導(dǎo)語：如何才能寫好一篇電商中介的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】在線旅游 盈利模式 攜程網(wǎng)

一、引言

21世紀(jì)以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速普及，我國人民的生活質(zhì)量水平也獲得了極大地提升，電子商務(wù)平臺也得到了充分的發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，在線旅游交易也蓬勃發(fā)展，攜程網(wǎng)、去哪兒網(wǎng)、藝龍網(wǎng)、途牛網(wǎng)等一批提供專業(yè)化在線旅游交易服務(wù)的網(wǎng)站使在線旅游交易得以實現(xiàn)，打開了在線旅游市場的大門。

攜程網(wǎng)是在線旅游市場的龍頭企業(yè)，在中國在線旅游市場中具有極強(qiáng)的口碑和號召力。在線旅游企業(yè)有許多盈利模式，同一個企業(yè)可以只運用一種盈利模式，也可以形成多種盈利模式，攜程便是擁有多種盈利模式的企業(yè)代表[1]。企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境對已有的盈利模式進(jìn)行不斷地加強(qiáng)或調(diào)整，才能在市場中占得一席之地。本文目的在于分析在線旅游龍頭老大攜程網(wǎng)現(xiàn)有的盈利模式，希望對在線旅游企業(yè)起到一定的啟發(fā)借鑒作用。

二、攜程網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀

攜程網(wǎng)成立于1999年，總部在中國上海。攜程網(wǎng)的業(yè)務(wù)范圍涵蓋酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特惠商戶及旅游資訊等。[2]2003年12月，攜程（CTRIP）在美國納斯達(dá)克成功上市，目前市值已達(dá)80億美元左右。2010年以來，攜程在產(chǎn)業(yè)鏈上下游展開了一系列的戰(zhàn)略投資并購，攜程系初現(xiàn)雛形。在競爭日趨激烈的在線旅游市場，攜程正力圖通過投資并購等方式形成一個產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，繼續(xù)加強(qiáng)鞏固自身龍頭的地位。

三、攜程網(wǎng)盈利模式分析

（一）在線旅游網(wǎng)站盈利模式分類

1.“流量模式”?！傲髁磕Ｊ健辈灰缶W(wǎng)站篩選客戶群，網(wǎng)站主要是通過在頁面放置廣告，收取廣告費用，在這種情況下，網(wǎng)站追求的是更大的點擊率，點擊率越大，盈利能力就越強(qiáng)。

2.“會員模式”。“會員模式”要求網(wǎng)站區(qū)分出有效用戶，在足夠數(shù)量的有效用戶基礎(chǔ)上，通過收取會員費，或者成為會員與供應(yīng)商之間的中介商，收取中介費用來實現(xiàn)盈利目標(biāo)。

攜程的盈利模式可以基本歸為“會員模式”，其將客戶源定位于商旅客戶，通過發(fā)行會員卡獲得足量的客戶，提升自身的議價能力，賺取中介商費用。

（二）攜程網(wǎng)盈利模式及核心競爭力分析

1.“會員卡制”，以中高端商務(wù)會員為目標(biāo)客戶。由于攜程網(wǎng)采取“會員模式”作為其盈利模式，所以相較于網(wǎng)站流量，單個會員的使用頻率對其的利潤貢獻(xiàn)更加重要。中高端的商務(wù)會員具有較高的消費能力，出于商旅的需要，這些會員使用會員卡的頻率也會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他類別的客戶。另外，商旅客戶的業(yè)務(wù)季節(jié)性不明顯，這有助于攜程網(wǎng)避免傳統(tǒng)旅游企業(yè)利潤季節(jié)性波動帶來的不利影響。

在“會員模式”初期，攜程網(wǎng)會在“會員卡”上產(chǎn)生一定的成本，其中包括發(fā)卡成本和積分成本，一旦會員發(fā)展到一定數(shù)量，從普通會員中區(qū)分出足夠基數(shù)的目標(biāo)客戶，便能壯大自身中介平臺，在于供應(yīng)商的溝通中處于強(qiáng)勢一方，具有更高的議價能力，拿到更低的折扣。形成大平臺后，攜程網(wǎng)不再免費發(fā)行會員卡，降低了發(fā)卡成本，逐漸形成了一種良性循環(huán)的營銷渠道。發(fā)展成大平臺后的攜程網(wǎng)，對具有相同盈利模式的后來者形成了一個壁壘，實力相對較弱的后來者企業(yè)議價能力更弱，無法輕易的吸引攜程會員。

2.利潤渠道的多樣性。（1）酒店預(yù)訂費。酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)是攜程最重要的業(yè)務(wù)，支撐著企業(yè)的發(fā)展和其他業(yè)務(wù)的運作。截至2013年12月，攜程網(wǎng)與國內(nèi)70，000余家，國外277，000余家酒店簽訂了合作協(xié)議，目前仍在積極拓展合作酒店渠道，這個數(shù)量仍在不斷上升。2013年，攜程網(wǎng)酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)總額約占中國酒店市場在線交易額的28.7%，居于第一。其與供應(yīng)商簽訂的合同有兩類，分別為浮動傭金和固定傭金。浮動傭金隨著預(yù)訂成交量的上升而上升，固定傭金由雙方約定一個固定費率。供應(yīng)商在任何時間都為攜程網(wǎng)預(yù)留出一定數(shù)量的保留房，會員可以即時預(yù)訂，在供給方面保證了網(wǎng)站的服務(wù)質(zhì)量。[3]（2）機(jī)票預(yù)訂費。攜程網(wǎng)提供的機(jī)票預(yù)訂涵蓋目前國內(nèi)所有主要航線，合作伙伴包括國內(nèi)三大航空公司、新加坡航空、阿聯(lián)酋航空等國際航空公司，會員可以在攜程網(wǎng)站上查詢。攜程網(wǎng)機(jī)票業(yè)務(wù)總預(yù)訂額在2013年約占中國機(jī)票在線交易額的30.25%，位居第一。機(jī)票預(yù)訂費為顧客訂票費用與航空公司出票價格之間的差價。（3）自助游中的酒店、機(jī)票預(yù)訂費以及保險費。2013年，自助周邊游細(xì)分市場交易規(guī)模約為86.8億元，同程網(wǎng)，攜程網(wǎng)，途牛網(wǎng)分別占比23%，7.5%，2.4%，其中同程網(wǎng)位居該市場第一，入股同程網(wǎng)和途牛網(wǎng)，也完善了攜程網(wǎng)在在線旅游度假市場覆蓋程度，更加奠定了攜程網(wǎng)龍頭的地位。在該項業(yè)務(wù)中，攜程網(wǎng)主要采用盈利折扣返還和差價兩種方式盈利。（4）在線廣告費。攜程網(wǎng)是行業(yè)的龍頭企業(yè)，其巨大的品牌優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)的客戶資源也獲得了商家的青睞。隨著攜程的良好發(fā)展，其廣告收入也呈現(xiàn)遞增狀態(tài)。攜程與聯(lián)盟商家達(dá)成協(xié)議：持?jǐn)y程信用卡在聯(lián)盟商家購物的用戶可以享受相應(yīng)折扣，攜程網(wǎng)和聯(lián)盟商家按比例分配利潤。

四、攜程網(wǎng)盈利模式的啟示

（一）管理層的融資能力

攜程網(wǎng)創(chuàng)始人梁建章、沈南鵬等具有極強(qiáng)的資本運作能力，長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃以及與投資者良好的溝通能力，以上都是傳統(tǒng)旅游企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所欠缺的。通過管理層的融資能力，公司成功從單一的商旅服務(wù)商轉(zhuǎn)型為綜合在線旅游企業(yè)。

（二）對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合

2010年以來，攜程在產(chǎn)業(yè)鏈上下游展開了一系列的戰(zhàn)略投資并購，攜程系初現(xiàn)雛形。目前，攜程網(wǎng)的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋酒店、機(jī)票、訂餐、租車，旨在打造一個產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，整合上下游資源。

（三）具有中國特色的會員制推廣手段

攜程發(fā)展了自己獨特的市場推廣手段，其獨特的會員卡派發(fā)手段覆蓋機(jī)場、火車站、碼頭等人流密集區(qū)域，通過和聯(lián)盟商家的合作以及會員積分制度也幫助企業(yè)迅速占領(lǐng)了市場，對后來者豎起了極高的壁壘。

參考文獻(xiàn)

[1]劉國濤.攜程網(wǎng)盈利模式研究[D].上海：華東理工大學(xué)，2013.

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最主要最常見的網(wǎng)絡(luò)在線盈利模式，國內(nèi)比較好的是各大門戶網(wǎng)站(新浪，搜狐等)，也包括行業(yè)門戶，而且大多數(shù)個人網(wǎng)站的盈利模式也是這樣，靠掛別人的廣告生存。

新新興的在線短視頻網(wǎng)站，通過影音載入前后的等待時間播放廣告主的在線廣告(優(yōu)酷，土豆等) yixieshi

盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送等電信增值形式

最瘋狂的網(wǎng)絡(luò)盈利模式之一，幾乎每個進(jìn)入全球排名前十萬的商業(yè)網(wǎng)站和個人網(wǎng)站都在通過sp獲取經(jīng)濟(jì)回報，目前由于sp收到中國移動等運營商的限制，盈利率有些下降，以此類模式為主的上市公司市值有所縮水。

盈利模式三：產(chǎn)品交易性網(wǎng)站

A.通過網(wǎng)站銷售別人的產(chǎn)品(C2C和B2C模式)比如，淘寶(C2C)，卓越(B2C)

B.通過網(wǎng)站銷售自己的產(chǎn)品(包含B2C) yixieshi

盈利模式四：提供獨特的資源，位會員提供服務(wù)而獲得收益(個人覺得知乎會向這方面發(fā)展)

此類模式代表有阿里巴巴(中國B2B的典范)

盈利模式五：網(wǎng)絡(luò)游戲運營，虛擬裝備和道具買賣

代表有：網(wǎng)易，盛大

盈利模式六：搜索競排，產(chǎn)品招商，分類網(wǎng)址和信息整合，付費推薦和抽成盈利

代表有：百度，Hao123等

盈利模式七：廣告中介

廣告聯(lián)盟網(wǎng)站通過給為廣告主和站長服務(wù)，差價銷售廣告，獲得利潤互聯(lián)網(wǎng)的一些事

盈利模式八：企業(yè)信息化服務(wù)一些事

A.幫助企業(yè)建設(shè)維護(hù)推廣網(wǎng)站

B.銷售各大公司的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品

C.網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)服務(wù)提供

D.網(wǎng)絡(luò)營銷策劃和搜索引擎優(yōu)化的專業(yè)顧問公司

盈利模式九：融資

web2.0的網(wǎng)站一般都是用戶制造內(nèi)容，有了社區(qū)活躍度，自然會吸引VC的眼光，不過最終歸屬應(yīng)該是被google，微軟等巨頭收購。

盈利模式十：建立會員數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)提供精準(zhǔn)營銷服務(wù)

通過網(wǎng)絡(luò)大量的會員，為一些企業(yè)提供大量潛在消費者。

代表有：51job一些事

盈利模式十一：建立網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，通過銷售產(chǎn)品服務(wù)來獲得收益

比如一些信息化系統(tǒng)廠商，通過開發(fā)開源軟件或者做asp系統(tǒng)服務(wù)，這些網(wǎng)站本身就是一種產(chǎn)品和服務(wù)，網(wǎng)民可以購買一些技術(shù)服務(wù)，如視頻會議系統(tǒng)租用服務(wù)等。

另，新媒體觀察者魏武揮也曾對這個問題進(jìn)行過回答：

兩方模式：網(wǎng)站與用戶之間的電子商務(wù)(B2C類)以及網(wǎng)游、虛擬物品交易等，以賺差價為標(biāo)志

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《第一財經(jīng)日報》昨日獲悉，藝龍將以手機(jī)預(yù)訂附加服務(wù)增加競爭力，而去哪兒則采取“去傭金化”——網(wǎng)絡(luò)+電話預(yù)訂酒店，只收話費不收傭金。業(yè)界指出，隨著酒店直銷能力的增強(qiáng)，在線渠道商將面臨盈利模式考驗。

長期以來，不少酒店都非常依賴在線渠道中介商的預(yù)訂渠道，這使得攜程等大型渠道商異常強(qiáng)勢，收取昂貴傭金。于是酒店和中介預(yù)訂商之間的博弈成為長期戰(zhàn)。近期，已建立強(qiáng)大會員體系的7天高調(diào)表示今后將全部獨立直銷，不與任何中介渠道合作，這給了在線渠道商們一個打擊。

就在7天表示直銷后不久，去哪兒宣布推出“酒店直通車”業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)不同于此前用戶在去哪兒網(wǎng)上進(jìn)行酒店搜索后，被引導(dǎo)至酒店官網(wǎng)或商頁面完成在線預(yù)訂的模式。而是用戶在該平臺上搜索到目標(biāo)酒店之后，可以通過撥打電話與酒店前臺進(jìn)行電話溝通。此外，加盟酒店還可以通過酒店直通車平臺來直接展示酒店的信息。值得注意的是，該種模式是“網(wǎng)絡(luò)+電話預(yù)訂酒店，只收話費不收傭金”，即去哪兒以一種“去傭金化”的模式吸引客源。目前，去哪兒的盈利模式主要依靠點擊率和網(wǎng)絡(luò)廣告。

去哪兒副總裁戴政表示，酒店頻道是去哪兒快速發(fā)展的一條產(chǎn)品線。去年酒店產(chǎn)品收入增加了10倍，預(yù)計隨著“酒店直通車”的逐漸成熟，其酒店產(chǎn)品收入還會進(jìn)一步快速增長。

除了“去傭金化”模式，增加附加服務(wù)也是渠道商一項奪客策略。根據(jù)藝龍最新財報數(shù)據(jù)，藝龍第一季度銷售額為10750萬元，同比增長30%，一季度凈利潤為590萬元。值得關(guān)注的是，藝龍同時正式宣布增加手機(jī)預(yù)訂業(yè)務(wù)。其表示，該業(yè)務(wù)經(jīng)過了一段時間的試運作，保持了每月100%以上的高額增長。在3G環(huán)境以及客戶出游模式下，手機(jī)服務(wù)是藝龍認(rèn)為與同業(yè)差異化競爭奪取客戶的附加服務(wù)。

攜程方面昨日也對記者表示，更多樣的服務(wù)才是關(guān)鍵，攜程也已推出手機(jī)服務(wù)，且做最低價保證差異化服務(wù)，另外剛剛落成的江蘇南通呼叫中心，可容納1萬多人的呼叫規(guī)模。攜程方面表示，酒店可以做直銷，但渠道商也有規(guī)模優(yōu)勢，可能有時直銷成本還會高于渠道，所以，渠道還有存在的價值。

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商業(yè)銀行作為傳統(tǒng)的金融中介，通過向社會公眾（資金盈余者）吸收存款，然后經(jīng)過篩選再批量貸放給有資金需求的企業(yè)和個人，從而賺取存款和貸款的利差收入，這是商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融在我國方興未艾，銀行業(yè)正經(jīng)歷著一場深刻的變革。除了傳統(tǒng)的存貸款利差，商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入、投資收益的占比也在不斷提高。2013年，我國商業(yè)銀行的利息凈收入為21222億元，存貸款凈利差平均為2.7%；手續(xù)及傭金凈收入為5982億元，中間業(yè)務(wù)收入占比約18.2%；投資收益為8173億元，非利息收入占比約21.1%。從中可以看出，目前我國大多商業(yè)銀行還處在以利差為主的粗放型的盈利模式階段，這種盈利模式主要存在以下三方面問題：

（一）盈利手段單一。我國商業(yè)銀行經(jīng)常講二八定律，也就是說重點服務(wù)20％的客戶，這部分客戶為銀行創(chuàng)造80％的利潤。因此，我國商業(yè)銀行的盈利模式比較單一，這主要體現(xiàn)在兩方面：一是存貸款利差收入約占其總收入的70%以上；二是利差收入主要是由批發(fā)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的。在利率沒有市場化的情況下，央行通過設(shè)定存貸款基準(zhǔn)利率的金融抑制的手段，拉大了存貸款利差，使得商業(yè)銀行賺錢相對容易，但與之相伴隨的是信用風(fēng)險的集中。隨著我國利率市場化進(jìn)程的加快，我國商業(yè)銀行平均凈利差從2008年的3%下降到2013年的2.7%。同時，由于P2P貸款的快速發(fā)展，部分取代了銀行的資金中介和信用中介功能，未來依靠利差收入為主體的這種盈利模式將會難以為繼。相較之下，美國商業(yè)銀行的非利息收入（包括服務(wù)及投資類收入）在銀行總收入中的占比達(dá)到62%，這反映了美國銀行業(yè)已從傳統(tǒng)銀行盈利模式向全能銀行盈利模式轉(zhuǎn)型。未來，我國商業(yè)銀行在擴(kuò)大非利息收入方面將有很大的提升空間。

（二）中間業(yè)務(wù)品種較少。近幾年來，我國商業(yè)銀行加大力度開拓中間業(yè)務(wù)，并取得了一定的進(jìn)展和成就，但并未從根本上改變我國銀行的傳統(tǒng)盈利模式。目前，在中間業(yè)務(wù)方面，存在兩個短板。一是商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的品種較少。目前全球銀行業(yè)開發(fā)出來的中間業(yè)務(wù)有3000多種，而我國中間業(yè)務(wù)品種僅有300種左右，在實際業(yè)務(wù)中經(jīng)常使用的就更有限了；二是，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的技術(shù)含量還較低，主要以支付結(jié)算類、信用類等操作簡單、具有一定籌資功能的勞動型、低收益業(yè)務(wù)為主，、而衍生類、避險類等高收益、技術(shù)型的業(yè)務(wù)開拓較少，沒有形成完整的中間業(yè)務(wù)體系。未來，商業(yè)銀行應(yīng)加大力度開展諸如個人理財、資產(chǎn)評估、具有避險功能的金融衍生工具業(yè)務(wù)等以智力投入為主、盈利潛力大的業(yè)務(wù)。

（三）資金運用結(jié)構(gòu)不合理。我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種比較單一，主要是發(fā)放貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)和同業(yè)拆借等，證券投資業(yè)務(wù)以債券為主。銀行開展中間業(yè)務(wù)主要是為了吸收存款、服務(wù)客戶，以推進(jìn)存貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展，中間業(yè)務(wù)更多的是一種間接的獲利手段。由于我國金融市場競爭日趨激烈，而商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新能力普遍不足，造成各銀行提供的服務(wù)同質(zhì)化趨勢嚴(yán)重。部分商業(yè)銀行為搶占市場份額大打價格戰(zhàn)，導(dǎo)致整個行業(yè)收費水平下降，使得銀行面臨著一方面市場份額擴(kuò)大、一方面盈利能力下降的局面。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行盈利模式的沖擊

與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比，互聯(lián)網(wǎng)金融具有支付快捷、資金配置效率高、交易成本低等優(yōu)勢，在未來很長一段時間內(nèi)都將改變商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)方式。

（一）對商業(yè)銀行負(fù)債的沖擊。2013年下半年，以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品與商業(yè)銀行展開了存款大戰(zhàn)，尤其是銀行活期存款，增速明顯放緩。據(jù)統(tǒng)計，2013年商業(yè)銀行負(fù)債總額為110.8萬億元，比2012年的97.7萬億元環(huán)比增長了13.1萬億元，增長幅度較歷史水平明顯下滑。其中，活期存款27.8萬億元（按存款性公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)），僅比2012年增長2.4萬億元，“流失”趨勢較為明顯。因為互聯(lián)網(wǎng)金融提供的理財產(chǎn)品與活期存款存在顯著替代關(guān)系，不僅收益率較銀行活期存款高，而且可以隨時贖回，方便儲戶進(jìn)行個性化、碎片化的資金管理。為了與互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品爭奪存款份額，不少國有銀行也開始陸續(xù)加入到存款利率“上浮到頂”的行列中，有的銀行甚至也推出了T+0的理財產(chǎn)品。隨著存款利率上浮和存款總額的下降，商業(yè)銀行的負(fù)債成本會進(jìn)一步攀升，從而撼動其低成本攬存這個傳統(tǒng)盈利模式的“基石”。

（二）對商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的沖擊。在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，互聯(lián)網(wǎng)平臺利用大數(shù)據(jù)和云計算大大降低了信息不對稱和交易成本，使得資金供需雙方對對方信息基本實現(xiàn)完全了解，在一定程度上取代了商業(yè)銀行的信息中介功能。目前我國已經(jīng)有拍拍貸、阿里小貸等多家互聯(lián)網(wǎng)公司介入P2P融資平臺領(lǐng)域,而且業(yè)務(wù)規(guī)模增長迅速。與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相較，互聯(lián)網(wǎng)金融在提供中小企業(yè)融資及個人消費貸款等方面具有獨特的優(yōu)勢。例如，阿里小貸以借款人的信譽發(fā)放貸款，借款人不需要提供擔(dān)保，貸款審批流程簡單、放款速度快?；ヂ?lián)網(wǎng)金融這種操作簡便、流程快捷的融資方式已經(jīng)對商業(yè)銀行的傳統(tǒng)融資模式形成沖擊。中國投資有限責(zé)任公司副總經(jīng)理謝平預(yù)測，20年后“互聯(lián)網(wǎng)金融模式”可能形成一個既不同于商業(yè)銀行間接融資、也不同于資本市場直接融資的第三種金融運行機(jī)制。

（三）對商業(yè)銀行支付中介功能的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)金融支付功能的核心是移動支付與第三方支付。第三方支付就是與各大銀行簽約、并具備一定實力和信譽保障的第三方機(jī)構(gòu)提供的交易支持平臺。例如,支付寶提供代購機(jī)票或火車票,代繳水、電、煤氣、電信等公用事業(yè)費用,保險和基金、代票等多種支付結(jié)算服務(wù)。移動支付主要指通過移動通信設(shè)備、利用無線通信技術(shù)來轉(zhuǎn)移貨幣價值以清償債權(quán)債務(wù)關(guān)系。近年來我國移動支付發(fā)展迅速，出現(xiàn)了短信支付、語音支付、二維碼掃描支付、手機(jī)銀行支付、刷臉支付等移動支付方式?；ヂ?lián)網(wǎng)金融這種方便快捷的支付服務(wù)將使商業(yè)銀行的支付中介功能邊緣化，并使其中間業(yè)務(wù)受到替代，這在一定程度上也會影響商業(yè)銀行的負(fù)債業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)，進(jìn)而影響銀行的盈利能力。

（四）對商業(yè)銀行盈利方式的沖擊。目前,我國商業(yè)銀行的經(jīng)營和盈利模式大都仍停留在傳統(tǒng)的粗放式增長階段，利差仍是商業(yè)銀行盈利的主要來源。從商業(yè)銀行傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)方式看，其目標(biāo)客戶主要是對貸款有穩(wěn)定需求的大企業(yè)客戶以及高端零售客戶，他們對金融產(chǎn)品和服務(wù)的基本訴求是安全、穩(wěn)定、低成本和低風(fēng)險。銀行憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專業(yè)知識和復(fù)雜流程向客戶提供安全、穩(wěn)定、低成本和低風(fēng)險的金融產(chǎn)品與服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，目標(biāo)客戶群體發(fā)生了改變，以中小企業(yè)客戶及年輕消費者為主體，他們對金融產(chǎn)品和服務(wù)的基本訴求是方便、快捷、參與和體驗，追求多樣化、差異化和個性化服務(wù)。因此，在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行基于知識密集和技術(shù)復(fù)雜的金融產(chǎn)品的優(yōu)勢被削弱。隨著利率市場化，銀行凈息差收窄及支付中介功能的邊緣化，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式將受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

三、對商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的建議和對策

面對互聯(lián)網(wǎng)金融的來勢洶洶和金融脫媒加速的局面，商業(yè)銀行必須高度重視互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，重新進(jìn)行市場定位，實現(xiàn)金融產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，盡快形成新的利潤增長點，以實現(xiàn)經(jīng)營模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型。

（一）提升互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的戰(zhàn)略地位。互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行的影響和沖擊更多是思維層面上的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)銀行應(yīng)盡最大可能將互聯(lián)網(wǎng)金融上升到全行發(fā)展戰(zhàn)略的層面上，從商業(yè)銀行的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，下到銀行組織結(jié)構(gòu)、操作流程、風(fēng)險控制、網(wǎng)點建設(shè)等，改變對互聯(lián)網(wǎng)金融的認(rèn)知。商業(yè)銀行要重新進(jìn)行市場細(xì)分，找準(zhǔn)市場定位，切實以客戶為中心，加強(qiáng)客戶的參與和體驗，精簡業(yè)務(wù)流程，為客戶提供更加快捷、便利的金融服務(wù)。

（二）重新進(jìn)行市場定位，實施差異化戰(zhàn)略。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自己的特點確定目標(biāo)市場，重新進(jìn)行市場定位。當(dāng)前，銀行間競爭同質(zhì)化的主要原因是目標(biāo)客戶定位的同質(zhì)化，大家都在做20%的客戶。因此，商業(yè)銀行應(yīng)將目光轉(zhuǎn)向那80%的客戶，通過產(chǎn)品、服務(wù)、渠道的創(chuàng)新，降低成本，那80％客戶一樣可以產(chǎn)生較大的利潤空間。特別是中小銀行，一定要立足區(qū)域和社區(qū)，找到適合自己發(fā)展的“藍(lán)?！保纬杀容^優(yōu)勢，而不要深陷“紅?！保ゴ驓埧岬膬r格戰(zhàn)。只有中小銀行和大型銀行形式了優(yōu)勢互補(bǔ)，同時凸顯各自的經(jīng)營特色，那么整個金融市場的競爭才能更加有序。

（三）加大互聯(lián)網(wǎng)資源的投入?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢在于對數(shù)據(jù)的挖掘和積累，通過數(shù)據(jù)分析，再有針對性地為客戶提供定制服務(wù)。其實商業(yè)銀行本身擁有龐大的客戶基礎(chǔ)，其中蘊含著海量數(shù)據(jù)資源，只要運用得當(dāng)，就能有效提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力和市場營銷。面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，商業(yè)銀行應(yīng)加大對互聯(lián)網(wǎng)資源的投入，打造自己獨特的金融互聯(lián)網(wǎng)模式。大型銀行可以利用自身的資金和技術(shù)優(yōu)勢打造自己的電商平臺，例如中國建設(shè)銀行推出的善融商務(wù)是以專業(yè)化金融服務(wù)為依托的電子商務(wù)金融服務(wù)平臺，為客戶提供信息、在線交易、支付結(jié)算、分期付款、融資貸款、資金托管等全方位的專業(yè)服務(wù)。而中小銀行可以適時地與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立合作，利用他們的平臺獲取客戶資源，加上自身良好的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、合作共贏。例如，平安銀行在深入研究了eBay賣家的特點，充分了解eBay賣家在資金周轉(zhuǎn)方面臨時性、短期性和靈活性等需求的基礎(chǔ)上，為其量身定制了“貸貸平安商務(wù)卡”，其融資模式與阿里小貸比較接近。

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關(guān)鍵詞：物業(yè) 資金 盈利模式

0 引言

我國的物業(yè)管理正在蓬勃發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)作為獨立法人，實行“自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧”。物業(yè)管理又是勞動密集型的企業(yè)，屬于微利性的行業(yè)，當(dāng)前除少數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)略有盈利外，大部分企業(yè)處于虧本經(jīng)營狀態(tài)，資金緊張，收費問題成為阻礙物業(yè)管理發(fā)展的“瓶頸”。目前我國物業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入了“雙向選擇”的市場化運作時代。因此，在新的競爭環(huán)境中，物業(yè)服務(wù)公司如何組織和利用資源，開展多種經(jīng)營，拓寬盈利空間，從而創(chuàng)造最大化的利潤，增強(qiáng)市場競爭力，是值得我們研究的。

1 對我國傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)公司的盈利模式概括及評價

1.1 傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)體系 目前我國物業(yè)服務(wù)公司提供的服務(wù)主要有兩個基本大類：①基本服務(wù)：房屋、設(shè)備的維修、維護(hù)和保養(yǎng)，環(huán)境衛(wèi)生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務(wù)：中介服務(wù)、代送牛奶、報紙、代交水電費、小孩接送，室內(nèi)裝修等等?；痉?wù)為業(yè)主創(chuàng)造的價值在于：房屋的保值、增值，設(shè)備的正常運行，業(yè)主安全感的獲得，優(yōu)美環(huán)境的創(chuàng)造；增值服務(wù)為業(yè)主創(chuàng)造的價值在于：為業(yè)主提供方便，給業(yè)主提供信息，節(jié)約業(yè)主的時間等。

1.2 傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)公司盈利模式 物業(yè)服務(wù)公司創(chuàng)造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業(yè)公司應(yīng)如何籌集資金呢？①收取物業(yè)服務(wù)費：物業(yè)服務(wù)企業(yè)按規(guī)定，根據(jù)所提供服務(wù)的性質(zhì)、特點檔次、內(nèi)容、質(zhì)量等分別確定物業(yè)服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)。這是長期穩(wěn)定的收入來源。②小區(qū)住宅專項維修資金住宅專項維修資金：是指專項用于住宅共用部位、共用設(shè)施設(shè)備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。

2 現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.1 現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)體系 為拓寬經(jīng)營思路，物業(yè)公司必須改變以下幾個觀念：①在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司不僅是服務(wù)的供應(yīng)者，還應(yīng)成為服務(wù)的組織者，是服務(wù)的集成商；②在現(xiàn)代物業(yè)管理中，服務(wù)的對象不應(yīng)僅局限于所管轄小區(qū)內(nèi)的業(yè)主，還包括：建筑開發(fā)商、購房者、游離于社會中的服務(wù)供應(yīng)商；③在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司可利用的資源不應(yīng)僅限于本公司專業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司在提供“機(jī)能性”服務(wù)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)給予業(yè)主提供“情感性”服務(wù)，創(chuàng)造良好社區(qū)文化氛圍，為開發(fā)商和自身品牌創(chuàng)造價值，同時也使業(yè)主的物業(yè)有更大升值。

2.2 現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.2.1 經(jīng)營資源組織多元化、社會化。物業(yè)管理公司至少可以組織四類資源來創(chuàng)造利潤：公司自身的資源，如公司的專業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理人員；公司積累的關(guān)于所管轄小區(qū)業(yè)主需求的信息資源；公司積累的關(guān)于物業(yè)管理方面的知識、經(jīng)驗；整合社會的相關(guān)資源。

2.2.2 利潤來源的多元化。物業(yè)管理公司可以通過四條途徑來創(chuàng)造利潤：公司利用自身資源，在小區(qū)業(yè)主群體提供基本的基礎(chǔ)上充分開展增值服務(wù)，收取物業(yè)管理費和勞務(wù)服務(wù)費；公司通過創(chuàng)建信息服務(wù)平臺，把小區(qū)業(yè)主的需求信息“出售”給社會服務(wù)供應(yīng)商，獲取信息服務(wù)費；公司利用掌握的物業(yè)管理方面知識和經(jīng)驗向購房者和房產(chǎn)開發(fā)商提供咨詢服務(wù)，獲取咨詢服務(wù)費，或在與開發(fā)商共同打造房產(chǎn)品牌中，接受開發(fā)商的補(bǔ)助；公司通過創(chuàng)建社區(qū)文化平臺，向小區(qū)業(yè)主提供“情感”服務(wù)，雖然不能直接從這項服務(wù)中獲得收入，但它能間接的創(chuàng)造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業(yè)主也愿意把更多的增值服務(wù)委托給物業(yè)管理公司；另外一方面有利于物業(yè)管理公司收集和積累關(guān)于業(yè)主群體的需求信息，因此，“情感”服務(wù)實際上起著“放大”利潤的作用。

2.2.3 服務(wù)對象的多元化。在現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式中，物業(yè)管理公司所扮演的“角色”，既是服務(wù)的供應(yīng)者又是服務(wù)的組織者，是現(xiàn)代服務(wù)集成商。服務(wù)的對象是多元的，不光是小區(qū)業(yè)主群體，而且包括購房者、房產(chǎn)開發(fā)商、社會服務(wù)供應(yīng)商。

3 現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式能夠?qū)崿F(xiàn)的理論依據(jù)

3.1 資源的組織、獲取和利用

3.1.1 信息資源 首先，物業(yè)管理公司可以利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立社會服務(wù)供應(yīng)商的信息。建立服務(wù)供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應(yīng)商之間的長期或短期但及時的專業(yè)服務(wù)；其次，物業(yè)管理公司要根據(jù)業(yè)主需求信息建立業(yè)主需求檔案數(shù)據(jù)庫，以便及時填補(bǔ)供應(yīng)商，這樣業(yè)主和服務(wù)供應(yīng)商，就能夠走上這個由服務(wù)供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)和業(yè)主需求檔案構(gòu)成的信息服務(wù)平臺，實現(xiàn)服務(wù)交易。當(dāng)然，物業(yè)管理公司作為服務(wù)組織者，還要懂得如何保護(hù)業(yè)主在消費過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風(fēng)險防范等，要切實為業(yè)主帶來便利，使業(yè)主放心。

3.1.2 知識資源 主要包括：物業(yè)管理，房地產(chǎn)投資決策，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理，物業(yè)租售經(jīng)營方面的知識。當(dāng)然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進(jìn)行管理。

3.2 服務(wù)對象的需求

3.2.1 業(yè)主群體的需求 基本服務(wù)是行業(yè)規(guī)定物業(yè)管理公司必須提供的，物業(yè)管理公司必須認(rèn)識到它的重要性：做好基本服務(wù)是與業(yè)主建立信任關(guān)系從而獲得增值服務(wù)項目的前提。因此，做好基本服務(wù)是加強(qiáng)業(yè)主對物業(yè)管理公司提供服務(wù)的偏好，使得業(yè)主愿意向物業(yè)管理公司購買增值服務(wù)。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費觀念的轉(zhuǎn)變，社區(qū)服務(wù)日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務(wù)有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。

3.2.2 購房者的需求 對于業(yè)主來說，購買物業(yè)是一項長遠(yuǎn)的高額投資，物業(yè)管理服務(wù)是日后與業(yè)主的生產(chǎn)、生活和工作質(zhì)量息息相關(guān)的，業(yè)主當(dāng)然也希望自己的物業(yè)能夠保值、增值。因此，業(yè)主在購買物業(yè)之前對將來的物業(yè)管理服務(wù)的質(zhì)量是非常關(guān)心的。另外“服務(wù)”這種商品有一個顯著的特點：購買前難以試驗其質(zhì)量的好壞。而且業(yè)主在購買物業(yè)時，與開發(fā)商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。

3.2.3 房產(chǎn)開發(fā)商的需求 在傳統(tǒng)意識中，人們常常把物業(yè)開發(fā)看成是發(fā)展商、設(shè)計院、施工單位的事，物業(yè)管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發(fā)時期與物業(yè)管理無關(guān)。于是，發(fā)展商委托設(shè)計院作規(guī)劃設(shè)計，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監(jiān)理單位參與工作質(zhì)量監(jiān)理。但經(jīng)常一但房屋建成交付使用后，便會出現(xiàn)許多不盡如意的事。有時嚴(yán)重地影響了日后的物業(yè)管理。隨著業(yè)主的“買物業(yè)就是買管理和服務(wù)”觀念的增強(qiáng)，開發(fā)商已經(jīng)把物業(yè)管理服務(wù)看成是售樓的一個“賣點”，因此，為了避免物業(yè)開發(fā)過程中出現(xiàn)諸如此類的問題，除了開發(fā)商、設(shè)計單位、施工單位應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格把關(guān)外，開發(fā)商也愿意聘請富有物業(yè)管理經(jīng)驗的物業(yè)公司提前介入，參與物業(yè)的開發(fā)過程，為自己提供咨詢和監(jiān)督服務(wù)，改進(jìn)、完善物業(yè)的具體設(shè)計，完善物業(yè)的使用功能。

3.2.4 社會服務(wù)供應(yīng)商的需求 盡管社會服務(wù)供應(yīng)商可以脫離物業(yè)管理公司，通過報紙、勞務(wù)中介所等途徑獲取業(yè)主群體的需求并提供服務(wù)，但是如果與物業(yè)管理公司合作，并成為長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，會給自身帶來更多的利益。

基于上述的分析，理論上現(xiàn)代物業(yè)管理盈利模式在實踐中是可行的。

現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式，較為適應(yīng)信息時代經(jīng)濟(jì)需求的現(xiàn)代物業(yè)的服務(wù)體系，從系統(tǒng)地角度，拓寬了傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)內(nèi)涵，從而給物業(yè)管理公司經(jīng)營者創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益提供了一個嶄新的經(jīng)營思路，同時通過構(gòu)建了現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)體系，從而使現(xiàn)代物業(yè)管理經(jīng)營者通過多種途徑來最大限度地滿足業(yè)主的需求，創(chuàng)造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。

參考文獻(xiàn)：

[1]《物業(yè)管理條例》.

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關(guān)鍵詞：在線教育；產(chǎn)業(yè)鏈；盈利模式；建議

自2012年起，資本市場對在線教的關(guān)注度和投資力度逐步提升。BAT巨頭加速了對在線教育行業(yè)布局，傳統(tǒng)線下教育機(jī)構(gòu)新東方、好未來也加快了在線教育業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時，各種在線教育領(lǐng)域的新項目也層出不窮，使在線教育行業(yè)競爭越來越激烈。在這種情況下，有些企業(yè)取得了良好的發(fā)展態(tài)勢，但更多的企業(yè)則面臨著倒閉的現(xiàn)狀。

我國是世界上人口最多的國家，網(wǎng)民和學(xué)齡人口巨大，教育消費比重大，教育培訓(xùn)市場規(guī)模超過萬億，2016年在線教育市場規(guī)模也達(dá)到了1000億以上。根據(jù)《2015年互聯(lián)網(wǎng)教育產(chǎn)業(yè)藍(lán)皮書》公布的數(shù)據(jù)顯示，截止2015年底，中國在線教育領(lǐng)域企業(yè)數(shù)量約有9500家，包括學(xué)前教育、K12教育、職業(yè)教育、出國留學(xué)教育、高等教育和語言培訓(xùn)類教育領(lǐng)域。但就整個在線教育領(lǐng)域而言，真正可行的盈利模式還沒有被找到。下面我們就來具體分析在線教育的產(chǎn)業(yè)鏈和現(xiàn)有盈利模式特點。

1 在線教育行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分析

在線教育的涵蓋面十分廣泛，形式多種多樣，如果按照產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)進(jìn)行劃分可以包括以下幾個方面：

（一）內(nèi)容提供方

內(nèi)容提供方的主體包括企業(yè)和個人。企業(yè)包括傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)和在線教育機(jī)構(gòu)；個人是指從事在線教育的教師等。提供的內(nèi)容包括四種：一是教學(xué)視頻，主要是傳統(tǒng)的教育機(jī)構(gòu)或個人將線下的教學(xué)視頻上傳到網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)容上沒有太多的變化，因此一般缺少針對性。二是文檔資料，一般提供給用戶無償或有償使用，比如百度文庫、知乎等。三是教育工具，主要是指以多種形式存在的輔助類學(xué)習(xí)工具，包括背單詞型產(chǎn)品、題庫型產(chǎn)品、筆記型產(chǎn)品、早教類產(chǎn)品、評測與資訊工具。

（二）平臺提供方

平臺提供方是為在線教育的提供者和使用者提供的中介平臺。在線教育的提供者主要包括機(jī)構(gòu)和個人，所以根據(jù)主體的不同，可以分為四種模式：一是B2C模式，指在線教育企業(yè)向用戶提供服務(wù)；二是C2C模式，指個人向用戶提供服務(wù)；三是C2C+O2O模式，指個人通過“線上+線下”向用戶提供服務(wù)；四是B2C+020模式，指在線教育機(jī)構(gòu)通過“線上+線下” 向用戶提供服務(wù)[1]

（三）技術(shù)提供方

技術(shù)提供方的主要職能是為在線教育機(jī)構(gòu)提供技術(shù)支持。比如華平股份為遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)提供支持，立思辰、天喻息在政府或?qū)W校搭建教育云平臺等。[2]技術(shù)提供方不提供教育內(nèi)容，而是為在線教育機(jī)構(gòu)提供全方位的在線教育技術(shù)解決方案。

（四）電信運營方

寬帶是實施在線教育的技術(shù)基礎(chǔ)，而這一切技術(shù)基礎(chǔ)恰恰是電信運營方提供的。電信運營方掌握著大量的客戶資源，在4G時代下推廣移動端在線教育產(chǎn)品具有極大優(yōu)勢，信運營方也可以與其他機(jī)構(gòu)合作，提供在線教育類產(chǎn)品。

（五）渠道提供方

渠道提供方是指幫助在線教育機(jī)構(gòu)或從事在線教育的個人將產(chǎn)品和服務(wù)推廣、銷售給最終用戶。渠道提供方一般分為三種：一是以百度、騰訊等為代表的網(wǎng)絡(luò)推廣服務(wù)商；二是在線教育企業(yè)獨立建立的推廣和銷售渠道[3]；三是商和加盟商，專門為在線教育機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品做。

（六）最終用戶

最終用戶是指購買在線教育產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)群體，包括企業(yè)、家長、學(xué)生和老師等。這里指的企業(yè)，主要是入駐在線教育平臺的企業(yè)，這些企業(yè)會付給平臺一定的傭金費，然后利用在線平臺上的客戶資源，銷售自己的教育產(chǎn)品。家長和老師作為最終用戶，主要是在學(xué)前教育和K12教育領(lǐng)域。家長是為子女選擇最合適的在線教育產(chǎn)品，老師主要是利用在線教育產(chǎn)品來輔助自己的教學(xué)。

2 在線教育行業(yè)盈利模式分析

我國在線教育行業(yè)正處于發(fā)展初期。一方面，其存在著巨大的商機(jī)，另一方面，如果不能尋找到一種可持續(xù)的盈利模式，提升在線教育行業(yè)的變現(xiàn)能力，在線教育行業(yè)將無法持續(xù)發(fā)展。下面我們來逐一分析現(xiàn)有的在線教育盈利模式。

（一）內(nèi)容收費模式

是指針對用戶購買的教學(xué)課程和資料收費。代表性的企業(yè)有梯子網(wǎng)、第九課堂等。采用內(nèi)容收費模式的在線教育機(jī)構(gòu)，往往在同行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)有良好的口碑和大量的用戶，收費的內(nèi)容基本上都是具有知識產(chǎn)權(quán)的高價值內(nèi)容，一般具有原創(chuàng)性和專業(yè)性的特點。在線教育機(jī)構(gòu)和企業(yè)通過建立網(wǎng)站，將這些內(nèi)容通過網(wǎng)絡(luò)渠道銷售給有需求的用戶。

內(nèi)容收費是在線教育各細(xì)分領(lǐng)域的重要收益來源，內(nèi)容主要以下幾種來源：一是部分在線教育機(jī)構(gòu)獨自創(chuàng)作的內(nèi)容，尤其是傳統(tǒng)的線下教育機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上后，將原有的具有知識產(chǎn)權(quán)的課程和資料上傳，針對部分核心內(nèi)容有償提供給用戶；二是一些在線教育機(jī)構(gòu)購買線下教育資源，然后將這些資源加工、再造和整合，將其上傳至網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售；三是一些在線教育機(jī)構(gòu)購買線上個人教育內(nèi)容的版權(quán)，然后在在線教育平臺上銷售。

從目前來看，在線教育機(jī)構(gòu)和企業(yè)要想采用內(nèi)容收費模式，必須保證課程和資料的質(zhì)量，因為用戶只會對高質(zhì)量的課程和資料買單。但從在線教育領(lǐng)域來看，盜版以成為影響該盈利模式的重要問題，盜版很大程度上打擊了內(nèi)容創(chuàng)作者的積極性，影響了企業(yè)和機(jī)構(gòu)的收益。

（二）增值服務(wù)模式

是指用戶在享受免費學(xué)習(xí)資源后，產(chǎn)生了免費資源無法解決的進(jìn)一步需求，在線教育機(jī)構(gòu)針對用戶的這些需求提供進(jìn)一步的服務(wù)，但要收取一定費用。比如一些在線教育機(jī)構(gòu)首先會提供給用戶一些免費的內(nèi)容，在學(xué)習(xí)過程中用戶會產(chǎn)生一些問題，這時一些機(jī)構(gòu)會推出網(wǎng)絡(luò)咨詢服務(wù)，針對用戶的問題進(jìn)行在線答疑，并收取一定的費用。這種盈利模式具有很好的針對性和互動性，能有效避免盜版問題，所以在在線教育的各細(xì)分領(lǐng)域都得到了廣泛的運用。比如從事職業(yè)教育培訓(xùn)的中公教育推出的線上申論批改，就是針對參加申論筆試的考生希望有老師能夠?qū)ζ渖暾搶懽鬟M(jìn)行有針對性地修改和指導(dǎo)，而提出的一項增值服務(wù)。

（三）傭金費模式

傭金費模式是指一些具有大量用戶資源或流量優(yōu)勢的在線教育機(jī)構(gòu)通過開發(fā)軟件或搭建平臺，對入駐的教育機(jī)構(gòu)或個人收取一定的費用。采用傭金費模式比較典型的代表是淘寶同學(xué)、滬江網(wǎng)和YY教育。淘寶同學(xué)和滬江網(wǎng)搭建在線平臺，通過收取教育機(jī)構(gòu)的入駐費來實現(xiàn)盈利。因為淘寶同學(xué)和滬江網(wǎng)等這類在線教育平臺具有流量優(yōu)勢和大量的客戶群，所以能夠吸引眾多教育機(jī)構(gòu)入駐，保障收益。YY教育搭建平臺后，主要是吸引教師入駐。入駐的教師只要能夠保證授課的質(zhì)量，并且平臺有足夠多的用戶，就能實現(xiàn)比較可觀的收益。這些收益只需少部分提供給平臺做傭金費用，剩余的收入基本上歸教師自己所有。

（四）會員收費模式

會員收費模式，是指用戶通過繳納會員費，能夠?qū)W習(xí)平臺內(nèi)部分或所有的課程和資料。這種模式比較典型的代表是華圖網(wǎng)校，用戶只要交固定額度的包月費，就能觀看網(wǎng)校內(nèi)的所有視頻。但這種模式也存在很大的問題，因為用戶不可能需要網(wǎng)校內(nèi)所有的課程，這樣就會使用戶感覺機(jī)構(gòu)收取的會員費太貴以及內(nèi)容的針對性不足。

（五）廣告收費模式

廣告收費模式，是指向在線教育平臺上或教育工具上投放的廣告進(jìn)行收費。鑒于在線教育行業(yè)各細(xì)分領(lǐng)域用戶的特點，學(xué)前教育和K12教育領(lǐng)域采用廣告收費模式比較少，職業(yè)教育、高等教育和語言培訓(xùn)類教育領(lǐng)域采用廣告收費模式比較常見。從收費方式來看，廣告收費模式主要包括定額收費、按業(yè)績收費和按流量收費。比較受歡迎的是按流量（點擊次數(shù)）收費，但這需要在線教育機(jī)構(gòu)必須具備品牌優(yōu)勢、流量優(yōu)勢、用戶數(shù)量優(yōu)勢和點擊量優(yōu)勢。然而，具備這些優(yōu)勢的在線教育機(jī)構(gòu)很少，因此，廣告收入只能作為在線教育機(jī)構(gòu)收入結(jié)構(gòu)上的一個補(bǔ)充，而不能作為主要的收入來源。

（六）軟件收費模式

軟件收費模式，是指向教育的移動終端或PC終端收費[4]。比如一些在線教育 APP 軟件，當(dāng)用戶安裝使用時，有一些必須先付費購買。

3 在線教育企業(yè)發(fā)展建議

在線教育企業(yè)應(yīng)該選擇價值鏈中的哪一環(huán)，選擇何種盈利模式，取決于在線教育企業(yè)的市場定位、產(chǎn)品開發(fā)能力、技g水平和資金狀況。目前進(jìn)入在線教育領(lǐng)域的企業(yè)大部分屬于新創(chuàng)企業(yè)，資金有限，技術(shù)水平和產(chǎn)品開發(fā)能力不強(qiáng)，所以應(yīng)結(jié)合自身最大的優(yōu)勢，做成小而優(yōu)的企業(yè)，而非大而全的企業(yè)。比如一個企業(yè)要想進(jìn)入在線教育領(lǐng)域，首先就要對在線教育的各個細(xì)分市場進(jìn)行充分的調(diào)研評估，預(yù)測市場規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?，透徹分析自身的實際情況，最終選擇在線教育產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)或幾環(huán)，確定市場定位。

如果選擇K12教育產(chǎn)業(yè)鏈中的內(nèi)容提供方，接下來就要分析同類企業(yè)市場情況，確認(rèn)目標(biāo)人群和產(chǎn)品定位。K12教育可以分為小學(xué)、初中和高中教育，不同階段的學(xué)生有其自身的特點和需求，同時也要考慮到不同階段學(xué)生家長的需求，因為學(xué)生家長是最終的買單者，詳細(xì)分析不同階段學(xué)生和家長的需求后，最終確定產(chǎn)品的定位，開發(fā)有針對性的產(chǎn)品。同時，產(chǎn)品也一定要符合學(xué)生的學(xué)習(xí)規(guī)律和學(xué)習(xí)習(xí)慣，增加個性化和人性化的設(shè)計，吸引家長購買。最終通過不斷完善產(chǎn)品的功能，形成較強(qiáng)的產(chǎn)品壁壘，增強(qiáng)用戶粘性，進(jìn)而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

綜上所述，目前我國在線教育已經(jīng)進(jìn)入了快速的發(fā)展階段，在線教育的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)比較清晰和完整，但是在線教育的盈利模式還比較單一，而且每種盈利模式都有其優(yōu)點和不足。從總體情況看，內(nèi)容收費、傭金費和增值服務(wù)是主要盈利模式，其他模式只能作為一種補(bǔ)充，在線教育領(lǐng)域仍需探索和發(fā)展新的盈利模式。本人認(rèn)為，在線教育可以多借鑒電子商務(wù)的盈利模式，因為在線教育與電子商務(wù)存在許多相似之處，在線教育企業(yè)在借鑒電子商務(wù)盈利模式的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新和發(fā)展，一定可以找到更多適合的盈利模式，為在線教育的發(fā)展提供新的動力。

參考文獻(xiàn)

[1]葉玲莉. 在線教育重塑未來學(xué)習(xí)模式――在線教育行業(yè)研究報告[J].計算機(jī)世界，2015，（22）

[2]風(fēng)凰教育.2013年中國在線教育盈利模式分析[R].北京：風(fēng)凰網(wǎng)，2013.

篇7

關(guān)鍵詞:非壽險;經(jīng)營模式; 盈利模式

中圖分類號:F271 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0290-03

一、相關(guān)文獻(xiàn)與概念分析

哈羅德?孔茨等(1982)認(rèn)為,經(jīng)營模式是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營宗旨,為實現(xiàn)企業(yè)所確認(rèn)的價值定位所采取某一類方式方法的總稱,其中包括企業(yè)為實現(xiàn)價值定位所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍,企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置,以及在這樣的定位下實現(xiàn)價值的方式方法[1]。錢顏文、孫林巖(2003)根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置,把企業(yè)經(jīng)營模式劃分為生產(chǎn)代工型、設(shè)計+銷售型、生產(chǎn)+銷售型、設(shè)計+生產(chǎn)+銷售型、信息服務(wù)性等;根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍,把企業(yè)經(jīng)營模式劃分為單一化型、多元化型;根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)價值的方式,把企業(yè)經(jīng)營模式劃分為成本領(lǐng)先型、差別化型、目標(biāo)集聚型等[2]。

宋娟(2007)認(rèn)為,我國保險業(yè)的市場集中度高,存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,保險公司的整體運營效率較低,而這與分業(yè)經(jīng)營模式、分業(yè)管理模式等體制性原因密切相關(guān),因此,只有實行混業(yè)經(jīng)營模式和全能經(jīng)營模式,我國保險業(yè)才能持續(xù)發(fā)展[3]。孫祁祥、鄭偉等(2008)把保險公司經(jīng)營模式分為專業(yè)經(jīng)營模式、單一經(jīng)營模式、保險集團(tuán)經(jīng)營模式、金融控股公司經(jīng)營模式等四種類型,并從規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、風(fēng)險分散效應(yīng)、利益沖突風(fēng)險等方面對不同經(jīng)營模式進(jìn)行了比較分析,從規(guī)模邊界、能力邊界、經(jīng)營邊界等角度探討了保險公司不同經(jīng)營模式的選擇與變動,還根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)從成長能力、盈利能力、償付能力等角度對四種經(jīng)營模式下的我國保險公司進(jìn)行了經(jīng)營績效評價[4]。郭宏宇(2010)認(rèn)為,保險公司的經(jīng)營模式主要包括產(chǎn)品模式、銷售模式、盈利模式、風(fēng)險管理模式,其中,產(chǎn)品模式主要涉及兼業(yè)、混業(yè)與分業(yè)經(jīng)營問題,銷售模式主要涉及銷售載體、工具問題,盈利模式主要涉及盈利渠道及虧損問題,風(fēng)險管理模式主要涉及保險公司風(fēng)險分散及保險監(jiān)管問題[5]。

綜合來看,盡管已有研究幾乎涉及了保險公司經(jīng)營模式的各個方面,但對于非壽險公司經(jīng)營模式的研究仍有很大不足之處。一是國內(nèi)對于非壽險公司經(jīng)營模式的概念仍莫衷一是;二是若干理論分析對現(xiàn)實運營中的非壽險公司缺乏實際指導(dǎo)意義;三是關(guān)于非壽險公司經(jīng)營模式的研究比較零散,缺乏系統(tǒng)性;四是對于這些經(jīng)營模式分支如何統(tǒng)一到非壽險公司的經(jīng)營模式之中,目前的文獻(xiàn)也鮮有涉及。

筆者認(rèn)為:經(jīng)營模式是企業(yè)配置資源并藉此持續(xù)不斷地獲取利潤的方法集合,一般表現(xiàn)為企業(yè)提品或服務(wù)等的方式與途徑;經(jīng)營模式是商業(yè)模式和管理模式的有機(jī)統(tǒng)一體;非壽險公司經(jīng)營模式是指非壽險公司配置各種資源并藉此持續(xù)不斷地獲取利潤的方法集合,一般表現(xiàn)為提品或服務(wù)、營運銷售、盈虧衡量、風(fēng)險管理等。

二、國外非壽險公司的經(jīng)營模式比較與發(fā)展趨勢

(一)多元化綜合經(jīng)營模式

美國國際集團(tuán)(AIG) 之所以由原來一家小型保險機(jī)構(gòu)發(fā)展到全球最大保險服務(wù)機(jī)構(gòu)之一,并購、重組式的資本運作是其爆炸式成長的主要方式。AIG在20世紀(jì)60年代開始就選擇資本擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在資本擴(kuò)展初期,AIG紅利(企業(yè)利潤)增長幅度是低于資產(chǎn)規(guī)模(市值)擴(kuò)張速度的。隨著多次大舉開展并購活動及多元化綜合經(jīng)營,AIG的資產(chǎn)規(guī)模越來越大,而其規(guī)模效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn),出現(xiàn)了紅利增長速度快于資產(chǎn)規(guī)模的增長速度。

(二)專業(yè)化經(jīng)營模式

美國Erie Insurance Group(以下簡稱Erie)成立于1925年,是一家保險賠償與風(fēng)險管理服務(wù)公司,業(yè)務(wù)主要集中在美國的中西部地區(qū)、大西洋沿岸中部和東南部地區(qū),主要提供財產(chǎn)、意外保險產(chǎn)品及相關(guān)保險服務(wù),并通過獨立保險人銷售其產(chǎn)品。Erie著力建設(shè)良好的營銷渠道和開發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品,追求穩(wěn)定的業(yè)績和較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力,而在資產(chǎn)規(guī)模上并不追求做大。截至2008年9月底,Erie市值19.1億美元,凈資產(chǎn)利潤率 10.92%,資產(chǎn)收益率4.38%,營業(yè)收入11.3億美元,凈利潤1.08億美元。盡管Erie資產(chǎn)規(guī)模并不大,尚未進(jìn)入美國產(chǎn)險企業(yè)前五十大,但其業(yè)務(wù)收入與資產(chǎn)規(guī)模之比較高(Erie該比例為33%,而AIG該比例僅為10%),資產(chǎn)收益率較高且變化幅度非常小(波動區(qū)間在10%~12%之間),市值與紅利也穩(wěn)定增長。

(三)連鎖門店經(jīng)營模式

美國State Farm是一家相互保險公司,其利用連鎖銷售模式實現(xiàn)了較好的經(jīng)營績效。State Farm 將目標(biāo)市場定位于鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)的機(jī)動車車主,并在美國率先針對區(qū)域、駕駛員的歷史以及其他風(fēng)險因素采取差別費率,從而在市場中取得競爭優(yōu)勢。這類群體出險概率較低,賠付較少,因而承保成本也較低。State Farm實行獨特的會員制度,對其客戶收取終身會員費以彌補(bǔ)新保單費用和人的傭金。這種一次性繳清并不返還的費用不僅使會員的保費較低,而且有效促成公司早期發(fā)展時期的資本積累。State farm建立了獨特的力量,充分利用公司的分支機(jī)構(gòu)、農(nóng)場分社和當(dāng)?shù)氐囊恍C(jī)構(gòu)組織扎根于社區(qū)的居民作為商,而State Farm 的中心辦公室全權(quán)負(fù)責(zé)后援支持系統(tǒng),使得商能夠有大量的時間專注于銷售。State Farm樹立了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念,半年、每月支付一次保單紅利,使公司與客戶雙方受益,即客戶可以較早領(lǐng)到資金,State Farm 自身的會計核算也較為方便。

(四)電子商務(wù)經(jīng)營模式

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展,國外保險公司大多已經(jīng)開始采用電子商務(wù)經(jīng)營模式,主要表現(xiàn)為利用網(wǎng)絡(luò)營銷保險產(chǎn)品等,而且這種趨勢越來越強(qiáng)。例如,據(jù)調(diào)查,美國約80%的保險消費者通過因特網(wǎng)查詢機(jī)動車輛保險費率,40%以上的用戶愿意在網(wǎng)上購買保單,這在很大程度上反映了美國非壽險公司利用網(wǎng)絡(luò)營銷保險產(chǎn)品的普遍性。

三、我國非壽險公司經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀與利弊分析

(一)盈利模式

1.以現(xiàn)金流為主的盈利模式。以現(xiàn)金流為主的盈利模式目前廣泛存在于非壽險公司中。該種盈利模式實質(zhì)是將在承保業(yè)務(wù)上獲取的現(xiàn)金流,作為投資資金,主要投入到股票、證券等市場上獲取投資利潤。如果承保業(yè)務(wù)盈利,則公司的利潤是承保利潤加投資利潤。如果承保業(yè)務(wù)是虧損的,則用投資利潤來彌補(bǔ),多余的利潤就是公司的經(jīng)營利潤。

從理論上說,根據(jù)資金的時間價值要求,保險公司利用沉淀的資金獲取投資收益是合理的、必須的,但是,認(rèn)可公司的承保利潤虧損,而完全依賴于投資收益,則顯然具有很大的風(fēng)險,因為期望用較高的投資收益來彌補(bǔ)承保虧損實現(xiàn)盈利并不一定能實現(xiàn)。2008年保險投資虧損引發(fā)的總業(yè)績虧損就是一個沉重的教訓(xùn)。就非壽險公司而言,由于保險資金的規(guī)模和沉淀期限及未來流入與壽險公司有很大的不同,尤其在高綜合成本率的壓力下,非壽險公司的資金受到很大的限制,采用上述理念經(jīng)營非壽險就具有更大的風(fēng)險。

2.靠專業(yè)化經(jīng)營來降低成本的盈利模式?？繉I(yè)化經(jīng)營來降低銷售成本和生產(chǎn)成本的盈利模式是中小保險公司主要選擇的盈利模式。專業(yè)化經(jīng)營是指集中公司主要資源和能力用于所擅長的核心業(yè)務(wù),以此帶動公司的成長。這種盈利方式更有助于增強(qiáng)公司的核心競爭力,建立穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢,并且減少因為由于規(guī)模鋪陳大而導(dǎo)致的銷售成本和機(jī)構(gòu)成本的增加,從而有效地降低成本,實現(xiàn)承保利潤,因而它所帶來的增長與盈利也會更加健康、更加穩(wěn)定、更加長久。

3.以增加機(jī)構(gòu)、擴(kuò)大保費規(guī)模為主的盈利模式。從中國非壽險公司的成長過程可以看出,多數(shù)保險公司在開業(yè)之初即通過增設(shè)機(jī)構(gòu)來擴(kuò)大市場規(guī)模和保費規(guī)模,短時間內(nèi)將公司機(jī)構(gòu)擴(kuò)展到全國各地,以期通過保費規(guī)模的擴(kuò)大來擴(kuò)大市場份額,長期下來也能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益。該種盈利模式的特點是在公司經(jīng)營的前幾年實現(xiàn)盈利比較困難,基本處于虧損狀態(tài),但在公司規(guī)模達(dá)到一定程度后,進(jìn)入盈利期,再通過加強(qiáng)經(jīng)營管理等措施,就可以實現(xiàn)長遠(yuǎn)盈利。該種盈利模式也是目前中資非壽險公司主要選擇的盈利方式之一,但這對許多中小公司而言效果并不明顯,過分增設(shè)分支機(jī)構(gòu)耗盡資本金而相應(yīng)的保費規(guī)模卻沒有達(dá)到,后期管理也沒有跟上,反而導(dǎo)致了公司的經(jīng)營困難,這也是粗放式經(jīng)營的主要體現(xiàn)。

4.優(yōu)化價值鏈管理的盈利模式。保險公司價值鏈包括展業(yè)、營銷、承保、理賠、人力資源,直到價值實現(xiàn)等一系列價值增值活動和相應(yīng)的流程。價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程,降低保險公司組織和經(jīng)營成本,提升保險公司的市場競爭力,歸結(jié)到根本上就是實現(xiàn)承保利潤,這是針對當(dāng)前中國非壽險市場上普遍存在的承保虧損的較好的解決辦法。這種模式雖然要求較高,但卻能保證公司持續(xù)健康發(fā)展,而且在價值鏈管理的過程中,能夠發(fā)現(xiàn)并形成公司的核心競爭力。該種盈利模式通過價值鏈的管理能夠找到公司經(jīng)營的利潤點,進(jìn)而形成利潤源,即實現(xiàn)承保利潤,從根本上扭轉(zhuǎn)目前非壽險公司承保虧損的現(xiàn)狀,因此,伴隨著保險市場競爭的日益加劇以及保險經(jīng)營理念和監(jiān)管的不斷完善,該種盈利模式將會成為越來越多保險公司的選擇[6]。

(二)管理模式

1.高度授權(quán)型管理模式。該種模式的突出特點是:“弱總部、強(qiáng)機(jī)構(gòu)”,總公司管理人員較少,對分公司日常管控較少;總公司對分公司授權(quán)較為充分,分公司可以在授權(quán)范圍內(nèi)自主決定與經(jīng)營相關(guān)的事項,總公司只對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考核。

該種模式的優(yōu)點是責(zé)權(quán)利分明,應(yīng)對市場反映快,有利于業(yè)務(wù)發(fā)展;但由于總公司對分公司的管控較少,容易產(chǎn)生逆選擇,損害整個公司利益,不利于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

2.職能型管理模式。該種模式的突出特點是:分公司的相關(guān)職能部門在行政上由分公司管理,但在業(yè)務(wù)上必須接受總公司職能部門的管理。該種模式屬于牽制性的管理模式,總公司對分公司進(jìn)行了較為充分的授權(quán),分公司是一個標(biāo)準(zhǔn)的利潤中心,但總公司職級部門從專業(yè)的角度指導(dǎo)分公司職能部門,在一定程度上實現(xiàn)了過程管理。

該種模式的優(yōu)點是總公司通過職能管理,實現(xiàn)了核心風(fēng)險的集中管理,理論上防止了核心風(fēng)險的出現(xiàn)。但是,分公司職能部門行政上屬于分公司管理,同時工資等相關(guān)利益仍在分公司,盡管有總公司職能部門的管理,但由于利益關(guān)系,政策執(zhí)行過程中偏差較為明顯,執(zhí)行力較弱,很難實現(xiàn)總公司的意圖。目前,大部分非壽險公司采用這種模式。

3.后臺管理型模式。該種模式屬于高度集中型管理模式,業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理權(quán)限都集中在總公司,相關(guān)人員由總公司委派,人事管理權(quán)、工資定價權(quán)屬于總公司,分公司及下屬機(jī)構(gòu)主要職能是拓展業(yè)務(wù),風(fēng)險控制職能弱化利潤中心的地位不明顯。

該種管理模式對管理的要求較高,突出特點是:專業(yè)部門實現(xiàn)了人事權(quán)和政策制定權(quán)的高度集中,核保核賠的集中,風(fēng)險管控的集中,保證了政策的執(zhí)行力,防止了風(fēng)險的產(chǎn)生和逆選擇。但是,由于相關(guān)專業(yè)人員與分支機(jī)構(gòu)聯(lián)系不緊密,難免產(chǎn)生服務(wù)不到位的情況,可能影響客戶關(guān)系的維護(hù),進(jìn)而影響公司的市場形象。目前,非壽險公司實行后臺管理的有平安保險和安邦保險等。

四、非壽險公司經(jīng)營模式的核心盈利模式

(一)堅持兩個輪子走路

非壽險公司的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是風(fēng)險,承保是主業(yè),其從兩個方面決定了非壽險公司的盈利能力:一方面,承保是現(xiàn)金流來源的基礎(chǔ)和前提,沒有承保業(yè)務(wù),產(chǎn)險公司就沒有可持續(xù)的現(xiàn)金流貢獻(xiàn),企業(yè)將失去生存的根基,保險投資也基本無從談起。另一方面,承保盈利的情況可以看成是保險公司向社會籌借現(xiàn)金流的融資成本,對投資盈利的安全邊際會有大幅度的改善。如果承保虧損,甚至長期嚴(yán)重虧損,就是通過提高成本向社會融資。

AIG集團(tuán)在這次金融危機(jī)中虧損嚴(yán)重,主要是因為一味地追求高投資回報率,忽視了保險資金的安全性,也暴露出現(xiàn)代保險機(jī)構(gòu)過分倚重投資業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險。而ACE(美國安達(dá)保險集團(tuán))受金融海嘯影響較小的原因很大程度上在于――從來不偏離主業(yè),清楚地知道自身最擅長做的事情。財產(chǎn)險、意外及健康險和壽險是ACE的主要業(yè)務(wù)。ACE的承保原則是:了解風(fēng)險,只有當(dāng)風(fēng)險價格適當(dāng)之時,才去承保;不單純追求市場份額,也不會因為任何原因降低其承保標(biāo)準(zhǔn)或是放松承保的紀(jì)律。

盡管保險投資對提升盈利能力有重要意義,但如果承保業(yè)務(wù)長期虧損,單純依賴投資盈利的經(jīng)營模式并不能持久。非壽險公司應(yīng)根據(jù)自身承保業(yè)務(wù)的盈利能力確定資產(chǎn)配置戰(zhàn)略,努力在承保業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)間尋求平衡,兩者并重。

(二)實現(xiàn)對價值鏈環(huán)節(jié)的有力控制

目前,國內(nèi)非壽險公司可持續(xù)盈利能力不強(qiáng),與非壽險公司失去價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制力有直接關(guān)系。在銷售環(huán)節(jié),當(dāng)前客戶資源個人化、渠道中介化的現(xiàn)象很普遍,對非壽險公司對客戶和渠道的控制力帶來巨大沖擊。而當(dāng)前新型直銷,如電話銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售等方式的興起,以及監(jiān)管部門對中介的整頓,則有利于加強(qiáng)非壽險公司對客戶和渠道的控制力。在理賠環(huán)節(jié),非壽險公司當(dāng)前一般只能核實損失和價格,外部中介機(jī)構(gòu)對理賠環(huán)節(jié)的控制也在強(qiáng)化,修理廠等對客戶的控制力短時間內(nèi)依然存在,代索賠現(xiàn)象也很難控制。目前客戶對保險公司理賠服務(wù)的滿意度普遍不高,主要是由于保險公司自身服務(wù)資源比較分散,沒有成體系有效整合,自身資源往往被其他機(jī)構(gòu)整合。另外,保險資金在基金、股市、債市的滲透力和影響力不斷增強(qiáng),但在其他一些新興投資領(lǐng)域則有待提高。

五、我國非壽公司經(jīng)營模式的創(chuàng)新之路

(一)非壽險公司的保險產(chǎn)品創(chuàng)新

我國非壽險產(chǎn)品與保險公司的市場占有能力、經(jīng)營能力、可持續(xù)發(fā)展能力之間具有密切聯(lián)系。當(dāng)前我國非壽險公司的產(chǎn)品創(chuàng)新存在很多問題,并有其多種原因,如產(chǎn)品總數(shù)少、種類單一、同構(gòu)現(xiàn)象嚴(yán)重,產(chǎn)品核心層粗糙、附加層簡陋,費率水平和責(zé)任保障不對等,傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營挖掘不夠、新產(chǎn)品推廣管理不力,等等。我國非壽險產(chǎn)品創(chuàng)新的方向,應(yīng)是由同構(gòu)向細(xì)分發(fā)展,由單一險種保障轉(zhuǎn)向一攬子保險保障,由大一統(tǒng)向?qū)槟愁惪蛻粼O(shè)計的個性化保單轉(zhuǎn)變,由純保險合同轉(zhuǎn)向保障及服務(wù)相結(jié)合的合同,由提供風(fēng)險保障向資產(chǎn)管理方面轉(zhuǎn)變,突出保險的社會管理功能,等等。

(二)非壽險公司的營銷模式創(chuàng)新

當(dāng)前我國非壽險營銷存在很多亟待解決問題,如公司管理與營銷員脫節(jié)、營銷員與客戶脫節(jié)等。從成本節(jié)約、與客戶聯(lián)系密切程度等方面,可以比較分析電話營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、門店式連鎖營銷等非壽險新興營銷模式的特點及適用性。可以門店式連鎖營銷為例,探索論述該種新型營銷模式的運作與管理方式。

(三)非壽險公司的保險資金運用強(qiáng)化

當(dāng)前我國非壽險公司的保險資金運用存在一些問題,如運用渠道不寬、穩(wěn)定性不高、投資行為短期化、投資結(jié)構(gòu)不合理等。當(dāng)前還存在復(fù)雜的影響非壽險公司的保險資金運用的國際國內(nèi)環(huán)境因素。今后我國非壽險公司強(qiáng)化保險資金運用的方式,應(yīng)是加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債匹配管理,加強(qiáng)專業(yè)投資管理團(tuán)隊建設(shè),加強(qiáng)內(nèi)部貨幣管理、加強(qiáng)應(yīng)收保費管理等。

(四)非壽險公司的中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新

非壽險公司可以現(xiàn)有營銷場所、營銷關(guān)系為基礎(chǔ),銷售規(guī)定范圍內(nèi)的其他保險公司等企業(yè)的產(chǎn)品,或為其他保險公司等企業(yè)提供服務(wù),也可以委托規(guī)定范圍內(nèi)的其他保險公司代為銷售自己的產(chǎn)品,或提供某種服務(wù)。從實際情況看,中間業(yè)務(wù)有利于非壽險公司的發(fā)展。

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篇8

關(guān)鍵詞：聚合支付；發(fā)展；潛在風(fēng)險；對策

中圖分類號：F724.6；F832.2 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-000-01

一、聚合支付發(fā)展?fàn)顩r

聚合支付是指通過聚合第三方支付平臺、合作銀行、合作電信運營商及其他服務(wù)商接口等多種支付工具進(jìn)行綜合支付服務(wù)，但不直接從事支付、結(jié)算、清算服務(wù)，而是提供的會員服務(wù)，依靠增值服務(wù)、衍生服務(wù)收取交易服務(wù)返傭。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）數(shù)據(jù)顯示，截止2016年6月，我國網(wǎng)上支付用戶規(guī)模達(dá)到4.55億、網(wǎng)上支付比例為64.1%，手機(jī)支付用戶達(dá)到4.24億，手機(jī)支付比例為64.7%，移動支付大勢所趨，為聚合支付的產(chǎn)生發(fā)展帶來空間；同時，目前支付市場，有銀行、銀聯(lián)、第三方支付機(jī)構(gòu)和電信運營商等，支付呈現(xiàn)明顯的“碎片化”發(fā)展，而聚合支付能很好地解決碎片化問題，是聚合支付得以發(fā)展的天然優(yōu)勢。

聚合支付具有“低成本、近市場”的特點，由于不直接進(jìn)行支付、結(jié)算、清算服務(wù)，也沒有資金的支配權(quán)和支付通道資源，免去支付、結(jié)算與清算服務(wù)成本及銀行或非銀行支付機(jī)構(gòu)的合規(guī)成本；但能根據(jù)商戶的需求進(jìn)行個性化定制，形成支付通道資源優(yōu)勢互補(bǔ)，具有了中立性、靈活性、便捷性等特點。聚合支付按業(yè)務(wù)分為線上與線下，線上主要是聚合網(wǎng)絡(luò)支付，將各種支付方式（微信支付、支付寶、百度錢包、京東錢包）集成于自己的平臺；線下是聚合支付收單，將不同支付方式的收單集成于一個二維碼或終端中。目前主要的聚合支付是在各類商戶鋪設(shè)二維碼，該二維碼可以支持各類支付方式，用戶掃碼后跳轉(zhuǎn)到聚合支付平臺，聚合渠道完成支付。目前，在聚合支付平臺企業(yè)近30家左右，主要的包括錢方好近、Ping++、哆啦寶、Beeclond，注冊資金從數(shù)千萬元到數(shù)億元不等。

二、主要問題及風(fēng)險點

（一）盈利模式前景不明

目前，聚合支付市場的基本盈利模式主要集中于聚合支付工具接入（SDK接入）、軟件服務(wù)（SaaS）的軟件服務(wù)費用和交易服務(wù)返傭，另外也可通過衍生增值服務(wù)、廣告和卡卷其他定向服務(wù)獲取收益，但均處于探索階段，若衍生增值服務(wù)涉及金融服務(wù)，勢必也面臨著金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險。支付市場趨向成熟，或?qū)⑦M(jìn)入付費時代，2016年，微信、支付寶相繼推出提現(xiàn)收費方案，在商戶和消費者習(xí)慣免費模式時，聚合支付如何爭取自身在支付市場的地位提升服務(wù)拓展能力、探索屬于自己的盈利空間是其面臨的主要問題之一。

（二）面臨二次清算風(fēng)險

聚合支付不直接進(jìn)行資金的結(jié)算與清算服務(wù)，因此不需要具備支付牌照，也不受支付監(jiān)管，聚合支付從事的是c支付緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)，不直接觸碰資金。但目前仍有少數(shù)企業(yè)打“二清”球，一旦面臨市場、用戶需求時，則可能觸碰資金池，從而相繼引發(fā)“二清”風(fēng)險，衍生洗錢、套現(xiàn)等違法行為。

（三）同質(zhì)化競爭

一方面，聚合支付面臨著銀行機(jī)構(gòu)、第三方支付機(jī)構(gòu)、銀聯(lián)、電信運營商多重競爭壓力，其自身業(yè)務(wù)和服務(wù)拓展能力是一大難題；另一方面，目前聚合支付服務(wù)企業(yè)已經(jīng)近30家，在聚合支付沒有完全發(fā)展成熟的情況下，聚合支付應(yīng)該定位為處于第三方支付和商戶之間，作為非持有支付牌照同業(yè)競爭十分激烈。

三、政策建議

（一）明確聚合支付服務(wù)企業(yè)的定位 創(chuàng)新盈利模式

聚合支付一種第四方服務(wù)模式，其本質(zhì)是一種將各種類型的支付接口聚合在同一個平臺的綜合支付服務(wù)信息中介。因此，監(jiān)管機(jī)構(gòu)需要進(jìn)一步明確其以及職責(zé)范圍，將涉及業(yè)務(wù)的風(fēng)控、資金結(jié)算與清算的內(nèi)容均嚴(yán)格限制在銀行機(jī)構(gòu)和第三方支付平臺公司，聚合服務(wù)公司不得涉及具體資金業(yè)務(wù)。同時，針對當(dāng)前支付服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍出現(xiàn)的盈利途徑單一的問題，監(jiān)管機(jī)構(gòu)需要對不涉及資金外的其他不影響其第四方服務(wù)機(jī)構(gòu)性質(zhì)的領(lǐng)域進(jìn)行合理引導(dǎo)，例如可以鼓勵聚合支付服務(wù)企業(yè)推出廣告服務(wù)，將支付流量轉(zhuǎn)為廣告營收，或者利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢為企業(yè)提供營銷服務(wù)等等，從而擺脫對傳統(tǒng)手續(xù)費、軟件服務(wù)費的依賴。

（二）加強(qiáng)聚合支付機(jī)構(gòu)監(jiān)管力度，嚴(yán)控“二清”風(fēng)險

針對聚合支付當(dāng)前監(jiān)管不力，以及可能出現(xiàn)的“二清”風(fēng)險的情況，建議完善銀行、第三方支付平臺從事支付業(yè)務(wù)的監(jiān)管手段和力度，對此，監(jiān)管機(jī)構(gòu)針對聚合支付平臺的設(shè)定特定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管模式，加強(qiáng)與銀行等具有較強(qiáng)支付系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)信息資源的機(jī)構(gòu)合作，同時進(jìn)一步加強(qiáng)支付牌照發(fā)放管理力度，杜絕不具備支付牌照的企業(yè)從事第三方支付業(yè)務(wù)，從而堵住聚合支付服務(wù)企業(yè)進(jìn)行“二清”的通道。

（三）鼓勵聚合支付機(jī)構(gòu)與第三方支付機(jī)構(gòu)展開差異化競爭

針對目前聚合支付行業(yè)發(fā)展尚處于初級階段，在支付結(jié)算領(lǐng)域普遍競爭力不如傳統(tǒng)第三方支付行業(yè)巨頭，面臨較大的生存壓力的現(xiàn)狀，可以引導(dǎo)和鼓勵這類機(jī)構(gòu)進(jìn)行服務(wù)模式創(chuàng)新，實行差異化競爭。例如可以利用其聚合各種支付平臺資源所具有的和端口優(yōu)勢，將用戶的交易數(shù)據(jù)及時與用戶實現(xiàn)共享，并可以根據(jù)用戶交易偏好等特征及時向用戶進(jìn)行平臺推薦以及為不同類型企業(yè)設(shè)計出差異化的支付方式套餐等。

參考文獻(xiàn)：

[1]施娜.消費者習(xí)慣免費午餐 聚合支付盈利模式暫不明朗[N].每日經(jīng)濟(jì)新聞，2016-12-20（012）.

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一、我國股份制商業(yè)銀行的盈利模式現(xiàn)狀

截至2012年末，我國共有股份制商業(yè)銀行12家，股份制商業(yè)銀行總資產(chǎn)總計23.44萬億元人民幣，凈資產(chǎn)1.31萬億元人民幣，平均每家股份制商業(yè)銀行總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分別為1.95萬億元人民幣和1094.67億元人民幣（根據(jù)公開資源整理而成）。截至目前，根據(jù)已披露的六家股份制商業(yè)銀行的年報顯示，2012年6家股份制商業(yè)銀行合計實現(xiàn)營業(yè)收入4994.64億元人民幣。其中，6家全國性股份制商業(yè)銀行實現(xiàn)手續(xù)費及傭金凈收入共計754.19億元，占營業(yè)收入比重的均值為15.10%（數(shù)據(jù)來源于數(shù)據(jù)來源中證網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）。從以上數(shù)據(jù)可以看出，傳統(tǒng)的利差業(yè)務(wù)依然是我國股份制商業(yè)銀行的主要收入來源，所占比重高達(dá)到收入總額的80%以上。

二、與國外股份制商業(yè)銀行盈利模式比較

國外股份制商業(yè)銀行盈利模式相比，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，對公、對私以及大中小客戶業(yè)務(wù)均衡發(fā)展；從收入來源看，國際先進(jìn)銀行非利差收入占到總收入30%以上，有的甚至超過50%。而我國股份制商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)集中在對公的大型顧客上，非利差收入占總收入的比例維持在15%左右（如表1所示）。

三、現(xiàn)階段我國股份制商業(yè)銀行盈利模式面臨的核心問題

1 高儲蓄率和投資拉動的經(jīng)濟(jì)增長模式

受歷史、文化及經(jīng)濟(jì)狀況影響，我國長期以來一直保持著較高的儲蓄率，與高儲蓄相對應(yīng)的是低消費水平。雖然近年來隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長，收入的不斷增加和投資市場的逐步完善，我國居民的消費水平有了很大提高，居民投資于股市、債市的支出日漸增加，但高儲蓄的根本格局依舊沒有改變。

由于投資拉動的經(jīng)濟(jì)增長模式。使得我國國有商業(yè)銀行充分享受了經(jīng)濟(jì)高速增長的成果，能夠保持高速的貸款擴(kuò)張。近十幾年來，我國銀行業(yè)的貸款平均增速都以兩倍于GDP的增速在增長。

高儲蓄率和投資拉動的經(jīng)濟(jì)增長模式為我國商業(yè)銀行提供了一個成本低廉、穩(wěn)定性高的資金來源和收入來源，成為我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)能夠長盛不衰的重要原因。

2 監(jiān)管手段、監(jiān)管政策過于嚴(yán)格

過于嚴(yán)格的監(jiān)管手段、監(jiān)管政策在一定程度上制約了我國股份制商業(yè)銀行通過拓展新業(yè)務(wù)來拓寬收入來源渠道和改善盈利結(jié)構(gòu)的積極性。

監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)督?jīng)Q定著金融市場大的發(fā)展方向和人力、資源投向，進(jìn)而也影響著股份制商業(yè)銀行對新業(yè)務(wù)的拓展態(tài)度、效率以及盈利模式。由于監(jiān)管機(jī)構(gòu)對商業(yè)銀行的監(jiān)管手段過于嚴(yán)格，重監(jiān)管而輕業(yè)務(wù)，使得商業(yè)銀行自主活動空間范圍很窄，導(dǎo)致商業(yè)銀行抵觸新業(yè)務(wù)，更怕在業(yè)務(wù)拓展中因受主觀或非主觀因素導(dǎo)致失敗或觸及監(jiān)管紅線而受到行政制裁或處罰，使商業(yè)銀行安于維持現(xiàn)狀，通過存貸利差維持現(xiàn)有的盈利模式。

四、推動我國股份制商業(yè)銀行盈利模式變動的因素

（一）國家金融政策的引導(dǎo)與鼓勵

國家近些年來一定程度上國家出臺的一些政策在一定程度上將對我國的股份制商業(yè)銀行盈利模式的轉(zhuǎn)變起到推進(jìn)作用。例如，2012年中國人民銀行的《金融業(yè)“十二五”規(guī)劃》對商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營的經(jīng)營模式持支持態(tài)度。規(guī)劃表示：要引導(dǎo)具備條件的金融機(jī)構(gòu)在明確綜合經(jīng)營試點，提高綜合金融服務(wù)能力和水平，引導(dǎo)試點金融機(jī)構(gòu)根據(jù)自身風(fēng)險掌控能力和比較優(yōu)勢選擇金融業(yè)綜合經(jīng)營模式，這將引導(dǎo)我國股份制商業(yè)銀行往全能銀行方向發(fā)展。

（二）自身經(jīng)營管理水平的提高提供的內(nèi)部條件

我國股份制商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善，股東大會、董事會、高級管理層和監(jiān)事會各司其職、相互制衡的公司治理架構(gòu)已經(jīng)確立，其經(jīng)營效率逐步提高。

五、我國股份制商業(yè)銀行盈利模式應(yīng)采取的對策

作為服務(wù)行業(yè)的商業(yè)銀行，筆者認(rèn)為，服務(wù)競爭力是股份制商業(yè)銀行核心競爭力的最根本和最直接的體現(xiàn)，它主要體現(xiàn)在銀行為顧客提品的能力和銀行內(nèi)部的管理能力這兩方面。

（_一）提高為顧客提品的能力

1 大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。隨著大型公司顧客的融資渠道增多，議價能力提高，銀行能從其身上賺取的利差越來越有限，這就迫使股份制商業(yè)銀行改變對打公司顧客的過度依賴，將目標(biāo)顧客下沉，快速提高零售業(yè)務(wù)在銀行總業(yè)務(wù)中的比重，促使銀行穩(wěn)健發(fā)展。

2 豐富產(chǎn)品體系，主動適應(yīng)顧客需求變動。擴(kuò)寬銀行并購貸款、財務(wù)顧問、理財咨詢、網(wǎng)上銀行等業(yè)務(wù)的發(fā)展空間，為顧客提供多元化、創(chuàng)新性、全方位、快捷性、人性化的服務(wù)。

3 強(qiáng)化品牌意識，提高客戶對銀行的認(rèn)知度、認(rèn)可度。股份制商業(yè)銀行只有樹立強(qiáng)烈的品牌意識，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，才能凸顯其與其他商業(yè)銀行的優(yōu)勢，拉近與顧客的距離，從而增強(qiáng)品牌產(chǎn)品的生命力，給銀行的發(fā)展帶來長期的利益。

（二）加強(qiáng)銀行的內(nèi)部管理能力

1 大力引進(jìn)創(chuàng)新人才，同時加強(qiáng)對現(xiàn)有的從業(yè)人員的培訓(xùn)。股份制商業(yè)銀行盈利模式的轉(zhuǎn)型本身就是創(chuàng)新，而創(chuàng)新又離不開人才，人才能夠為銀行盈利模式的轉(zhuǎn)型提供人才保證和智力支持。這就要求商業(yè)銀行不僅要引進(jìn)高級的金融業(yè)經(jīng)營管理人才，特別要重點引進(jìn)精通國際金融產(chǎn)品的專門人才、電子網(wǎng)絡(luò)專家、市場營銷專家和精通多種金融業(yè)務(wù)技能的人才。而且要培養(yǎng)大量的金融產(chǎn)品研發(fā)和風(fēng)險管理的專門性人才。同時，還應(yīng)加強(qiáng)對現(xiàn)有從業(yè)人員的培訓(xùn)工作，以提高員工專業(yè)素養(yǎng)，這些舉措都將能夠為銀行盈利模式的轉(zhuǎn)型提供人才保證和智力支持。

2 提高資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動性、前瞻性和科學(xué)性，實施資產(chǎn)組合管理，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。合理的資產(chǎn)負(fù)債組合不僅有利于銀行降低整體風(fēng)險，而且有利于銀行提升盈利性和安全性，進(jìn)而形成合理的收入結(jié)構(gòu)。

3 提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略規(guī)劃，說到底就是在控制風(fēng)險的前提下，充分發(fā)揮銀行的比較優(yōu)勢，并形成持續(xù)而強(qiáng)大的核心競爭力。例如，為了鼓勵做大做強(qiáng)中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，銀行的經(jīng)濟(jì)資本金應(yīng)向這些業(yè)務(wù)傾斜，從而實現(xiàn)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。

六、結(jié)語

我國的股份制商業(yè)銀行若要在激烈的競爭中立于

不敗之地，就必須要做到根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境的變化迅速做出反應(yīng)，調(diào)整相應(yīng)的經(jīng)營策略，推出行銷對路的理財產(chǎn)品和行之有效的服務(wù)手段，以拓展收入來源，建立起多層次、多渠道的盈利模式。在此過程中，我國股份制商業(yè)銀行要始終堅持自身是服務(wù)中介商的基本屬性，僅僅圍繞服務(wù)實體的基本導(dǎo)向，在符合股份制商業(yè)銀行自身發(fā)展的同時，堅持業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)控管理的和諧統(tǒng)一，維護(hù)投資者的合法權(quán)益。

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篇10

點評：“互聯(lián)網(wǎng)金融”是金融業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代金融行業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的一種過渡性現(xiàn)象，長期來看，互聯(lián)網(wǎng)金融不是一個獨立的行業(yè)。正如打字員是辦公自動化初期的過渡性職業(yè)，隨著電腦的普及，用鍵盤打字是每一個文員的必備技能，打字員也就不再是一個專門的職業(yè)。

當(dāng)然，現(xiàn)階段最值得我們關(guān)注的，是互聯(lián)網(wǎng)到底如何改變金融。

首先，互聯(lián)網(wǎng)平臺改變了金融業(yè)務(wù)的渠道――獲取客戶的渠道以及提供服務(wù)的渠道。以微眾銀行為例，微信的白名單邀請是其獲取客戶的主要方式，而手機(jī)終端的貸款申請及基于互聯(lián)網(wǎng)征信系統(tǒng)的信貸審批是其最核心的服務(wù)渠道。把每一個智能手機(jī)都變成產(chǎn)品營銷渠道，把智能手機(jī)上的APP變成提供金融服務(wù)的窗口，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺對金融的重大改變。

其次，互聯(lián)網(wǎng)改變了金融業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，任何一個行業(yè)，成本低到極致就足以改變商業(yè)生態(tài)。根據(jù)不完全統(tǒng)計，每張銀行活躍信用卡的平均獲客成本為150元，網(wǎng)點柜臺單筆業(yè)務(wù)處理成本為3.2元，單個賬戶的維護(hù)成本在30元以上，而互聯(lián)網(wǎng)平臺的消費信貸客戶獲取成本、單筆業(yè)務(wù)處理成本和賬戶成本都低于1元，成本是商業(yè)活動的硬約束，互聯(lián)網(wǎng)打破了這種約束。

再次，互聯(lián)網(wǎng)改變了融資的風(fēng)險溢價。如果說，淘寶等電子商務(wù)平臺“讓天下人做生意變得容易”，那么，互聯(lián)網(wǎng)讓陌生人之間的借貸變得容易?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，不僅借貸數(shù)據(jù)可以成為征信的依據(jù)，人們在電子商務(wù)平臺上留下的所有交易數(shù)據(jù)，以及在社交平臺上的所有行為數(shù)據(jù)，都可以成為信用評估的依據(jù)，數(shù)據(jù)透明化使得貸款人的信用評估維度更加豐富，對不同融資主體的差別化定價使得融資的風(fēng)險溢價更加結(jié)構(gòu)化。“好人”低息，“壞人”高息，在降低了整個社會道德風(fēng)險的同時，也降低了融資的整體風(fēng)險溢價。

最后，互聯(lián)網(wǎng)改變了中介平臺的核心角色和盈利模式，金融中介機(jī)構(gòu)從食利者變成了綜合（金融）服務(wù)提供商，服務(wù)費收入成為更加重要的收入基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)金融結(jié)構(gòu)中，商業(yè)銀行等金融中介通過資金池業(yè)務(wù)，發(fā)揮了信用轉(zhuǎn)換和期限轉(zhuǎn)換的作用，并以借貸利差作為最重要的盈利來源。而互聯(lián)網(wǎng)平臺可以在信息中介的基礎(chǔ)上，通過引進(jìn)第三方貸款人、擔(dān)保機(jī)構(gòu)、征信服務(wù)機(jī)構(gòu)和風(fēng)控評估體系、催收服務(wù)等，為借貸雙方創(chuàng)造一個綜合服務(wù)平臺，以金融服務(wù)費收入作為主要的盈利來源。

新動態(tài)

上半年國內(nèi)油氣開采利潤暴降近七成

2015年上半年，國內(nèi)石油和天然氣開采業(yè)累計利潤總額628.9億元，同比下降68.7%。不容樂觀的是，國際油價的低位運行有可能常態(tài)化，在此之下，企業(yè)紛紛“捂緊腰包”，尤其是縮減上游投資，石油和天然氣開采業(yè)投資三年來首次下降。