導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院后勤績效考核計分細(xì)則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：新財會制度；醫(yī)院；成本核算；績效管理

中圖分類號：F234.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0158-02

隨著中國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院的市場競爭愈加激烈，競爭壓力不斷增大。醫(yī)院要在眾多的競爭中脫穎而出，就要按照市場經(jīng)濟規(guī)律和吸取成功醫(yī)院的管理經(jīng)驗調(diào)整自己，提升自己，增加競爭能力，提高醫(yī)院的管理水平，加強成本控制，提高工作效率，為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。新財會制度也明確提出公立醫(yī)院應(yīng)有效實行成本核算與控制，實施績效考核。新財會制度加大了醫(yī)院財務(wù)管理的規(guī)范性和科學(xué)性，同時也加大了醫(yī)院財務(wù)制度的管理難度，尤其是醫(yī)院的成本核算方式的提出，有利于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益[1]。新醫(yī)院財會制度對原有的財會制度進行了根本性的改革，進一步完善了醫(yī)院的成本核算和績效管理體系。

一、實施成本核算與績效考核管理的必要性和重要性

（一）實施成本核算與績效考核管理的必要性

隨著中國醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革，醫(yī)療行業(yè)競爭激烈，以及醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部運作規(guī)模的擴大，對醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)成本核算及財務(wù)管理提出了新的要求，而傳統(tǒng)的財務(wù)制度顯然無法滿足現(xiàn)實的發(fā)展和需要。在傳統(tǒng)的財會制度下，缺乏規(guī)范的資本核算，成本核算對象劃分及管理費用分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)[2]。醫(yī)院的財務(wù)只能計算收益部門的損益情況，而對醫(yī)院的服務(wù)項目成本及支出情況則不能進行量化統(tǒng)計和計算，要進行統(tǒng)計或計算，則必須進行復(fù)雜的專項統(tǒng)計和研究；其次是醫(yī)院的機構(gòu)設(shè)置和科室分類是極為復(fù)雜的，不同的科室之間有不同的要求，對收入、人員安排的分配無法達到公平，許多時候還會造成資源的浪費；再次是醫(yī)院的績效考核缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的績效考核方式缺乏公平性、科學(xué)性和規(guī)范性，在績效考核中傳統(tǒng)的考核方式過多的重視經(jīng)濟因素，忽視了醫(yī)療服務(wù)等非財務(wù)因素。由于傳統(tǒng)財會制度未能使醫(yī)院的績效考核真正做到多勞多得，優(yōu)質(zhì)獎勵，勞動與收入平等，在管理上缺乏科學(xué)性和規(guī)范性。新財務(wù)制度能科學(xué)合理編制預(yù)算，合理配置和有效利用國有資產(chǎn)，完善內(nèi)部控制機制，健全財務(wù)管理制度，實行成本核算，強化成本控制，實施績效考評，提高資金使用效率，促進醫(yī)院健康發(fā)展。

（二）實施成本核算與績效考核管理的意義

成本核算是社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求，也是醫(yī)院在深化衛(wèi)生改革的大形式下的必然選擇，其意義：（1）維護患者的利益，醫(yī)院通過實施成本核算，降低醫(yī)療成本，降低患者的醫(yī)療費用，解決老百姓“看病難，看病貴”問題。（2）增強職工的成本核算費用意識，節(jié)支降耗，降低服務(wù)成本，以較小的投入取得較大的社會效益和經(jīng)濟效益，促進醫(yī)院走向優(yōu)質(zhì)、高效、低耗持續(xù)健康發(fā)展，增強醫(yī)院的核心競爭能力。（3）實施績效管理模式下的成本核算，醫(yī)療資源的合理利用率獲得有效提高，各科室在購買新的醫(yī)療設(shè)備前，都會經(jīng)過反復(fù)預(yù)算，對其醫(yī)療服務(wù)收費項目進行的成本核算，考核項目的盈虧，優(yōu)化醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)。同時，隨著工作效率的提高，科室不再盲目地增加人員，醫(yī)護比例趨于合理化，既降低了人力成本，又以學(xué)科帶頭人的形式加快學(xué)科發(fā)展，帶動醫(yī)院的整體進步。

二、實施成本核算和績效考核的管理

（一）醫(yī)院成本核算和績效考核的關(guān)系

醫(yī)院成本核算是醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進行核算，通過成本核算，真實地反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

績效管理是醫(yī)院近年來引入企業(yè)管理模式，是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。績效管理的最終目的是讓組織能夠持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中不斷地提高員工的績效，提高工作效率，提升服務(wù)質(zhì)量。

醫(yī)院成本核算是績效考核的基礎(chǔ)，績效考核是成本核算綜合評價，做好成本核算可有效降低醫(yī)院成本支出、提高醫(yī)院績效，而績效考核的成功可促使員工主動參與成本控制，提高醫(yī)院成本核算。醫(yī)院成本核算和績效考核是目前醫(yī)院管理者高度重視的課題。

（二）實施成本核算和績效考核的方法

1.實施成本核算的方法。醫(yī)院成本核算是以科室成本中心為核算對象作為基礎(chǔ)，主要分為直接成本和間接成本核算。直接成本是醫(yī)院在開展業(yè)務(wù)活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用，包括人員經(jīng)費、藥品費用、材料物資消耗費用、折舊費用、管理費用及其他費用等。間接成本是不能直接計入醫(yī)療支出的費用，包括醫(yī)院行政管理部門和后勤部門發(fā)生的各項支出，以及職工教育費、科研費、報刊雜志費等。根據(jù)科室設(shè)置情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)及管理特點分成臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)療輔助科室和行政管理科室等四大類核算單位，其中臨床、醫(yī)技為直接成本中心，醫(yī)輔和行政管理科室為間接成本中心。推行全成本核算，收入減支出，結(jié)余部分按一定百分比提取作為核算單位獎金[3]。以科室或班組為基本核算單位，質(zhì)量考核和管理目標(biāo)考核與科室效益掛鉤。

2.建立科學(xué)的績效管理體系。在醫(yī)院成本核算中進行績效管理，首先要建立科學(xué)的績效管理體系，成立績效考核小組，確定醫(yī)院的目標(biāo)，設(shè)定各科室目標(biāo)與員工目標(biāo)，制定《崗位說明書》與制定績效考核實施細(xì)則和獎懲制度。實施績效考核必須執(zhí)行科學(xué)、合理、公平、公正的績效考核分配制度。醫(yī)院的每個部門的工作職責(zé)、難度、強度、風(fēng)險系數(shù)等不同，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院各部門的工作性質(zhì)的實際情況，完善醫(yī)院績效考核管理。醫(yī)院績效考核管理與職工的經(jīng)濟利益有密切關(guān)系，績效考核管理的有效實施，能充分調(diào)動全院職工的積極性，增強服務(wù)意識和控制成本意識，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理目標(biāo)，促進醫(yī)院健康發(fā)展[4]。

三、建立健全績效考核管理制度

（一）醫(yī)院績效考核的原則

績效考核按照臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤三類崗位及相應(yīng)崗位分別構(gòu)建相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。實行院科兩級考核，堅持按勞分配、績效優(yōu)先、兼顧公平的原則，以質(zhì)量為核心，向臨床一線和技術(shù)風(fēng)險高的科室傾斜，重技術(shù)、重業(yè)績、重責(zé)任、重貢獻，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分調(diào)動全院職工的工作積極性，真正發(fā)揮績效工資的激勵機制作用。堅持民主集中制和規(guī)范管理原則，有效落實績效考核標(biāo)準(zhǔn)，促進醫(yī)院健康發(fā)展。完善醫(yī)院績效考核管理制度，跟蹤并評估科室績效情況，總結(jié)成功經(jīng)驗，發(fā)掘失敗原因，指導(dǎo)科室改進管理缺陷，對存在問題及時提出改正措施。對有爭議的績效考核項目，通過績效考核管理小組討論，確定考核方式。在績效管理中，管理者與職工之間雙向交流溝通，注重績效反饋信息，動態(tài)地實施績效考核管理方法，不斷提高績效考核管理效率。

（二）績效考核管理方法

績效考核就是對科室和員工的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價的過程。從員工角度，績效是經(jīng)過考核并被組織認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果；從組織角度，績效是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。績效考核是管理過程的一種控制，是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和組織管理的改善；同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

績效考核內(nèi)容是根據(jù)各類、各等級崗位的不同特點和要求，依據(jù)崗位職責(zé)，考核其工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、職業(yè)道德、服務(wù)對象滿意度、成本費用控制、崗位業(yè)績及貢獻等情況。

績效考核方法有 KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)法和360°考核。KPI即關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。360°又稱交叉考核，即將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核，是由被考評人的上級、同事、下級及本人擔(dān)任考評者，從多方面對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

（三）績效核算分配方法

以科室或班組為基本核算單位，以該科室收入減支出，結(jié)余部分按一定百分比提取作為核算單位獎金基數(shù)，結(jié)合科室工作指任務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、科室管理和經(jīng)濟等各類考核指標(biāo)進行考核計分，最后，確定科室實際發(fā)放獎金數(shù)量。

執(zhí)行科室二級考核與分配方法。（1）各科室成立以科室主任、護士長和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績效考評辦法，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）科室可根據(jù)本科的實際情況制定適合本科特點的分配系數(shù)，根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作經(jīng)濟效益、工作數(shù)量及質(zhì)量考核進行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績效工資[5]。（3）各臨床科室按醫(yī)生、護士的績效分開核算，合理拉開醫(yī)護之間、不同專業(yè)技術(shù)水平之間的分配檔次，解決醫(yī)護之間因工作性質(zhì)、技術(shù)側(cè)重點不同導(dǎo)致的分配矛盾?？剖要劷鹬攸c向業(yè)務(wù)骨干、成績突出、高技術(shù)、高風(fēng)險崗位傾斜，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬的原則。（4）各科室根據(jù)本科工作人員工作任務(wù)的完成情況，勞動態(tài)度與工作實績、技術(shù)含量，成本消耗等因素，進行二次分配，合理拉開差距。有效的合理的分配和考核是實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部激勵機制，調(diào)到員工的積極性和有效成本控制。

綜上所述，在新財會制度下實行成本計算和績效考核，規(guī)范醫(yī)院的財務(wù)工作，完善內(nèi)部控制和監(jiān)管，為醫(yī)院的經(jīng)營管理提供有效決策依據(jù)。同時，在進行醫(yī)院全成本核算和績效考核管理中，要充分考慮不同崗位不同層次的特點和需要，構(gòu)建一個完整的、科學(xué)的績效考核評價體系，才能充分發(fā)揮職工的工作積極性，執(zhí)行有效成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，促進醫(yī)院的健康發(fā)展，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。

參考文獻：

[1] 王淑琴.探討新醫(yī)院會計制度下的財務(wù)預(yù)算[J].會計師，2013，（2）：57-58.

[2] 陳沐.對新會計制度下醫(yī)院成本核算與績效的探討[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2012，（14）：184-185.

[3] 俞敏炎.公立醫(yī)院績效考核方案的模式探討[J].中國醫(yī)院，2010，（8）：35-36.