導語：如何才能寫好一篇量化考評評分細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

班級管理工作量化考核評分細則

為了進一步全面貫徹黨的教育方針，切實提高我校的教育教學質(zhì)量，必須不斷加強學校各項工作的管理水平，鞏固和發(fā)揚我校的良好聲譽。將競爭機制引入到班級的管理，激勵各個班級之間形成你追我趕，爭先恐后的競賽熱潮，促使學生德、智、體、美、勞全面發(fā)展，培養(yǎng)有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義建設合格人才，特制定細則。

一．遲到、早退、曠課等情況

1．遲到一人次扣0.1分，早退一人次扣1分，曠課一人次扣2分。

2．上體育課遲到、早退一人次扣1分，曠課扣2分。

3．上音樂課、微機課、實驗課等課程，遲到扣1分，曠課扣2分，上課不守紀律扣1分，破壞公物扣1-5分。

4．每出現(xiàn)一人次被隨意攆出教室現(xiàn)象扣1分。

5．體育課不穿運動服，而穿皮鞋、高跟鞋、涼鞋、佩帶不必要的飾品等，每出現(xiàn)一人次扣1分；不給老師請假，隨意出操場上廁所、去商店、上街道買東西、打電話、與外界聯(lián)系等，每出現(xiàn)一人次扣1-2分；翻墻外跑1人次扣1-5分。

6．放學后不及時回家，六點以后還無故不離開學校，每出現(xiàn)一人次扣1分。

二．集會時的出勤及紀律等情況

1．全班不按時集合扣1分；

2．雖按時集合但吵吵嚷嚷遲遲靜不下來扣0.5分；

3．集合后仍有講話聲，每發(fā)現(xiàn)一人次扣1分；出操場隊伍不整齊，進樓、上樓有擁擠現(xiàn)象扣1-5分；

4．會上說話或打鬧一人次扣0.1分；

5．不專心聽報告，隨便看書的一人次扣0.1分；

6．周一升旗時，每出現(xiàn)一人次講話（初一、初二不佩帶紅領巾）、不穿校服（運動衣）、班主任不進隊伍管理等等現(xiàn)象者扣1分。

三．服飾與公物保護等情況

1．男生留長發(fā)，女生燙發(fā)一人次扣0.1分；

2．有染發(fā)現(xiàn)象者，一人次扣1分；

3．有奇裝異服現(xiàn)象者，一人次扣0.1分；

4．佩戴與中學生行為規(guī)范要求不符的如十字架、護身符之類的項鏈、手飾、服飾等等，每出現(xiàn)一人次扣0.1分。

5．在黑板、布告欄等處涂抹亂畫一人次扣0.2分；

6．在課桌及室內(nèi)外墻壁上涂抹亂畫一人次扣0.5分；

7．踢門、砸門或踢墻一人次扣0.2分；

8．用勞動工具打鬧一人次扣0.2分；

9．損壞學校一草一木一人次扣0.5分；

10．損壞教室實驗儀器一人次扣0.5分；

11．電燈、風扇和水龍頭常開不關扣0.2分；

12．教室門窗不按時關鎖一人次扣0.2分；

13．浪費糧食一人次扣0.2分；

14．打壞一塊玻璃一人次扣0.5分；

15．隨便亂擰暖氣閥一人次扣0.2分；

16．在教室或走廊內(nèi)打球，且把球踢到墻壁上或門窗上一次扣0.5分；

17．隨便卸掉日光燈上的啟動器一人次或丟失一個啟動電器扣0.2分；

18．丟失水桶簸箕一次扣0.5分。

四．早操與眼保操情況

1．進教室后不是認真看書、讀書、寫作業(yè)，而是說閑話、打鬧、甚至抄襲他人作業(yè)者，出現(xiàn)一人次扣一分。

2．按規(guī)定早晨留人值日打掃衛(wèi)生時，教室2人，清潔區(qū)3人，若無故超出一人次扣1分。

3．早操時樓前集合不快速、整齊，不數(shù)不夠，不是排隊整齊帶進操場者扣1-5分；

4．早操前10分鐘班主任不到位組織學生者，扣1分；

5．早操集體遲到者扣1-5分；

6．站位不準確、注意力不集中，每出現(xiàn)一人次扣1分；

7．做操不認真、動作無力、懶散者，每出現(xiàn)一人次扣1分；

8．班主任僅站在隊伍后，不進隊監(jiān)督管理者扣1分；

9．隊伍中出現(xiàn)講話，戲鬧現(xiàn)象，每發(fā)現(xiàn)一人次扣1分；

10．全班5人以上被留下受批評者扣1-10分。

11．做眼操時有一人次睜眼不做或不認真做扣0.1分；

12．眼操操無人管理，紀律較亂扣1-2分；

篇2

從2004年開始，中國人民銀行在全系統(tǒng)內(nèi)部逐步推行績效考核與管理的理念與方法?？冃Ч芾淼耐菩?，標志著人民銀行的考核工作逐步實現(xiàn)由經(jīng)驗型管理向科學化管理的轉(zhuǎn)型過渡。作為績效管理體系的重要組成部分，績效考核指標體系的構(gòu)建無疑是最為關鍵的內(nèi)容。本文在對人民銀行W支行績效考核工作進行調(diào)研的基礎上，分析了其在績效考核指標設計上的主要問題，并提出了構(gòu)建考核指標體系的重要原則與具體方式。

一、績效考核指標體系存在的問題

通過深入調(diào)研分析，人民銀行W支行績效考核指標設置上的問題在系統(tǒng)內(nèi)部具有較強的典型性和代表性。這些問題主要體現(xiàn)在以下方面：

績效考核指標的設計缺乏戰(zhàn)略導向。由于基層央行普遍缺乏清晰的戰(zhàn)略目標，或者即使在明確戰(zhàn)略目標定位的情況下，也沒有采取科學的方法將整體目標進行層層分解，從而造成指標體系在整體上缺乏統(tǒng)一性與協(xié)同性，難以對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)形成有效地支撐。指標體系的設計缺乏戰(zhàn)略導向，一方面造成部門與員工考核的橫向聯(lián)系不緊密不系統(tǒng)。各個部門對于各個考核指標進行分散考核，缺乏系統(tǒng)性與整體性。各個部門過分強調(diào)自身的重要性，導致績效考核的協(xié)調(diào)配合性較差，從而難以發(fā)揮績效考核的激勵和引導功能。另一方面導致各個層次的績效考核指標缺乏緊密的縱向聯(lián)系。組織層面的目標與部門、個人目標之間往往出現(xiàn)脫節(jié)，嚴重抑制了績效考核戰(zhàn)略支撐功能的有效發(fā)揮。

績效考核指標的設計比例不夠均衡。一是結(jié)果類與過程類指標分配不當。在組織和部門層面，考核目標以結(jié)果為主。W支行仍然按照傳統(tǒng)績效評價將考核目標放在對結(jié)果類指標的評價上，忽視了對驅(qū)動目標實現(xiàn)的過程類指標的關注。但同時在對員工個人的績效考核指標設計上，表示“工作業(yè)績”的結(jié)果類指標權(quán)重又偏小，而德、能、勤這三大類能力和行為指標權(quán)重過大，使考核結(jié)果難以真正反映員工的工作效果。二是短期績效指標與長期績效指標的設計不平衡。根據(jù)W支行的考核現(xiàn)狀，絕大部分考核指標均是從本年度的財務狀況、貨幣政策效果以及金融服務等方面考核組織的短期業(yè)績，而對于基層央行未來發(fā)展所需要的內(nèi)部管理優(yōu)化、員工學習成長等方面指標，考核指標中體現(xiàn)的較少。在組織資源條件有限的情況下，如果僅僅只關注短期指標，那么組織就有可能忽視對于未來長期發(fā)展的投入，從而影響組織的持續(xù)健康發(fā)展。

績效考核標準的設計不太合理。一個完整的績效考核指標體系包括考核指標、指標權(quán)重與考核標準三大要素。考核指標與權(quán)重所存在的問題主要體現(xiàn)在以上兩點，而考核標準存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：一是考核標準運用不當。針對定量指標與定性指標，應該采用不同類型的考核標準。如果“德”、“能”這些定性指標采用較為簡單的等級評分法，那么不同的評價者對同一個考核指標會出現(xiàn)不同的理解，從而造成考評評分的主觀性與偏差性。另外，對于很多考核指標如工作的及時性、工作的準確性等采用等級標準法更為科學規(guī)范。僅使用扣分的評價方式不利于從積極的角度鼓勵員工提升工作業(yè)績。二是考核標準不夠清晰具體。W支行現(xiàn)有方案的考核標準實際上是各指標的定義，缺乏具有描述性的考核細則。對于干部職工的量化考核，盡管在每個考核等級分配了具體的分數(shù)，但每個等級的具體標準如何，還缺乏適當?shù)脑u判標尺。這不僅會降低考核方案的可操作性，同時還往往造成考核結(jié)果失真和考核工作中的形式主義傾向。

二、績效考核指標體系構(gòu)建的重要原則

基于W支行在績效考核指標體系設計上所存在的諸多問題，突顯出了理解與運用指標體系構(gòu)建原則的重要性。這些重要原則包括：

指標體系在構(gòu)建思想上應堅持戰(zhàn)略原則。組織運營的目的就是要實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，因此績效管理的第一項原則就是管理體系要與組織戰(zhàn)略目標保持一致性。有效的績效管理體系，其評價指標應是組織戰(zhàn)略目標實施計劃的分解，評價指標都得到很好的完成就能保證戰(zhàn)略目標的完成。此項原則要求我們在制定績效管理目標時，應首先根據(jù)組織的戰(zhàn)略和央行的核心職能來編制W支行的績效計劃，然后將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互聯(lián)系、互相支持的績效計劃體系。

考核指標在構(gòu)建布局上應堅持平衡原則。堅持以組織戰(zhàn)略為導向設計考核指標體系，要求在內(nèi)容設計上應抓住核心，突出重點。但在此基礎上，對于關鍵的考核指標應保持構(gòu)建布局上的平衡性，即體現(xiàn)短期性與長期性指標、結(jié)果類與過程類指標、定量與定性指標的均衡設計。在組織與部門層面考核指標體系的設計上，平衡計分卡的設計理念和方式能夠保證考核指標的均衡分布，體現(xiàn)短期績效指標與長期發(fā)展指標、業(yè)績結(jié)果類指標與過程驅(qū)動類指標的平衡，這能夠促進組織的持續(xù)健康發(fā)展。在崗位層面考核指標的設計上也應遵循平衡原則，既強調(diào)員工的績效產(chǎn)出，同時也關注員工的工作行為和工作能力等過程類指標，這既有利于診斷績效不佳的原因從而采取針對性的改進措施，同時有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

考核指標在設計方式上應堅持SMART原則。SMART原則要求設計的考核指標應該是明確具體的、可衡量的、可達到的、高度相關并且有時間限制的。具體的考核指標才具有可操作性，其考核標準才能明確定義并在評價者之間形成統(tǒng)一的認識?？己酥笜藨撌强珊饬康?，如果不可衡量或者衡量的成本過高，那么這樣的指標就缺乏可操作性。另外，可達到的考核指標表示績效目標在設置上應遵循“適當”原則，需要員工通過努力才能完成。另外，績效指標在設計上應該保持縱向與橫向的相關性，從而形成一個完整的指標體系。