織不得不進行研究開發(fā)?推動技術(shù)進步。

篇3

促使企業(yè)形成柔性的扁平化組織結(jié)構(gòu)。電子商務(wù)技術(shù)信息處理效率高，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的每一個終端可以同時獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產(chǎn)第一線，中層管理者失去了存在的基礎(chǔ)，企業(yè)利用電子商務(wù)技術(shù)代替了管理中層。柔性的組織結(jié)構(gòu)可以使管理者充分授權(quán)，減少管理層次，增強組織內(nèi)橫向溝通以及與外部環(huán)境的溝通，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)系統(tǒng)之間保持一致。企業(yè)需要與其他企業(yè)建立穩(wěn)定的依賴關(guān)系以降低環(huán)境的不確定性，利用信息技術(shù)降低協(xié)調(diào)成本，建立企業(yè)組織內(nèi)及組織之間的協(xié)調(diào)機制，從而形成企業(yè)的非產(chǎn)品、成本、技術(shù)等方面的虛擬核心競爭力。

跨職能工作團隊成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。根據(jù)特定任務(wù)和業(yè)務(wù)流程建立的具有監(jiān)督、激勵、約束等職能的工作團隊，直接面向生產(chǎn)任務(wù)，實行自我管理，它取代了層級組織結(jié)構(gòu)成為電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。電子商務(wù)改變了企業(yè)與消費者的聯(lián)系模式，跨職能工作團隊利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能及時了解消費者的個性化和多元化消費需求，以進行快捷的研發(fā)和生產(chǎn)。

企業(yè)組織之間加強虛擬運作。以信息技術(shù)和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把供應商、生產(chǎn)商、顧客甚至競爭對手等獨立的企業(yè)連接而成的動態(tài)的、臨時的虛擬企業(yè)，這樣，各個網(wǎng)絡(luò)成員的組織結(jié)構(gòu)精煉且富有彈性，它們技術(shù)共享、優(yōu)勢互補、聯(lián)合開發(fā)，能夠形成強有力的競爭優(yōu)勢。

電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圍繞生產(chǎn)制造功能的流程結(jié)構(gòu)向服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，根據(jù)用戶的需求反饋意見并將設(shè)計或改進的方案傳達給制造企業(yè)。而核心企業(yè)通過契約或控股關(guān)系與制造企業(yè)、銷售商按產(chǎn)品價值流聯(lián)結(jié)成企業(yè)鏈。根據(jù)核心企業(yè)的特性劃分，電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性兩種類型：

生產(chǎn)性網(wǎng)絡(luò)。其關(guān)鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計能力，及時反饋顧客意見及需求，并不斷改進產(chǎn)品的功能和提高產(chǎn)品質(zhì)量。重點是集中優(yōu)勢能力進行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的關(guān)鍵設(shè)計、商標管理及售后服務(wù)和營銷，同時通過契約等方式將生產(chǎn)、制造過程分包給下游廠商。

非生產(chǎn)性網(wǎng)絡(luò)。主要強化專業(yè)化生產(chǎn)和核心技術(shù)的開發(fā)，進行品牌和商標的管理與經(jīng)營，以及銷售和提供服務(wù)，通過企業(yè)形象策劃、良好的物流系統(tǒng)等手段，將制造商、銷售商整合為一個有機的整體。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應注意的問題

目前，電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式總的發(fā)展趨勢具體表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的金字塔型的層級制組織模式向開放的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。但電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計涉及到管理觀念、經(jīng)濟體制、管理制度等諸方面因素，企業(yè)要想進行組織再造，徹底改變傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，除必須考慮所屬行業(yè)的要求以及結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，還應注意以下問題：

更新觀念。企業(yè)的決策者、管理者要全面轉(zhuǎn)變和更新企業(yè)經(jīng)營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰(zhàn)略意義上的電子商務(wù)理念。同時，培育員工的組織創(chuàng)新意識，樹立信息化概念，在整體系統(tǒng)思想指導下進行流程重組，組織再造。

慎重選擇。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，在激進式和漸進式兩種電子商務(wù)組織變革模式中慎重選擇。激進式變革能夠以較快的速度在短時間內(nèi)建立信息化的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行全面的、大幅度的調(diào)整，而這種超調(diào)量大又會導致組織平穩(wěn)性差。與之相反，漸進式變革則是通過對企業(yè)組織進行持續(xù)的、小幅度的局部調(diào)整，實現(xiàn)由傳統(tǒng)組織模式向電子商務(wù)組織模式的轉(zhuǎn)變，這種變革超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。

注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)的歷史文化不僅成為構(gòu)建電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的阻力，而且也會導致新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無法有效的運行。因此，在實施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組之際，建立與新組織結(jié)構(gòu)相適應的企業(yè)文化，積極營造充分發(fā)揮知識和信息化的電子商務(wù)企業(yè)文化。

加大管理信息系統(tǒng)與管理軟件的開發(fā)和使用。電子商務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式需要信息管理技術(shù)的支持，這就要求企業(yè)的設(shè)備、人員、組織和企業(yè)文化等全面實行信息化，建立用于在新型組織執(zhí)行新任務(wù)的管理人員的決策支持系統(tǒng)和用于支持組織單元決策的自動化信息系統(tǒng)，以及利用數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的管理軟件。

參考文獻：

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3.徐世偉.論信息化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革[J].財經(jīng)科學，2007（10）

篇4

【關(guān)鍵詞】權(quán)變管理理論，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導方式

一、前言

時至今日，權(quán)變管理理論的光環(huán)已經(jīng)暗淡了許多，但是其核心思想、理論框架依舊貫穿于管理理論。了解權(quán)變管理理論的產(chǎn)生的背景、發(fā)展歷史，學習權(quán)變管理理論的代表人物及其主要思想，重新審視權(quán)變管理理論的地位和作用，對于今日我們學習好管理理論，有著至關(guān)重要的作用；同時，進一步認識和理解權(quán)變管理理論，加強組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導方式的建設(shè)、提升企業(yè)管理水平，有著重要的意義。

二、權(quán)變管理理論的起源和形成

權(quán)變管理理論（Contingency Management Theory）形成于二十世紀六十年代，到七、八十年代達到頂峰。1965年，瓊?伍德沃德（Joan?Woodward）在出版的《工業(yè)組織》中，研究了組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)之間的權(quán)變觀。1967年，保羅?勞倫斯（Paul R?Lawrence）和杰伊?洛希（Jay W?Lorch）在其發(fā)表在《管理科學季刊》（ASQ）上的《組織與環(huán)境》、《復雜組織的分化和整體化》等論文中研究了外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1967年，弗雷德?費德勒（Fred?Fiedler）通過研究領(lǐng)導行為有效性與情景之間的關(guān)系，提出了經(jīng)典的權(quán)變領(lǐng)導模型。1973年，弗雷德?盧桑斯（Fred?Luthans）發(fā)表了《權(quán)變管理理論：走出叢林之路》一文；1976年，他對當時廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變管理理論研究進行了系統(tǒng)地整合，對各種權(quán)變管理理論觀點和思想進行了規(guī)范化和系統(tǒng)化，出版了《管理導論：一種權(quán)變學說》，全面系統(tǒng)地介紹了權(quán)變管理理論 ，標志著權(quán)變管理理論的形成。

三、權(quán)變管理理論的主要代表人物及其主要思想

權(quán)變管理理論主要源于兩大領(lǐng)域：組織結(jié)構(gòu)研究和領(lǐng)導方式研究，學者們經(jīng)過對這兩大領(lǐng)域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點。

（一）組織結(jié)構(gòu)研究

1、瓊?伍德沃德（Joan?Woodward）：其曾先后發(fā)表和出版的了《經(jīng)營管理和工藝技術(shù)》（1958）、《工業(yè)組織：理論與實踐》（1965）、《工業(yè)組織：行為和控制》（1970）等文章和著作，重點闡述了技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變觀：（1）、環(huán)境因素可以充分解釋企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和組織行為方面的差異，凡是成功的企業(yè)都具有與其技術(shù)特點相適應的組織結(jié)構(gòu)；（2）、否認有某種最佳的管理方法存在，反對把管理中的原則當作普遍適用的原則看待。

2、保羅?勞倫斯（Paul R?Lawrence）和杰伊?洛希（Jay W?Lorch）：在其論文《組織與環(huán)境》、《復雜組織的分化和整體化》等文章中提出：（1）、沒有一成不變的、“最好的”組織設(shè)計；（2）、不但不同的工業(yè)部門和不同的企業(yè)，即使同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，也都應因地、因時制宜，采取與環(huán)境相適應的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，才能確保企業(yè)立于不敗之地。

（二）領(lǐng)導方式研究

1、弗雷德?費德勒（Fred?Fiedler）：有效領(lǐng)導的權(quán)變模型。費德勒是公認的權(quán)變領(lǐng)導理論的創(chuàng)立者，他在1967年提出了第一個全面的領(lǐng)導權(quán)變模型――費德勒權(quán)變模型（Fiedler Contingency Model）――指出，有效地群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領(lǐng)導者的風格以及領(lǐng)導者對情景的控制程度，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導學理論的一個新階段。

2、赫西（Hersey）和布蘭查德（Blancand）：情景領(lǐng)導理論。1969年，兩人在延伸前人研究成果的基礎(chǔ)上共同提出了情景領(lǐng)導理論（Situational Leadership Theory）。情境領(lǐng)導理論關(guān)注的是特定情境下的領(lǐng)導力的問題，從這個角度出發(fā)，要成為一名高效的領(lǐng)導者，領(lǐng)導者需將領(lǐng)導模式進行適當?shù)淖儞Q，以適應不用的環(huán)境。

（三）一般權(quán)變管理理論。美國行為科學家和管理學家弗雷德?盧桑斯（Fred?Luthans）在其代表著作《權(quán)變管理理論：走出叢林之路》（1973）以及《管理導論：一種權(quán)變學說》（1976）中，對當時廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變管理理論研究進行了系統(tǒng)地整合，對各種權(quán)變管理理論觀點和思想進行了規(guī)范化和系統(tǒng)化，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，全面系統(tǒng)地介紹了權(quán)變管理理論 ，標志著權(quán)變管理理論的形成。他的主要貢獻是：（1）、對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，從而使管理理論研究走出哈羅德?孔茨（Harold?Koontz）提出的“管理理論的叢林”，走向融合；（2）、提出了權(quán)變管理理論的概念框架和基本觀點，指出權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標的一系列管理思想和方法的理論體系；（3）、以上述權(quán)變概念框架為基礎(chǔ)，分析了過程學派、行為學派、計量學派和系統(tǒng)學派所提出了一系列管理問題，體現(xiàn)了權(quán)變理論的較強解釋力和綜合性。

四、總結(jié)

權(quán)變管理理論對于企業(yè)組織管理理論依舊有著深遠的影響：（1）企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)中的一個開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響，因此，必須根據(jù)企業(yè)組織在社會大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應的組織管理措施，從而保持對環(huán)境的最佳適應；（2）組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程，因此，必須根據(jù)組織的近遠期目標以及當時的條件，采取依勢而行的管理方式；（3）管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中，因此，必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。

參考文獻：

篇5

論文摘要:目前謀炭集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大體為直線職能制，但是隨看企業(yè)業(yè)務(wù)挽模的逐漸擴展，已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展。事業(yè)部制對煤炭企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的改革無提是一個較好的選擇。

組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵要素，其設(shè)置的科學與否關(guān)系到企業(yè)的市場競爭能力，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略目標而確定的內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系形式，它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。

1煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題

    煤炭集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也和我國大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制?？偛吭O(shè)有相應的職能部門如財務(wù)、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

    煤炭集團企業(yè)體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務(wù)種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經(jīng)營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權(quán)和反應能力，經(jīng)營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

    因此，煤炭集團企業(yè)必須對過去的組織結(jié)構(gòu)進行重新審視，從新的高度來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應新形勢下的戰(zhàn)略需要。

2煤炭企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應遵循的原則

2.1目標統(tǒng)一性原則

    指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。要求在組織設(shè)計中要以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合。

2 .2統(tǒng)一指揮原則

    通過明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2 .3責權(quán)利相結(jié)合原則

    要促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個部門，每個人的積極性。

2 .4集權(quán)分權(quán)原則

    涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項的管理權(quán)力，應該歸到企業(yè)最高領(lǐng)導者;一般性權(quán)力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級管理。

2.5控制幅度原則

    管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業(yè)運營效率。

2.6財務(wù)與結(jié)果控制原則

    煤炭企業(yè)集團總部的控制應該通過設(shè)置回報率目標和對產(chǎn)出進行監(jiān)督來實施，也就是說通過財務(wù)指標來衡量業(yè)績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。

3煤炭企業(yè)集團適宜選擇的組織結(jié)構(gòu)類型

    當前形勢下，為了增強煤炭企業(yè)集團在國際、國內(nèi)市場上的競爭力，必須采用既能調(diào)動經(jīng)營管理者積極性，又能對企業(yè)實施有效控制的管理組織結(jié)構(gòu)模式。筆者認為，事業(yè)部制既有分權(quán)，又有集權(quán)，無疑是一個較好的選擇。

3.1事業(yè)部制的特點

    3.1.1優(yōu)點

    (1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。

    (2)有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

    (3)有利于績效評定管理。事業(yè)部是一個利潤中心，既便于衡量事業(yè)部及其領(lǐng)導者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評價每種產(chǎn)品對企業(yè)總利潤的貢獻，用以指導企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

    (4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機會經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗，易為企業(yè)的發(fā)展儲備干部。

    (5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，一般仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計，這樣就在它靈活性的基礎(chǔ)上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點。

    3.1.2缺點

    (1)結(jié)構(gòu)重疊會導致管理成本增加。各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會更高。

    (2)因為獨立核算，各事業(yè)部為了擴大自身的市場規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。

    (3)事業(yè)部制不利于集中力量進行適合知識經(jīng)濟時代戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)。限于利潤中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發(fā)投入的力度會缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。

    (4)難以把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。對事業(yè)部分權(quán)過多會削弱總部整體領(lǐng)導能力，如何適度合理安排集權(quán)與分權(quán)，是一個難題。

3.2煤炭企業(yè)集團導入事業(yè)部需要注意的問題

    事業(yè)部制雖然在西方國家已經(jīng)過了80年的時間，但是對煤炭企業(yè)集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業(yè)部時應該注意以下幾點。

    (1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業(yè)部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業(yè)集團一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門類，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。

    (2)要順利運行事業(yè)部制度，煤炭企業(yè)集團總部必須要有非常強的戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷、財務(wù)以及人力資源管理能力。事業(yè)部是利潤單位，其經(jīng)營的重點和核心是短期的利潤，如果總部不能通過嚴謹?shù)奶鹇砸?guī)劃和年度經(jīng)營計劃、嚴格財務(wù)與資金控制和強有力的重要人事任免能力，就不能保證事業(yè)部按照企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)展，事業(yè)部管理就會失控。

篇6

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造

組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實現(xiàn)對顧客服務(wù)、企業(yè)運行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運用業(yè)務(wù)流程再造理論對職能制組織結(jié)構(gòu)模式進行徹底改造，是實現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題

現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。

為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結(jié)構(gòu)?！拊诠I(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

分工過細，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負責整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導致企業(yè)競爭力的下降。

對外部環(huán)境反應遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務(wù)流程趨于復雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。

不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設(shè)備，結(jié)果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達到降低成本的目的。

以流程團隊為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關(guān)責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學習的精神。流程團隊的持續(xù)學習，能保證團隊成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預期的成果。

三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

扁平化趨勢。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來的，強調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發(fā)生幾何級數(shù)般的連續(xù)擴充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強調(diào)的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準確的傳遞。

篇7

論文關(guān)鍵詞：IT能力；資源觀；組織結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)方程模型

1引言

近年來，關(guān)于信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系引起眾多研究者的關(guān)注，特別是20世紀90年代互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得人們不斷深入探討二者之間的關(guān)系。一方面，信息技術(shù)改變了組織的信息基礎(chǔ)和信息獲取、流動方式，打破了組織內(nèi)外利益平衡關(guān)系，從而引起組織結(jié)構(gòu)的變化；另一方面，組織結(jié)構(gòu)的變革也較大影響著信息技術(shù)的效能。

人們對信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系大體上存在三種觀點：技術(shù)決定論、組織決定論和互補論。Elise和David(1994)認為在將諸多因素單獨考慮時，信息技術(shù)的變化也許是影響組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計最重要的因素。而組織決定論認為，組織特征影響信息技術(shù)的效能，信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)不會發(fā)生實質(zhì)性的影響。如Dewett和Gareth(2000)認為：信息技術(shù)本身并不能決定組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化，它只是組織變革得以實現(xiàn)的一種方式。持有互補論觀點的學者認為：組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)是相互作用、相互補充的，二者適當?shù)娜诤蠈⑻岣咂髽I(yè)的業(yè)績。

國內(nèi)學者對這方面也開展了研究。如石磊(2007)從理論上對技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系進行了評述，認為技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系研究應當突出和強調(diào)行動者與技術(shù)的互動。高晶等(2007)對信息技術(shù)應用與組織結(jié)構(gòu)變動的互動關(guān)系進行研究，建立了二者的互構(gòu)機制，并通過案例進行了分析。任迎偉等(2007)基于國內(nèi)企業(yè)，對信息技術(shù)能力與組織結(jié)構(gòu)、組織效益三者之問的關(guān)系進行了實證分析，認為中國企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)有機程度與IT能力之間呈正相關(guān)關(guān)系，IT能力與組織效益也呈正相關(guān)關(guān)系，但其對組織有機性考察未見深入。

我國在20世紀后期開始著手實施信息化項目，以信息化帶動工業(yè)化，取得了較快的發(fā)展。在此過程中，我們想了解IT能力與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在什么樣的關(guān)系?組織結(jié)構(gòu)日益復雜化、扁平化是否會促進IT能力的提高?它與國外的經(jīng)驗是否相符?因此本文擬在借鑒國內(nèi)外相關(guān)文獻研究成果的基礎(chǔ)上，從IT能力構(gòu)成維度、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成維度角度人手，建立相應指標體系，通過問卷調(diào)查的方法探討我國國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和IT能力存在什么樣的關(guān)系，并進一步分析組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各自維度是如何作用、如何影響，從而挖掘其內(nèi)部機制。

2相關(guān)理論與研究假設(shè)

2．1基于RBV的IT能力

IT能力這一概念最早由Ross，Beath和Goodhue在1996年提出，他們認為IT能力是一種能控制Irr相關(guān)成本，必要時交付系統(tǒng)并通過實施IT來影響經(jīng)營目標的能力。IT能力主要來源于：強有競爭力的人力資源、可重復利用的技術(shù)基礎(chǔ)、IT人員和管理者之間緊密的關(guān)系。當時，資源基礎(chǔ)觀(RBV)剛開始出現(xiàn)于信息系統(tǒng)領(lǐng)域。資源基礎(chǔ)觀認為企業(yè)是由一系列資源組成的集合，每一種資源都有多種不同的用途，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)所擁有的資源。很多學者紛紛將資源基礎(chǔ)觀引入到IT’能力的定義中，較為有普遍影響力的是Bharadwaj于2000年對IT能力的定義：IT能力是調(diào)用、部署和集成IT資源，以及實現(xiàn)與企業(yè)其他互補性資源相結(jié)合的組織能力。Bharadwaj采用Grant(1991)關(guān)于資源、能力的定義及分類方法，將資源歸類為有形的、無形的和基于人員的資源，相應地，IT能力可分為三類：(1)IT基礎(chǔ)設(shè)施；(2)IT無形資產(chǎn)；(3)IT人力資源(包括IT管理技能、技術(shù)技能)。之后不同學者基于RBV提出了IT能力的不同構(gòu)成維度。

國內(nèi)學者張嵩(2006)認為企業(yè)IT能力是一種調(diào)用和部署企業(yè)信息系統(tǒng)資源從而獲取長期競爭優(yōu)勢的可重復行為模式。她認為IT能力分為靜態(tài)能力、動態(tài)能力和創(chuàng)造性能力三個層次。其中IT基礎(chǔ)設(shè)施支撐IT靜態(tài)和動態(tài)能力；IT人員能力和文化能力支撐動態(tài)能力和創(chuàng)造性能力；IT與無形資源的互補能力主要強調(diào)IT創(chuàng)造能力。

本文基于資源觀的角度，主要采用Bharadwaj的定義，從IT基礎(chǔ)設(shè)施、員工擁有的IT管理技能、IT技術(shù)技能、IT無形資產(chǎn)四個維度來測量IT能力，其中IT無形資產(chǎn)是指企業(yè)在IT應用過程中由IT資源內(nèi)化的知識資產(chǎn)、顧客導向、協(xié)同作用等。

2．2組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織作為技術(shù)的載體，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的必要條件。對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究，一直以來是一個熱點問題，然而目前尚未對組織結(jié)構(gòu)有統(tǒng)一的定義。人們普遍認為組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)各構(gòu)成要素所確定的關(guān)系形式，它不僅包括構(gòu)成要素，還包括要素問相互聯(lián)系與作用。本文在研究影響組織結(jié)構(gòu)的因素時，主要根據(jù)組織學家理查德·L·達夫特(RichardL．Daft)觀點，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的維度：結(jié)構(gòu)性維度與關(guān)聯(lián)性維度來考察組織結(jié)構(gòu)。

結(jié)構(gòu)性維度描述了一個組織內(nèi)部的特征、各要素之間的差異性，它為衡量和比較組織提供了基礎(chǔ)，主要從復雜性程度、形式化程度和集權(quán)／分權(quán)化程度三個方面加以描述。復雜性程度是指組織結(jié)構(gòu)各要素之間的差異性，一般包括水平分化、垂直分化和空間分化。水平分化反映的是工作的專業(yè)化程度，如果專業(yè)化程度較高，員工可以在其職責范圍內(nèi)充分發(fā)揮所長。垂直化反映的是企業(yè)各層級之間的信息傳達、整合、協(xié)調(diào)及績效考核情況。健康的垂直分化有利于各階層信息溝通、降低管理成本，提高組織運作的效率?？臻g化指組織在管理機構(gòu)、部門等的地區(qū)分布。程度越廣，表明組織的復雜度也就越高。形式化是指使用規(guī)則和標準處理方式來規(guī)范工作行為的程度。反映在企業(yè)有明確的規(guī)則、業(yè)務(wù)流程等，通過培訓使得工作順利完成。集權(quán)／分權(quán)化反映組織決策權(quán)集中的程度，是權(quán)力在結(jié)構(gòu)中的分配情況。當適當下放決策權(quán)，讓員工參與決策，將有利于調(diào)動員工積極性，并推動項目的實施。

關(guān)聯(lián)性維度則描述的是影響和改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)性維度的環(huán)境因素。本文力圖從組織內(nèi)部特征進行分析，因此將組織的結(jié)構(gòu)性維度作為研究對象。為深入研究，在具體分析時，將組織結(jié)構(gòu)的復雜度分為水平化、垂直化、空間化。當組織結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度測度值越高時，表明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計越合理，組織系統(tǒng)各部分之問的相互作用與活動就越協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)運行越有效率。

2．3研究假設(shè)

從上述對IT能力和組織結(jié)構(gòu)理論的分析中，可以看出二者之間關(guān)系密切。但就對國內(nèi)企業(yè)具體而言，情況如何?組織結(jié)構(gòu)與IT能力存在什么樣關(guān)系?進一步而言，組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各維度之間存在什么樣關(guān)系?因此，本文就以上問題提出如下假設(shè)：

假設(shè)H1：組織結(jié)構(gòu)與lIT能力存在正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)H2：：組織結(jié)構(gòu)與I1r基礎(chǔ)設(shè)施存在正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)H3，：組織結(jié)構(gòu)與IT人力資源(管理技能、技術(shù)技能)存在正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)H4：組織結(jié)構(gòu)與IT無形資產(chǎn)存在正相關(guān)關(guān)系

3實證分析

3．1研究方法及數(shù)據(jù)收集

由于IT能力及組織結(jié)構(gòu)并不能直接可以觀察或測量得出，而是需要通過調(diào)查量表中的多個相關(guān)問題間接來反映，因此在測量IT能力和組織結(jié)構(gòu)時，本文采用問卷量表形式。在量表的設(shè)計上，借鑒了國內(nèi)外學者的成果，同時為確保量表的信度和效度水平，先后對中關(guān)村科技園從事IT項目實施的顧問及企業(yè)信息中心的相關(guān)人員進行了訪談，并根據(jù)其建議進一步修正和完善了問卷，最終確定問卷情況如下：IT能力的維度——lT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無形資產(chǎn)分別由6個、4個、4個、6個問題項測度；組織結(jié)構(gòu)中的維度：水平化、垂直化、空間化、形式化、集權(quán)化分別由3個、4個、2個、5個、3個問題測度。每一問題都用Likert5量表來衡量，1表示完全不同意，5表示完全同意。在研究中，對于抽象的、不可直接觀察測量的變量稱為潛變量。在處理潛變量時，目前比較有效的分析工具就是結(jié)構(gòu)方程(StructuralEquationMode1)，它是在20世紀70年代由瑞典統(tǒng)計學家、心里測量學家KarlgJoreskog提出的，是一種用來分析不可直接觀測變量(潛變量)與可測變量之間關(guān)系以及潛變量之間關(guān)系的多重變量統(tǒng)計分析方法。

在調(diào)查過程中，采用非概率抽樣方法進行，對參加中高級信息管理師認證培訓班的兩期學員進行了調(diào)查。這些學員大多來自大型國有企業(yè)，長期從事信息化管理及一線工作，具有豐富的實踐經(jīng)驗。調(diào)查共計發(fā)放問卷150份，回收133份，經(jīng)分析整理后有效問卷129份，有效問卷回收率為86％。

3．2數(shù)據(jù)分析

3．2．1量表的信度和效度分析。首先對所收集數(shù)據(jù)運用SPSS15進行分析。對問卷進行信度分析時，采用內(nèi)部一致性指標Cronbach’sAlpha來檢驗量表的信度，結(jié)果見表1。社會科學研究中，Cronbach’sAlpha大于0．7是很可信的，O6以上比較可信。表1中除組織結(jié)構(gòu)中的水平化(=0．664)、空間化(=0．632)外，其余各變量的Cronbach’sAlpha均超過0．7，表明量表具有較好的信度，結(jié)構(gòu)較合理。因此，IT能力及其維度、組織結(jié)構(gòu)及其維度通過信度檢驗，具有較好的穩(wěn)定性?！?/p>

然后用驗證性因子分析來檢驗變量的效度。結(jié)果顯示，IT能力、組織結(jié)構(gòu)的KMO值分別為0．760、0．887，均超過0．7，且巴特立球體檢驗的結(jié)果在P=0．000的水平上顯著。

這些數(shù)據(jù)表明量表適合進行因子分析。本文采用最大方差法對因子進行旋轉(zhuǎn)，并將特征值大于1作為因子提取標準，旋轉(zhuǎn)后的因子矩陣見表2、表3。Dunteman(1989)指出一般社會科學采用因子載荷值最小為0．3或0．35。常用規(guī)則是如果小于0．4，為弱相關(guān)，大于0．6則為強相關(guān)，其他為中度相關(guān)。從表2、3中可以看出，所有問題項在各自歸屬的因子載荷都在0．5以上，表明量表通過區(qū)分效度檢驗，各維度之間獲得較好的區(qū)分。

3．2．2結(jié)構(gòu)方程分析。經(jīng)上述信度和效度檢驗，可以認為本次調(diào)查所收集的數(shù)據(jù)是比較可靠的，因此在此基礎(chǔ)上，使用LISREI．8．7進行整體擬合優(yōu)度分析。外源變量為組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)生變量為IT能力。SEM的輸出結(jié)果如下圖所示：

侯杰泰等學者(2004)曾指出，對擬合指數(shù)進行評價是一個復雜的課題。一般認為，如果RMSEA在0．08以下(越小越好)，NNFI和CFI在0．9以上(越大越好)，所擬合的模型是一個“好”模型。通過表4擬合指數(shù)列表可以看出，模型擬合效果滿足上述標準，擬合效果較好。從路徑系數(shù)看分析可知，組織結(jié)構(gòu)對IT能力的直接影響為0．53，表明組織結(jié)構(gòu)對IT能力有正相關(guān)關(guān)系，這也證明了H1。

通過表5可以看出，本文研究模型標準差均較小。組織結(jié)構(gòu)中的水平化、垂直化、形式化、集權(quán)化對組織結(jié)構(gòu)的回歸系數(shù)均為正，表明它們對組織結(jié)構(gòu)有正相關(guān)關(guān)系。需一提的是本文的集權(quán)化分值與集權(quán)化程度是反方向的?？臻g化對組織結(jié)構(gòu)的影響不顯著，未通過檢驗。

M1表明組織結(jié)構(gòu)與IT能力存在正相關(guān)關(guān)系，因此進一步考察組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各維度：IT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無形資產(chǎn)之間存在什么樣的關(guān)系。由于空間化對組織結(jié)構(gòu)的影響不顯著，因此，以下分析中去掉空間化，全模型結(jié)構(gòu)方程M2結(jié)果見圖2。擬合指數(shù)分別為RMSEA=0．083，NNFI=0．94，CFI=0．95，各回歸系數(shù)均通過t檢驗。近似誤差均方根RMSEA值來看，高于人們一般認為的RMSEA在0．08以下的標準。Steiger(1990)認為RMSEA低于0．1都可以接受，因此可以認為該值通過檢驗。從結(jié)果可以看出，組織結(jié)構(gòu)對IT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無形資產(chǎn)均存在較大的正相關(guān)關(guān)系，特別是對IT基礎(chǔ)設(shè)施和IT無形資產(chǎn)的影響較大。這也證實了假設(shè)H2——H4。

4結(jié)論

本文從實證角度研究了組織結(jié)構(gòu)與IT能力之間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)與IT能力構(gòu)成的各個維度之間的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)：

(1)組織結(jié)構(gòu)對IT能力存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，表明靈活、有效的組織將有利于企業(yè)IT能力的發(fā)揮。進一步分析表明：組織結(jié)構(gòu)對IT基礎(chǔ)設(shè)施、IT人員的管理技能、技術(shù)技能和IT無形資產(chǎn)均呈正相關(guān)。隨著現(xiàn)代通信技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，合理、富有彈性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必將要求先進的IT基礎(chǔ)設(shè)施、高素質(zhì)的人員等來改善決策的質(zhì)量和速度，方便信息的傳遞和轉(zhuǎn)換，提高解決問題的能力，這將最終全面推動企業(yè)IT能力的提升。

(2)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，水平分化、垂直分化的加深、形式化的進一步規(guī)范、集權(quán)的弱化和分權(quán)的加強都將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加靈活、有效率。但空間化的擴大對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響在本文中尚未得以證明。分析原因可能是由于本文在問卷設(shè)計時其信度系數(shù)未達到0．7造成的，今后可以進一步對此方面進行深入研究。

(3)企業(yè)在提高信息技術(shù)水平時，應該注重培養(yǎng)IT能力。在對IT基礎(chǔ)設(shè)施投入的同時，也要注意提高員工的IT管理技能和技術(shù)技能，特別是要注重IT無形資產(chǎn)的培育。只有這樣才能形成企業(yè)自身的特性，增加競爭對手模仿的難度，從而使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力，最終在競爭中脫穎而出。

5貢獻及進一步研究

本文的貢獻在于從構(gòu)成IT能力的維度、組織結(jié)構(gòu)的維度出發(fā)，通過實證研究探究了組織結(jié)構(gòu)與IT能力之間的關(guān)系，但在研究過程中仍存在一定的局限性，表現(xiàn)在：

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論文摘要:本文借鑒化學領(lǐng)域的研究成果,從分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)。文章首先闡述分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度探討不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結(jié)構(gòu)提供了思路。

問題提出

組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動力學學科創(chuàng)始人Forrester認為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復雜,組織結(jié)構(gòu)也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念,認為應從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用席酉民總結(jié)了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織性能的影響。對組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業(yè)實現(xiàn)組織目標和提高組織績效提供理論支持。

在化學領(lǐng)域中,對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質(zhì)。本文借鑒了化學領(lǐng)域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎(chǔ)。

分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述

分子結(jié)構(gòu),亦稱為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應性質(zhì)之和結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學鍵的性質(zhì)?；瘜W鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來的,因此分子結(jié)構(gòu)可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角而二面角,或稱扭轉(zhuǎn)角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。

分子結(jié)構(gòu)理論中另一個重要概念是同分異構(gòu)體,它是指具有相同化學式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導致的異構(gòu)體,例如正丙醇和異丙醇官能團異構(gòu)體是由于含有不同官能團而導致的異構(gòu)體,例如醚和醇立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復雜,它們的物理性質(zhì)可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。

基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析

影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產(chǎn)生促進或阻礙作用。但是學者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對組織成員及其關(guān)系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關(guān)系進行描述。

在現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的而在組織中,組織的設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。

組織成員間的關(guān)系分為兩種,一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多,如復雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關(guān)系的鍵長越長,則其關(guān)系越疏遠反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設(shè)為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關(guān)系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系,其穩(wěn)定程度沒有正式關(guān)系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此,組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎(chǔ),基于此,本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的不同反應。

不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響

組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對組織成員及其關(guān)系的分析可知,組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。

同分同構(gòu)。管理實踐中,同分同構(gòu)的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關(guān)系也很相似,從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對變革將會表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。

同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似,成員間的正式關(guān)系也相似,但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中,領(lǐng)導者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關(guān)系的存在導致組織對變革的表現(xiàn)截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。

異分同構(gòu)。異分同構(gòu)組織表現(xiàn)為組織成員屬性差異較大,但是成員間關(guān)系卻比較均勻。當組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態(tài)度是不同的,但卻能通過彼此之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應,這種回應往往是可以預測而且有益的。

篇9

論文摘要:任何 企業(yè) 的成功經(jīng)營都離不開完善的管理體制，而合理的組織和高效率的組織運行是管理體制的基礎(chǔ)。隨著信息技術(shù)的 發(fā)展 和 經(jīng)濟 全球化的深入，特別是我國加入wto后國內(nèi)企業(yè)與國際企業(yè)的接機之 際，跨國會司的組織結(jié)構(gòu)的變遷對我國企業(yè)的組織管理起著很好的借鑒作用

一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的變遷

    跨國公司的組織結(jié)構(gòu)演變是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的重要組成部分，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式必須適應企業(yè)的不同階段的發(fā)展需要，而不斷擴大的企業(yè)規(guī)模又促進了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，當企業(yè)逐漸成長為實施國際化經(jīng)營的大型跨國公司時，其組織結(jié)構(gòu)形式相應地經(jīng)歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結(jié)構(gòu)中增加海外市場部，其職能主要是向海外銷售產(chǎn)品或者服務(wù);然后，隨著海外市場的不斷擴張，同時考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權(quán)下的海外子公司，負責子公司所在國家或者區(qū)域的生產(chǎn)和銷售工作;隨著市場的進一步擴大，迫切需要協(xié)調(diào)各子公司之間的資源并對其進行優(yōu)化配置，以形成更合理的組織結(jié)構(gòu)形式，適應愈來愈激烈的競爭，因此成立了國際業(yè)務(wù)分部，對跨國公司的各大業(yè)務(wù)在分權(quán)的基礎(chǔ)進行統(tǒng)一管理;伴隨經(jīng)濟全球化的程度越來越高，信息技術(shù)不斷發(fā)展，全球性的組織機構(gòu)應運而生，成為適應新的經(jīng)濟環(huán)境和全球化戰(zhàn)略的跨國公司的新的組織結(jié)構(gòu)形式。

在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，跨國公司都會面臨一個兩難選擇。強調(diào)分工，則導致管理被分割，容易引發(fā)控制不力;強調(diào)合作，則導致權(quán)責不清，難以進行績效考核。隨著跨國公司全球化戰(zhàn)略的不斷推進，全球經(jīng)營規(guī)模急劇擴大，海外員工資產(chǎn)、海外資產(chǎn)和海外銷售比例不斷增加。原有的國際業(yè)務(wù)部門的橫向職能性管理與各個事業(yè)部在全球的縱向管理的矛盾將會越來越突出。如何協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，健全跨國經(jīng)營 網(wǎng)絡(luò) 成為跨國公司的重大問題。最新的發(fā)展趨勢是跨國公司在設(shè)立縱向和橫向的管理組織機構(gòu)時，力圖克服條塊分割，實現(xiàn)縱橫兩個方向的有機結(jié)合，形成健全的全球管理體制。

    二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

    (一)跨國公司組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化、簡單化

    隨著信息高速公路的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用，人們真正領(lǐng)悟到了“天涯若比鄰”的含義?？鐕镜慕M織結(jié)構(gòu)變化呈現(xiàn)“扁”和“瘦”的特點。

    所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來一項指令由金字塔頂部傳到生產(chǎn)線上的工人所必須經(jīng)過的漫長過程得以大大縮短，信息流得以更加快捷、準確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門的橫向壓縮。例如美國的ge公司，在20世紀80年代的改革中，把管理組織的層級從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，高級經(jīng)理從700人減少到400人，為其在90年代的變革奠定了良好的基礎(chǔ)，保持了持久的活力和世界領(lǐng)先地位。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。

    組織結(jié)構(gòu)的這種變化要求人員素質(zhì)的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。

    （二)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)逐漸代替金字塔型結(jié)構(gòu)

    金字塔式的組織結(jié)構(gòu)使決策權(quán)高度集中在一個人身上，嚴重制約了組織的進一步發(fā)展。而網(wǎng)絡(luò)型組織能夠更有效地實現(xiàn)信息的交流和員工才能的發(fā)揮，體現(xiàn)了“分散經(jīng)營，集中控制”的管理原則。網(wǎng)絡(luò)型組織注重以知識型專家為主的信息型組織，通過搭建高效率的信息管理系統(tǒng)來傳達指令，以較多的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系來取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結(jié)構(gòu)，在對下屬公司有效管理和控制的同時，又最大限度地發(fā)揮了下屬公司的主觀性和創(chuàng)造性。

    網(wǎng)絡(luò)組織由兩個部分組成:一是核心層，主要包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務(wù)管理，由總公司進行統(tǒng)一管理和控制;二是組織的立體網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理需要而形成，這一立體網(wǎng)絡(luò)是柔性的組織，隨著市場、客戶、項目的需要不斷進行調(diào)整，契約關(guān)系是機構(gòu)之間的連接紐帶。

   三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)類型

    一般而言，公司在國際化的初期很少改變其基本的組織結(jié)構(gòu)。大部分公司最初是作為被動的出口商來完成來自國外的訂單，但是，當國際銷售的規(guī)模和利潤為公司帶來巨大影響的時候，公司必然考慮改變組織結(jié)構(gòu)以適應其快速發(fā)展的跨國經(jīng)營活動，防止由于組織的僵化牽制公司的長遠發(fā)展。

    (一)出口階段的組織結(jié)構(gòu)

    公司在進行間接出口，即通過其他的貿(mào)易公司來處理來自國外的需求時，通常不需要做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，出口管理職能一般由銷售部門承擔。但在進行直接出口業(yè)務(wù)時，出動必須納人企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu)中，具體有兩種形式:

    其一，有出口分部的職能組織結(jié)構(gòu)。公司原有組織結(jié)構(gòu)為職能結(jié)構(gòu)時，通常在銷售部下設(shè)出口分部，專門從事出口業(yè)務(wù)。隨著出口業(yè)務(wù)的擴大，出口部分在公司業(yè)務(wù)中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷售部下獨立出來，成立一個專門的職能部門，將原銷售部變?yōu)閲鴥?nèi)銷售部。

    其二，有出口部的產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu)。公司原有的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分部時，各出口單位最初可能附屬于有出口業(yè)務(wù)的有關(guān)產(chǎn)品分部。隨著出量的增大，公司可能將出口單位從有關(guān)產(chǎn)品分部中獨立出來、合井成一個單一的部門，專門負責本企業(yè)的所有出口業(yè)務(wù)。

    (二)自主子公司結(jié)構(gòu)

    這種形式賦予海外公司很大的自主權(quán)，使海外公司能靈活地根據(jù)所在國的經(jīng)營環(huán)境的特點來開展經(jīng)營活動，并且由于母公司總經(jīng)理可以直接參與每個海外子公司的戰(zhàn)略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略上能夠得到協(xié)調(diào)發(fā)展。

    這種組織結(jié)構(gòu)最適用于母公司規(guī)模不太大，海外子公司數(shù)目較少，且分部在鄰近國家的情況。

    （三)國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)

    國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)是跨國公司初步 發(fā)展 階段的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它在母公司國內(nèi)結(jié)構(gòu)中增設(shè)“國際業(yè)務(wù)部”，該部門設(shè)有與總部職能部門相對應的職能部門，通常由一名副總經(jīng)理領(lǐng)導，代表總部管理協(xié)調(diào)該公司所有的國際業(yè)務(wù)。

    這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，其一，在公司內(nèi)部建立了正規(guī)的管理和溝通國際業(yè)務(wù)的機制，避免了海外子公司中個人決策所存在的缺陷;其二，能夠協(xié)調(diào)海外子公司的活動，使各子公司的總體業(yè)績超過各自為政時的水平，例如可以利用轉(zhuǎn)移定價和引導物流的方式減少公司的整體稅負、可以使出口產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)落到生產(chǎn)成本低的子公司等方式提高公司整體利潤水平;其三，能夠進行資源的整體調(diào)配，國際業(yè)務(wù)部設(shè)立后，公司可以根據(jù)需要，在國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)之間進行資源的合理安排，同時，國際業(yè)務(wù)部還可以在各海外子公司之間進行資源的整合和調(diào)度，這一點在資金籌措方面表現(xiàn)得最為明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。

    (四)全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)

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論文摘要：隨著教育事業(yè)發(fā)展，圖書館工作核心已逐漸從為讀者服務(wù)到主動引導讀者獲取適當?shù)闹R。圖書館的日常運作已不能滿足新功能發(fā)展的需要，項目管理把人力、財力、物力進行集中，具有目標性強、效率高、操作性強等特點，以項目管理的方式既能維持圖書館傳統(tǒng)功能，又能更好地開拓圖書館新功能。 

    循規(guī)蹈矩的管理方式可以為人們提供一個長期有效的環(huán)境，然而隨著社會、信息技術(shù)的發(fā)展，組織環(huán)境不斷地發(fā)生變化，基于項目的組織越來越普遍，基于項目的管理也逐漸成為新一代的通用管理模式。圖書館事業(yè)的發(fā)展正面臨著許多改變、機遇、挑戰(zhàn)，把項目管理的一些概念和方法引用到圖書館管理中，可以使圖書館提高管理效率和排除一些管理中的障礙。 

1、項目管理的基本概念 

1. 1項目的定義 

    項目是一種努力(endeavor)，它以一種新的方式將人力、財力和物資進行組織，完成由獨特范圍定義的工作，使工作結(jié)果符合特定的規(guī)格要求，同時滿足時間和成本的約束條件。項目具有定量和定性的目標，實現(xiàn)項目目標就是能夠?qū)崿F(xiàn)有利的變化。 

1.2項目管理的特質(zhì) 

    以目標為導向的管理思路;管理方法具有普遍意義，可應用于各個行業(yè):管理過程模塊化，具有可“重復”應用的性質(zhì)，易于移植;系統(tǒng)的管理方法有一定的標準體系。 

1. 3項目管理的優(yōu)勢 

    有助于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標:規(guī)范的管理方法，降低組織的管理成本;利于組織人才的培養(yǎng)及提升企業(yè)的凝聚力;明確的管理過程，使管理結(jié)構(gòu)更加扁平化，提高管理效率。 

1. 4項目管理的過程 

    項目管理是一個一次性的、漸進的、系統(tǒng)的過程，它主要分為:(1)啟動過程;(2)計劃過程;(3)執(zhí)行過程;(4)控制過程;(5)結(jié)束過程。 

2、圖書館開展項目管理的必要性 

    一個組織之所以做項目，是因為在實施計劃的過程中，一段時間后，發(fā)展的方向會逐漸偏離目標。如果圖書館的目標是更好地為讀者服務(wù)，進一步的是引導讀者獲取相應的信息，在實際的工作中，往往不能滿足讀者的要求，不能履行引導讀者獲取信息的功能或一些矛盾，如采用項目管理的方式，會使計劃落差縮小，如圖1。 

    在圖書館的管理中，往往缺少計劃和目標，都是一些日常的管理。這些不利于圖書館與社會發(fā)展接軌與創(chuàng)新。雖然圖書館不是以經(jīng)濟利益為目標，但以項目的方式開展一些工作，必定會使圖書館的發(fā)展有所創(chuàng)新和得以持續(xù)性發(fā)展。 

3、圖書館的一些功能滿足項目管理的特質(zhì) 

3. 1研究生撰寫論文進行專題服務(wù) 

    圖書館應為研究生提供足夠的信息檢索點，編制各種專題目錄，提供最新期刊信息通報、索引、文摘等二次文獻以及提供專題綜述、圖書評述等三次文獻，建立學位論文數(shù)據(jù)庫等。每年研究生論文撰寫有高峰期，研究的具體方向也不同，有新增的專業(yè)，有國內(nèi)國際新的研究成果，都需要一個專門的項目管理團隊來完成。其目標就是更好地服務(wù)于研究生，創(chuàng)造質(zhì)量更高的研究生論文，提高學校教學質(zhì)量。 

3. 2科研項目提供重點服務(wù) 

    每個科研項目都有一定的截止日期，各個方向的不同都需要專業(yè)的人士提供信息，項目管理運用在各個方向科研項目中，提高質(zhì)量與速度。 

3. 3圖書館特色數(shù)據(jù)庫的建設(shè) 

    圖書館數(shù)據(jù)庫的開發(fā)，往往有一定的周期性，開展起來需要一定的經(jīng)費和資源。按照項目管理的模式，可對成本進行估算、控制、管理現(xiàn)金流等。 

3. 4圖書館組織的各種學生活動 

    例如每年的講座等都可以由項目的形式展開。 

3. 5圖書館人才培養(yǎng)等管理工作 

    在圖書館所有日常管理中，圖書館的人才培養(yǎng)是最適合開展項目的。圖書館一直存在吸收高級人才難的問題，對圖書館現(xiàn)有人才進行培養(yǎng)，可為圖書館的發(fā)展提供人才。圖書館人才培養(yǎng)可按年為時間單位，開展不同內(nèi)容和不同層次的培訓，對培訓的結(jié)果還可進行考核和評估。 

4、項目管理方式開展圖書館工作的步驟 

4. 1項目規(guī)劃與計劃 

    首先要組建團隊，團隊的成員必須了解獲取圖書館信息途徑，和一定的專業(yè)背景和協(xié)調(diào)能力;其次是計劃為服務(wù)對象開展哪些服務(wù)，為研究生和教職工撰寫論文提供服務(wù)，內(nèi)容可有以下幾個方面:(1)咨詢服務(wù)，為服務(wù)對象提供面對面服務(wù)，包括介紹、指導服務(wù)對象研究方向的館藏資源等;(2)整理、編寫相關(guān)專業(yè)的二次文獻，最新研究動向等;(3)與采購部門聯(lián)系引進服務(wù)對象需要的資源;(4)開展論文寫作講座或交流等活動;(5)建設(shè)與學校專業(yè)相關(guān)的特色論文數(shù)據(jù)庫;(6)幫助服務(wù)對象進行科技查新工作;(7)對一些服務(wù)進行合理收費工作;(8)在館內(nèi)設(shè)立研究生論文撰寫教室，配備相關(guān)計算機等資源，為學生與指導教師提供交流的平臺等。 

4. 2項目組織形成 

    由于項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以后，就需要根據(jù)這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負責項目的實施、費用控制、時間控制和質(zhì)量控制，按項目的目標去實現(xiàn)項目。按照組織結(jié)構(gòu)的基本原理和模式，項目的組織結(jié)構(gòu)也可分為線性的項目組織結(jié)構(gòu)、職能的項目組織結(jié)構(gòu)和矩陣的項目結(jié)構(gòu)等若干形式。項目管理組織的結(jié)構(gòu)實質(zhì)上決定了項目管理班子實施項目獲取所需資源的可能方法與相應的權(quán)力，不同的項目組織結(jié)構(gòu)對項目的實施會產(chǎn)生不同的影響。由于圖書館開展的項目相對比較單純，也不是以純粹的經(jīng)濟利益為目的，可采取線形和職能相結(jié)合的形式，見圖2。 

4. 3項目實施及控制 

4. 3. 1對項目進行資源分配 

   每個組織的人力資源配置都有一定的限額。當圖書館開展項目的時候，不可能專門配置項目人員。對資源的分配要避免“按人員分配工作還是按工作分配人員”的風險。以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務(wù)為例。見圖2，項目組長直接向館長負責，主要由組長服務(wù)對象，由組織成員收集信息、整理信息及一些服務(wù)服務(wù)對象的工作。組織成員可由各部門的人員參加，如采編，信息，流通等部門，組織成員最好具有外語、計算機及其他專業(yè)知識背景、對本部門工作熟悉，便于開展工作，由項目組長協(xié)調(diào)工作。 

4.3. 2實施計劃 

    實施計劃的過程主要包括:對將進行的活動進行計劃安排，包括估算工作內(nèi)容和工期，在工作范圍內(nèi)對活動進行日程安排等:對工作授權(quán);描述活動的日程安排和描述時間進度。以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務(wù)為例，項目組成后，在實施的過程中由項目組長對工作進行安排，定義團隊，組織工作人員進行工作。 

4. 3. 3分配工作 

    當工作即將開展時，要明確每個項目成員的工作職責、范圍及時間等。以為研究生和教職工撰寫論文提供服務(wù)為例，分配工作包括:項目組長開展講座等活動、負責內(nèi)部協(xié)調(diào)、擬訂研究方向、收集資料、科技查新及服務(wù)等工作，項目成員按照項目組長的要求，分別負責收集資料，制作數(shù)據(jù)庫，向項目組長提供信息、服務(wù)等工作。 

4. 3. 4有效控制 

    當項目被運行，我們必須確保它能取得預期的效果，以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務(wù)為例，項目的運行是更好地服務(wù)于服務(wù)對象，從而提高論文的數(shù)量與質(zhì)量。在項目的開展過程中，肯定會出現(xiàn)一些矛盾和困難使服務(wù)對象不能獲取相應的最新的信息或使服務(wù)對象不愿意接受服務(wù)。如果出現(xiàn)這樣大的偏差就采取糾正措施，這種結(jié)構(gòu)化的方法就是控制，控制過程包含以下4個關(guān)鍵步驟:(1)指定計劃并估算執(zhí)行情況;(2)檢測并報告結(jié)果;(3)將報告結(jié)果與計劃進行對比，并預計未來結(jié)果;(4)計劃并采取有效行動來修復原訂計劃，或者將偏差減少到最小，見圖3。