導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工考評(píng)細(xì)則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、考評(píng)的目的和用途

1、考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評(píng)的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。

二、考評(píng)的原則

1、一致性：在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評(píng)的方法具有一致性；

2、客觀性：考評(píng)要客觀的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對(duì)于同一崗位的員工使用相同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；

4、公開性：?jiǎn)T工要知道自己的詳細(xì)考評(píng)結(jié)果。

三、考評(píng)的內(nèi)容和分值

1、考核的內(nèi)容分以下三部分：

（1）、重要任務(wù)：本季度內(nèi)完成的重要工作，考評(píng)的工作不超過3個(gè)，由任務(wù)布置者進(jìn)行考評(píng)；

（2）、崗位工作：崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，由直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)；

（3）、工作態(tài)度：指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神、積極態(tài)度等。由部門內(nèi)部同事或被服務(wù)者進(jìn)行考評(píng)。

2、分值計(jì)算

原則上，總分滿分180分，重要任務(wù)滿分90分，崗位工作、工作態(tài)度分別為45分。對(duì)于沒有“重要任務(wù)”項(xiàng)的崗位，原則上其他兩項(xiàng)的分?jǐn)?shù)乘以200%為總分。

四、考評(píng)的一般程序

1、員工的直接上級(jí)為該員工的考評(píng)負(fù)責(zé)人，具體執(zhí)行考評(píng)程序；

2、員工對(duì)“崗位工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)不計(jì)入總分；

3、直接上級(jí)一般為該員工的考評(píng)負(fù)責(zé)人；

4、考評(píng)結(jié)束時(shí)，考評(píng)負(fù)責(zé)人必須與該員工單獨(dú)進(jìn)行考評(píng)溝通；

5、具體考評(píng)步驟在各崗位的考評(píng)實(shí)施細(xì)則中具體規(guī)定。

五、保密

1、考評(píng)結(jié)果只對(duì)考評(píng)負(fù)責(zé)人、被考評(píng)人、人事負(fù)責(zé)人、（副）總經(jīng)理公開；

2、考評(píng)結(jié)果及考評(píng)文件交由人力資源部存檔；

3、任何人不得將考評(píng)結(jié)果告訴無關(guān)人員。

六、其他事項(xiàng)

1、公司的績(jī)效考評(píng)工作由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)；

2、考評(píng)每季度進(jìn)行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進(jìn)行；

3、考評(píng)負(fù)責(zé)人在第一次開展考評(píng)工作前要參加考評(píng)培訓(xùn)（由人力資源部組織）；

4、各崗位的考評(píng)實(shí)施細(xì)則在本制度基礎(chǔ)上由人力資源部、考評(píng)負(fù)責(zé)人及被考評(píng)人共同制定。

篇2

根據(jù)目前農(nóng)電公司管理現(xiàn)狀，在各市局農(nóng)電服務(wù)公司成立由總經(jīng)理擔(dān)任組長(zhǎng)的農(nóng)電績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并在各縣級(jí)分公司成立由經(jīng)理擔(dān)任組長(zhǎng)的績(jī)效考核小組，副經(jīng)理、各專責(zé)及各供電所所長(zhǎng)為組員，負(fù)責(zé)對(duì)該分公司下屬的供電所進(jìn)行年度和月度績(jī)效考核工作。在各供電所由所長(zhǎng)、副所長(zhǎng)、安全員及三個(gè)班長(zhǎng)組成所委會(huì)，履行供電所內(nèi)部績(jī)效考核小組的職能，具體對(duì)副所長(zhǎng)、安全員和三個(gè)班組進(jìn)行績(jī)效考核?？h級(jí)農(nóng)電服務(wù)分公司績(jī)效考評(píng)小組全面負(fù)責(zé)本公司范圍的所有供電所的績(jī)效考核工作，其主要工作職責(zé)如下：（1）每月末召開考核小組會(huì)議，綜合評(píng)定各個(gè)供電所的月度績(jī)效考評(píng)得分；（2）對(duì)下面供電所提出的質(zhì)疑進(jìn)行調(diào)查回復(fù)；（3）對(duì)在績(jī)效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；（4）向各供電所公開每月的績(jī)效考核情況。供電所所委會(huì)主要負(fù)責(zé)本所的績(jī)效考核工作，其主要工作職責(zé)為：（1）每月初召開績(jī)效考評(píng)會(huì)議，綜合評(píng)定供電所副所長(zhǎng)、安全員與三個(gè)班組上月績(jī)效考評(píng)得分；（2）監(jiān)督各班長(zhǎng)對(duì)本班組員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)；（3）對(duì)各班組員工提出的疑問進(jìn)行調(diào)查并回復(fù)；（4）核實(shí)在績(jī)效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；（5）將班組和個(gè)人的上月考核情況及時(shí)公布并更新。

二．農(nóng)電員工執(zhí)規(guī)考評(píng)

執(zhí)規(guī)考評(píng)是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評(píng)細(xì)則，對(duì)必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實(shí)施的考評(píng)。該考評(píng)適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評(píng)考核周期為一個(gè)月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標(biāo)與行為否決指標(biāo)，這其中，行為否決指標(biāo)考核包括供電所、班組行為否決指標(biāo)和個(gè)人行為否決指標(biāo)，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個(gè)人的月度績(jī)效考核成績(jī)直接為零。

三．農(nóng)電員工綜合能力考評(píng)

綜合能力考評(píng)在月度考評(píng)中采用，涵蓋業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力定性標(biāo)準(zhǔn)，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個(gè)方面進(jìn)行5個(gè)等級(jí)定性評(píng)價(jià)，其中4級(jí)為滿分，低于4級(jí)的每級(jí)扣1分，被評(píng)為5級(jí)的可加1分，為避免綜合考評(píng)“被和諧”或“強(qiáng)制分布”的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時(shí)考評(píng)者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說明為什么這個(gè)崗位或部門的這一項(xiàng)特別突出。

四．農(nóng)電員工業(yè)績(jī)考評(píng)

所謂業(yè)績(jī)考評(píng)就是針對(duì)供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運(yùn)用科學(xué)的定量與定性考核方法，對(duì)他們行為的實(shí)際效果以及他們對(duì)企業(yè)所做貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行綜合考核與評(píng)價(jià)。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點(diǎn)與職能不同，對(duì)他們的業(yè)績(jī)考核可以根據(jù)需要采用工作計(jì)劃考核法、量表計(jì)分考核法與工分法等三種不同方法。工作計(jì)劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對(duì)其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對(duì)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考評(píng)，這種方法的主要適用對(duì)象為供電所的管理層，如供電所所長(zhǎng)、副所長(zhǎng)以及安全員；量表計(jì)分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，這種方法主要適用于工作的相對(duì)常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時(shí)定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)與完成分值，每月的月底或下月初對(duì)班組成員的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與統(tǒng)計(jì)，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對(duì)靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營(yíng)業(yè)班人員。

1.供電所（所長(zhǎng)）業(yè)績(jī)考評(píng)

供電所（所長(zhǎng)）業(yè)績(jī)考評(píng)包括年度目標(biāo)績(jī)效責(zé)任書考評(píng)和月度計(jì)劃完成考評(píng)。年度目標(biāo)績(jī)效責(zé)任書根據(jù)本年度上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)及重點(diǎn)工作進(jìn)行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務(wù)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作、執(zhí)規(guī)指標(biāo)。供電所（所長(zhǎng)）月度工作計(jì)劃考評(píng)基準(zhǔn)得分為100分，實(shí)行月計(jì)劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長(zhǎng)認(rèn)真填寫《供電所月度工作計(jì)劃考核表》，對(duì)工作進(jìn)行月計(jì)劃與總結(jié)。上級(jí)考核負(fù)責(zé)人根據(jù)本月計(jì)劃完成的重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考評(píng)，并進(jìn)行打分。

2.副所長(zhǎng)、安全員業(yè)績(jī)考評(píng)

供電所副所長(zhǎng)和安全員業(yè)績(jī)考評(píng)為月度計(jì)劃完成考評(píng)，實(shí)行月度計(jì)劃和總結(jié)制度。每月初由副所長(zhǎng)和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級(jí)工作要求，填寫本人本月《重點(diǎn)工作計(jì)劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績(jī)效考核小組（所委會(huì)）根據(jù)本月重點(diǎn)工作計(jì)劃完成的情況進(jìn)行考評(píng)，并進(jìn)行打分。

3.服務(wù)班業(yè)績(jī)考評(píng)

對(duì)服務(wù)班而言，由他們的工作相對(duì)常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績(jī)效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對(duì)班級(jí)與員工的工作行為進(jìn)行細(xì)化描述，再編寫出工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核參照。

4.考評(píng)成績(jī)依據(jù)

考評(píng)內(nèi)容，供電所績(jī)效管理將工作及目標(biāo)分為執(zhí)規(guī)考評(píng)和履職考評(píng)兩部分，其中履職考評(píng)又包括重點(diǎn)工作考評(píng)（業(yè)績(jī)考評(píng)）和綜合能力考評(píng)兩類。為監(jiān)控和促成績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)目標(biāo)實(shí)施結(jié)果控制和過程控制，以年度績(jī)效責(zé)任書為結(jié)果控制載體，以月度績(jī)效卡為過程控制載體。年度績(jī)效責(zé)任書和月度績(jī)效卡基準(zhǔn)分均為100分，依據(jù)考評(píng)細(xì)則扣分。（1）.供電所（所長(zhǎng)）考評(píng)成績(jī)縣級(jí)農(nóng)電服務(wù)分公司績(jī)效管理組對(duì)供電所上報(bào)的月度績(jī)效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績(jī)效考核細(xì)則，每月對(duì)供電所實(shí)施考評(píng)?？荚u(píng)結(jié)果在月度績(jī)效會(huì)議上。供電所（所長(zhǎng)）考評(píng)成績(jī)計(jì)算如下：供電所的年度績(jī)效考評(píng)得分為績(jī)效責(zé)任書考評(píng)得分和月度考評(píng)得分加權(quán)值之和?？紤]到供電所以指標(biāo)完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點(diǎn)工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責(zé)任書考評(píng)得分在供電所年度績(jī)效考評(píng)中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進(jìn)行計(jì)算。供電所年度績(jī)效考評(píng)得分=供電所年度責(zé)任書考評(píng)得分×70%+供電所月度績(jī)效得分平均值×30%。供電所年度績(jī)效責(zé)任書得分=100±分類業(yè)務(wù)指標(biāo)考評(píng)±年度重點(diǎn)工作考評(píng)－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。供電所的月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（月度工作計(jì)劃完成情況考評(píng)±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。（2）.副所長(zhǎng)和安全員考評(píng)成績(jī)供電所所委會(huì)每月對(duì)副所長(zhǎng)、安全員上報(bào)的月度績(jī)效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績(jī)效考核細(xì)則，每月對(duì)副所長(zhǎng)、安全員實(shí)施考評(píng)，考評(píng)結(jié)果在月度績(jī)效會(huì)議。副所長(zhǎng)、安全員月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（月度工作計(jì)劃考評(píng)±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。（3）.班組（班長(zhǎng)）考評(píng)成績(jī)供電所所委會(huì)每月對(duì)各班組上報(bào)的月度績(jī)效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績(jī)效考核細(xì)則，每月對(duì)各班組實(shí)施考評(píng)，考評(píng)結(jié)果在月度績(jī)效會(huì)議。服務(wù)班月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（月度業(yè)績(jī)考評(píng)±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。配電班（營(yíng)業(yè)班）月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（班組實(shí)得工分／同類班組實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。（4）.班員考評(píng)成績(jī)班長(zhǎng)對(duì)班員的考評(píng)每月在所委會(huì)完成對(duì)班組的考核后進(jìn)行，考評(píng)結(jié)果報(bào)供電所所委會(huì)審定備案。服務(wù)班班員月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（月度業(yè)績(jī)考評(píng)±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。配電班和營(yíng)業(yè)班班員月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（個(gè)人實(shí)得工分／同類員工實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。

5.績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效考評(píng)結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運(yùn)用這些考核結(jié)果，是績(jī)效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實(shí)效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進(jìn)等各個(gè)方面。

（1）.績(jī)效考評(píng)結(jié)果信度和效度的確定良好的績(jī)效考評(píng)結(jié)果能很好地反映績(jī)效考評(píng)結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績(jī)效考評(píng)的信度與效度。在運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果時(shí)，要做到科學(xué)、合理，首先要進(jìn)行對(duì)考評(píng)結(jié)果的信度與效度進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)評(píng)定結(jié)果進(jìn)行分類操作。信度是指在績(jī)效管理過程中對(duì)收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準(zhǔn)確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評(píng)者對(duì)同一個(gè)人的考評(píng)的一致性。效度是績(jī)效管理結(jié)果反映的員工實(shí)際工作情況的程度?？?jī)效管理的信效度是保證績(jī)效考評(píng)結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。

（2）.績(jī)效獎(jiǎng)酬的分配供電所年度績(jī)效考核結(jié)果與年度業(yè)績(jī)考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)掛鉤，月度績(jī)效考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎(jiǎng)酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎(jiǎng)金分配系數(shù)，。同時(shí)由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對(duì)獎(jiǎng)酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時(shí)要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎(jiǎng)金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100

（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎(jiǎng)金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎(jiǎng)金總額，即各分公司對(duì)所轄供電所計(jì)劃獎(jiǎng)金總額；Y＝∑（供電所獎(jiǎng)金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎(jiǎng)金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長(zhǎng)兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長(zhǎng)獎(jiǎng)金系數(shù)。

（二）副所長(zhǎng)、安全員、班長(zhǎng)兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長(zhǎng)兌現(xiàn)金額；F1＝副所長(zhǎng)獎(jiǎng)金系數(shù)×副所長(zhǎng)考核分系數(shù)+安全員獎(jiǎng)金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎(jiǎng)金系數(shù)和）。2、副所長(zhǎng)（安全員、班長(zhǎng)）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長(zhǎng)（安全員、班長(zhǎng)）獎(jiǎng)金系數(shù)；B2－副所長(zhǎng)（安全員、班長(zhǎng)）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長(zhǎng)考核分系數(shù)。副所長(zhǎng)、安全員、班組的年度績(jī)效考評(píng)得分等于月度考評(píng)得分平均值。

（三）班員兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎(jiǎng)金系數(shù)；F2－∑（班員獎(jiǎng)金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎(jiǎng)金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績(jī)效考評(píng)得分等于月度考評(píng)得分平均值。

6.績(jī)效輔導(dǎo)與溝通

績(jī)效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級(jí)與下級(jí)在考核過程中，對(duì)工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行連續(xù)的交流與溝通，以及上級(jí)在必要時(shí)對(duì)下級(jí)完成任務(wù)工作過程中進(jìn)行適時(shí)輔導(dǎo)?？?jī)效輔導(dǎo)與溝通是績(jī)效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長(zhǎng)、副所長(zhǎng)以及安全員進(jìn)行溝通；班組長(zhǎng)要及時(shí)與班組員工進(jìn)行溝通，充分了解他們的工作進(jìn)展情況，重點(diǎn)要關(guān)注那些工作業(yè)績(jī)不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對(duì)性地進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，及時(shí)糾正偏差。在績(jī)效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進(jìn)行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。

7.績(jī)效考評(píng)申訴

篇3

關(guān)鍵詞:主要指標(biāo) 維修崗位 績(jī)效考評(píng)

效標(biāo)指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人或集體的績(jī)效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。公司在實(shí)行崗位效能工資制以后，要求各子公司根據(jù)各崗位實(shí)際，選取適合崗位績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)，開展績(jī)效考評(píng)工作。

公司下屬的某礦山子公司露采車間，其主要作業(yè)設(shè)備是大車，修理班擔(dān)負(fù)著大車修理、保養(yǎng)的職責(zé)，大車車況的好壞直接關(guān)系到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)能否順利實(shí)現(xiàn)。在實(shí)行崗位效能工資制以前，公司執(zhí)行的是結(jié)構(gòu)工資制，班組成員的工資只與車間、廠礦整體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)，與員工個(gè)人的業(yè)績(jī)無關(guān)。因此，維修班大部分成員的工作積極性不高。實(shí)行崗位效能工資制后，公司要求各單位要建立與崗位相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)細(xì)則。公司以維修班為績(jī)效考評(píng)的試點(diǎn)單位，開展以“工作分”為主要考評(píng)指標(biāo)的績(jī)效考評(píng)，通過以“點(diǎn)”帶“面”，來全面推進(jìn)公司的績(jī)效考評(píng)工作。

一、開展維修崗位績(jī)效考評(píng)的工作方法

1、選取績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。制訂量化考評(píng)辦法的關(guān)鍵是選取績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。

基礎(chǔ)工資的考評(píng)指標(biāo)與班組成員勞動(dòng)態(tài)度和遵章守紀(jì)情況掛鉤。

崗位效能工資考評(píng)實(shí)行百分制，考評(píng)項(xiàng)目為工作任務(wù)、成本、安全，分別占40%、40%、20%的權(quán)重。工作任務(wù)的考評(píng)：根據(jù)處理一個(gè)故障的工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度、耗時(shí)和技術(shù)含量確定維修“工作分”。成本的考核指標(biāo)：備件的修理由主修人員確定，備件的更換由班長(zhǎng)確定；對(duì)修理過程中造成其它部件損壞的，因修理責(zé)任，造成返修發(fā)生的成本，班組予以登記，月末由班組考評(píng)會(huì)考評(píng)。安全生產(chǎn)的考核指標(biāo)，按照公司安全生產(chǎn)管理規(guī)定進(jìn)行量化考核。

班組員工工資=基礎(chǔ)工資+系數(shù)工資值×崗位系數(shù)×（工作分×40%+成本考評(píng)分×40%+安全考評(píng)分×20%）

2、理論結(jié)合實(shí)際，修訂維修“工作分”?；凇翱茖W(xué)管理之父”泰勒提出的工時(shí)定額管理理論，我們提出了將工作任務(wù)以“工作分”來量化的考評(píng)方法。但“工作分”又不是完全的工時(shí)定額管理。如果把工時(shí)定額的理論全盤照搬，就會(huì)與實(shí)際工作有較大的差距。修理工不能完全實(shí)行工時(shí)定額管理考評(píng)的主要原因：一是工作任務(wù)不均衡；二是工時(shí)定額不能綜合考評(píng)修理工的勞動(dòng)技能、擔(dān)負(fù)任務(wù)的勞動(dòng)繁重程度及工作強(qiáng)度。因此，我們根據(jù)工時(shí)定額管理的基本原理，同時(shí)緊密地結(jié)合班組的生產(chǎn)情況，把修理工完成的“工作分”作為衡量修理工工作任務(wù)完成情況的考評(píng)指標(biāo)。這樣既能把修理工每天、每月的工作任務(wù)進(jìn)行量化，又能把簡(jiǎn)單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)、技術(shù)含量低與技術(shù)含量高勞動(dòng)的工資拉開距離。

績(jī)效考評(píng)小組將整個(gè)大車所有零部件修理、更換、保養(yǎng)全部進(jìn)行分解，根據(jù)維修、更換每一個(gè)零部件的工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度、耗時(shí)和技術(shù)含量確定分值。大到處理變速箱故障，小到更換一個(gè)小螺絲都有分值量化標(biāo)準(zhǔn)。在零部件修理、更換、保養(yǎng)的量化過程中，參考了原有的部分定額分值，進(jìn)行反復(fù)的論證，聽取技術(shù)能手、生產(chǎn)骨干的意見，把原有定額中不合理的分值予以調(diào)整，出臺(tái)了較為切合班組實(shí)際的績(jī)效考評(píng)辦法和考評(píng)細(xì)則。同時(shí)，建立了修理質(zhì)量管理考評(píng)體系，根據(jù)零部件的功用，確定修理的技術(shù)要求、修理人員的要求、修理工具的要求、安全工作的準(zhǔn)備事項(xiàng)，以及調(diào)試標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)參數(shù)。

3、圍繞生產(chǎn)，實(shí)行員工逐日考評(píng)。在實(shí)行績(jī)效考評(píng)以前，之所以不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，很重要的一個(gè)原因是員工的工作任務(wù)沒有進(jìn)行逐日量化考評(píng)。員工干好干壞沒有一個(gè)明確的區(qū)分方法。班長(zhǎng)只能對(duì)員工從定性認(rèn)識(shí)再到酌情扣減員工的工資，這樣一來，沒有合理的數(shù)據(jù)作依據(jù)，員工不服氣，班長(zhǎng)也為難，很難完成對(duì)班組員工工資的考評(píng)分配。除了因員工明顯違反勞動(dòng)紀(jì)律可以扣工資外，其余的都是搞平均分配。時(shí)間長(zhǎng)了，嚴(yán)重挫傷了班組員工的工作積極性。開展績(jī)效考評(píng)后，圍繞班組的主要工作任務(wù)，以下達(dá)任務(wù)單的派工方式，每天由班長(zhǎng)分派工作任務(wù)?？?jī)效考評(píng)的日常工作由班長(zhǎng)負(fù)責(zé)，考評(píng)的最終結(jié)果由考評(píng)會(huì)決定。每天有績(jī)效考評(píng)記錄，每月有分值匯總表，做到每日記錄，每月召開班組考評(píng)會(huì)，使考評(píng)公開、透明。

為了明確責(zé)任，分清班組成員在工作中所處的主次位置，便于公平考核，在處理大車故障的過程中，根據(jù)班組成員技術(shù)水平，由班長(zhǎng)根據(jù)員工技術(shù)特長(zhǎng)，指定主修和副修人員。每一個(gè)故障處理確定一名主修，其他參與人員均為副修。主修人員的主要工作是判斷故障、指導(dǎo)工作、技術(shù)把關(guān)，副修人員進(jìn)行具體故障處理作業(yè)。主、副修人員的分值按比例分配。2人共同工作的，主、副修人員分值分配比例分別為60%和40%；3人共同工作的，主修40%、副修各30%。如果出現(xiàn)故障返修的情況，由原來修理的人員擔(dān)任返修責(zé)任，返修不僅不另外計(jì)算工作分，還要根據(jù)情況進(jìn)行扣分，如果造成零部件損壞，主修人員還要承擔(dān)成本費(fèi)用，扣減成本考評(píng)分。

維修工的工作流程為大車發(fā)生故障后，由大車司機(jī)報(bào)修，班長(zhǎng)對(duì)故障車輛進(jìn)行檢查，確定主、副修人員進(jìn)行故障處理。故障處理結(jié)束后，至少有一名班組考評(píng)會(huì)成員到場(chǎng)，由大車司機(jī)現(xiàn)場(chǎng)試車，達(dá)到質(zhì)量管理技術(shù)要求，經(jīng)班長(zhǎng)和大車司機(jī)雙方確認(rèn)方能出廠。修理效果的確認(rèn)是：車輛必須正常工作3天以上，同一故障處理后，正常作業(yè)未達(dá)到規(guī)定工作時(shí)間，即認(rèn)定為故障返修。

4、出現(xiàn)問題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整

實(shí)行績(jī)效考評(píng)之初的兩個(gè)月，班組成員之間月收入差距比較大。同崗位的兩名修理工工資差額達(dá)到300元。拿得少的員工找到班長(zhǎng)，要求提供考評(píng)依據(jù)。由于班組對(duì)員工所做的每一項(xiàng)工作都有維修“工作分”的考評(píng)，該職工對(duì)考評(píng)結(jié)果無異議，但埋怨班長(zhǎng)派工不平衡，造成工資收入有差距。這是績(jī)效考評(píng)后班組發(fā)生的一個(gè)新變化。在后面的工作中，維修班在嚴(yán)格考評(píng)的前提下，派工的時(shí)候盡量做到整體平衡，避免產(chǎn)生不必要的矛盾。開展績(jī)效考評(píng)后，不僅沒有出現(xiàn)班組人員人際關(guān)系緊張的局面，反而營(yíng)造出了一個(gè)團(tuán)結(jié)、向上、和諧的良好氣氛，班組員工工作主動(dòng)性、積極性、工作效率得到有效提高，較好地體現(xiàn)了“工資分配靠貢獻(xiàn)”的分配原則。

二、推行績(jī)效考評(píng)的幾點(diǎn)體會(huì)

1、領(lǐng)導(dǎo)重視是開展好績(jī)效考評(píng)工作的關(guān)鍵：新工資制度出臺(tái)后，公司拿出了績(jī)效考評(píng)指導(dǎo)意見，要求車間、工段、班組相應(yīng)成立績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，制定績(jī)效考評(píng)辦法和實(shí)施細(xì)則，績(jī)效考評(píng)條件成熟后的單位才能執(zhí)行新的工資制度。公司新舊兩種工資制度同時(shí)運(yùn)行，部分單位開始執(zhí)行新的工資制度，少數(shù)單位仍按老的辦法發(fā)工資，在公司員工中引起了較大反響。借此機(jī)會(huì)，在員工中宣傳開展績(jī)效考評(píng)與不開展績(jī)效考評(píng)的利和弊，很快就推動(dòng)了績(jī)效考評(píng)工作的順利進(jìn)行。

2、全員參與是開展好績(jī)效考評(píng)工作的基礎(chǔ)：績(jī)效考評(píng)是一個(gè)自上而下，自下而上的過程，如果得不到全體員工的支持和參與，就不可能有一個(gè)切合實(shí)際的考評(píng)辦法，執(zhí)行起來就會(huì)大打折扣，甚至無法執(zhí)行。

3、績(jī)效考評(píng)是加強(qiáng)管理的有效手段：通過開展績(jī)效考評(píng)，管理得到了加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)管理的良性循環(huán)，以修理班為例，該班組發(fā)生了三個(gè)轉(zhuǎn)變：

一是薪酬觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變。以前固有的“我工齡長(zhǎng)，我就該拿錢多”的觀念已經(jīng)被“要想拿到更多的報(bào)酬，就必須更好地完成自己的工作”的觀念所代替；

篇4

關(guān)鍵詞：公司 績(jī)效計(jì)劃 原則 設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）07-245-02

一、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)涵

績(jī)效計(jì)劃是在實(shí)現(xiàn)員工的工作績(jī)效目標(biāo)的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權(quán)利和義務(wù)的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定公司的內(nèi)部規(guī)范方案。

績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解、承接。對(duì)部門講，則是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃；對(duì)員工講，則是績(jī)效計(jì)劃。

二、績(jī)效計(jì)劃制定的原則

在制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃和制定員工績(jī)效計(jì)劃過程中，遵守以下原則問題：

1.價(jià)值追求原則。公司將實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價(jià)值追求為核心的公司文化。

2.配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)原則。從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，自上而下層層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和篩選，選擇合適的考核內(nèi)容和指標(biāo)值。

3.流程規(guī)范化原則。以公司業(yè)務(wù)流程為切入點(diǎn)，建立與業(yè)務(wù)流程相配套的規(guī)范性工作。

4.突出關(guān)鍵原則。率先選取與公司目標(biāo)一致度大、與崗位體系聯(lián)系度相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，做到突出關(guān)鍵、優(yōu)中取優(yōu)。在設(shè)計(jì)員工績(jī)效計(jì)劃中，關(guān)鍵指標(biāo)不宜超過6個(gè)，工作目標(biāo)不宜超過5個(gè)，集中精力完成最關(guān)鍵的工作任務(wù)。

5.員工參與原則。積極主動(dòng)讓員工投入到績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)中，員工能力得到充分發(fā)揮。通過各方積極參與，使各方的利益關(guān)系得到充分思考，科學(xué)地制定規(guī)章制度來解決各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權(quán)利與義務(wù)相一致，員工能夠做到的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)。其次，設(shè)計(jì)具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有一定難度。目標(biāo)過高，一紙空談；目標(biāo)過低，對(duì)公司和員工的發(fā)展不利。

7.公平公正原則。建立公平公開公正的績(jī)效審核和溝通機(jī)制，在陽光下操作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)客觀、合理。采用一致性方式對(duì)同一性質(zhì)和要求的崗位進(jìn)行考核，公平兌現(xiàn)公司承諾和獎(jiǎng)懲制度。

8.充分激勵(lì)原則。從根源上打破平均主義，做到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)兵，懲罰懶惰，優(yōu)勝劣汰，合理拉開差距，營(yíng)造一種突出績(jī)效的良好工作競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

9.崗位個(gè)性原則。薪酬體系的首要設(shè)計(jì)理念是建立匹配對(duì)應(yīng)不同崗位的職級(jí)體系。在設(shè)計(jì)的過程中，充分思考到不同部門、不同級(jí)別類似崗位的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)。

10.綜合均衡原則。通過均衡調(diào)節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果考核，建立對(duì)崗位體系全面科學(xué)衡量的制度。

三、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的設(shè)計(jì)

1.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素主要涵蓋以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：詳細(xì)設(shè)計(jì)各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和評(píng)估細(xì)則。（2）設(shè)計(jì)權(quán)重：通過調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估細(xì)則的權(quán)重均衡比例，建立對(duì)公司績(jī)效的可評(píng)價(jià)性及工作的可量化性的體系。（3）指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分別設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分?jǐn)?shù)的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。（4）績(jī)效考核期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃一般為一年考核一次。

2.公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績(jī)效管理實(shí)施管理辦法及細(xì)則。（2）確定公司績(jī)效考核指標(biāo)體系，制定考核方法，確定績(jī)效計(jì)劃，完善相關(guān)管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績(jī)效考核指標(biāo)。

四、員工績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)

1.員工績(jī)效計(jì)劃要素。員工績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)表格的主要組成要素如下：（1）評(píng)估者信息：以行政管理級(jí)別來確定評(píng)估者，常常為上一級(jí)正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評(píng)估者信息：詳細(xì)列出職位、工作號(hào)、工齡及級(jí)別的信息，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容：以全面衡量被評(píng)估者的重要工作完成情況為依托，是員工績(jī)效計(jì)劃的主要組成部分。（4）關(guān)鍵職責(zé)：依據(jù)績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容建立符合公司實(shí)際的關(guān)鍵職責(zé)體系。（5）權(quán)重：科學(xué)設(shè)定不同崗位類型，實(shí)現(xiàn)在大類指標(biāo)權(quán)重的考評(píng)上具有規(guī)律性和統(tǒng)一性，按績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容設(shè)定權(quán)重比例，做到工作業(yè)績(jī)的可衡量性和公司績(jī)效的可對(duì)比性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分別按目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類來設(shè)定，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。通過設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效性，對(duì)工作目標(biāo)的完成效果進(jìn)行判定。（7）績(jī)效考核期：績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)表格以年度為考核期。對(duì)于某些特定崗位，如營(yíng)銷人員、設(shè)計(jì)預(yù)算人員、工程管理人員等，根據(jù)其崗位工作性質(zhì)和工作任務(wù)等具體工作特點(diǎn)，考核期可定為月度或季度，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。（8）培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃：制定中長(zhǎng)期培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，以具體工作技能的方式，每一個(gè)人對(duì)應(yīng)其崗位的性質(zhì)和要求，培養(yǎng)專業(yè)能力和技能，形成員工成長(zhǎng)和公司發(fā)展相協(xié)調(diào)的新型發(fā)展模式。

2.員工績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)流程。員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)共分七個(gè)主要流程。（1）崗位工作職責(zé)描述。崗位工作職責(zé)描述，主要由人力資源部協(xié)助公司高層管理者來實(shí)施，是做好績(jī)效計(jì)劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡(jiǎn)潔而準(zhǔn)確的表達(dá)，對(duì)崗位體系的工作內(nèi)容及完成的主要工作成果進(jìn)行細(xì)致而具體的書面描述。（2）設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作一般由各部門經(jīng)理完成，各部門經(jīng)理結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)部門的關(guān)鍵職責(zé)，與部門員工充分溝通后，設(shè)定為被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。設(shè)定被評(píng)估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其衡量依據(jù)是公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標(biāo)及崗位工作職責(zé)。換而言之，在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上，力爭(zhēng)做到準(zhǔn)確合理，發(fā)揮績(jī)效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績(jī)效水平。（3）工作目標(biāo)設(shè)定。根據(jù)公司性質(zhì)不同的內(nèi)部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標(biāo)來衡量。例如綜合類管理部門，工作內(nèi)容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對(duì)于這些部門，需要結(jié)合本部門的工作性質(zhì)，引入具體性、輔的關(guān)鍵工作事件作為工作目標(biāo)考評(píng)體系，是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)重要補(bǔ)充。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側(cè)重衡量點(diǎn)有所不同。二是工作目標(biāo)與完成情況不宜和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容相重復(fù)。在可以量化的工作領(lǐng)域方面，適當(dāng)引入使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；在無法量化的工作領(lǐng)域方面，適當(dāng)引入使用工作目標(biāo)完成效果考評(píng)體系。三是選擇與公司戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，但不是所有日常事務(wù)工作。四是工作目標(biāo)一般以5個(gè)為界限。五是不同工作目標(biāo)針對(duì)不同的工作，每一個(gè)工作目標(biāo)只對(duì)應(yīng)相關(guān)的工作。

4.權(quán)重分配。從每個(gè)被評(píng)價(jià)者崗位性質(zhì)、工作特性及對(duì)公司未來發(fā)展的影響程度出發(fā)，確?？己说目茖W(xué)性和客觀性，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、整體及局部各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系的關(guān)鍵程度，賦予相匹配的權(quán)重指標(biāo)。權(quán)重確定的具體方面如下：（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配。在實(shí)際使用過程中，各部門權(quán)重設(shè)置各不同，權(quán)重的高低完全取決于公司實(shí)際情況。對(duì)中高層的管理人員，績(jī)效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，權(quán)重分配不占比例。對(duì)于綜合職能部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、物資部等，采用工作目標(biāo)完成效果進(jìn)行考評(píng)。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定。在一些特殊指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，需要運(yùn)用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應(yīng)收賬款回收率等，各部門的權(quán)重比例應(yīng)盡量保持一致，每項(xiàng)的權(quán)重比例建議設(shè)為5%～8%。（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定。工作目標(biāo)完成效果考評(píng)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)目的各不相同，其各項(xiàng)工作目標(biāo)加權(quán)數(shù)值之和應(yīng)為100%，一般以3～5項(xiàng)指標(biāo)為適合。工作目標(biāo)權(quán)重是工作目標(biāo)的期望值，權(quán)重越高，期望值越大，對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響越大；反之則越小。

5.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值?？?jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是公司對(duì)被評(píng)估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協(xié)商確定績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)指標(biāo)的每一項(xiàng)考核內(nèi)容，涵蓋關(guān)鍵績(jī)效的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面。

在設(shè)定過程中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果考評(píng)的完成目標(biāo)不完全相同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與公司的經(jīng)營(yíng)成果息息相關(guān)，其設(shè)定直接關(guān)系到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，所以公司管理者必須嚴(yán)格審查，反反復(fù)復(fù)測(cè)算，務(wù)必做到準(zhǔn)確無誤。而工作目標(biāo)完成效果考評(píng)，直接使用于基層員工，直接指導(dǎo)具體工作，必須經(jīng)過部門經(jīng)理與部門員工溝通達(dá)成一致意見。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值有兩個(gè)方面，一方面是目標(biāo)指標(biāo)，另一方面是挑戰(zhàn)指標(biāo)。（1）目標(biāo)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)是在正常外部環(huán)境中，正常經(jīng)營(yíng)管理水平下，公司員工完成所在崗位對(duì)應(yīng)工作的期望值。

（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)。挑戰(zhàn)指標(biāo)是在完成目標(biāo)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，被評(píng)估者在完成指標(biāo)效果上的最大期望值。

在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標(biāo)值產(chǎn)生任何歧視性差異，做到公平客觀地設(shè)定每個(gè)崗位指標(biāo)。對(duì)于相同類型的崗位，其指標(biāo)值的差異僅僅只取決于當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境和公司規(guī)模發(fā)生變化時(shí)等情況。

6.指標(biāo)檢驗(yàn)。在績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前，指標(biāo)檢驗(yàn)是關(guān)鍵把關(guān)環(huán)節(jié)，分別從縱向、橫向兩個(gè)維度檢查設(shè)計(jì)是否達(dá)到一致性標(biāo)準(zhǔn)。從縱向維度，自上而下，結(jié)合公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及崗位工作職責(zé)描述，逐一檢查每一崗位的考核指標(biāo)是否在下一級(jí)崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作整體目標(biāo)設(shè)定是否相一致，是否客觀合理。

7.制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。在制定完成所有相關(guān)工作后，管理者和員工分別從自己實(shí)際工作出發(fā)，著力分析討論自己重點(diǎn)培訓(xùn)哪些能力、發(fā)展哪些工作領(lǐng)域，從而制定適合自身的中長(zhǎng)期培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。

綜上所述，績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)嶄新的工具，是績(jī)效管理的一個(gè)重要分支。它體現(xiàn)了上下級(jí)之間對(duì)績(jī)效指標(biāo)的莊嚴(yán)承諾，具有嚴(yán)肅性和科學(xué)性，公司管理者逐步從日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)中釋放出來，集中精力決策公司價(jià)值最關(guān)鍵戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)上，著力穩(wěn)步推進(jìn)公司總體戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)年度工作目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

1.熊蘋.中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及對(duì)策.商業(yè)時(shí)代，2006（7）

2.趙曙明.績(jī)效管理與評(píng)估.高等教育出版社，2004

3.謝康.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì).中山大學(xué)出版社，2005

篇5

【關(guān)鍵詞】鉆探企業(yè)；經(jīng)營(yíng)管理；績(jī)效考核；激勵(lì)作用

文章編號(hào)：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、確立指標(biāo)體系，突出績(jī)效考核的科學(xué)性

為更好的突出績(jī)效考核的科學(xué)性，應(yīng)以劃小考核單元、加大考核力度、規(guī)范考核制度為切入點(diǎn)，不斷調(diào)整完善考核目標(biāo)體系，建立分公司級(jí)對(duì)部門、部門對(duì)崗位的兩級(jí)考核體系，確?？?jī)效考核激勵(lì)作用充分發(fā)揮。一是突出關(guān)鍵指標(biāo)考核。我們將公司的年度總目標(biāo)及各項(xiàng)指標(biāo)分解落實(shí)到各單位、各部門，主要以工作量完成情況考核為中心，根據(jù)各單位和各部門完成目標(biāo)任務(wù)的關(guān)聯(lián)度和難易程度，設(shè)定不同的考核權(quán)重。由于員工績(jī)效合同中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值都是年度目標(biāo)，為了避免半年考核流于形式，我們結(jié)合實(shí)際對(duì)年度目標(biāo)值進(jìn)行了分解。對(duì)產(chǎn)值、工作量等以數(shù)量形式下達(dá)的量化指標(biāo)，按照年度目標(biāo)值的一半作為上半年的目標(biāo)值進(jìn)行考核；對(duì)優(yōu)質(zhì)率、完成率等以百分?jǐn)?shù)形式下達(dá)量化指標(biāo)，按照合同約定的實(shí)際目標(biāo)值進(jìn)行考核，對(duì)其它定性指標(biāo)同樣按照合同約定的實(shí)際目標(biāo)值進(jìn)行考核。二是堅(jiān)持指標(biāo)量化原則。堅(jiān)持定量考核與定性考核相結(jié)合，對(duì)于難以直接量化的考核指標(biāo)，我們均制定了專項(xiàng)考核實(shí)施細(xì)則。分公司目前共形成考核細(xì)則，所有定性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了量化考核，做到了考核獎(jiǎng)懲有理有據(jù)，考核結(jié)果一目了然。三是合理分配獎(jiǎng)金系數(shù)。針對(duì)各部門職責(zé)大小、管理難度、技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作量大小等因素，將獎(jiǎng)金系數(shù)拉開檔次。充分體現(xiàn)了績(jī)效考核向一線和艱苦崗位傾斜的原則。

二、細(xì)化量化指標(biāo)，突出績(jī)效考核的公正性

合理的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該首先確保各層員工能夠參與自身目標(biāo)的制定過程，每名員工都應(yīng)當(dāng)清楚地懂得自己的績(jī)效目標(biāo)是什么，怎么樣才算完成目標(biāo)。因此，合理的績(jī)效考核指標(biāo)的確立應(yīng)當(dāng)遵循三個(gè)原則：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。即依據(jù)決定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)依次設(shè)立各層各級(jí)的績(jī)效目標(biāo)；二是挑戰(zhàn)性原則。績(jī)效目標(biāo)必須是員工付出較大努力才能實(shí)現(xiàn)的，這樣才能充分挖掘員工的潛力，使企業(yè)整體效益和員工個(gè)人能力得以進(jìn)一步提高；三是協(xié)商、承諾原則?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)該由發(fā)約人和受約人協(xié)商后共同確定，以減少可能出現(xiàn)的扯皮現(xiàn)象，降低管理成本。

鉆探企業(yè)在編制績(jī)效合同過程中，對(duì)于績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重分配、目標(biāo)值設(shè)定等問題均采取組織討論、發(fā)約人與受約人面談溝通交流的方式，考核指標(biāo)設(shè)置堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合，在突出崗位特征的前提下，盡量選取具有可考核性的定量指標(biāo)，保證績(jī)效指標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。在分公司范圍內(nèi)，同崗位基本指標(biāo)保持一致，結(jié)合崗位特點(diǎn)科學(xué)設(shè)置目標(biāo)值，使員工績(jī)效考核的目標(biāo)值與單位經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)保持一致。同時(shí)，在指標(biāo)設(shè)置上突出正確的導(dǎo)向作用，在一線主要管理和技術(shù)崗位中設(shè)置技術(shù)革新、、參與科研項(xiàng)目等績(jī)效考核指標(biāo)，大力鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新。

三、嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，突出績(jī)效考核的實(shí)效性

考核結(jié)果的有效運(yùn)用和轉(zhuǎn)化，是考量績(jī)效考核能否切實(shí)發(fā)揮作用的關(guān)鍵。如果把考核流于形式，對(duì)考核成果不予應(yīng)用，會(huì)挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性，從而導(dǎo)致責(zé)任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績(jī)效考核工作。一是要加強(qiáng)考核信息反饋。在績(jī)效考核指標(biāo)中，很多指標(biāo)需要根據(jù)內(nèi)外部的反饋意見進(jìn)行評(píng)估。為了使績(jī)效評(píng)估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內(nèi)外部信息反饋和收集機(jī)制。對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，各級(jí)管理人員要及時(shí)與有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果顯示出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定。對(duì)于考核者存在的不足，要明確指出，并問清楚原由，聽取責(zé)任人對(duì)改進(jìn)工作的意見建議。只有通過強(qiáng)化考核過程之間的溝通協(xié)作、及時(shí)反饋、加強(qiáng)互動(dòng)等考評(píng)協(xié)作交流方式，才能為設(shè)立更加完善的績(jī)效考評(píng)機(jī)制提供有力鋪墊。二是要及時(shí)進(jìn)行考核成果兌現(xiàn)。對(duì)考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。在薪酬管理上，應(yīng)適當(dāng)加大績(jī)效薪酬比重，使得員工收入能夠在很大程度上反映出員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果。同時(shí)，應(yīng)將考核結(jié)果與部門、員工評(píng)先選優(yōu)掛鉤，與個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)步掛鉤，從而有效激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，充分調(diào)動(dòng)員工的責(zé)任心和積極性。為確?？?jī)效考核機(jī)制發(fā)揮實(shí)效，分公司堅(jiān)持每季度召開績(jī)效考核委員會(huì)，及時(shí)通報(bào)績(jī)效考核工作開展情況，對(duì)各單位、各部門績(jī)效考核過程中存在的問題進(jìn)行分析、指導(dǎo)，對(duì)指標(biāo)完成不到位的進(jìn)行預(yù)警。每年年底組織召開績(jī)效考核工作總結(jié)交流會(huì)，通報(bào)科（隊(duì)）級(jí)人員上一年績(jī)效考核結(jié)果，說明各項(xiàng)指標(biāo)扣分原因及分值。三是要建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。建立績(jī)效管理體系的一個(gè)重要目的是幫助員工提高個(gè)人能力，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，從而確保公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與個(gè)人績(jī)效管理體系之間存在著緊密的聯(lián)系，因此職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃往往作為個(gè)人績(jī)效管理體系的一個(gè)重要組成部分，與績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效過程監(jiān)控以及績(jī)效評(píng)估共同構(gòu)成完整的個(gè)人績(jī)效管理體系。建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，可以幫助員工了解自身的長(zhǎng)處和存在的弱點(diǎn)，從而更好的進(jìn)行人才培養(yǎng)，制定自己的最佳績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，建立更新的工作目標(biāo)，追求更高的工作成就，最終達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】高校輔導(dǎo)員；績(jī)效考評(píng)；問題；完善途徑

高校輔導(dǎo)員是大學(xué)生思想政治教育的骨干力量，承擔(dān)著高校學(xué)生的思想政治教育和管理工作。《普通高等學(xué)校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)定》確定了高校輔導(dǎo)員教師和干部的雙重身份，其工作任務(wù)的艱巨性和群體身份的特殊性決定了對(duì)其開展績(jī)效考核的難度。目前，一部分高校已經(jīng)制定了輔導(dǎo)員績(jī)效考核工作實(shí)施辦法或輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)細(xì)則等，為輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)實(shí)踐工作提供了依據(jù)。然而，細(xì)觀輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)工作仍存在大量問題，亟需完善。

一、高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)工作存在的問題

借鑒現(xiàn)行黨政干部考核辦法，高校在實(shí)施輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)時(shí)主要注重工作實(shí)績(jī)，對(duì)德（思想政治素質(zhì)、工作作風(fēng)等）、能（業(yè)務(wù)能力、理論水平等）、勤（出勤情況、辦事效率等）、績(jī)（管理業(yè)績(jī)、教學(xué)業(yè)績(jī)、科研業(yè)績(jī)等）進(jìn)行量化和考評(píng)。這種考評(píng)方式過程簡(jiǎn)單，便于操作，但由于其存在指標(biāo)設(shè)置混亂，權(quán)重設(shè)定不合理，重形式、輕結(jié)果等問題，引起了很大的質(zhì)疑和反思。

（一）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置混亂

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)“作為評(píng)定事物與反映過程的靜態(tài)因素，對(duì)于考核結(jié)果影響很大，評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理就很難與輔導(dǎo)員工作內(nèi)容與結(jié)果績(jī)效進(jìn)行科學(xué)對(duì)應(yīng)”。高校輔導(dǎo)員的職位屬性、職位特點(diǎn)以及勞動(dòng)的特殊性使得以“德、能、勤、績(jī)”為主要內(nèi)容的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系缺陷日益顯現(xiàn)。此外，很多高校制定的考評(píng)方案、細(xì)則往往是由幾十乃至上百個(gè)指標(biāo)構(gòu)成，而這些指標(biāo)無非是刻意追求量化，難以被考評(píng)主體直接感知和測(cè)量，只能憑感覺或感情打分，致使考評(píng)工作流于形式，無法反映真實(shí)狀態(tài)。

（二）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定不合理

“權(quán)重，在量上表現(xiàn)為績(jī)效考核指標(biāo)在總分中所占的比重，是每個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)”。同時(shí)，考評(píng)對(duì)象、考評(píng)時(shí)期、考評(píng)目的以及組織文化等的不同會(huì)影響到績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重。這就要求必須采用科學(xué)的方法綜合確定指標(biāo)權(quán)重，把握考評(píng)關(guān)鍵點(diǎn)。“目前，我國(guó)大多數(shù)高校評(píng)估指標(biāo)權(quán)重的確定都采用主觀經(jīng)驗(yàn)法或目標(biāo)管理法”。其中，主觀經(jīng)驗(yàn)法側(cè)重依靠專家或者決策者的能力，具有一定的主觀性和片面性；目標(biāo)管理法需要首先確定績(jī)效目標(biāo)，并以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，具有一定的局限性。

（三）績(jī)效考評(píng)重形式、輕結(jié)果

一直以來，人們傾向于認(rèn)為績(jī)效考評(píng)就是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。因?yàn)樵诮^大多數(shù)績(jī)效考評(píng)主體的觀念里，制定考評(píng)表格，組織考評(píng)主體打分，將考評(píng)結(jié)果數(shù)字化，就是績(jī)效考評(píng)的全部流程，對(duì)于考評(píng)結(jié)果的分析、反饋并不關(guān)心。而作為績(jī)效考評(píng)對(duì)象的輔導(dǎo)員則會(huì)質(zhì)疑考評(píng)的意義，不認(rèn)真總結(jié)和反思，馬馬虎虎填寫考評(píng)表格，最終導(dǎo)致為了考評(píng)而考評(píng)。這主要是由于績(jī)效考評(píng)主體沒有充分掌握績(jī)效管理理論，缺乏良好的績(jī)效文化。所謂績(jī)效考評(píng)，又稱績(jī)效評(píng)價(jià)，“是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定個(gè)體的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和自身發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給個(gè)體的過程?！被诖?，將考評(píng)結(jié)果反饋給考評(píng)對(duì)象是績(jī)效考評(píng)的應(yīng)有之義。

另外，高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)過程中還存在著主體不明、周期過長(zhǎng)、手段落后等一系列問題。這些問題將嚴(yán)重影響績(jī)效考評(píng)工作的開展，不利于激發(fā)輔導(dǎo)員群體的工作動(dòng)力，提高他們的工作積極性。

二、高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)工作的完善

（一）高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)存在問題的原因

高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)工作之所存在上述種種問題，主要有四個(gè)方面的原因：第一，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與工作目標(biāo)的聯(lián)系?？?jī)效考評(píng)時(shí)為工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，脫離工作目標(biāo)的績(jī)效考核指標(biāo)是沒有任何實(shí)際意義的。第二，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)的全面性和關(guān)鍵性是不可兼得的。高校輔導(dǎo)員承擔(dān)著思想教導(dǎo)、學(xué)業(yè)指導(dǎo)、生活引導(dǎo)、心理開導(dǎo)以及就業(yè)指導(dǎo)等方面的職責(zé)，如果完全按照這些職責(zé)不加區(qū)分地確定考評(píng)指標(biāo)，則會(huì)使整個(gè)考評(píng)體系繁雜而無意義。第三，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)結(jié)果的作用。無論是績(jī)效考評(píng)主體還是作為考評(píng)對(duì)象的輔導(dǎo)員都錯(cuò)誤地認(rèn)為考評(píng)只是對(duì)上一階段工作成績(jī)的總結(jié)和評(píng)價(jià)，沒有認(rèn)識(shí)到考評(píng)結(jié)果所具有的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。這不僅是主觀認(rèn)識(shí)的不足，還是績(jī)效考評(píng)制度缺陷的必然結(jié)果。

（二）高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)的完善途徑

1. 設(shè)置科學(xué)、明確的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)

作為績(jī)效考評(píng)制度的重要組成部分，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)涉及被考評(píng)對(duì)象的方方面面，而如果將這些全部確定為考核指標(biāo)，則又會(huì)導(dǎo)致考核內(nèi)容過分龐雜，考核主體無法準(zhǔn)確把握真實(shí)狀況。因此，為保證考評(píng)指標(biāo)的有效性和可行性，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須遵循相應(yīng)的原則。首先，關(guān)鍵而不空泛。只有找到對(duì)考評(píng)對(duì)象和組織影響較大的關(guān)鍵指標(biāo)，才能避免“眉毛胡子一把抓”。結(jié)合非營(yíng)利組織的績(jī)效管理理論，有學(xué)者認(rèn)為輔導(dǎo)員績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)“包括兩大方面，其一是對(duì)學(xué)校整體和學(xué)生個(gè)體有益的工作結(jié)果；其二是對(duì)輔導(dǎo)員個(gè)體本身有益的工作努力”。其次，明確而不模糊。設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的首要任務(wù)就是指向明確，最好選擇可量化的指標(biāo)。相反，如果設(shè)置的指標(biāo)模棱兩可，不僅會(huì)影響考核主體的判斷，還會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果大相徑庭。

2. 合理分配績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中的任何一項(xiàng)指標(biāo)都是對(duì)考核對(duì)象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作為一個(gè)相對(duì)的概念，其中孰輕孰重的判斷就變得尤為必要。例如，對(duì)輔導(dǎo)員的考評(píng)，采用上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)和學(xué)生評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，這三種評(píng)價(jià)權(quán)重的不同所計(jì)算出的結(jié)果也必然存在差別。為了確保指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的權(quán)重確定原則，主要包括系統(tǒng)優(yōu)化原則、主客觀相結(jié)合原則和民主與集中相結(jié)合原則。其次需要掌握科學(xué)的計(jì)算權(quán)重的方法，主要是定性與定量相結(jié)合的分析法，這是由定性分析的主觀性和定量分析過于量化的缺陷決定的。

3. 注重績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理必不可少的組成部分，它可以“為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平?！焙?jiǎn)單地說，輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)時(shí)手段，結(jié)果的使用才是最終目的。從學(xué)校組織層面來看，績(jī)效考評(píng)結(jié)果可以應(yīng)用于學(xué)校組織目標(biāo)的建立，以及崗位聘任、職位晉升、薪資調(diào)整等；從個(gè)人層面來看，績(jī)效考評(píng)結(jié)果可以應(yīng)用于輔導(dǎo)員工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及提升工作效能，實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展。

完善高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)制度，還必須充分考慮到輔導(dǎo)員職業(yè)的特殊性和勞動(dòng)的復(fù)雜性。結(jié)合這些特點(diǎn)，我們首先必須明確輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)的主體，主要回答學(xué)生能夠成為輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)主體的問題。有些學(xué)校在制定考核方案、細(xì)則時(shí)往往忽視學(xué)生這一群體，致使對(duì)輔導(dǎo)員的考評(píng)看不到最真實(shí)的一面。其次必須確定合理的考核周期，主要回答多久開展一次考評(píng)的問題。大多數(shù)學(xué)校都是不加區(qū)分的選擇一學(xué)期甚至是一學(xué)年作為一個(gè)考評(píng)周期，事實(shí)上，這種考評(píng)往往具有一定的滯后性，無法準(zhǔn)確反映考評(píng)的真實(shí)狀況。

績(jī)效考評(píng)這種比較先進(jìn)的管理方法引入到高校輔導(dǎo)員的管理中，對(duì)高校管理工作的開展和輔導(dǎo)員隊(duì)伍的建設(shè)都有著積極的影響。任何管理都需要科學(xué)的理論體系來指導(dǎo)，都需要完善的制度設(shè)計(jì)，輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)也不例外，必須經(jīng)過不斷地論證，不斷地用實(shí)踐來檢驗(yàn)，才能最終實(shí)現(xiàn)輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

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篇7

關(guān)鍵詞:績(jī)效考核資源整合持續(xù)改進(jìn)

2007年，濱湖區(qū)二家二級(jí)醫(yī)院在行政主管部門的支持下進(jìn)行資源整合，整合以后的新醫(yī)院以手外科、骨科、內(nèi)科為?？铺厣炊?jí)綜合性醫(yī)院管理，以爭(zhēng)創(chuàng)三級(jí)醫(yī)院規(guī)范化管理為目標(biāo)，整合后的新醫(yī)院呈現(xiàn)了1+1>2的發(fā)展勢(shì)態(tài)。醫(yī)院以不斷完善的績(jī)效考核機(jī)制提升醫(yī)院優(yōu)勢(shì)?？瓢l(fā)展空間，帶動(dòng)弱勢(shì)專科通過科室自身努力逐步壯大。

一、推進(jìn)醫(yī)院績(jī)效考核的必要性

兩院的資源整合，是行政區(qū)域規(guī)劃的需求，更是兩家醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化的融合與貫通.專科醫(yī)院與綜合醫(yī)院資源整合的目的是使醫(yī)院特色?？瓢l(fā)展更精，醫(yī)院綜合實(shí)力發(fā)展更強(qiáng)。醫(yī)院以推進(jìn)績(jī)效考核制度的落實(shí)為立足點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以工作效率促醫(yī)療質(zhì)量，以工作效益促醫(yī)院發(fā)展，堅(jiān)持科技創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展創(chuàng)新，以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)機(jī)制來不斷發(fā)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與改革中的額問題，不斷促進(jìn)醫(yī)院的整合與發(fā)展。

二、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效考核的具體措施與辦法

績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作的推進(jìn)分幾個(gè)步驟完成：推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制的制定工作，績(jī)效考核制度的具體落實(shí)，對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)分析與整改。

(一)推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

醫(yī)院實(shí)行資源整合以來，在財(cái)務(wù)管理方面積極推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，每年年初根據(jù)年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，編制合理醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行預(yù)算管理時(shí)十分注重與一線工作零距離，采取“上下結(jié)合，分級(jí)匯總”管理模式，使醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算編制科學(xué)合理、與醫(yī)院整體規(guī)劃保持一致性，有效的預(yù)算化管理促進(jìn)了醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)與方向更好地落實(shí)。

財(cái)務(wù)預(yù)算工作制定，院部除了重視與各臨床醫(yī)技部門溝通，還結(jié)合各臨床科室發(fā)展目標(biāo)完善醫(yī)院整體發(fā)展計(jì)劃，對(duì)照醫(yī)院的整體發(fā)展計(jì)劃微調(diào)臨床科室發(fā)展目標(biāo)，重點(diǎn)加大對(duì)醫(yī)療整體發(fā)展方向、科研項(xiàng)目、技術(shù)人才培養(yǎng)、重點(diǎn)設(shè)備添置等方面的預(yù)算管理，使得醫(yī)院重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目的資金得到有力的保障，也促進(jìn)醫(yī)院成本的有效控制，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的推進(jìn)工作，對(duì)醫(yī)院發(fā)展總規(guī)劃的落實(shí)有著重要的作用。

(二)制定科學(xué)的科室績(jī)效考核細(xì)則

醫(yī)院每年按照上級(jí)部門考核要求，制定當(dāng)年度科室績(jī)效考核細(xì)則，以醫(yī)院財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)及HIS系統(tǒng)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總成為醫(yī)院科室成本核算系統(tǒng)內(nèi)容，對(duì)全院實(shí)行全成本核算辦法?？?jī)效考核細(xì)則按精神文明建設(shè)、醫(yī)護(hù)質(zhì)量（包括科教科研）、科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、科室管理四個(gè)方面實(shí)行考核，將醫(yī)院重點(diǎn)管理的藥占比，耗材比，平均住院費(fèi)用，床位周轉(zhuǎn)率，平均門診處方費(fèi)用，床位周轉(zhuǎn)率比率等營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)納入績(jī)效考核范圍，使醫(yī)院的發(fā)展在合理降低病員就診費(fèi)用、藥占比、材料比的基礎(chǔ)上，以安全的醫(yī)療質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)保障好廣大病員的利益。

績(jī)效考核細(xì)則的制訂實(shí)行“二上二下”的方式，院部的績(jī)效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績(jī)效的同時(shí)，更注重員工的個(gè)人績(jī)效， 在科室層面的績(jī)效考核按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技、護(hù)理分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)，在員工層面的績(jī)效考核按專家、科室中層、科室技術(shù)骨干等分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

兩院合并之際原兩家醫(yī)院績(jī)效考核的內(nèi)容差異較大，整合后醫(yī)院根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎(chǔ)，強(qiáng)化科室管理一體性，重視制度的落實(shí)工作，在實(shí)行績(jī)效考核的工作基礎(chǔ)上，針對(duì)醫(yī)院文化、制度管理、人事管理、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫(yī)院繼續(xù)以注重科研發(fā)展，重視人才建設(shè)，重視技術(shù)創(chuàng)新為醫(yī)院發(fā)展主線。

(三)績(jī)效考核工作的具體落實(shí)

根據(jù)年初定的考核細(xì)則，實(shí)行院、科二級(jí)考核制度，醫(yī)院對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容內(nèi)部系統(tǒng)培訓(xùn)，職工統(tǒng)一對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，注重醫(yī)療質(zhì)量，鼓勵(lì)創(chuàng)新，激勵(lì)科研，把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與具體開展業(yè)務(wù)相結(jié)合，將醫(yī)院重視績(jī)效考核的管理理念深入到每一位職工。

院部依照職能科室的功能，分行政管理組、醫(yī)療組、護(hù)理組、后勤組進(jìn)行考評(píng)，按醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)務(wù)相關(guān)考評(píng)數(shù)據(jù)醫(yī)院內(nèi)部公開，各科室對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展體現(xiàn)主人翁意識(shí)，實(shí)現(xiàn)以績(jī)效考核促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展的良好局面，設(shè)立年終績(jī)效考評(píng)綜合管理獎(jiǎng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果與職工績(jī)效分配掛鉤。

每季度科室考核系數(shù)＝思想道德考評(píng)*20%+業(yè)務(wù)能力考評(píng)*50%+科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)考評(píng)*15%+科室內(nèi)部管理考評(píng)*15%

年終科室考核獎(jiǎng)系數(shù)＝每季度科室考核系數(shù)總和/4

年終科室績(jī)效考核獎(jiǎng)總額＝當(dāng)期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎(jiǎng)系數(shù)

針對(duì)各臨床開展的業(yè)務(wù)，醫(yī)院對(duì)職工個(gè)人績(jī)效設(shè)立醫(yī)師組、護(hù)理組、醫(yī)技組、行政后勤組進(jìn)行分類進(jìn)行工作量考核：醫(yī)生組以工作量、工作質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)程度為主，分設(shè)手術(shù)類科室與非手術(shù)類科室分表考核；護(hù)理組以護(hù)理工作量、服務(wù)質(zhì)量、病員滿意度為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；醫(yī)技組以其技術(shù)含量、工作量、設(shè)備管理質(zhì)量等進(jìn)行考核，行政后勤組以職能科室能力建設(shè)、執(zhí)行力、醫(yī)院整體效益為考核內(nèi)容。

(四)對(duì)績(jī)效考核工作的分析評(píng)價(jià)與整改

院部定期組織對(duì)醫(yī)院整體情況及各科室考核結(jié)果進(jìn)行分析與探討，對(duì)發(fā)展過程中涉及醫(yī)院的共性問題、科室的共性問題、個(gè)案問題，以如何更好促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的管理角度進(jìn)行分析問題，解決問題。對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量管理中績(jī)效與質(zhì)量管理發(fā)生矛盾時(shí)，以確保醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全為前提，平衡好績(jī)效與質(zhì)量的關(guān)系。

醫(yī)院的發(fā)展形成“醫(yī)院是我家，發(fā)展靠大家”的氛圍，對(duì)醫(yī)院的內(nèi)控建設(shè)如大型設(shè)備購置、成本費(fèi)用控制、質(zhì)量安全控制等重大事項(xiàng)集體討論制度，注重細(xì)節(jié)管理，注重效能管理，如對(duì)用電、用汽、高值設(shè)備的管理制定相應(yīng)管理細(xì)則，責(zé)任到人；對(duì)物品耗材的領(lǐng)用定額定標(biāo)，對(duì)金額較貴重的衛(wèi)生耗材實(shí)行專項(xiàng)專人管理等措施的落實(shí)使得醫(yī)院的績(jī)效管理初見成效。

臨床科室根據(jù)院部考核內(nèi)容定期組織科員對(duì)本科發(fā)展情況進(jìn)行科內(nèi)分析，針對(duì)績(jī)效考核分析評(píng)價(jià)中的問題、缺陷，及時(shí)落實(shí)整改措施，不斷完善科室內(nèi)部管理，對(duì)科室業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?，醫(yī)療、護(hù)理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，不斷拓展科室發(fā)展業(yè)務(wù)，完善科室管理，使得科室的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展保持一致性。

為了更好地開展醫(yī)療業(yè)務(wù)，院部積極完善績(jī)效考核制度以外，還積極向三級(jí)醫(yī)院中績(jī)效管理工作做得成功的醫(yī)院虛心請(qǐng)教，請(qǐng)醫(yī)院管理專家對(duì)本院發(fā)展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績(jī)效考核體系，少走彎路，促進(jìn)了醫(yī)院自身的協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制實(shí)施對(duì)醫(yī)院的發(fā)展成果

(一)醫(yī)院整體業(yè)務(wù)呈現(xiàn)良好發(fā)展局面

自兩院資源整合工作推進(jìn)以來，醫(yī)院一體化發(fā)展對(duì)醫(yī)院快速發(fā)展起著至關(guān)重要的變化，醫(yī)院從2007年兩院合并時(shí)醫(yī)療業(yè)務(wù)總收入1.09億發(fā)展翻了兩番，門診就診人次五年增長(zhǎng)170%、出院人次增長(zhǎng)360%、手術(shù)臺(tái)次增長(zhǎng)210%，醫(yī)院的藥占比始終控制在38%以內(nèi)，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點(diǎn)專科為無錫市周圍城市區(qū)域的手外急診創(chuàng)傷病員診治提供技術(shù)高質(zhì)量的醫(yī)療保障，內(nèi)外婦兒為濱湖區(qū)域的常見病、多發(fā)病的診治提供及時(shí)、高效的醫(yī)療保障。

(二)整合后職工思想穩(wěn)定，大家對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)足發(fā)展充滿信心

院部十分重視醫(yī)院文化的建設(shè)，對(duì)整合過程十分注重細(xì)節(jié)管理，院部始終與職工保持思想統(tǒng)一，只有職工的思想與醫(yī)院的整體發(fā)展思想統(tǒng)一了，才能更好地發(fā)揮職工積極性，體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展統(tǒng)一性。醫(yī)院始終重視弘揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)，自力更生的醫(yī)院創(chuàng)業(yè)精神，以?？茙?dòng)綜合的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為合并后的新醫(yī)院帶來勃勃生機(jī)，醫(yī)院職工對(duì)新醫(yī)院的發(fā)展充滿了信心，“醫(yī)院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。

(三)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、科研發(fā)展快速

醫(yī)院整合后十分重視對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全工作的提高，針對(duì)質(zhì)量管理中的問題，職能科室不斷改進(jìn)工作方法，每年根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃不斷修訂績(jī)效考核細(xì)則，通過規(guī)范醫(yī)院的制度建設(shè)以及提高職能科室的執(zhí)行力，嚴(yán)把醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量關(guān)，努力提高醫(yī)療技術(shù)水平。醫(yī)院鼓勵(lì)臨床科室加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)對(duì)技術(shù)科研論文的發(fā)表，全院上下形成強(qiáng)化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的氛圍，以良好的醫(yī)療質(zhì)量，安全的醫(yī)療技術(shù)，細(xì)致的醫(yī)療服務(wù)來面向廣大群眾，切實(shí)提高醫(yī)院的病員滿意度。

(四)有待進(jìn)一步完善與發(fā)展的方面

1、對(duì)具體績(jī)效考核的內(nèi)容有待完善

由于兩院整合，科室與科室之間發(fā)展速度還不平衡，醫(yī)院在績(jī)效考核的內(nèi)涵還需在工作中不斷完善，如針對(duì)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考核內(nèi)容，醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導(dǎo)實(shí)施績(jī)效考核機(jī)制的優(yōu)勢(shì)，反對(duì)平均主義，堅(jiān)持醫(yī)院的發(fā)展理念體現(xiàn)效益，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)工作量、體現(xiàn)工作質(zhì)量的考核主題不變。

2、以?？菩?yīng)帶動(dòng)綜合科室發(fā)展有待完善

由于整合前綜合醫(yī)院這一塊的醫(yī)療內(nèi)涵欠缺，內(nèi)、外、婦、兒等科室人才梯隊(duì)建設(shè)不足，因此兩院實(shí)現(xiàn)整合后，內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科的人才梯隊(duì)建設(shè)發(fā)展較緩慢，醫(yī)院綜合醫(yī)療的新技術(shù)新項(xiàng)目的發(fā)展可持續(xù)性有待加強(qiáng)，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備管理、擴(kuò)展就診的面才能更好發(fā)展醫(yī)院，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資源整合的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

參考文獻(xiàn):

篇8

（一）對(duì)績(jī)效考核工作缺乏正確認(rèn)識(shí)

據(jù)調(diào)查了解，目前公司自上而下對(duì)績(jī)效考核存在很大的誤解和偏差，具體表現(xiàn)在：首先，公司高層對(duì)績(jī)效考核不夠重視，績(jī)效考核目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出改進(jìn)工作的方法。但是，部分領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心其分管部門的打分情況，沒有真正參與到績(jī)效考核中來，對(duì)績(jī)效考核參與者認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致對(duì)績(jī)效考核的參與積極性不高，認(rèn)為績(jī)效考核只是綜合部的事情；其次，各部門作為績(jī)效考核的參與主體，考核前的目標(biāo)分解階段對(duì)考核內(nèi)容不夠具體化、時(shí)限性不強(qiáng)，容易在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；第三，普通基層員工對(duì)績(jī)效考核有抵觸情緒。還有在進(jìn)行績(jī)效結(jié)果公布時(shí)，沒有及時(shí)對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行反饋，對(duì)績(jī)效的導(dǎo)向、引導(dǎo)、反饋認(rèn)識(shí)不到位。

（二）績(jī)效考評(píng)居中趨勢(shì)和感情打分明顯

績(jī)效考核中打分居中趨勢(shì)主要表現(xiàn)在部門經(jīng)理給本部門員工打分時(shí)。以2016年第四季度績(jī)效考核為例，綜合部員工得分為95、91、92、95；財(cái)務(wù)部員工得分為95、93；業(yè)務(wù)部得分為83、87、73、75、79；發(fā)展部員工得分為95、97、94、96，各部門平均分依次為93.25、94、79.4、95.5；各部門得分標(biāo)準(zhǔn)差為2.06、1.41、5.73、1.29。從標(biāo)準(zhǔn)差來看，除了業(yè)務(wù)部外，其他部門打分居中趨勢(shì)尤為明顯；橫向比較，部門內(nèi)部同一崗位的員工得分相差甚小，以業(yè)務(wù)部為例，83、87作為兩名業(yè)務(wù)員最終得分，但在實(shí)際工作中兩名員工工作能力、工作成績(jī)是有很大差距的，但是在部門經(jīng)理打分時(shí)兩者的差距卻明顯被人為地縮小了很多，顯然是沒有完全按照績(jī)效考核評(píng)分細(xì)則進(jìn)行評(píng)分，其中縮小的原因多歸結(jié)為整體打分中過多感情因素的參與。

感情因素涉及過多，容易造成內(nèi)部的不公平，從而導(dǎo)致平時(shí)工作不夠努力的員工之后的工作更加不努力，同時(shí)也挫傷了努力工作的員工的積極性，導(dǎo)致了 “好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”的現(xiàn)象，容易造成整體員工帶著不滿的情緒去工作。在年終民主測(cè)評(píng)中，公司員工滿意度僅為24.6%，這也間接反映了員工將對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)化為對(duì)其自身工作的不滿。

（三）考核目標(biāo)設(shè)置與SMART原則不相符

公司成立近兩年來，整個(gè)考核流程趨于完善，形成了較為完整的、系統(tǒng)的績(jī)效考核流程，但是對(duì)于績(jī)效考核來講，整個(gè)流程形式化明顯，多數(shù)員工僅認(rèn)為打分就是走走形式、走走過場(chǎng)。

二、完善績(jī)效考核的措施

（一）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化與績(jī)效考核理念逐漸一致

績(jī)效考核內(nèi)容是企業(yè)文化及經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定中必須明確指出，是對(duì)員工日常工作行為的導(dǎo)向，公司鼓勵(lì)哪種行為，不提倡哪些行為，讓績(jī)效目標(biāo)用以規(guī)范、引導(dǎo)員工日常的行為，使其朝著有利于公司發(fā)展的方向，比如績(jī)效考核對(duì)員工的考勤力度偏輕，顯得不重視，相應(yīng)地，員工就容易拖拉懶散，遲到早退時(shí)有發(fā)生，而績(jī)效考核明確規(guī)定一個(gè)月內(nèi)若是遲到一次扣多少分，員工滿勤時(shí)有何獎(jiǎng)勵(lì)，逐漸就規(guī)范了員工的考勤紀(jì)律。制定考核的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度和工作成果的間接要求，引導(dǎo)員工不斷按照績(jī)效考核的內(nèi)容去規(guī)范其日常工作行為，企業(yè)文化的形成過程也是績(jī)效考核不斷優(yōu)化的過程。

對(duì)于企業(yè)文化與績(jī)效考核理念不一致的，兩者在互相矛盾中進(jìn)行權(quán) 衡，經(jīng)過績(jī)效考核流程的規(guī)范化，考核內(nèi)容不斷細(xì)化，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略逐漸滲透在企業(yè)文化中，用績(jī)效考核搭建二者間的溝通橋梁。

（二）加強(qiáng)績(jī)效考核的培訓(xùn)工作

績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全員參與；從公司的層面，需要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的培訓(xùn)，讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要意義，具體的考核流程，學(xué)習(xí)具體的績(jī)效考核管理辦法，對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行全員宣貫，讓員工明明白白參與考核，其實(shí)對(duì)員工考核的宣貫也是對(duì)員工日常工作的導(dǎo)向，明白自身工作的側(cè)重點(diǎn)，才不會(huì)導(dǎo)致本末倒置；同時(shí)通過績(jī)效考核培訓(xùn)，使他們明白績(jī)效考核反饋的重要性，引導(dǎo)員工及時(shí)進(jìn)行合理的績(jī)效反饋，進(jìn)而作出績(jī)效改進(jìn)，對(duì)于績(jī)效考核的宣貫工作建議以內(nèi)訓(xùn)為主，由公司領(lǐng)導(dǎo)做整個(gè)公司層面的宣貫，具體細(xì)化部分由人事專員和部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)講解。

在績(jī)效考核中涉及一個(gè)重要的培訓(xùn)就是培訓(xùn)考評(píng)者，組建績(jī)效考核考評(píng)隊(duì)伍。以本公司為例，考評(píng)者主要是由各部門經(jīng)理實(shí)施，對(duì)他們主要進(jìn)行溝通技巧、考評(píng)實(shí)施技巧、合理評(píng)價(jià)本部門員工、積極反饋考核結(jié)果、合理進(jìn)行員工和部門之間的互評(píng)、避免扯皮和對(duì)本部門考評(píng)結(jié)果進(jìn)行糾偏及考評(píng)結(jié)果利用等方面進(jìn)行培訓(xùn)，逐步降低考核中的個(gè)人偏見、暈輪效應(yīng)和自我中心效應(yīng)等誤差因素影響比例。

（三）不斷修正績(jī)效考評(píng)辦法，提高績(jī)效考評(píng)的效度

隨著公司的不斷發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，公司每年都會(huì)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行不斷的修改，對(duì)績(jī)效制度進(jìn)行修訂，從側(cè)重行為性效標(biāo)向側(cè)重效果性效標(biāo)轉(zhuǎn)變。在之前的考評(píng)中，考評(píng)效標(biāo)只是從員工“如何做”的角度去考評(píng)，偏重于對(duì)過程的考評(píng)，對(duì)具體結(jié)果反而不那么側(cè)重，導(dǎo)致員工比“表面”和比“形式”，績(jī)效結(jié)果容易被“表面”所左右，不利于工作的實(shí)質(zhì)的開展和推進(jìn)。

公司發(fā)現(xiàn)該問題后，就盡量能實(shí)現(xiàn)考評(píng)效標(biāo)的結(jié)果化，能用數(shù)據(jù)衡量的盡量用數(shù)據(jù)衡量，一切工作以結(jié)果來決定，這樣考核結(jié)果的說服力大大提高，尤其是業(yè)務(wù)部門，以營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款率等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行衡量，以具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為判定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)業(yè)務(wù)員的考評(píng)從根源上避免了暈輪效應(yīng)和趨中趨勢(shì)等偏差的發(fā)生。

（四）進(jìn)一步細(xì)化考核目標(biāo)

?榱爍?好地發(fā)揮績(jī)效考核的作用，應(yīng)該將目標(biāo)細(xì)化，責(zé)任到部門和個(gè)人，按照權(quán)責(zé)利一致原則進(jìn)行績(jī)效分配，通過月度考核進(jìn)行監(jiān)控。以業(yè)務(wù)員為例，不再像向其平均分?jǐn)側(cè)蝿?wù)量，而是由其本人進(jìn)行本年任務(wù)量的測(cè)算，根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行合理的全年任務(wù)分配，月度和年度按照1∶1的權(quán)重進(jìn)行績(jī)效的分配，由年度對(duì)其個(gè)人統(tǒng)一歸集、調(diào)整。

在以往導(dǎo)致扯皮的問題發(fā)生的原因之一是對(duì)部門費(fèi)用的分?jǐn)偛幻鳎酝鶝]有對(duì)費(fèi)用進(jìn)行明細(xì)化，一旦出現(xiàn)超過預(yù)定目標(biāo)值的情況下，沒人愿意去承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，導(dǎo)致最后權(quán)責(zé)不清，經(jīng)過調(diào)整后，先將費(fèi)用進(jìn)行切塊明細(xì)化后，由各部門自行分配其使用，若一旦節(jié)約或超支根據(jù)主要經(jīng)辦部門和財(cái)務(wù)部門7∶3的比例進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

在具體的考核中，以往是無論是考核哪個(gè)部門的工作，全體考評(píng)者都要參加，經(jīng)過調(diào)整后，績(jī)效考核全程錄音，實(shí)行本部門回避制，即若是考核該部門，本部門負(fù)責(zé)人僅在考評(píng)前匯報(bào)對(duì)其部門工作完成情況，匯報(bào)后即離開考評(píng)現(xiàn)場(chǎng)，不參與本部門打分，若是考評(píng)者對(duì)該部門工作有異議，再通知該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行解釋說明，這樣一定程度上保證了考核的公平性和公正性。

篇9

1．1 、為加強(qiáng)集團(tuán)公司專業(yè)人才的管理， 充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，提高企業(yè)管理水平,根據(jù)國(guó)家、中鐵工程總公司有關(guān)政策、法規(guī)，制定本辦法。

1．2 、各子公司、全資公司以下簡(jiǎn)稱子公司。

1．3 、專業(yè)人才系指取得專業(yè)職稱的員工、從事管理工作的員工及經(jīng)過國(guó)家或國(guó)家授權(quán)的社會(huì)企事業(yè)單位正式考評(píng)獲得技師、高級(jí)技師任職資格的人員（以下簡(jiǎn)稱高技能人員）。

2、主要管理職責(zé)

2．1 、集團(tuán)公司人力資源部是專業(yè)人才管理的主要部門，主要職責(zé)：研究制定專業(yè)人才管理的有關(guān)辦法和細(xì)則、專業(yè)人才資源開發(fā)與配置、專業(yè)人才及專家隊(duì)伍建設(shè)、集團(tuán)本部專業(yè)人才的日常管理等。集團(tuán)各單位均應(yīng)設(shè)有專、兼職人員負(fù)責(zé)本單位專業(yè)人才的日常管理。

3、專業(yè)人才交流與引進(jìn)

3．1、集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)人才交流的協(xié)調(diào)工作，并開展旨在促進(jìn)專業(yè)人才交流的供求信息服務(wù)工作。

3．2、專業(yè)人才在集團(tuán)內(nèi)部交流時(shí)，各子公司之間可自行簽訂使用協(xié)議并辦理相關(guān)手續(xù)，其他單位由集團(tuán)公司人力資源部辦理。

3．3、從集團(tuán)公司外部引進(jìn)專業(yè)人才時(shí)，各子公司報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審核批準(zhǔn)后辦理,其他單位由集團(tuán)公司人力資源部統(tǒng)一辦理相關(guān)手續(xù)。

3．4、集團(tuán)各單位應(yīng)根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)實(shí)際制定每年的人才需求計(jì)劃及招聘實(shí)施方案。

3．5、集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)大中專畢業(yè)生招聘活動(dòng)的組織和實(shí)施，各子公司在集團(tuán)公司協(xié)調(diào)下落實(shí)本單位的招聘計(jì)劃，其他單位由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)落實(shí)招聘計(jì)劃。

3．6、本科及以上學(xué)歷畢業(yè)生的定職工作由各單位自行辦理，集團(tuán)公司本部的畢業(yè)生定職工作由集團(tuán)公司人力資源部辦理。大專及以下學(xué)歷原則上不實(shí)行定職，直接參加專業(yè)任職資格的評(píng)審或社會(huì)考試。

3．7、除博士、碩士、應(yīng)屆本科畢業(yè)生以外的各類應(yīng)聘人員，由集團(tuán)公司人才市場(chǎng)根據(jù)各單位需求情況進(jìn)行招聘。

3．8、衛(wèi)生系統(tǒng)引進(jìn)的專業(yè)人才一律實(shí)行人事。用人單位負(fù)責(zé)人員日常管理，檔案、保險(xiǎn)等統(tǒng)一交由地方人才交流中心辦理。

3．9、各單位出現(xiàn)專業(yè)人才缺員時(shí)，應(yīng)首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行公開招聘。集團(tuán)內(nèi)部無法滿足需求時(shí)，由用人單位提出申請(qǐng)，報(bào)集團(tuán)公司人才市場(chǎng)面向社會(huì)公開招聘。

3．10、根據(jù)企業(yè)發(fā)展、施工生產(chǎn)的需要，各單位可自主同國(guó)內(nèi)外知名專家、急需的專業(yè)人才進(jìn)行多種形式的合作。

3．11、中級(jí)職稱（或技師）及以上專業(yè)人才的調(diào)出需報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審批同意后辦理相關(guān)手續(xù)。

3．12、集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部專業(yè)人才的退休、辭職、辭退、除名、調(diào)出、開除等變更、解除合同的相關(guān)手續(xù)（《勞動(dòng)用工管理辦法》）。

4、技術(shù)職稱的評(píng)審和技術(shù)職務(wù)的聘任

4．1、集團(tuán)公司根據(jù)國(guó)家人事部、中鐵工程總公司關(guān)于任職資格考試及評(píng)審的有關(guān)規(guī)定開展任職資格的評(píng)審工作并結(jié)合集團(tuán)實(shí)際制訂實(shí)施細(xì)則，組建工程、中教、小教、技校系列中級(jí)評(píng)審委員會(huì)及其它系列的評(píng)審?fù)扑]小組，并授權(quán)各子公司組建工程系列初級(jí)評(píng)審委員會(huì)。

4．2、集團(tuán)公司中級(jí)評(píng)委會(huì)負(fù)責(zé)工程、中教、小教、技校系列的中、初級(jí)技術(shù)職稱的評(píng)審及無評(píng)審權(quán)的技術(shù)職稱的推薦上報(bào)。下發(fā)本級(jí)評(píng)委會(huì)或轉(zhuǎn)發(fā)上級(jí)評(píng)委會(huì)的任職資格通知，辦理專業(yè)技術(shù)職稱證書。 ?

篇10

一、重視員工培訓(xùn)需求，合理制定培訓(xùn)計(jì)劃

員工培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性，直接取決于公司對(duì)員工培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確把握。因此，公司非常重視員工年度培訓(xùn)需求的征集，通過廣泛宣傳與發(fā)動(dòng)，明確各部門以及員工自身各自在培訓(xùn)需求征集流程中的職責(zé)和任務(wù)。倡導(dǎo)并建立培訓(xùn)需求填報(bào)前的溝通機(jī)制，員工根據(jù)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展需要，在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，分析能力差距，提出培訓(xùn)需求；員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)指導(dǎo)員工確定年度培訓(xùn)目標(biāo)，根據(jù)生產(chǎn)工作實(shí)際審核、調(diào)整培訓(xùn)需求；各部門負(fù)責(zé)審核、匯總培訓(xùn)需求并上報(bào)。

公司根據(jù)人才隊(duì)伍建設(shè)需要以及年度生產(chǎn)工作實(shí)際情況，審核、匯總并分析公司層面的年度培訓(xùn)需求，注重員工培訓(xùn)與實(shí)際工作的有機(jī)結(jié)合，在此基礎(chǔ)上合理確定年度培訓(xùn)計(jì)劃。充分利用人力資源管理信息系統(tǒng)提供的支撐平臺(tái)，技能、技術(shù)、管理等三大類專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)課程資源庫，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)需求在網(wǎng)上進(jìn)行填報(bào)和審核。

二、推廣單元制培訓(xùn)模式，著重于崗位能力建設(shè)

單元制等級(jí)工能力培訓(xùn)是服務(wù)于能力建設(shè)的培訓(xùn)新模式，以崗位能力分析為基礎(chǔ)，針對(duì)各崗位、各等級(jí)能力分析表，遵循知識(shí)夠用、技能必備原則，設(shè)置小單元培訓(xùn)方案，每個(gè)工種的單元制培訓(xùn)內(nèi)容劃分為通用知識(shí)單元、專業(yè)基礎(chǔ)及相關(guān)知識(shí)單元和若干專業(yè)技能單元。一個(gè)培訓(xùn)單元可以由一個(gè)或多個(gè)培訓(xùn)科目組成，每個(gè)培訓(xùn)科目與員工崗位職業(yè)能力分析表中的某個(gè)或多個(gè)專項(xiàng)能力對(duì)應(yīng)。一個(gè)工種的培訓(xùn)單元原則上不超過4個(gè)，每個(gè)培訓(xùn)單元的培訓(xùn)時(shí)間不超過一周。

公司每年根據(jù)省公司培訓(xùn)計(jì)劃，及時(shí)組織和選送生產(chǎn)技能人員參加各專業(yè)技能的單元制培訓(xùn)。單元制培訓(xùn)緊貼現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際、強(qiáng)化技能操作，解決了以往職業(yè)資格等級(jí)培訓(xùn)存在的偏重知識(shí)灌輸、脫產(chǎn)培訓(xùn)周期長(zhǎng)、針對(duì)性和靈活性不夠等問題，實(shí)現(xiàn)了技能人員培訓(xùn)工作由重證書、重學(xué)時(shí)向重能力、重效果的轉(zhuǎn)變，十分有利于解決培訓(xùn)中的工學(xué)矛盾，切實(shí)提升了生產(chǎn)技能人員的崗位能力。

三、實(shí)施師徒合同管理，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)崗位培訓(xùn)

為加快技能人才培養(yǎng)，充分發(fā)揮優(yōu)秀技能人才的積極作用，公司在生產(chǎn)技能人員中推行簽訂師徒合同，采取師帶徒的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)方式，強(qiáng)化業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。制定師徒合同管理辦法，明確師傅必須具備技師及以上技能資格，并具備豐富的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)以及較強(qiáng)的業(yè)務(wù)操作技能，同時(shí)具有較好的理論水平和表達(dá)能力；徒弟包括新進(jìn)員工、轉(zhuǎn)崗或從事現(xiàn)崗位未滿三年、以及其他需要提高業(yè)務(wù)技能水平的員工。

為不同的培養(yǎng)對(duì)象確定相應(yīng)的具體目標(biāo)，通過師徒結(jié)對(duì)進(jìn)行技能幫教訓(xùn)練，提高徒弟的技能等級(jí)和技能水平，明確要求在合同期滿一年內(nèi)徒弟必須獲得上一級(jí)技能水平資格證書。針對(duì)新進(jìn)大學(xué)生，公司確定其培訓(xùn)目標(biāo)為進(jìn)入基層工作滿1年、3年和5年，其技能水平分別達(dá)到中級(jí)工、高級(jí)工和技師水平。組織對(duì)師徒合同履行情況進(jìn)行年度考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)相應(yīng)的帶徒津貼；如果考核結(jié)果達(dá)不到良好以上，或者合同期滿培訓(xùn)目標(biāo)沒有完成，則相應(yīng)扣減其帶徒津貼或暫停師傅的帶徒資格等。

四、建立動(dòng)態(tài)考評(píng)機(jī)制，實(shí)施技能薪資進(jìn)線

制訂核心班組生產(chǎn)技能人員技能水平動(dòng)態(tài)考評(píng)實(shí)施細(xì)則，建立以能力為導(dǎo)向、業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)、用工作實(shí)例證明技能水平的動(dòng)態(tài)考評(píng)機(jī)制，進(jìn)一步落實(shí)生產(chǎn)一線技能人員待遇，促進(jìn)其技能水平的全面提升。核心班組中取得中級(jí)工及以上職業(yè)資格的生產(chǎn)技能人員都應(yīng)參加考評(píng)，其中高級(jí)技師、技師的考評(píng)內(nèi)容由技能水平認(rèn)定（70％）和培訓(xùn)業(yè)績(jī)考評(píng)（30%）兩部分組成；高級(jí)工、中級(jí)工的考評(píng)內(nèi)容由崗位能力測(cè)試(50%)、技能水平認(rèn)定(50%)兩部分組成。

制訂核心產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)班組技能人員薪點(diǎn)工資進(jìn)線實(shí)施細(xì)則，充分體現(xiàn)技能考評(píng)與薪資待遇掛鉤，根據(jù)不同技能等級(jí)分別提高其所在崗位相應(yīng)的薪點(diǎn)工資的起點(diǎn)薪級(jí)，同時(shí)還相應(yīng)延伸其薪級(jí)上限。每年年初，根據(jù)上年度考評(píng)結(jié)果對(duì)符合條件人員實(shí)施崗位薪點(diǎn)工資進(jìn)線。

五、高度重視技能競(jìng)賽，建立常態(tài)練兵機(jī)制

高度重視各類員工技能競(jìng)賽，對(duì)參加網(wǎng)、省公司以上的各類技能競(jìng)賽，要求相關(guān)職能部室牽頭組織，精心策劃和部署，對(duì)參賽選手分層選拔、嚴(yán)格挑選。同時(shí)，對(duì)于技能競(jìng)賽獲獎(jiǎng)員工加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，以引導(dǎo)和激發(fā)廣大員工創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)、立志崗位成才的積極性，號(hào)召廣大員工向“技術(shù)能手”學(xué)習(xí)，積極營(yíng)造比、學(xué)、趕、幫、超的良好氛圍，努力拓展員工技能成才途徑。

廣泛開展各個(gè)層面的技能練兵活動(dòng)，使得大批長(zhǎng)期工作在生產(chǎn)一線的普通員工，憑著扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)、精湛的個(gè)人技術(shù)、豐富的現(xiàn)場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)，通過技能練兵以及各類技能競(jìng)賽脫穎而出，達(dá)到以競(jìng)賽促進(jìn)練兵、以練兵促進(jìn)工作的目的。

六、強(qiáng)化培訓(xùn)基地建設(shè)，有效整合培訓(xùn)資源

進(jìn)一步強(qiáng)化培訓(xùn)基地建設(shè)，加大培訓(xùn)投入，改善辦學(xué)條件。利用現(xiàn)有培訓(xùn)資源進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)備、設(shè)施的調(diào)整與改造，進(jìn)一步滿足公司培訓(xùn)需求和日常生產(chǎn)工作的開展。從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、整合資源的大局出發(fā)，統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)公司培訓(xùn)基地，同時(shí)作為全省的帶電作業(yè)培訓(xùn)基地，承擔(dān)高壓線路帶電檢修工種高級(jí)工、技師的理論與實(shí)際操作技能培訓(xùn)及鑒定以及持證上崗培訓(xùn)與考評(píng)認(rèn)證等工作。充分發(fā)揮社會(huì)力量辦學(xué)優(yōu)勢(shì)，受電力行業(yè)協(xié)會(huì)的委托開展常州市進(jìn)網(wǎng)作業(yè)電工許可培訓(xùn)。

七、完善分配激勵(lì)機(jī)制，提高技能人才待遇

建立以崗位為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)和能力為導(dǎo)向的崗位薪點(diǎn)工資制，進(jìn)一步理順企業(yè)內(nèi)部崗位之間的分配關(guān)系，有效調(diào)動(dòng)了員工積極性。為鼓勵(lì)和促進(jìn)更多高技能人才立足生產(chǎn)班組崗位工作，確保他們?nèi)〉门c能力水平、勞動(dòng)貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬待遇，從完善內(nèi)部分配激勵(lì)機(jī)制著手，進(jìn)一步提高核心產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)班組高技能崗位、人才薪酬待遇，相繼制訂師徒合同管理辦法與帶徒津貼制度、生產(chǎn)技能人員動(dòng)態(tài)考評(píng)辦法與薪點(diǎn)工資進(jìn)線制度，并相應(yīng)調(diào)整內(nèi)部獎(jiǎng)金分配辦法，提高主要生產(chǎn)班組長(zhǎng)及班組專業(yè)工程師的收入分配水平，提高主要生產(chǎn)班組人員年度業(yè)績(jī)考核A檔比例。繼續(xù)加大薪酬分配向生產(chǎn)一線傾斜的力度，在生產(chǎn)一線部分班組設(shè)置技術(shù)崗位，建立生產(chǎn)一線特殊崗位津貼制度，通過薪酬導(dǎo)向和激勵(lì)作用，鼓勵(lì)職工積極從事和安心生產(chǎn)一線崗位工作，進(jìn)一步緩解生產(chǎn)一線部分工種、崗位的結(jié)構(gòu)性缺員矛盾。

八、隊(duì)伍建設(shè)成效明顯，技術(shù)能手不斷涌現(xiàn)

多年來，公司以高度的責(zé)任感和使命感，把高技能人才隊(duì)伍建設(shè)作為實(shí)施人才戰(zhàn)略計(jì)劃的重要組成部分抓好、抓實(shí)，逐步建立起“為一線輸送人才、在一線培養(yǎng)人才、讓一線留住人才、從一線選拔人才”的技能人才培養(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制，并且取得了十分明顯的成效。

公司本部現(xiàn)有生產(chǎn)技能人員1196人，截止2014年6月，持有高級(jí)工及以上職業(yè)資格證書人員達(dá)981名，其中技師及以上人數(shù)為681名，高技能人才比例達(dá)到83.88％；分別榮獲省級(jí)有突出貢獻(xiàn)技師稱號(hào)1人、市級(jí)有突出貢獻(xiàn)技師稱號(hào)5人、全國(guó)電力行業(yè)技術(shù)能手稱號(hào)1人、省技術(shù)能手稱號(hào)9人、市技術(shù)能手稱號(hào)14人。

在看到成效顯著的同時(shí)，也應(yīng)該看到自身的不足，立足于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的視角，還需要進(jìn)一步完善培訓(xùn)管理工作流程，不斷提升公司的技能培訓(xùn)質(zhì)量和水平，建議從以下幾個(gè)方面著手：

一是要進(jìn)一步加強(qiáng)生產(chǎn)技能人員單元制培訓(xùn)工作。按照“技能優(yōu)先”的人才培養(yǎng)策略，采取有效措施，加大對(duì)年度培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行力度，重點(diǎn)組織好單元制培訓(xùn)的送培，提高送培率和送培質(zhì)量。進(jìn)一步規(guī)范、完善培訓(xùn)管理工作流程，加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的管理和考核。

二是要加快培訓(xùn)基地建設(shè)。有效解決實(shí)訓(xùn)場(chǎng)地欠缺、教學(xué)設(shè)施不夠完善、硬件條件不能滿足培訓(xùn)需要等主要矛盾，協(xié)同做好培訓(xùn)項(xiàng)目投資建設(shè)需求，確保培訓(xùn)項(xiàng)目建設(shè)的順利實(shí)施。