導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇企業(yè)并購(gòu)中的管理整合，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；人力資源；整合與管理

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)，一些企業(yè)也同樣在不斷發(fā)展，企業(yè)之間的并購(gòu)成為促進(jìn)企業(yè)規(guī)模壯大與不斷成長(zhǎng)的重要途徑。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，人力資源的整合與管理是并購(gòu)工作的重中之重。企業(yè)管理者需要嚴(yán)格分析人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，也需要全面考慮并購(gòu)后人力資源整合與管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)施有效的解決措施。本文主要對(duì)企業(yè)并購(gòu)中，人力資源的整合與管理措施進(jìn)行探討。

一、企業(yè)并購(gòu)中，人力資源整合與管理的問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，也是開闊企業(yè)發(fā)展空間的重要途徑。因此，企業(yè)發(fā)展到一定階段，必定會(huì)經(jīng)歷企業(yè)并購(gòu)，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。雖然企業(yè)通過(guò)并購(gòu)?fù)緩?，提高了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，但是如果不能有效解決企業(yè)并購(gòu)中人力資源的整合與管理中存在的問(wèn)題，那么企業(yè)也只能在短期內(nèi)獲得經(jīng)濟(jì)效益，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.忽視被并購(gòu)企業(yè)核心員工的價(jià)值。在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)常常忽視被并購(gòu)企業(yè)核心員工的價(jià)值，認(rèn)為企業(yè)被并購(gòu)，是這些員工沒(méi)有創(chuàng)新知識(shí)與能力，是不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展的；還有的企業(yè)管理者害怕這部分員工成為“危害”企業(yè)發(fā)展的人力資源，所以故意忽視他們的價(jià)值，這就造成了企業(yè)只并購(gòu)了一個(gè)“空殼”，沒(méi)有將被并購(gòu)企業(yè)的知識(shí)、技術(shù)等一并利用起來(lái)。

2.忽視被并購(gòu)企業(yè)組織文化的價(jià)值。任何企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中，都會(huì)形成一定的組織文化，企業(yè)人力資源個(gè)體在這種文化背景下，相互團(tuán)結(jié)協(xié)作，積極發(fā)揮工作的主動(dòng)性，提高工作效率。但是，在并購(gòu)企業(yè)整合與管理人力資源過(guò)程中，忽視了對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的組織文化，認(rèn)為“既然被并購(gòu)，企業(yè)文化就應(yīng)該消失”，這種想法是錯(cuò)誤的。企業(yè)組織文化可以長(zhǎng)期影響人力資源個(gè)體的心理，進(jìn)而影響他們的行為，如果不對(duì)企業(yè)組織文化進(jìn)行有效的整合，那么將嚴(yán)重影響人力資源的管理效率。

3.忽視被并購(gòu)企業(yè)員工的角色感。很多企業(yè)在并購(gòu)后，都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：被并購(gòu)企業(yè)的人力資源進(jìn)入新企業(yè)后，出現(xiàn)角色模糊的現(xiàn)象。他們對(duì)自己沒(méi)有一個(gè)正確的定位，致使他們的心態(tài)與工作效率都受到影響。而并購(gòu)企業(yè)也忽視了對(duì)他們角色轉(zhuǎn)變的教育，沒(méi)有制定相應(yīng)的激勵(lì)制度以激勵(lì)這部分人力資源個(gè)體的工作積極性，使他們的角色模糊感增強(qiáng)。

二、企業(yè)并購(gòu)中，人力資源整合與管理的措施

并購(gòu)企業(yè)要想提高對(duì)人力資源整合與管理的效率，就必須提高對(duì)人力資源的重視，這不僅僅是指并購(gòu)企業(yè)的員工而言，也是指被并購(gòu)企業(yè)的員工而言的。只有提高對(duì)人力資源的重視，才能提出有效的整合管理措施，充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)發(fā)展中的促進(jìn)作用。

1.建立完善的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源自身價(jià)值。企業(yè)并購(gòu)之后，原有的管理機(jī)制必定會(huì)有一部分內(nèi)容出現(xiàn)不足，需要企業(yè)管理者積極進(jìn)行修訂與改進(jìn)，完善企業(yè)的管理機(jī)制。這個(gè)新型的管理機(jī)制，是針對(duì)所有人力資源而言的，需要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任制，有效的工作激勵(lì)制，公平合理的薪酬體系，還需要有科學(xué)的技術(shù)交流培訓(xùn)系統(tǒng)，這樣可以使員工能夠很快地融入到新環(huán)境新角色中，以積極的心態(tài)、飽滿的熱情進(jìn)行工作，充分發(fā)揮聰明才智，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

2.建立和諧、統(tǒng)一的企業(yè)組織文化。一個(gè)企業(yè)的組織文化，直接關(guān)系到企業(yè)員工之間的凝聚力與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的親和力，這是企業(yè)精神的體現(xiàn)。因此，并購(gòu)企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際需要對(duì)企業(yè)組織文化進(jìn)行整合，盡量將原組織文化與被并購(gòu)企業(yè)的組織文化精神內(nèi)容相和諧、統(tǒng)一，使企業(yè)組織文化變成一個(gè)有機(jī)的生命體，發(fā)揮凝聚所有人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)人力資源重要作用的發(fā)揮。

3.實(shí)施人才戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源整合與管理力度。并購(gòu)企業(yè)需要將“以人為本”作為人力資源管理的重要指導(dǎo)思想，加強(qiáng)人力資源整合與管理力度。相信人力資源的積極作用，尊重每一個(gè)人力資源個(gè)體，充分挖掘人力資源的潛力，科學(xué)、合理地安排人力資源，為他們提供公平、合理的發(fā)展機(jī)會(huì)，促使人力資源發(fā)揮促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要作用。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)為企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展提供了重要的條件，同時(shí)也給企業(yè)的人力資源整合與管理提出了更巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想在并購(gòu)中提高效益，就必須對(duì)人力資源進(jìn)行有效地整合與管理，積極而全面地思考人力資源整合與管理的問(wèn)題，并據(jù)此提出相應(yīng)的解決對(duì)策，盡量將并購(gòu)中對(duì)人力資源的影響降到最低，同時(shí)使人力資源所發(fā)揮的作用達(dá)到最大化，提高經(jīng)濟(jì)效益，這是企業(yè)的最終目的。總之，企業(yè)的并購(gòu)，是促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的重要手段，但是這是以有效整合與管理人力資源為前提的，所以，企業(yè)應(yīng)該提高對(duì)人力資源的重視，創(chuàng)新管理人力資源。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳世艷:我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合探析[J].中國(guó)商界(下半月), 2010,(03).

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合 意義 原則 成功要素 整合效應(yīng)

前言

全球化給世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利不僅在于擁有資源的多少，更在于是否具備在全球范圍內(nèi)整合、優(yōu)化資源配置的能力。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國(guó)著名大企業(yè)，幾乎沒(méi)有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購(gòu)發(fā)展起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司能主要依靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)?！彪S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)環(huán)境的變化，全球掀起了一股企業(yè)并購(gòu)的浪潮，隨著這股浪潮的蔓延，并購(gòu)案例所涉及的金額、規(guī)模越來(lái)越大，發(fā)生的頻率越來(lái)越高，企業(yè)并購(gòu)的目的也由以往單純的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、多角化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向整合行業(yè)市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)也不例外，并購(gòu)一直是近年來(lái)中國(guó)企業(yè)加速擴(kuò)張的主要手段。2009年，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)之間共發(fā)生了50多起并購(gòu)；2010年，鋼鐵、汽車、煤炭、水泥、有色金屬等行業(yè)發(fā)生了多起重要并購(gòu)。然而，盡管并購(gòu)交易數(shù)量和金額的迅速增長(zhǎng)并不意味著并購(gòu)取得成功。對(duì)于我們中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施并購(gòu)后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個(gè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。據(jù)相關(guān)研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，企業(yè)并購(gòu)的失敗的最主要原因之一就是忽略了并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。為此，本文將以企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合展開論述，以期能為大家提供一些參考與借鑒。

一、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的重要意義

企業(yè)并購(gòu)之后，在財(cái)務(wù)方面必須實(shí)行一體化管理，被并購(gòu)企業(yè)必須按并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)。事實(shí)上，一般被并購(gòu)的企業(yè)，很多情況下其財(cái)務(wù)制度體系皆存在問(wèn)題。由于財(cái)務(wù)管理不善，投資收益率不高，資本結(jié)構(gòu)不合理，反映到企業(yè)綜合實(shí)力上便無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做好財(cái)務(wù)方面的整合，一方面可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費(fèi)用，降低單位成本；另一方面，財(cái)務(wù)整合也是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑，其目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立一套健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。同時(shí)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的重要意義還在于：1、其是企業(yè)完成并購(gòu)后正常運(yùn)營(yíng)的重要保障。2、其是企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的需要。3、其是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)所具有的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)"的保證。4、其是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要保障。

二、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的基本原則

（一）成本和效益原則

利潤(rùn)與效益，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)力源泉與目標(biāo)所在，其也是評(píng)判企業(yè)成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。因而企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)決策均需要將企業(yè)的成本、利潤(rùn)以及效益優(yōu)先考慮其中。那么企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合這樣重大決策上自然也不例外，即，在具體的方案規(guī)劃、實(shí)施過(guò)程中應(yīng)充分考慮企業(yè)成本與企業(yè)效益，堅(jiān)持成本與效益優(yōu)先的原則。

（二）及時(shí)性原則

企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的及時(shí)性原則是指在企業(yè)并購(gòu)雙方的各項(xiàng)協(xié)議簽訂后，并購(gòu)方應(yīng)第一時(shí)間抽調(diào)企業(yè)高級(jí)財(cái)管人員進(jìn)駐被收方企業(yè)，以盡快了解被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系，在綜合考慮并購(gòu)雙方企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)雙方的財(cái)務(wù)管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系做出及時(shí)的調(diào)整，使其保持一致，以順利完成企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合，縮短企業(yè)并購(gòu)過(guò)渡期，使得并購(gòu)后的企業(yè)更快地轉(zhuǎn)入正軌。

（三）創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。特別是在當(dāng)前日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)信息的變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略以市場(chǎng)發(fā)展要求。一般而言，企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)雙方的企業(yè)文化與管理體制或多或少都會(huì)存在一定的差異，理所當(dāng)然雙方的財(cái)管體系也會(huì)存在不同程度的差異性，因此在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，需要發(fā)揮創(chuàng)新思想對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改革創(chuàng)新，以使其能更好地符合并購(gòu)后新企業(yè)的財(cái)管體系的要求。

三、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合成功的要素

財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵之所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購(gòu)后企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成敗，但它并不是企業(yè)并購(gòu)的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)整體的發(fā)展壯大。為保證財(cái)務(wù)整合的成功還需要把握好以下幾個(gè)要素：

（一）加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合之前的財(cái)務(wù)審查工作

整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用：一是為并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析；二是通過(guò)審查可以發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問(wèn)題，以利于整合過(guò)程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購(gòu)方確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括在審查被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)程中常常能發(fā)現(xiàn)許多未透露之事、對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)科目審查、對(duì)被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債科目的審查。

（二）加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合之后的財(cái)務(wù)控制工作

企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合之前的財(cái)務(wù)審查是財(cái)務(wù)整合成功的前提條件，而整合后的財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)整合得以有效實(shí)施的根本。加強(qiáng)整合后的財(cái)務(wù)控制工作主要有以下幾個(gè)方面：1、企業(yè)并購(gòu)責(zé)任中心的控制工作的加強(qiáng)；2、財(cái)務(wù)整合完成后的成本控制工作的加強(qiáng)；3、企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮默F(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的加強(qiáng)，一旦收購(gòu)?fù)瓿?，收?gòu)者應(yīng)立即接管被收購(gòu)方的所有現(xiàn)金收入與支出，并著手建立新的支票賬戶，以此來(lái)加強(qiáng)并購(gòu)后新企業(yè)的現(xiàn)金流的控制；4、企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮娘L(fēng)險(xiǎn)控制的加強(qiáng)，其主要包括政策風(fēng)險(xiǎn)控制加強(qiáng)、籌資風(fēng)險(xiǎn)控制加強(qiáng)以及運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)控制加強(qiáng)。

并購(gòu)企業(yè)通過(guò)引入財(cái)務(wù)預(yù)算管理理念，建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行模式、管理流程、組織職能、運(yùn)行環(huán)節(jié)、人力資源配置、策略體系等，可以有效地預(yù)控并購(gòu)企業(yè)在整合期內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)，以確保并購(gòu)企業(yè)生存與發(fā)展1331。財(cái)務(wù)比率預(yù)警系統(tǒng)主要分析財(cái)務(wù)報(bào)表資料相對(duì)額，通過(guò)對(duì)各種比率的分析來(lái)診斷企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。判斷財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)可以包括銷售利潤(rùn)率、銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、銷售經(jīng)常利潤(rùn)率、當(dāng)期銷售純利潤(rùn)率、自由資本經(jīng)常利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付債務(wù)周轉(zhuǎn)率、自由資本構(gòu)成比率等。通過(guò)這些指標(biāo)從企業(yè)的收益性、成長(zhǎng)性、流動(dòng)性、安全性四個(gè)方面進(jìn)行綜合分析并檢查總體經(jīng)營(yíng)情況，如果這些指標(biāo)有大幅度的下降，說(shuō)明出現(xiàn)了危險(xiǎn)信號(hào)，特別是出現(xiàn)負(fù)數(shù)時(shí)更應(yīng)注意。

（三）加快財(cái)務(wù)整合以實(shí)現(xiàn)新企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

許多資料表明，并購(gòu)合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會(huì)隨之產(chǎn)生。而這些不確定性又會(huì)對(duì)員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，從而必然會(huì)導(dǎo)致一定時(shí)期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷售額下滑、市場(chǎng)占有率減少。所以，整合步驟設(shè)計(jì)緊湊，從一開始就計(jì)劃以迅速行動(dòng)完成整合過(guò)程是非常重要的，特別是在財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面，應(yīng)盡早做出決定，以便使新企業(yè)盡快進(jìn)入正軌，縮短并購(gòu)帶來(lái)的衰退期?？焖僬蟽?yōu)于慢速整合的原因是顯而易見的，收購(gòu)企業(yè)等待被收購(gòu)企業(yè)價(jià)值增值的時(shí)間越長(zhǎng)一假設(shè)通過(guò)一定形式的整合實(shí)現(xiàn)增值，其支付給被收購(gòu)企業(yè)的溢價(jià)就越顯得昂貴。假如一個(gè)收購(gòu)企業(yè)以年利率百分之十三進(jìn)行貸款用以支付60萬(wàn)元的收購(gòu)溢價(jià)，那么，該企業(yè)第一年僅需要67.8萬(wàn)百元的增量現(xiàn)金流來(lái)補(bǔ)償收購(gòu)溢價(jià)，而在第三年，則需要86.6萬(wàn)元，這18.8萬(wàn)元就是未能迅速完成并購(gòu)整合的代價(jià)。

（四）加強(qiáng)整合過(guò)程中財(cái)務(wù)信息保密工作

使財(cái)務(wù)整合計(jì)劃適得其反的事情還有財(cái)務(wù)信息的泄漏，它們會(huì)導(dǎo)致不確定因素。例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)趁企業(yè)整合的情況展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，那樣后果不堪設(shè)想。解決這些問(wèn)題的方法是盡可能避免財(cái)務(wù)信息泄漏，并且一旦發(fā)生這種情況，企業(yè)則應(yīng)準(zhǔn)備制定一份計(jì)劃周密、條理清晰的解決方案，以使損失降到最低點(diǎn)。

在此處我們特別強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)整合在企業(yè)的并購(gòu)之后的所有整合中占有重要的地位，這并不是要忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用。以財(cái)務(wù)管理為中心所強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)管理的中心地位，而決不是忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加強(qiáng)和提升了其他管理工作的作用。財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)的完成，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仍然需要企業(yè)各項(xiàng)具體管理工作的配套和生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等的有效配合。企業(yè)的其他管理工作和財(cái)務(wù)管理之間也是相互滲透的，財(cái)務(wù)管理的精準(zhǔn)特征會(huì)有力促進(jìn)其他管理部門的管理目標(biāo)的量化，使管理質(zhì)量得到提升?？傊?，離開了其他管理工作的協(xié)調(diào)配套，財(cái)務(wù)管理就成為空中樓閣，沒(méi)有財(cái)務(wù)管理的調(diào)控，其他管理工作也是盲無(wú)目標(biāo)的。

四、提升企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的策略

嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)告訴我們，僅僅追求并購(gòu)的表面效應(yīng)，“捷徑”可能變成“困境”。加之目前我國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，公司治理和市場(chǎng)體系不健全，企業(yè)并購(gòu)后如果整合階段受到影響的話，并購(gòu)目的可能無(wú)法按期實(shí)現(xiàn)。為了提升企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的效應(yīng)，針對(duì)整合中出現(xiàn)的問(wèn)題，本文提出以下提升策略：

（一）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化并購(gòu)后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，就要將被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債保持合理的比例，促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)的合理化。企業(yè)應(yīng)該按照本文上述的財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容，資產(chǎn)整合遵循可用性、成本效益和協(xié)同性原則，債務(wù)整合可以采取和解或依法消除債務(wù)、債轉(zhuǎn)股、轉(zhuǎn)換債務(wù)期限等方式進(jìn)行整合，最終提高資產(chǎn)效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為企業(yè)并購(gòu)后的正常運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。

（二）理論與實(shí)踐相結(jié)合

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題是一個(gè)對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)要求比較多的復(fù)雜問(wèn)題，如果單純依靠理論知識(shí)只能從一個(gè)側(cè)面為財(cái)務(wù)整合提供一個(gè)供參考的方案，這需要并購(gòu)企業(yè)管理層兼具深厚的理論知識(shí)和嫻熟的整合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從而順利完成并購(gòu)后艱難的整合時(shí)期，特別是財(cái)務(wù)整合任務(wù)，為并購(gòu)后的企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)作創(chuàng)造條件。

（三）明確財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是做好財(cái)務(wù)工作的導(dǎo)向。并購(gòu)后要使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，那么首先應(yīng)該對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行整合，明確并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么，應(yīng)該怎么做，這樣才能在財(cái)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上安排各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作。國(guó)際著名咨詢公司麥肯錫公司做過(guò)相應(yīng)調(diào)查。結(jié)果表明，如果并購(gòu)后財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)模很大且從事不相關(guān)行業(yè)時(shí)，并購(gòu)成功的比率由 23%下降到14%，可見明確財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要性。

五、結(jié)語(yǔ)

總之，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一，其對(duì)企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮慕】颠\(yùn)行與發(fā)展以及企業(yè)并購(gòu)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都起著十分重要的影響。企業(yè)在具體并購(gòu)過(guò)程中對(duì)于財(cái)務(wù)的整合方面應(yīng)注重三點(diǎn)：1、企業(yè)管理層對(duì)財(cái)務(wù)整合工作應(yīng)給予充分的重視；2、需要遵循財(cái)務(wù)整合的基本原則，準(zhǔn)確的把握財(cái)務(wù)整合成功的各要素；3、采取適當(dāng)?shù)牟呗詠?lái)提升企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。這樣可以進(jìn)一步降低企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)并購(gòu)成功率。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

摘要：企業(yè)并購(gòu)的成功與否，并不在于并購(gòu)本身，并購(gòu)后的整合尤其是文化的整合占據(jù)了重要地位。了解企業(yè)并購(gòu)后文化整合的定義，分析企業(yè)并購(gòu)后實(shí)施文化整合的動(dòng)因，探析企業(yè)并購(gòu)后的文化整合的模式，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的成功有著極為重要的影響。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；文化整合；文化整合的模式

當(dāng)今世界企業(yè)并購(gòu)案例層出不窮，但與此同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)的成功率并不高。根據(jù)著名企業(yè)咨詢公司的調(diào)查，約有70%沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%合并后利潤(rùn)甚至下降。癥結(jié)在于，企業(yè)兼并時(shí)忽略了“軟性的”企業(yè)文化對(duì)并購(gòu)行為的影響。泰坦鮑姆則認(rèn)為減少并購(gòu)后企業(yè)文化的沖突是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后文化整合的7個(gè)重要因素之一。由此可見，研究企業(yè)并購(gòu)后的文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)的行為具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義和現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)并購(gòu)文化整合概述

沃爾曼和彼得斯在《成功之路》中將企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的管理思想和策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境氛圍，以幫助整體的、靜悄悄的進(jìn)行管理活動(dòng)?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中.逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。

企業(yè)在并購(gòu)之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于原企業(yè)中。各企業(yè)的文化既有共同點(diǎn)，也存在較大的差異。同時(shí)，原有文化并不都是合適的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。這些都需要在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中加以克服和改造。企業(yè)并購(gòu)之后，一種共同的文化不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生，必須在創(chuàng)立一致的新整體文化與原有企業(yè)文化之間尋求平衡，這就要求進(jìn)行企業(yè)文化整合。

二、企業(yè)并購(gòu)后文化整合的動(dòng)因

（一）失當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合的不利影響

失當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效的下降，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。許多企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)決策時(shí)更多考慮的是企業(yè)的營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)等企業(yè)資源能否實(shí)現(xiàn)資源的互補(bǔ)，而忽略了企業(yè)文化整合對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的影響。我們可以看到，企業(yè)并購(gòu)要取得成功，就要進(jìn)行一系列的重要整合，如組織結(jié)構(gòu)的整合、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合、企業(yè)文化的整合，而文化的整合極為關(guān)鍵。任何失當(dāng)?shù)奈幕系男袨樗鶐?lái)的后果是極危險(xiǎn)的，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)并購(gòu)的成功率。

（二）企業(yè)文化一定條件下的可融性

企業(yè)文化一定條件下的可融性使得并購(gòu)后的文化整合成為可能。不同企業(yè)有不同的社會(huì)文化背景，成長(zhǎng)軌跡也不同，以致有著各自不同的文化。這是由矛盾的特殊性決定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定條件下的可融合性。所謂的可融合性，是不同企業(yè)文化之間的相互聯(lián)系和相互作用，使得不同企業(yè)之間文化整合成為可能。當(dāng)今世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)展變化，企業(yè)的文化也要適應(yīng)這種需要而不斷變化。一方面，企業(yè)要保留有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于更有利地位的而文化精髓；另一方面，要丟棄不適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展，過(guò)時(shí)的文化。這一過(guò)程就體現(xiàn)了文化的融合。

（三）企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)成為并購(gòu)企業(yè)文化整合的驅(qū)動(dòng)力。事實(shí)證明，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模效益不僅來(lái)自于經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同，也來(lái)自于企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)，指的是積極的企業(yè)文化由于對(duì)某些企業(yè)的消極文化具有可輸出性而存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛能，從而在企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中通過(guò)對(duì)消極文化的擴(kuò)散、滲透和同化來(lái)提高整體效率，產(chǎn)生企業(yè)文化的規(guī)模效應(yīng)。由此可見，正是企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)的存在，鞭策和驅(qū)動(dòng)著并購(gòu)后企業(yè)文化的整合，通過(guò)影響所有員工的思想和行為是并購(gòu)雙方融入一個(gè)有著共同利益、共同目標(biāo)、共同價(jià)值觀的大集體。

三、企業(yè)并購(gòu)后文化整合的模式

在企業(yè)并購(gòu)后文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，可謂是“仁者見仁，智者見智”。有人認(rèn)為，既然并購(gòu)企業(yè)能夠在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理績(jī)效等方面勝過(guò)被并購(gòu)企業(yè)，那么，并購(gòu)企業(yè)的文化也應(yīng)該比較強(qiáng)勢(shì)，對(duì)企業(yè)文化的塑造占有主動(dòng)性。所以，企業(yè)文化整合就是改造被并購(gòu)企業(yè)文化，并與并購(gòu)企業(yè)的文化保持一致。但是，也有人指出，這種將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)行植入被并購(gòu)企業(yè)的做法不合理，不能適用于所有的并購(gòu)活動(dòng)，應(yīng)該秉承“權(quán)變”的原則，具體問(wèn)題具體分析。我們可以根據(jù)并購(gòu)雙方的接觸程度及其解決沖突的方式不同，將并購(gòu)后的文化整合劃分為：同化模式、一體化模式、隔離模式、破壞模式。

（一）同化模式

同化模式是指并購(gòu)企業(yè)將自己的文化移植到被并購(gòu)的企業(yè)中，同化被并購(gòu)企業(yè)的文化，是被并購(gòu)方完全放棄自己原有的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)觀念等，全盤接受并購(gòu)企業(yè)的文化。這種模式一般適用于被并購(gòu)企業(yè)的文化處于弱勢(shì)或是需要一種新的文化時(shí)，這也與并購(gòu)企業(yè)解決沖突的方式方法有關(guān)。此種方法使得并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)擁有最大的控制權(quán)、整合風(fēng)險(xiǎn)極小。

（二）一體化模式

一體化模式又稱融合模式。它是指并購(gòu)雙方的文化相互融合、滲透和共享，最終形成一種全新的混合型企業(yè)文化，它適用于并購(gòu)雙方各有優(yōu)缺點(diǎn)，彼此有比較欣賞對(duì)方的企業(yè)文化的情況。但是并購(gòu)方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大。

（三）隔離模式

隔離模式是指并購(gòu)企業(yè)限制自身對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化干預(yù)，讓被并購(gòu)企業(yè)保持自己的文化，實(shí)現(xiàn)文化自制。隔離模式一般發(fā)生在并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異巨大，沒(méi)有融合的可能性或者成本很高的情況下。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化且不愿放棄原有文化時(shí)，常采取隔離模式。但是，并購(gòu)方面臨的風(fēng)險(xiǎn)很大。

（四）破壞模式

破壞模式將對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行巨大變革，使得被并購(gòu)企業(yè)作為一個(gè)文化和組織實(shí)體都不復(fù)存在。但是，這種模式可能會(huì)引起被并購(gòu)方的巨大反感，不愿意接受被并購(gòu)方的文化而產(chǎn)生摩擦和沖突。另外，這種模式容易造成被并購(gòu)企業(yè)文化迷失，可能成為并購(gòu)失敗的定時(shí)炸彈。

總之，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的文化整合模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式增長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞：并購(gòu) 企業(yè)文化 整合

并購(gòu)是通過(guò)轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)或控制權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)手段，即一家企業(yè)通過(guò)一定的方式取得另一家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)，從而直接或間接地對(duì)該企業(yè)發(fā)生支配性的影響。其具體形式有兼并、收購(gòu)和接管等。它屬于企業(yè)資本的外部投入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的一種可供選擇的方法。并購(gòu)既可以實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化，以較低的交易成本獲取企業(yè)生存和發(fā)展所需的資源要素，又可以推動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)存量的合理流動(dòng)和配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源要素的合理優(yōu)化與重組，是一種優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張的有效途徑。有時(shí)，企業(yè)更愿意選擇并購(gòu)這種外部的增長(zhǎng)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng)。事實(shí)上，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和增長(zhǎng)的重要方式和手段。企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團(tuán)普遍接受了用并購(gòu)的手段發(fā)展企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本擴(kuò)張，提升企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)地位。

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，正確的戰(zhàn)略會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，但戰(zhàn)略決策或者運(yùn)作的失誤也會(huì)使企業(yè)蒙受巨大的損失。同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)行為也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，任何方面的失誤，都會(huì)對(duì)并購(gòu)效果產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)并購(gòu)研究也自然成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中需要研究的重要課題之一。

一、企業(yè)并購(gòu)與生產(chǎn)要素整合的關(guān)系

雖然企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)的具體動(dòng)因各有不同，但根本動(dòng)因不外乎是改善經(jīng)營(yíng)狀況，獲得對(duì)社會(huì)存量資產(chǎn)的最大利益，即并購(gòu)后的公司在業(yè)績(jī)上應(yīng)當(dāng)比原來(lái)的兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)曾經(jīng)預(yù)期或要求達(dá)到的水平高。

然而，在對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的考察中我們不難發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)活動(dòng)在不同的企業(yè)產(chǎn)生的效果是不同的，有的企業(yè)在并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)順利，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。但也有不少的企業(yè)在購(gòu)并交易后陷入了泥潭，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處處受到制約，雖投入了大量的人力、物力和財(cái)力，但仍然步履艱難，成為母公司的一大包袱，尤如一顆非?？酀那喙?，更為決策者尷尬的還是不知這顆果實(shí)是否能夠成熟。而在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，這種尷尬絕不占少數(shù)，美國(guó)麥肯錫公司的調(diào)查表明，有2/3的并購(gòu)活動(dòng)是以失敗而告終的[1]。國(guó)內(nèi)外也有不少鮮活的案例。

企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)十分復(fù)雜且綜合性極強(qiáng)的過(guò)程。它表現(xiàn)在重組過(guò)程復(fù)雜、參與者廣泛、操作的技術(shù)和專業(yè)性強(qiáng)且周期長(zhǎng)、影響涉及面廣以及各階段銜接要求高等等。其中，整合階段是并購(gòu)活動(dòng)是否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。一次真正成功的并購(gòu)交易與一次失敗的、或沒(méi)有完全達(dá)到目標(biāo)的并購(gòu)交易相比，其主要差別可能就在于前者有一個(gè)界定明確、管理細(xì)致的兼并后的整合過(guò)程。

“整合”一詞在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中的含義是指當(dāng)一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)之后進(jìn)行的有關(guān)生產(chǎn)要素的系統(tǒng)性籌劃，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按設(shè)計(jì)的目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)。

并購(gòu)交易的成功，僅僅實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)要素重組的可能性，要真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的重組，還有大量的工作。重組如果僅在存量上實(shí)現(xiàn)物理疊加（1+1=2），顯然沒(méi)有完成并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，而如果重組的效用還不及重組前各自生產(chǎn)資源的效用之和（1+12），通俗地說(shuō)即發(fā)展前景更樂(lè)觀，運(yùn)行機(jī)制更靈活，產(chǎn)品組合更合理，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更有力，內(nèi)部成本更經(jīng)濟(jì)，人力資本更優(yōu)化，最終是企業(yè)財(cái)富更多，效益更大。

二、企業(yè)文化是企業(yè)之魂

企業(yè)文化是指企業(yè)處于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)和文化背景下，在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展演變過(guò)程中逐步生成和發(fā)展起來(lái)，并為企業(yè)全體員工所承認(rèn)和遵從的日趨穩(wěn)定且獨(dú)特的共同信念和價(jià)值觀念。它包括了道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范、人際關(guān)系、管理制度、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、生產(chǎn)目標(biāo)、價(jià)值觀念和思想信仰等等，以及由此表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。它是影響、調(diào)節(jié)、制約群體的行為和心理的有效手段，也是反映企業(yè)風(fēng)貌和形象的重要標(biāo)志。

企業(yè)文化在企業(yè)中處處存在，從橫向看，它涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)領(lǐng)域，從縱向看，它包括了物質(zhì)（表層）文化、制度（中層）文化和觀念（核心）文化，構(gòu)成了企業(yè)文化的生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，但又不是一成不變的，企業(yè)系統(tǒng)無(wú)時(shí)無(wú)刻地與外界進(jìn)行著物質(zhì)、能量和信息的交流，與之相同，企業(yè)文化系統(tǒng)也在企業(yè)與環(huán)境的變化中發(fā)展和變化。具體表現(xiàn)為，當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)、產(chǎn)品等）和企業(yè)外部環(huán)境（如經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、科技因素、產(chǎn)業(yè)特征等）發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化也要發(fā)生相應(yīng)的變化。尤其當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)變或企業(yè)大舉擴(kuò)張后，企業(yè)文化更要相應(yīng)地發(fā)生調(diào)整，以便與之相適應(yīng)。

企業(yè)文化的功能主要在于：對(duì)完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)、獲得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主導(dǎo)功能；對(duì)科學(xué)管理和充分開發(fā)企業(yè)人力資源的動(dòng)力功能；對(duì)企業(yè)員工隊(duì)伍的建設(shè)的凝聚功能；對(duì)企業(yè)和員工行為引導(dǎo)和制約的導(dǎo)向功能；對(duì)員工工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性激發(fā)的激勵(lì)功能和對(duì)企業(yè)形象建設(shè)的主體功能。尤如人一樣，一個(gè)人的完整的形象僅靠外表是無(wú)法支撐的，還需要人體內(nèi)在的“精、氣、神”，更多的時(shí)候，人的內(nèi)在氣質(zhì)更能體現(xiàn)出本質(zhì)形象。鑒于此，我們也可以把企業(yè)看作是“企業(yè)之魂”。

因此，企業(yè)文化在企業(yè)中的作用十分重要，企業(yè)必須依賴于企業(yè)文化來(lái)組織內(nèi)部的各種力量，將其統(tǒng)一在共同的目標(biāo)之下。正因?yàn)槿绱?，也有學(xué)者將企業(yè)文化管理稱為企業(yè)管理的“最高境界”。

三、文化整合是企業(yè)成功并購(gòu)的關(guān)鍵

重組關(guān)系的建立，一方面意味著原有的各類生產(chǎn)要素資源都要按協(xié)同化的要求實(shí)現(xiàn)“磨合”與“整合”，生產(chǎn)要素資源的整合效果好壞，將直接影響到今后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果；另一方面，企業(yè)將利用重構(gòu)的企業(yè)生產(chǎn)要素進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益正是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)是否成功的標(biāo)志。

筆者認(rèn)為，企業(yè)文化整合是企業(yè)并購(gòu)行為是否成功的關(guān)鍵。這個(gè)結(jié)論的得出有以下幾點(diǎn)理由：

1.生產(chǎn)要素資源的整合的過(guò)程是需要人去實(shí)現(xiàn)

涉及到企業(yè)員工（實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)與被并購(gòu)的企業(yè)）對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為及企業(yè)未來(lái)前景的認(rèn)同感。員工的認(rèn)同感強(qiáng)，對(duì)資源重構(gòu)的積極性高，磨合期短，資源整合效果好。而員工的認(rèn)同感差，則極容易產(chǎn)生對(duì)資源重構(gòu)的積極性低，磨合期長(zhǎng)，資源整合效果差的現(xiàn)象。而對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為以及對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的認(rèn)同感正是企業(yè)文化整合的主要任務(wù)之一。因此，各種要素資源整合的首要任務(wù)便是企業(yè)文化的整合。

2.并購(gòu)后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要制度規(guī)范

協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的是管理活動(dòng)，而管理行為主要依靠制度去規(guī)范，而制度文化屬企業(yè)文化的一個(gè)層面，企業(yè)文化的性質(zhì)直接影響到管理的效能。并購(gòu)企業(yè)管理制度的研究、制定和執(zhí)行中，需要結(jié)合企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)環(huán)境的實(shí)際情況，并汲取原企業(yè)（實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)與被并購(gòu)的企業(yè)）管理制度中的精華部分為新企業(yè)所用，這種吸收、汲取和重構(gòu)過(guò)程，其實(shí)質(zhì)也是企業(yè)文化整合過(guò)程。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)需要充分發(fā)揮企業(yè)文化的功能

企業(yè)并購(gòu)的成敗不在于是否完成并購(gòu)交易，而在于并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。并購(gòu)交易的成功僅僅是個(gè)開端，而真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)期存在的，為追求企業(yè)財(cái)富和效益，同其他企業(yè)一樣，企業(yè)需建立自己的“魂魄”，充分發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)管理活動(dòng)中的作用。但與其他企業(yè)不同的是該企業(yè)的文化建設(shè)有一定的基礎(chǔ)，實(shí)施并購(gòu)企業(yè)的文化與被并購(gòu)企業(yè)的文化對(duì)新企業(yè)的文化有著極大的影響力，因此，需要對(duì)原有的兩家企業(yè)的文化進(jìn)行重構(gòu)、整合。

對(duì)現(xiàn)實(shí)并購(gòu)活動(dòng)的調(diào)查也證實(shí)了文化整合在并購(gòu)活動(dòng)中的地位。1992年，英國(guó)庫(kù)珀斯-萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)英國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成敗原因調(diào)查，其中，“文化差異”被列入并購(gòu)失敗的主要原因之首位[2]。

四、在并購(gòu)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合

通過(guò)以上幾個(gè)方面的闡述，我們可以清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化整合在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中的重要地位，也正是這種重要地位，決定了企業(yè)文化整合工作應(yīng)貫穿于企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的全過(guò)程。

在并購(gòu)交易的準(zhǔn)備和協(xié)商階段，并購(gòu)工作小組的成員中應(yīng)當(dāng)有熟悉企業(yè)文化知識(shí)和業(yè)務(wù)的“軟”專家參加。在此階段應(yīng)注意收集、考察能反映目標(biāo)企業(yè)各層次文化的信息，這其中包括了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展建設(shè)、職工福利、規(guī)章制度、行為規(guī)范、企業(yè)精神、管理模式、價(jià)值準(zhǔn)則等等，并加以分析和提煉，而工作應(yīng)有側(cè)重，重點(diǎn)考察目標(biāo)企業(yè)的文化性質(zhì)；重點(diǎn)分析與自身企業(yè)文化的相似性和差異性；重點(diǎn)準(zhǔn)備處理好目標(biāo)企業(yè)與自身企業(yè)文化整合過(guò)程中的“吸納”與“改造”的關(guān)系，以便確定采用合適的文化整合類型，為整合階段中文化整合的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)。

有了準(zhǔn)備和協(xié)商階段的良好基礎(chǔ)后，在整合階段，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

第一，注意選派深諳自身企業(yè)文化并模范踐行的管理者進(jìn)入并購(gòu)企業(yè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。他們熟悉企業(yè)文化的意義和作用，也重視這項(xiàng)工作，善于在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中整合企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有機(jī)融合。這些人員的進(jìn)入，使企業(yè)文化整合活動(dòng)有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力量，使文化整合的順利實(shí)現(xiàn)有了重要的前提保證。

第二，注意觀察和調(diào)整企業(yè)員工的心態(tài)。員工在并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中引發(fā)的心態(tài)是十分復(fù)雜的，且每個(gè)員工不盡相同。一般地，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的組織中權(quán)力和地位的重新調(diào)整和配置，會(huì)造成他們削弱或喪失在原來(lái)企業(yè)中的尊嚴(yán)和權(quán)威，從而產(chǎn)生不滿和抵制情緒。而對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的一般員工來(lái)說(shuō)，原有的作業(yè)和管理方式將被改變，從而產(chǎn)生不安全感，引起焦慮、沮喪等消極情緒，士氣低落。因此，要通過(guò)一系列的方法和手段對(duì)員工的不良心態(tài)進(jìn)行調(diào)適，以提高員工對(duì)并購(gòu)行為的認(rèn)同感。

第三，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，企業(yè)的內(nèi)外部因素均發(fā)生了一些變化，原有的組織結(jié)構(gòu)不一定能適應(yīng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的要求以及適應(yīng)外部環(huán)境的需要。因此，其組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)地發(fā)生變化和調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。如在并購(gòu)前采用直線制組織結(jié)構(gòu)的小型企業(yè)在并購(gòu)了其它企業(yè)后，在直線制基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)，形成直線職能制。大型企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)考慮其新的用途，在開辟新的發(fā)展項(xiàng)目后，可以成立事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。而組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)的設(shè)置是企業(yè)文化的一種現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)，它反映了一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化的風(fēng)格，同時(shí)，先進(jìn)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)文化的整合。

第四，建立必要的規(guī)章制度。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)帶有強(qiáng)制性質(zhì)的義務(wù)，它是企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要手段。因此有必要將規(guī)章制度涵蓋于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各方面，并購(gòu)企業(yè)的規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)充分考慮實(shí)施并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的情況，重點(diǎn)在兩者的文化的融合性上，或選留或修訂或制定，力爭(zhēng)全面而系統(tǒng)，使企業(yè)管理走向正規(guī)。這既是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，也是企業(yè)文化整合過(guò)程中不可缺少的一步。

第五，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中樹立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的、切合企業(yè)實(shí)際的新的企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)理念。僅將企業(yè)文化整合工作停留在表層文化和中層文化上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。成功的企業(yè)要在做好以上工作的同時(shí)，把核心文化整合做好。即，要結(jié)合實(shí)施并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的文化氛圍，提出新的富有個(gè)性的企業(yè)精神和價(jià)值理念，從而優(yōu)化企業(yè)文化性質(zhì)，強(qiáng)化企業(yè)的根本向心力、凝聚力，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，這些并非是一朝一夕，一蹴而就的事，而是要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期艱苦的工作方能達(dá)到的目標(biāo)。

當(dāng)企業(yè)并購(gòu)交易完成后，不同特質(zhì)的企業(yè)文化必然共處一個(gè)時(shí)空環(huán)境，相互沖突、碰撞、接觸和交流，進(jìn)而相互吸收、接納和滲透，其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)文化的整合。由于企業(yè)文化在企業(yè)中的重要作用和地位，企業(yè)文化的整合也就成為了企業(yè)生產(chǎn)要素整合中的重中之重。因此，只有在企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程中高度重視文化整合工作，并將此工作貫穿始終，才有可能保證文化整合的順利實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 孫亞?wèn)|.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合策略選擇[J].改革與戰(zhàn)略，2010（05） .

[3] 上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院.公司并購(gòu)與重組[M] .上海：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011.

作者簡(jiǎn)介

篇5

在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的發(fā)展中，并購(gòu)已經(jīng)成為擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。對(duì)企業(yè)并購(gòu)的研究不僅要立足于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中并購(gòu)的價(jià)值、并購(gòu)規(guī)模、并購(gòu)的收益和效益方面，還要立足于管理領(lǐng)域中對(duì)并購(gòu)后企業(yè)文化沖突與整合的研究。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)并購(gòu)；文化沖突；文化整合

20世紀(jì)90年代以來(lái),隨著全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整、放松管制和一體化的到來(lái),全球并購(gòu)的規(guī)模和數(shù)量不斷增加,交易額也屢創(chuàng)新高，然而企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題卻面臨著更大的挑戰(zhàn)。BruceWasserstein(1991)指出,并購(gòu)成功與否不是僅僅依靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力,更大程度上依靠并購(gòu)后的整合能力。Coopers&Lybrand(1992)通過(guò)研究100家并購(gòu)失敗的公司,其中有85%的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購(gòu)失敗的主要原因。美國(guó)一家著名的咨詢公司---麥肯錫的研究表明，在全球范圍內(nèi),資產(chǎn)重組成功率只有43%,而在那些失敗的重組案件中,80%以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。國(guó)內(nèi)學(xué)者宋富華和王圣寵認(rèn)為,文化整合正成為企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張的基礎(chǔ)和企業(yè)整合管理的核心。沒(méi)有文化整合與再造,企業(yè)的并購(gòu)是非實(shí)質(zhì)性的,不可能取得良好效果,也不可能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。由此可見,企業(yè)并購(gòu)并不是資金與技術(shù)的簡(jiǎn)單結(jié)合,文化的整合是并購(gòu)企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵所在。因此，并購(gòu)企業(yè)若想取得理想的成效，對(duì)其文化整合的研究就顯得至關(guān)重要。

一、文化整合的內(nèi)涵

文化整合是繼文化沖突之后企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)而產(chǎn)生的。國(guó)外研究學(xué)者認(rèn)為整合能力是決定并購(gòu)能否成功的重要因素，關(guān)鍵是要“獲得員工的參與”，而“真正的挑戰(zhàn)在于創(chuàng)造一種能夠支持能力轉(zhuǎn)移的氛圍”。國(guó)內(nèi)研究學(xué)者認(rèn)為，并購(gòu)企業(yè)文化整合，就是對(duì)企業(yè)并購(gòu)中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購(gòu)企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突、認(rèn)同、協(xié)調(diào)、重塑的過(guò)程，主要受到社會(huì)文化和民族文化、企業(yè)的傳統(tǒng)和性質(zhì)、員工的素質(zhì)以及決策者的追求等因素的制約。并購(gòu)企業(yè)的文化整合一般要經(jīng)歷探索期、碰撞期、磨合期與拓創(chuàng)期四個(gè)階段。文化整合過(guò)程中會(huì)受到多種因素的制約，因此還應(yīng)當(dāng)遵循實(shí)事求是原則、平穩(wěn)性與適度性原則、充分溝通原則和整體性原則。

二、文化整合的影響因素

現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化整合影響因素的研究主要聚焦于兩方面：一方面是探討影響并購(gòu)企業(yè)文化整合的成功因素。Davis（1969）認(rèn)為管理風(fēng)格的差異是取得并購(gòu)成功的主要障礙,因此建議并購(gòu)前詳細(xì)了解雙方在風(fēng)險(xiǎn)偏好、回報(bào)周期、權(quán)力結(jié)構(gòu)的配置、利潤(rùn)分配等管理風(fēng)格上的差異。Datta（1991）則證實(shí)了高層管理者在管理風(fēng)格上的差異對(duì)并購(gòu)績(jī)效的不利影響。Schein(2004)指出,并購(gòu)中的文化不匹配現(xiàn)象如同財(cái)務(wù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)上的不匹配一樣對(duì)并購(gòu)構(gòu)成了很大危險(xiǎn)。另一方面是探討并購(gòu)文化整合的模式，現(xiàn)有研究中多采用文獻(xiàn)分析和理論推演等方法進(jìn)行研究，提出了吸收、融合、保留、反并購(gòu)以及融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素等文化整合模式。另外還有研究從制度、愿景、利益和宣傳教育等視角分析了文化整合的方法。但是探討每一種模式下如何成功實(shí)現(xiàn)文化整合仍然需要進(jìn)一步的研究。

三、文化整合模式

國(guó)外學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的文化整合研究較成熟。Berry(1982)提出并購(gòu)企業(yè)雙方有四種文化整合模式，即同化、整合、隔離、破壞模式。并購(gòu)企業(yè)雙方考慮各自的利益問(wèn)題，從而偏好的整合模式會(huì)有所不同。另有學(xué)者經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期跟蹤調(diào)查三家瑞典公司的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，把并購(gòu)后的整合分為任務(wù)整合和人員整合兩個(gè)方面，人員整合又包含個(gè)人和集體兩個(gè)層次的整合。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)從20世紀(jì)80年代開始，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)文化整合理論的研究，在近些年才開始在以西方學(xué)者研究的基礎(chǔ)上開展。謝文輝（2000）在文中將購(gòu)文化整合模式分為三種，并根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)方式、企業(yè)傳統(tǒng)和文化差異的不同而采用不同的整合模式。張子剛、屈仁君等（2004）從企業(yè)文化的差異性和剛性兩個(gè)層面來(lái)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的文化進(jìn)行分析，并提出了企業(yè)文化整合的四種類型，即沖突型、融合型、可塑型、摩擦型。王淑娟、蘇敬勤等（2015）對(duì)文化整合中的滲透模式進(jìn)行了詳細(xì)的探討，并采用探索性案例研究方法就聯(lián)想對(duì)IBMPC事業(yè)部文化整合的案例研究文化整合過(guò)程中文化環(huán)境、員工采納和文化滲透模式的特征關(guān)系；又采用驗(yàn)證性案例研究方法就海爾對(duì)三洋家電文化整合的案例進(jìn)行分析，研究結(jié)果表明文化環(huán)境、員工采納和文化滲透模式的動(dòng)態(tài)匹配是文化整合成功的關(guān)鍵。目前得到普遍認(rèn)可的有四種文化整合模式：分離式文化整合模式、同化式文化整合模式、融合式文化整合模式、消亡式文化整合模式。另外，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因而在并購(gòu)整合過(guò)程中選擇文化整合模式上可能會(huì)有多種選擇。企業(yè)管理層要綜合考慮各種因素，對(duì)文化整合過(guò)程進(jìn)行仔細(xì)、謹(jǐn)慎的跟蹤和管理。

四、文化整合對(duì)策

文化整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的成功與否起著關(guān)鍵作用，各位專家學(xué)者也紛紛從不同的出發(fā)點(diǎn)提出相關(guān)的建議和對(duì)策。張藕香、章喜為（2003）提出在進(jìn)行文化整合前要調(diào)研企業(yè)文化狀況，確定企業(yè)文化整合方案和發(fā)展方向，提煉出核心價(jià)值觀，進(jìn)行文化培訓(xùn)，建立規(guī)章制度，并對(duì)其進(jìn)行宣傳和貫徹。黎正忠（2006）進(jìn)一步指出要爭(zhēng)取政府支持,樹立良好的公眾形象。李培林（2009）還將企業(yè)文化的整合工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面；馮濤（2013）認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)文化整合中，必要時(shí)可聘請(qǐng)具有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的管理人才對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行管理。綜合各位專家學(xué)者的觀點(diǎn)，要進(jìn)行有效的文化整合，首先應(yīng)該建立共同愿景，形成一個(gè)積極的企業(yè)文化氛圍；其次進(jìn)行文化培訓(xùn)，減少并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突；同時(shí)運(yùn)用整合同化理論，建立具有獨(dú)特性、主動(dòng)性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益；充分利用非正式組織進(jìn)行溝通，加快文化融合速度，提高融合質(zhì)量。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程,是一個(gè)有起點(diǎn)而無(wú)終點(diǎn)的系統(tǒng)工程。在實(shí)際的文化整合過(guò)程中,隨著企業(yè)并購(gòu)的不同采取的方法、措施也不盡相同,沒(méi)有一個(gè)完全統(tǒng)一可套用的模式。因此,在企業(yè)文化整合實(shí)踐中,應(yīng)實(shí)事求是,理論聯(lián)系實(shí)際,靈活掌握和運(yùn)用文化整合理論,這樣才能使企業(yè)文化整合卓有成效。

作者：郭榮榮 單位：河南大學(xué)商學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞:企業(yè);并購(gòu)整合;風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào):F830.9文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)12-0053-02

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程包含著一系列復(fù)雜的活動(dòng),總體來(lái)說(shuō),可將企業(yè)并購(gòu)劃分為三個(gè)階段,即戰(zhàn)略前的準(zhǔn)備階段及目標(biāo)篩選階段、戰(zhàn)略談判與交易階段、戰(zhàn)略整合階段。每一個(gè)階段都面臨不同的風(fēng)險(xiǎn),稍有不慎,就有可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的失敗。

一、不同階段風(fēng)險(xiǎn)性分析

企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的準(zhǔn)備階段,主要是決定規(guī)模擴(kuò)張方式、尋找并購(gòu)目標(biāo)、對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行審查等。這一階段,主并購(gòu)者只有付出,而不能獲得并購(gòu)收益。這種付出即并購(gòu)前的成本,體現(xiàn)在下圖中的OC段成本(如下圖):

并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)的決定――成本的影響圖

在上圖中,OC段所發(fā)生的成本為并購(gòu)前的尋找、談判、審查等過(guò)程中所發(fā)生的成本,這部分成本可以說(shuō)是沉沒(méi)成本,如果并購(gòu)失敗,這部分成本便白白浪費(fèi),因此這一段可以稱為談判風(fēng)險(xiǎn)區(qū)。由于沉沒(méi)成本一旦形成之后就難以轉(zhuǎn)嫁或消除,應(yīng)采取適當(dāng)措施加以防范。

上圖的收入曲線的高度越高,意味著并購(gòu)獲利空間和機(jī)會(huì)越多,而提高收入曲線高度的主要措施是加強(qiáng)整合管理。因?yàn)槠髽I(yè)的收入主要在并購(gòu)后實(shí)現(xiàn),這是并購(gòu)企業(yè)加強(qiáng)整合管理的根本性原因。

二、并購(gòu)整合過(guò)程剖析

企業(yè)并購(gòu)整合包括“整”和“合”兩個(gè)過(guò)程,“整”即整頓、整理,“合”即組合、合成。無(wú)論是“整”還是“合”,都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的對(duì)原有現(xiàn)狀的“修復(fù)”過(guò)程。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的整合,即對(duì)已有經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行重新配置,以保證資源得到最理想的利用效果。由此可見,企業(yè)并購(gòu)整合是指對(duì)通過(guò)兼并或收購(gòu)活動(dòng)結(jié)合在一起的兩個(gè)或多個(gè)公司的組成要素進(jìn)行重新調(diào)整,使其融合為一體的系統(tǒng)過(guò)程。并購(gòu)整合之所以是必要的,首先,整合是由并購(gòu)本身的性質(zhì)所決定的,只要有并購(gòu)行為的發(fā)生,就必然有并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行的重組整合;其次,整合是并購(gòu)企業(yè)實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng),實(shí)現(xiàn)并購(gòu)資源合理有效使用的保證;再次,整合是提高并購(gòu)企業(yè)效益的需要,由于并購(gòu)后的整合過(guò)程本身是一種“創(chuàng)造性破壞”的過(guò)程。并購(gòu)企業(yè)為了通過(guò)并購(gòu)來(lái)增強(qiáng)實(shí)力提高效益,就必須對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行改造、重組、調(diào)整;最后,整合是成功的企業(yè)并購(gòu)的要求,為了推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo),整合工作必不可少。具體來(lái)講,專業(yè)的整合管理主要是按以下程序進(jìn)行:第一步是在并購(gòu)戰(zhàn)略開始前成立由整合經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的、有專業(yè)機(jī)構(gòu)人士參與的并購(gòu)整合小組;第二步是由整合小組參與調(diào)研,將整合的可行性作為并購(gòu)活動(dòng)是否進(jìn)行的參考因素;第三步是按既定的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)整合方案,并制定合理的整合流程;第四步是按既定的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu),并確實(shí)所需資源;第五步是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、財(cái)務(wù)等要素進(jìn)行整合,以形成企業(yè)的核心能力,通過(guò)有效的并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu)。

三、 并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)闡析

企業(yè)并購(gòu)的成敗,關(guān)鍵還要看能否對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行有效的整合。整合的過(guò)程實(shí)際上是對(duì)人力資源、實(shí)物資源以及企業(yè)文化進(jìn)行重新的調(diào)整以及戰(zhàn)略的整合,其目的是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后所形成的新企業(yè)的快速發(fā)展,以盡可能地獲取高額的利潤(rùn)。企業(yè)并購(gòu)在整合階段的風(fēng)險(xiǎn)主要包括戰(zhàn)略協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)、組織機(jī)構(gòu)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)、人力資源協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)以及文化協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。這些不同的風(fēng)險(xiǎn),其產(chǎn)生原因各不相同,分析如下:

1.戰(zhàn)略協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)成因。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的各種制約因素、有利條件等方面的分析,從全局出發(fā)制定的較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)企業(yè)發(fā)展所要達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)并購(gòu)雙方間的歷史差異導(dǎo)致了對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境和市場(chǎng)規(guī)律的不同認(rèn)識(shí),以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的不同理解,對(duì)特定機(jī)會(huì)和新企業(yè)能力的不同評(píng)價(jià),所有這些都會(huì)在很大程度上構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部化的標(biāo)準(zhǔn)模式,并通過(guò)企業(yè)的程序等表現(xiàn)出來(lái),從而造成并購(gòu)雙方發(fā)展戰(zhàn)略的沖突。因此,要保持企業(yè)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡,必須對(duì)并購(gòu)企業(yè)雙方的總體戰(zhàn)略進(jìn)行整合,把目標(biāo)公司目前運(yùn)行狀況及正在出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)和潛在威脅納入戰(zhàn)略調(diào)整的考慮之內(nèi)。

2.財(cái)務(wù)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)成因。財(cái)務(wù)管理是公司管理體系的核心。任何一個(gè)企業(yè),如果沒(méi)有一套健全高效的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制,就會(huì)導(dǎo)致成本費(fèi)用高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、投資效率低下等后果。實(shí)踐證明,那些在并購(gòu)重組中失敗的企業(yè),很多是因?yàn)闆](méi)有實(shí)施成功的財(cái)務(wù)整合所致。其次,財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”為前提。根據(jù)“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”理論的觀點(diǎn):并購(gòu)會(huì)給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來(lái)種種資本性效益,而這種財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的前提就是并購(gòu)雙方實(shí)施成功的財(cái)務(wù)整合,建立有效統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系、考核體系、財(cái)務(wù)制度等;再次,財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。并購(gòu)的初始動(dòng)機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本聯(lián)系在一起的。因此,企業(yè)并購(gòu)后,必須在財(cái)務(wù)制度上互相溝通,實(shí)現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)一致;最后,企業(yè)并購(gòu)需要大量的資金,并購(gòu)決策會(huì)同時(shí)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模和資金結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。

3.組織機(jī)構(gòu)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)成因。組織機(jī)構(gòu)的協(xié)同就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要,通過(guò)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),改變?cè)械慕?jīng)營(yíng)管理模式,在有效的分工基礎(chǔ)上達(dá)到各職位、各部門、各層次的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。首先,在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中,企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)進(jìn)行不斷的調(diào)整,而戰(zhàn)略調(diào)整需要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施;其次,在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中,必然伴隨著顧客的需求、產(chǎn)品的生命周期、技術(shù)變化方向與程度、競(jìng)爭(zhēng)情況、市場(chǎng)成長(zhǎng)情況等環(huán)境條件的變化,而環(huán)境變化是導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)主要力量;再次,在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中,企業(yè)規(guī)模和成長(zhǎng)階段的變化客觀上也會(huì)對(duì)組織整合提出新的要求。總之,企業(yè)的并購(gòu)必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相互協(xié)同,如果不能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率就可能因此而受到影響,從而導(dǎo)致組織協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

4.人力資源協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)成因。在企業(yè)的生產(chǎn)要素中,最重要的因素不僅包括資金,還包括人力資本,人力資本在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)發(fā)生正向或負(fù)向的變化,其資源是企業(yè)發(fā)展的決定性資源。它主要包括二方面:通用人力資本資源、獨(dú)特人力資本資源。通用的人力資本資源是企業(yè)一般性人力資源;獨(dú)特人力資本資源是一個(gè)企業(yè)所特有的并憑其獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本資源。由于人力資本具有能動(dòng)性和不確定性,決定了它很容易在并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生變異,這種變異包括通用人力資本資源和特有人力資本資源在并購(gòu)中的轉(zhuǎn)移,也包括因各種激勵(lì)措施的變化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的破壞等導(dǎo)致人力資本價(jià)值的變化。人力資本價(jià)值的變化必然影響未來(lái)企業(yè)的收益,從而降低了并購(gòu)成功的可能性,產(chǎn)生了人員協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。

5.資產(chǎn)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)成因。資本的本性是追逐利潤(rùn),企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是企業(yè)資本的增值過(guò)程,企業(yè)并購(gòu)的目的是為了控制目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn),其終極目的是要實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的帶動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性比資產(chǎn)的絕對(duì)數(shù)額更重要,如果在并購(gòu)中,只注重資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而不注重資產(chǎn)質(zhì)量和分支機(jī)構(gòu)的合理布局,將會(huì)導(dǎo)致后期資產(chǎn)失效。企業(yè)資產(chǎn)失效的原因不外乎以下幾方面:首先是體制問(wèn)題,資產(chǎn)的所有權(quán)虛置,資產(chǎn)管理者缺乏資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力;其次是結(jié)構(gòu)問(wèn)題,主要是資產(chǎn)分布不合理,收益與風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱、效益低、風(fēng)險(xiǎn)大;再次是經(jīng)營(yíng)管理水平低、成本高;最后是企業(yè)的信譽(yù)不高,在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,吸納外部資金的成本高昂。如果企業(yè)沒(méi)有充分考慮到這些資產(chǎn)所具有的巨大低效慣性,沒(méi)有合理估計(jì)自身的帶動(dòng)能力(即改變上述造成資產(chǎn)失效的四大原因的能力),就容易造成并購(gòu)后新的資源浪費(fèi),也就無(wú)法挽救并購(gòu)過(guò)來(lái)的失效資產(chǎn)。

6.文化協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)成因。企業(yè)并購(gòu)中人力資本異化的兩種情況:人力資源流失和價(jià)值減少,企業(yè)可以通過(guò)制定有吸引力的人才措施和科學(xué)的激勵(lì)措施來(lái)防止人力資源的流失,那么必須采取措施提高人力資本資源的價(jià)值,這就要求進(jìn)行文化整合。文化整合的任務(wù)是要使來(lái)自兩個(gè)不同企業(yè)的員工的文化相互融合為一個(gè)優(yōu)秀的整體,消除原來(lái)分屬兩個(gè)不同企業(yè)的文化鴻溝。這里所說(shuō)企業(yè)文化是指企業(yè)組織賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的文化條件或背景,或者說(shuō)是企業(yè)所具有的一整套企業(yè)理想、經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、信仰和情感的集合。企業(yè)并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn),主要表現(xiàn)在主并購(gòu)者和被并購(gòu)者之間的文化差距、文化對(duì)立以及兩種文化融合的阻力。

參考文獻(xiàn):

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篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)管理；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）36-0160-02

引言

在業(yè)內(nèi)，企業(yè)并購(gòu)一般包括企業(yè)兼并和企業(yè)收購(gòu)兩層含義，而兼并與收購(gòu)是其常用的兩種方式。國(guó)際上的習(xí)慣用語(yǔ)是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常將兼并和收購(gòu)合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A。而在中國(guó)，則將這兩種行為稱為并購(gòu)，即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)收購(gòu)三種形式。企業(yè)的并購(gòu)行為是企業(yè)整合優(yōu)化企業(yè)資源以及外部環(huán)境的有效手段，同時(shí)也是企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本以及減少企業(yè)的運(yùn)行管理費(fèi)用的有效途徑。進(jìn)一步而言，企業(yè)并購(gòu)還可以使得企業(yè)將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的分散，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。但在實(shí)務(wù)中企業(yè)并購(gòu)成功的比率占整個(gè)并購(gòu)業(yè)務(wù)的比率并不高。究其原因是多種多樣的，但是一個(gè)普遍的影響因素就是并購(gòu)企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。

一、并購(gòu)企業(yè)中財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）并購(gòu)企業(yè)中財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)的存在問(wèn)題

一些企業(yè)，特別是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)并不明確，企業(yè)的并購(gòu)目的性不強(qiáng)，因此并購(gòu)的效果也是差強(qiáng)人意。這主要是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)受到行政干預(yù)過(guò)多，企業(yè)在并購(gòu)戰(zhàn)略上只是服從外在干預(yù)。換而言之，并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中并沒(méi)有按照企業(yè)發(fā)展的意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)去實(shí)施并購(gòu)，也不是真正意義上的并購(gòu)主體。這樣的問(wèn)題存在往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源得不到進(jìn)一步的發(fā)揮而是預(yù)并購(gòu)下的目標(biāo)企業(yè)綁架了。而除了行政干預(yù)的影響因素外，企業(yè)自身也存在并購(gòu)目的不明確的問(wèn)題。部分企業(yè)的并購(gòu)行為意在依靠自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整給經(jīng)濟(jì)帶來(lái)一定刺激作用或者其他目的，但其并購(gòu)并不是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合以及優(yōu)化。由于企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)不明確，就會(huì)造成企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中停留在較低層次是水平上，從而忽略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如一些企業(yè)并購(gòu)只是為了取得目標(biāo)企業(yè)的土地，或者享受一些區(qū)域的稅收優(yōu)惠政策。

（二）并購(gòu)企業(yè)關(guān)于財(cái)務(wù)杠桿尺度衡量以及相關(guān)制度方面存在的問(wèn)題

并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行的過(guò)程涉及到各種各樣的融資形式以及相關(guān)的對(duì)價(jià)支付問(wèn)題，而其中的交易金額又極其巨大。此外，在并購(gòu)過(guò)程中，還涉及到其他一些相關(guān)的費(fèi)用，包括前期費(fèi)用、并購(gòu)費(fèi)用以及后期并購(gòu)整合費(fèi)用等。企業(yè)并購(gòu)的前期費(fèi)用主要在于聘請(qǐng)諸如會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及資產(chǎn)評(píng)估公司等第三方中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)事務(wù)事務(wù)處理和出具報(bào)告的費(fèi)用，而且隨著企業(yè)并購(gòu)規(guī)模的不斷增大，這樣的前期費(fèi)用支付額度也會(huì)不斷的增大。而并購(gòu)過(guò)程中的相關(guān)費(fèi)用則是需要企業(yè)準(zhǔn)備充足的資金來(lái)支撐整個(gè)并購(gòu)的完成。對(duì)于并購(gòu)后的整合問(wèn)題，企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)、管理的整改都需要一定的資金來(lái)完成。而不管前期費(fèi)用還是并購(gòu)過(guò)程的支出以及并購(gòu)后的整合，并購(gòu)企業(yè)都會(huì)存在一個(gè)財(cái)務(wù)杠桿的問(wèn)題。企業(yè)在整合優(yōu)化并購(gòu)過(guò)程中如用現(xiàn)金支付相關(guān)的費(fèi)用和并購(gòu)金額，就會(huì)降低企業(yè)的整體流動(dòng)性，從而使得企業(yè)現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)增大。而并購(gòu)后整合，整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿過(guò)大勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的生存以及持續(xù)發(fā)展，這就構(gòu)成潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，由于存在較強(qiáng)勢(shì)的政府干預(yù)行為，整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿存在性更加突出，這對(duì)企業(yè)管理層而言，將會(huì)造成更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。而在相關(guān)制度上也存在缺陷。并購(gòu)前，雙方企業(yè)都有各自的會(huì)計(jì)主體，各自的會(huì)計(jì)政策計(jì)量基礎(chǔ)、會(huì)計(jì)核算以及財(cái)務(wù)報(bào)告等都是不相同的，而且財(cái)務(wù)體系也是完全獨(dú)立。并購(gòu)之后，兩個(gè)不同的會(huì)計(jì)主體就必須得進(jìn)行融合，而且是一個(gè)較為漫長(zhǎng)而困難的融合過(guò)程。其原因主要是由于兩者企業(yè)并購(gòu)前的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展目的不一致。而在融合過(guò)程中由于制度方面的缺陷，就會(huì)容易造成并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制失效，優(yōu)勢(shì)資源得不到合理利用，從而造成會(huì)計(jì)信息失真等問(wèn)題。

（三）并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是由于企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)調(diào)查、財(cái)務(wù)資料的收集與分析以及后續(xù)的財(cái)務(wù)評(píng)估、財(cái)務(wù)融資和支付以及其他與財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)而引起并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況惡化或者其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。目前中國(guó)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理、并購(gòu)企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)管理以及并購(gòu)后企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)管理三個(gè)方面。第一，被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理中所遇到的問(wèn)題。一般而言，被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值的估計(jì)主要由并購(gòu)企業(yè)對(duì)其未來(lái)的效益和時(shí)間的期望來(lái)決定。因此該業(yè)務(wù)的管理問(wèn)題就在于并購(gòu)企業(yè)不能夠較為合理的對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行評(píng)估，從而影響到整個(gè)被并購(gòu)企業(yè)的估價(jià)。并且由于并購(gòu)雙方彼此的信息不對(duì)稱，就使得企業(yè)的估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增加。此外，在并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)往往較為容易的選取不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法和不健全的評(píng)估體系，而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)大小無(wú)法管理，企業(yè)價(jià)值的估價(jià)也不準(zhǔn)確。第二，并購(gòu)企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)管理上的問(wèn)題。融資風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題分析，并購(gòu)企業(yè)的融資渠道選擇跟企業(yè)的實(shí)際情況不匹配，企業(yè)籌集資金的能力顯得較為薄弱。即并購(gòu)企業(yè)由于自身的企業(yè)聲譽(yù)、償債能力以及預(yù)期收益等客觀條件的限制，導(dǎo)致企業(yè)在融資風(fēng)險(xiǎn)管理上的力度不強(qiáng)。此外，融資的支付方式上也存在一定的管理隱患。在信息不對(duì)稱的條件下，并購(gòu)企業(yè)很難選擇與企業(yè)自身實(shí)力相對(duì)應(yīng)的融資支付方式。也由此而導(dǎo)致了融資機(jī)構(gòu)的不合理的風(fēng)險(xiǎn)增加。對(duì)于企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題，主要體現(xiàn)現(xiàn)金支付的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，增加并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)采用股票支付時(shí)，會(huì)直接損害股東的價(jià)值權(quán)益，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)的整體實(shí)力有所下降，從而引發(fā)如換股比例不合理等一系列的惡性循環(huán)。第三，并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)的管理問(wèn)題分析。整合風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題主要財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)以及相應(yīng)的整合出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)與并購(gòu)后企業(yè)的管理制度存在沖突，存量資產(chǎn)和負(fù)債得不到合理的整合以及由于企業(yè)并購(gòu)而引起的企業(yè)在資本市場(chǎng)上的理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)整合不利等現(xiàn)象。

二、并購(gòu)企業(yè)中加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)對(duì)策

（一）針對(duì)并購(gòu)企業(yè)中財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)存在問(wèn)題的對(duì)策

黨的十八三中全會(huì)已經(jīng)給企業(yè)一個(gè)極大的利好消息，那就是弱化政府的行政干預(yù)，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)為主體的經(jīng)濟(jì)改革。那么這對(duì)于并購(gòu)企業(yè)是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的機(jī)遇，有了外部良好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，那么企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理著手改變以外并購(gòu)動(dòng)機(jī)不明確的不良狀態(tài)。從企業(yè)的戰(zhàn)略布局出發(fā)，以是否有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)并購(gòu)后的優(yōu)勢(shì)資源是否得到充分發(fā)揮來(lái)衡量財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)。摒棄底層的并購(gòu)的做法，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的做好鋪墊。那么企業(yè)應(yīng)該對(duì)自身的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的明確，使得財(cái)務(wù)工作服務(wù)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程以及并購(gòu)后的整合過(guò)程。而財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也直接影響到并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)，所以企業(yè)應(yīng)該適時(shí)地調(diào)整不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)。在并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)管理當(dāng)局首先應(yīng)該實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目的，同時(shí)保留被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源。其次，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)下規(guī)范企業(yè)日常的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能夠高效的運(yùn)行。最后，注重企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值觀的培養(yǎng)，使得并購(gòu)雙方企業(yè)有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)價(jià)值，有利于企業(yè)提高效益。

（二）加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿尺度的控制力度以及健全相關(guān)制度

加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)杠桿尺度，使得企業(yè)得益于并購(gòu)。這要求企業(yè)并購(gòu)不但要兼顧短期的利益，還要兼顧并購(gòu)后企業(yè)的長(zhǎng)期利益。包括企業(yè)的并購(gòu)整體運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)等。因此，企業(yè)應(yīng)該在并購(gòu)前、并購(gòu)過(guò)程中以及并購(gòu)后充分把握企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿尺度，最大限度地降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此，企業(yè)就必須根據(jù)自身的情況，充分考慮并購(gòu)前后企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)，合理設(shè)定企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿的尺度。包括采用多形式多樣化的融資形式和支付手段，確保企業(yè)資金的充足性和流動(dòng)性。而對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)的整合對(duì)策，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)以及會(huì)計(jì)準(zhǔn)備等文件制定并購(gòu)能夠行之有效的制度。規(guī)范并購(gòu)后企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)行為以及提高并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)員工和其他員工的職業(yè)素養(yǎng)。避免因?yàn)椴①?gòu)而出現(xiàn)企業(yè)后續(xù)無(wú)力的現(xiàn)象。從管理層的管理意識(shí)、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制以及稅務(wù)籌劃等方面充分發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)后的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的損失，防范并購(gòu)后企業(yè)可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理對(duì)策

并購(gòu)企業(yè)中加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理首要做的優(yōu)化被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)該充分考慮被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值估價(jià)會(huì)出現(xiàn)偏差的風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)在并購(gòu)前從前期調(diào)研到收集被并購(gòu)企業(yè)相關(guān)資料以及相應(yīng)的并購(gòu)信息，弱化信息不對(duì)稱產(chǎn)生的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過(guò)第三方中介機(jī)構(gòu)提供較為公允合理的信息，根據(jù)并購(gòu)企業(yè)所在行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，采用較為恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行企業(yè)價(jià)值估價(jià)，嚴(yán)格控制因此而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，優(yōu)化并購(gòu)企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)管理。采用多形式的融資方式，充分利用市場(chǎng)的有利信息進(jìn)行融資。而對(duì)于支付則可以采用適度的混合支付手段降低非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立嚴(yán)格資金使用審核制度，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，避免并購(gòu)后企業(yè)陷入不良循環(huán)狀態(tài)。最后，優(yōu)化企業(yè)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)管理。主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理的整個(gè)流程，使得財(cái)務(wù)在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮更加大的作用，成為企業(yè)的一種優(yōu)勢(shì)資源。

篇8

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購(gòu)重組 文化整合 問(wèn)題與對(duì)策

一、文化整合在并購(gòu)重組中的重要性

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，無(wú)論來(lái)自國(guó)內(nèi)還是國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，這就要求企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、增加利潤(rùn)，進(jìn)而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，這就有越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用并購(gòu)的方式作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大規(guī)模的有效手段。有數(shù)據(jù)表明,與并購(gòu)浪潮的蓬勃之勢(shì)形成鮮明對(duì)比的是并購(gòu)成功的案例非常少。雖然并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合等都影響了企業(yè)并購(gòu)的成功與否，但是并購(gòu)企業(yè)的文化整合又是在并購(gòu)后的整合過(guò)程中最困難的任務(wù)，又是影響企業(yè)合并成功與否的最根本的因素。企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購(gòu)中的重中之重，怎樣做才能使得并購(gòu)雙方的文化順利整合，使得雙方企業(yè)理念達(dá)成趨同，規(guī)范一致,從而提高企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)在并購(gòu)重組中的文化整合中存在的問(wèn)題

1.雙方企業(yè)的文化沖突：企業(yè)并購(gòu)重組后，由于企業(yè)文化的不同而產(chǎn)生的文化沖突主要表現(xiàn)在管理方式,以及價(jià)值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異，有些企業(yè)的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依賴個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人的人格魅力在決策管理中發(fā)揮重要的作用，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)程序化、制度化；有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策以及集體管理，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立決策和個(gè)人負(fù)責(zé)。(2)價(jià)值觀的沖突：企業(yè)文化的核心是共同價(jià)值觀，每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長(zhǎng)期影響著企業(yè)員工的思維、行動(dòng)方式。它一旦形成，就具有一定的穩(wěn)定性和慣性，當(dāng)企業(yè)并購(gòu)后，如果處理不當(dāng)，就會(huì)遇到無(wú)形的價(jià)值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會(huì)體現(xiàn)在具體的工作中，這樣就會(huì)導(dǎo)致合并的效果不理想。

2.并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)普遍不夠:(1)并購(gòu)前對(duì)企業(yè)文化的評(píng)估工作嚴(yán)重缺失。在并購(gòu)重組前期的過(guò)程中，雙方企業(yè)的評(píng)估都圍繞著企業(yè)的有形資產(chǎn)，而忽視企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，特別是企業(yè)文化的評(píng)估，這樣就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)重組前沒(méi)能對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研及評(píng)估，不能夠?qū)Ρ徊①?gòu)企業(yè)的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，以后的文化整合也就不可能取得滿意的效果。(2)并購(gòu)后更多注重有形資產(chǎn)的整合,而不注重?zé)o形資產(chǎn)整合特別是文化整合。目前的企業(yè)并購(gòu)大多注重有形資產(chǎn)整合,忽視企業(yè)文化協(xié)同這一對(duì)并購(gòu)績(jī)效具有深層次影響的重要因素。

3.文化整合模式選擇單一，選擇企業(yè)文化整合模式是企業(yè)文化整合的重要一步。國(guó)內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)普遍采用的一種模式―“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購(gòu)企業(yè)的文化完全被并購(gòu)企業(yè)吸收并融入到其文化中，如果并購(gòu)方的文化優(yōu)勢(shì)明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來(lái)說(shuō)，合并雙方的文化都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，如果不是通過(guò)系統(tǒng)的調(diào)研而盲目的采用吸納模式的話，容易激起被并購(gòu)企業(yè)員工的逆反心理，從而使員工產(chǎn)生過(guò)激行為，對(duì)并購(gòu)的效果產(chǎn)生不利影響。

三、國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合的對(duì)策

1.建立企業(yè)文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購(gòu)的初級(jí)階段就要成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化的人員組成，也可聘請(qǐng)專門機(jī)構(gòu)的人員組成。小組的主要工作有：對(duì)雙方原有文化的差異進(jìn)行分析并進(jìn)行溝通，這其中企業(yè)文化的差異表現(xiàn)在很多方面，既有發(fā)展戰(zhàn)略的差異、也有具體執(zhí)行的差異。整合小組合并前就要深入調(diào)研雙方企業(yè)文化，并進(jìn)行企業(yè)文化的對(duì)比，對(duì)存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，并認(rèn)識(shí)到這種文化差異對(duì)日后產(chǎn)生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關(guān)重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識(shí)別雙方企業(yè)文化的差異，才能發(fā)現(xiàn)各自企業(yè)文化的優(yōu)劣，才能對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)好的整合并能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來(lái)說(shuō)，并購(gòu)方擁有相當(dāng)成熟和成功的企業(yè)文化，而被合并方的企業(yè)文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購(gòu)后的整合成本相對(duì)小一些，但是如果處理不好，在以后的企業(yè)的工作中會(huì)遇到來(lái)自并購(gòu)方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購(gòu)小組的工作人員就要仔細(xì)調(diào)研并識(shí)別出雙方文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有選擇地吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，來(lái)彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)，如果處理好的話，就會(huì)達(dá)到令人滿意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購(gòu)雙方都擁有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且合并后各方的業(yè)務(wù)比較獨(dú)立。采取這種模式融合，并購(gòu)后企業(yè)文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險(xiǎn)較低，雙方企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境。但是對(duì)以后管理者的管理水平和協(xié)調(diào)技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業(yè)文化整合模式。當(dāng)合并雙方的企業(yè)文化都不存在優(yōu)勢(shì)明顯的情況下，同時(shí)雙方企業(yè)文化都有優(yōu)點(diǎn)和不足，合并雙方既不盲目的保留或者是消滅一種企業(yè)文化，而是保留雙方文化的亮點(diǎn)，最終融合而形成雙方互相認(rèn)可且包容雙方優(yōu)秀文化的一種混合的新文化。

3.盡快建立并購(gòu)重組企業(yè)的共同價(jià)值觀。文化整合的最終目的就是建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，是企業(yè)文化的首要問(wèn)題，價(jià)值觀的確定要體現(xiàn)雙方企業(yè)的訴求。并購(gòu)重組企業(yè)要在遵循有形資源整合與文化整合協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的要求和員工的訴求以及構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價(jià)值觀，使得每個(gè)員工能夠?qū)⒆约旱乃枷胄袨榕c公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景結(jié)合起來(lái)，形成以共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn):

[1]周 林:企業(yè)并購(gòu)與金融整合(經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社)，2002

[2]王:企業(yè)并購(gòu)整合(武漢大學(xué)出版社)，2002

篇9

論文摘要：企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存的商業(yè)行為，許多企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)業(yè)危機(jī)，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，化解企業(yè)債務(wù)，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。企業(yè)并購(gòu)也是國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理配置資源的手段。中國(guó)正在步入經(jīng)濟(jì)全面開放和全球化的時(shí)代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，必然導(dǎo)致全國(guó)性的產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)重組，形成社會(huì)資源的重新配置。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，一方面由于生產(chǎn)能力過(guò)剩，技術(shù)落后，產(chǎn)品積壓，經(jīng)濟(jì)效益低下，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，浪費(fèi)了資源；另一方面，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，阻礙了存量資產(chǎn)的流動(dòng)，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不能順應(yīng)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)資源得不到合理配置。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)改革的深化和運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營(yíng)和自我約束的法人實(shí)體，成為面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。在不損害國(guó)家利益和社會(huì)公眾利益、不違反有關(guān)法律法規(guī)的前提下，應(yīng)遵循企業(yè)價(jià)值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點(diǎn)，通過(guò)并購(gòu)優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

一、企業(yè)并購(gòu)概述與理論溯源

1.企業(yè)并購(gòu)的概念

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，對(duì)“企業(yè)并購(gòu)”一詞可作如下表述：即企業(yè)為獲取目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（全部或部分），而運(yùn)用自身可控制的資產(chǎn)（現(xiàn)金、證券及實(shí)物資產(chǎn)）去購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)），并因此使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起控制權(quán)改變的行為。

2.企業(yè)并購(gòu)的本質(zhì)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本動(dòng)機(jī)在于利潤(rùn)最大化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是一個(gè)追逐利潤(rùn)的過(guò)程。并購(gòu)是企業(yè)的一種投資行為，如同其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣，企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)機(jī)在于利潤(rùn)的最大化。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購(gòu)行為是資本運(yùn)營(yíng)行為，是企業(yè)控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)）的交易。之所以并購(gòu)雙方買賣企業(yè)控股權(quán)，是因?yàn)椴①?gòu)雙方對(duì)由企業(yè)控制權(quán)所代表的收益有不同的評(píng)價(jià)和預(yù)期。如果企業(yè)控制權(quán)不能相應(yīng)代表收益，或預(yù)期收益不足以彌補(bǔ)并購(gòu)成本，并購(gòu)將不會(huì)發(fā)生。

二、企業(yè)并購(gòu)整合的的內(nèi)涵

成功的企業(yè)并購(gòu)取決于并購(gòu)后各項(xiàng)要素的有機(jī)整合，因此，為了推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的成功，需要對(duì)并購(gòu)后的整合進(jìn)行研究。所謂并購(gòu)整合，就是并購(gòu)雙方在并購(gòu)戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來(lái)創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過(guò)程。

企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊?，必然?huì)面臨種種問(wèn)題與挑戰(zhàn)，包括企業(yè)戰(zhàn)略整合、組織管理整合、財(cái)務(wù)制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購(gòu)的戰(zhàn)略意義發(fā)揮到極致。

1.企業(yè)戰(zhàn)略整合。并購(gòu)后企業(yè)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向需要重新設(shè)計(jì)和確立，企業(yè)戰(zhàn)略也就要隨之加以相應(yīng)的調(diào)整和整合。并購(gòu)后的管理不僅應(yīng)進(jìn)行組織的整合，還應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新評(píng)價(jià)原來(lái)的戰(zhàn)略和新企業(yè)面臨的不同環(huán)境，進(jìn)而確立新的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.組織管理整合。并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定后，高層經(jīng)營(yíng)管理人員必須盡快設(shè)計(jì)適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)，并使組織擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需要的技術(shù)能力、管理能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。組織整合是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后需要解決的首要任務(wù)，組織整合的目標(biāo)就是形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系，以盡快實(shí)現(xiàn)新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。

3.財(cái)務(wù)體系整合。從財(cái)務(wù)的角度而言，企業(yè)并購(gòu)行為的發(fā)生在很大程度上是由并購(gòu)方獲取被并購(gòu)方可用資產(chǎn)的目的引起的。由于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理方式的差異，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中必然會(huì)在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行一系列的整合，通過(guò)建立新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，求得實(shí)現(xiàn)并購(gòu)行為的利益最大化。

4.人力資源整合。如何使并購(gòu)雙方員工適應(yīng)整合后的企業(yè)文化，是并購(gòu)后的企業(yè)所面臨的重要的人力資源整合的問(wèn)題。人力資源管理的任務(wù)就是努力培育和開發(fā)人力資源，擴(kuò)大人力資源的儲(chǔ)備，有效地組織、配置和激勵(lì)人力資源，促進(jìn)人力資本、組織資本和社會(huì)資本的積累、發(fā)展和有效運(yùn)用，增進(jìn)企業(yè)的效率，贏得和保持企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)并購(gòu)整合的戰(zhàn)略分析

成功的并購(gòu)整合應(yīng)注意以下幾個(gè)重要因素。

（一）整合應(yīng)貫穿并購(gòu)全過(guò)程

整合是并購(gòu)過(guò)程的階段之一，許多從事過(guò)并購(gòu)實(shí)踐的管理者一般都認(rèn)為，并購(gòu)的全過(guò)程由以下步驟構(gòu)成：尋找并購(gòu)范圍、縮小并購(gòu)范圍、選擇并購(gòu)對(duì)象、初步協(xié)商、單方達(dá)成并購(gòu)意向、成立并購(gòu)工作組、進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估、簽訂并購(gòu)協(xié)議、結(jié)束交易。似乎并購(gòu)協(xié)議達(dá)成后，整合自然就開始了，整合是自動(dòng)完成的。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)型整合步驟從形式上看是合乎情理，但是在很多情況下卻缺乏效率，不僅整合速度低，而且整合成本卻很高。到了20世紀(jì)80年代的中后期，西方一些大型企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的并購(gòu)實(shí)踐，逐步認(rèn)識(shí)到整合與并購(gòu)交易并不是兩個(gè)分立的過(guò)程，整合不是并購(gòu)交易完成后才開始的，整合與并購(gòu)是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。整合貫穿于并購(gòu)全過(guò)程雖然整合按上圖所示處于第三個(gè)階段，但整合絕不是在并購(gòu)交易完成后才開始的，從另一個(gè)角度分析，整合是貫穿在并購(gòu)全過(guò)程中的工作，整合與并購(gòu)的各個(gè)階段是相互嵌入關(guān)系。

（二）確定專人和專門機(jī)構(gòu)實(shí)施整合

1.任命專職整合經(jīng)理，在整合戰(zhàn)略制定和實(shí)施中引入了專職整合經(jīng)理角色。在整合戰(zhàn)略的準(zhǔn)備期，組建了一個(gè)由不同職能領(lǐng)域人員組成的并購(gòu)特別工作小組，被并購(gòu)企業(yè)也有相同的小組。兩個(gè)小組共同做出整合計(jì)劃，整合戰(zhàn)略的運(yùn)作由并購(gòu)方負(fù)責(zé)。整合經(jīng)理負(fù)責(zé)制定和推行整合計(jì)劃，成為和新組織之間密切聯(lián)系的紐帶，幫助雙方企業(yè)和員工相互了解，使各種信息和資源能在并購(gòu)雙方企業(yè)進(jìn)行自由交流，并通過(guò)對(duì)各種反饋信息的了解，不斷調(diào)整整合計(jì)劃和整合方式。

2.設(shè)置專門機(jī)構(gòu)，并購(gòu)整合是一項(xiàng)需要認(rèn)真、仔細(xì)、縝密進(jìn)行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應(yīng)確定專門的機(jī)構(gòu)、專門的人員來(lái)參與并購(gòu)整合的全過(guò)程,這樣做有利于把握并購(gòu)整合的來(lái)龍去脈，有利于把握并購(gòu)整合的相關(guān)要素，有利于把握并購(gòu)整合的要素取舍。

（三）快速進(jìn)行組織和人員整合

并購(gòu)必然會(huì)涉及到組織和人員的調(diào)整和融合，這兩個(gè)要素與其他要素的區(qū)別在于他們不能長(zhǎng)期處于離散狀態(tài)現(xiàn)實(shí)中，并購(gòu)中要優(yōu)先、快速對(duì)其實(shí)施整合?，F(xiàn)實(shí)中，許多并購(gòu)之后的企業(yè)在生產(chǎn)能力和地理分布上實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加強(qiáng)了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，但由于沒(méi)有注重人員或組織結(jié)構(gòu)等的迅速重構(gòu)，使得已得到加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力又被消弱，最后很可能使得經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦完成的并購(gòu)交易失敗

（四）把握適宜的整合邊界

任何事物的發(fā)展都有一個(gè)度，從現(xiàn)實(shí)并購(gòu)理論的研究中以及大量企業(yè)并購(gòu)整合的實(shí)踐都反映出這樣的事實(shí)，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。這說(shuō)明，當(dāng)人們特別關(guān)注“整合不足”而帶來(lái)并購(gòu)低效率時(shí)，卻忽略了“過(guò)度整合”有可能帶來(lái)的過(guò)高的成本和浪費(fèi)?；诤诵哪芰?gòu)筑和培育的整合不是消除被并購(gòu)企業(yè)的自由性，而是通過(guò)保持被并購(gòu)企業(yè)相對(duì)程度自由性來(lái)吸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正通過(guò)有效整合來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)最理想的、各方面與各環(huán)節(jié)完全融合協(xié)同的整合效果，各個(gè)整合因素在整合戰(zhàn)略中是相互影響、相互制約，成本也各不相同，這都會(huì)造成整合存在受一定條件局限的最優(yōu)區(qū)間。而且最優(yōu)區(qū)間是動(dòng)態(tài)的、不斷變化的，隨著企業(yè)并購(gòu)整合的優(yōu)化，最優(yōu)區(qū)間面積呈現(xiàn)出擴(kuò)大的趨勢(shì)?？傊?，整合“度”的把握，應(yīng)是既要達(dá)到資源配置的優(yōu)化、企業(yè)價(jià)值的增值，又要保證組織文化能承受并購(gòu)后的整合，確保并購(gòu)后企業(yè)的新舊知識(shí)能力的較好銜接。

總而言之,企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，如果沒(méi)有并購(gòu)后的整合，單純的企業(yè)買賣是沒(méi)有實(shí)質(zhì)性意義的，它不能為社會(huì)創(chuàng)造任何的財(cái)富，而只是社會(huì)財(cái)富的再分配而已。因而，不管是企業(yè)自身還是政府、銀行等其他利益相關(guān)者，都應(yīng)遵循并購(gòu)整合的一般原則和規(guī)律，同時(shí)從并購(gòu)所面臨的具體內(nèi)、外環(huán)境和條件出發(fā)，對(duì)并購(gòu)雙方實(shí)施系統(tǒng)、穩(wěn)健和全面的整合措施,使整個(gè)并購(gòu)過(guò)程走向良性的發(fā)展道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳向恩.中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展研究[J].北京商學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2001,5.

篇10

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu)；整合模式；整合探究

一、企業(yè)并購(gòu)概述及動(dòng)因分析

1.企業(yè)并購(gòu)的概念及類型。（1）企業(yè)并購(gòu)的概念。企業(yè)并購(gòu)包括三層含義。即企業(yè)兼并、企業(yè)收購(gòu)和企業(yè)合并。企業(yè)兼并是指一個(gè)公司吞并其他公司，吸收方繼續(xù)保留法人地位，被吸收方不再獨(dú)立存在，而資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到優(yōu)勢(shì)公司。企業(yè)收購(gòu)是指由一家占優(yōu)勢(shì)的公司通過(guò)有償?shù)姆绞轿找患一蚨嗉夜?，被吸收的公司仍?dú)立存在，但控制權(quán)已屬于優(yōu)勢(shì)公司。企業(yè)合并是指幾家公司聯(lián)合創(chuàng)建一個(gè)新的法人企業(yè)，原各家企業(yè)的法人地位不復(fù)存在。（2）企業(yè)并購(gòu)的類型。從并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)所從事的行業(yè)關(guān)聯(lián)程度劃分可分為：一是橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)可以幫助并購(gòu)企業(yè)在短期內(nèi)達(dá)到迅速擴(kuò)大規(guī)模的目的。二是縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)一個(gè)明顯的特征就是企業(yè)的內(nèi)部交易代替市場(chǎng)交易，這樣可以節(jié)約運(yùn)輸、采購(gòu)、銷售等成本，加強(qiáng)信息的內(nèi)部流動(dòng)，很大程度上能夠節(jié)約生產(chǎn)成本。三是混合并購(gòu)?；旌喜①?gòu)是不相關(guān)的兩個(gè)企業(yè)之間的并購(gòu)，其目的主要有擴(kuò)張產(chǎn)品、擴(kuò)張市場(chǎng)。從并購(gòu)的付款方式劃分，并購(gòu)可分為多種方式：一為現(xiàn)金并購(gòu)：通過(guò)現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)或者股份來(lái)達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。二為股票并購(gòu)：以自身的股票或股權(quán)來(lái)?yè)Q取對(duì)方的對(duì)方的資產(chǎn)、股票或股權(quán)也稱之為換股并購(gòu)。另外，隨著金融改革和創(chuàng)新的推進(jìn)，出現(xiàn)了很多根據(jù)案例自身特點(diǎn)的并購(gòu)方式，如混合并購(gòu)、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)等方式。

2.企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析。（1）企業(yè)并購(gòu)的原始動(dòng)因。企業(yè)作為一個(gè)資本組織，其所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必然是一個(gè)追逐利潤(rùn)的的過(guò)程。因此，企業(yè)并購(gòu)的原始動(dòng)因主要有兩個(gè)，一是追逐利潤(rùn)最大化，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，增加產(chǎn)量，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目的。二是競(jìng)爭(zhēng)壓力的迫使，企業(yè)為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，增加市場(chǎng)份額，進(jìn)而通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)完成目標(biāo)。（2）企業(yè)并購(gòu)的具體動(dòng)因。一是經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)：其認(rèn)為并購(gòu)會(huì)帶來(lái)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提高，最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的取得，常稱為1+1>2的效應(yīng)。二是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：其主要有稅收效應(yīng)，即通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)合理避稅。并購(gòu)方企業(yè)可以選擇市盈率和價(jià)格收益比較低，但有較高每股收益的企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)。三是市場(chǎng)份額效應(yīng)：即通過(guò)橫向并購(gòu)，達(dá)到由行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率水平。而縱向并購(gòu)是通過(guò)對(duì)原料和銷售渠道的控制，有力地控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)。四是企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)：認(rèn)為并購(gòu)可以有效地降低了進(jìn)入新行業(yè)的壁壘，大幅度降低了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和成本，在科學(xué)技術(shù)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后的整合模式

并購(gòu)企業(yè)的雙方可能涉及不同的行業(yè)、具有不同的發(fā)展規(guī)模，所以采取的整合模式也不能夠完全一樣。企業(yè)并購(gòu)后的整合模式基本上是基于戰(zhàn)略的價(jià)值取向和整合管理的把握這兩個(gè)方面來(lái)考慮，可以大致分為四種：（1）共生式整合模式。這種整合模式是基于兩個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上依賴性強(qiáng)，雙方組織獨(dú)立性高的情況下采用。在雙方企業(yè)并購(gòu)后獨(dú)自享有經(jīng)營(yíng)自，在戰(zhàn)略上相互依賴，在管理技巧、技術(shù)創(chuàng)新等方面相互轉(zhuǎn)移。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)也是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，需要將保護(hù)和滲透同時(shí)進(jìn)行。（2）吸收性整合模式。這種整合模式是基于兩個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上相互依賴，但被并購(gòu)方在組織獨(dú)立性方面的要求不高的情況下采用。這時(shí)的整合相對(duì)簡(jiǎn)單，可以將兩個(gè)企業(yè)的組織文化等進(jìn)行一次性的整合，對(duì)于企業(yè)各自的經(jīng)營(yíng)渠道、組織文化等方面也需要重整和融合。而整合的重點(diǎn)要是要選好整合的時(shí)間、速度和方式。（3）控制式整合模式。這種整合模式是基于兩個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上依賴不強(qiáng)，在組織獨(dú)立性方面的需求也不高的情況下采用。往往并購(gòu)方的出發(fā)點(diǎn)也是看中了被并購(gòu)方的資產(chǎn)或是營(yíng)業(yè)部門，在這樣的情況下，并購(gòu)方應(yīng)該注重對(duì)雙方資產(chǎn)的整合，力求將雙方的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。（4）保護(hù)式整合模式。這種整合模式是基于雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，但目標(biāo)企業(yè)組織獨(dú)立性方面要求卻很高的情況下采用。這時(shí)需要并購(gòu)方給予被并購(gòu)方很大的空間，干預(yù)的方式要適當(dāng)，讓被并購(gòu)企業(yè)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和潛力。

三、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后整合的類型

1.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合是其他整合的必要前提，戰(zhàn)略整合最核心的目標(biāo)就是要發(fā)展、保護(hù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。戰(zhàn)略整合的執(zhí)行模式在并購(gòu)雙方有共同的歷史背景的前提下共可分為四種：（1）命令模式：由并購(gòu)方的管理層制定發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)企業(yè)的管理層負(fù)責(zé)實(shí)施。這種模式需要并購(gòu)方的管理層對(duì)目標(biāo)企業(yè)十分熟悉，在執(zhí)行過(guò)程中有可能出現(xiàn)信息傳遞錯(cuò)誤等情況，因此這種模式存在很大弊端。（2）變革模式：通過(guò)改變被收購(gòu)企業(yè)的組織行為來(lái)執(zhí)行并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的一種戰(zhàn)略執(zhí)行模式。目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行要遵從并購(gòu)企業(yè)的管理層的決定和要求。（3）協(xié)作模式：通過(guò)雙方管理層的協(xié)商進(jìn)行整合，強(qiáng)調(diào)雙方共同參與，以便制定正確的戰(zhàn)略。（4）文化模式：通過(guò)在被收購(gòu)企業(yè)中保持或發(fā)展能支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的組織文化，進(jìn)而贏得被收購(gòu)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略支持的一種執(zhí)行模式。文化模式的前提是并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀要被并購(gòu)企業(yè)認(rèn)同和接受。

2.文化整合。文化整合是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化環(huán)境影響下，通過(guò)企業(yè)家的培育和倡導(dǎo)，企業(yè)員工群體在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所形成的，并為全體成員所認(rèn)同的共同意識(shí)、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則。由于兩個(gè)企業(yè)在并購(gòu)中的所屬行業(yè)區(qū)域、并購(gòu)規(guī)模等存在差異，導(dǎo)致了企業(yè)文化在經(jīng)濟(jì)思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方式上有不同程度的沖突，也使并購(gòu)活動(dòng)存在了很大風(fēng)險(xiǎn)。具體可以通過(guò)以下步驟對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的文化進(jìn)行整合：（1）研究?jī)善髽I(yè)的歷史文化，確立企業(yè)文化的發(fā)展模式。在企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)的企業(yè)要及時(shí)組織管理人員對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行深入的調(diào)查，要深入員工當(dāng)中，了解他們的思想狀況。在此基礎(chǔ)上要確立新的企業(yè)文化建設(shè)的構(gòu)想，確立企業(yè)的價(jià)值觀，傳達(dá)給員工，并在企業(yè)的制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)行為上有所體現(xiàn)。（2）在繼承、溝通、融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，再造新文化。在對(duì)兩個(gè)企業(yè)的文化深入了解的基礎(chǔ)上，對(duì)于有助于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀文化要在員工中進(jìn)行傳播，繼續(xù)延續(xù)其生命力，把優(yōu)秀文化進(jìn)行融合形成新的企業(yè)精神和價(jià)值觀。對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)的文化沖突是不可避免的，處理不當(dāng)將會(huì)消耗大量的人力、物力，因此對(duì)于文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)認(rèn)識(shí)雙方文化、確定文化差異、尋求解決辦法、制定建設(shè)方案、實(shí)施的這樣一個(gè)過(guò)程來(lái)進(jìn)行整合。

3.財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合即并購(gòu)后，被并購(gòu)方要按照并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)一體化管理。在企業(yè)整合中，財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合也是核心整合，在整合中具有十分重要的地位和作用。只有在財(cái)務(wù)管理方式上統(tǒng)一，財(cái)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)健全的基礎(chǔ)上并購(gòu)方才能有效的對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行控制和管理。不同的企業(yè)根據(jù)自身的情況有不同的財(cái)務(wù)整合方式，但其基本內(nèi)容可概括為“一個(gè)中心，三項(xiàng)到位，七項(xiàng)整合。”一個(gè)中心即以企業(yè)的價(jià)值最大化為中心，三個(gè)到位即對(duì)被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。七項(xiàng)整合即財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合和被并購(gòu)企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合。建立良好的財(cái)務(wù)制度體系，有助于達(dá)到并購(gòu)活動(dòng)的目的，并購(gòu)企業(yè)能夠快速根本的控制被收購(gòu)企業(yè)，使得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)得以發(fā)揮。

4.其他整合。組織結(jié)構(gòu)的整合往往在并購(gòu)的開始就被并購(gòu)企業(yè)所重視，一個(gè)良好組織結(jié)構(gòu)反映了一個(gè)企業(yè)較好的組織能力和對(duì)外部的反應(yīng)能力。因此，雙方企業(yè)在并購(gòu)后一定要對(duì)組成要素進(jìn)行重新構(gòu)建，確立一種適應(yīng)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和適合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的組織模式?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上也是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)并購(gòu)將給企業(yè)的管理層和員工帶來(lái)心理上的焦慮和不安，這種心理的沖擊和影響會(huì)導(dǎo)致員工之間和員工對(duì)企業(yè)的不信任、抵制和自我保護(hù)，使企業(yè)的生產(chǎn)效率下降，業(yè)績(jī)滑坡。人力資源整合涉及的范圍較廣，重點(diǎn)應(yīng)放在緩解員工壓力，挽留優(yōu)秀人才和建立有效激勵(lì)機(jī)制上。

四、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后整合道路探究

1.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后整合現(xiàn)狀分析。（1）對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的整合工作普遍忽視。大量跟蹤研究表明，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗率較高，大概在80%以上。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)往往只把重點(diǎn)放在了談判階段和交易階段，對(duì)于關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略成敗和企業(yè)成長(zhǎng)的整合階段重視不夠，導(dǎo)致了并購(gòu)后雙方企業(yè)不能夠很好的融合以及資源的浪費(fèi)，最終導(dǎo)致兩個(gè)企業(yè)都被拖垮，未能達(dá)到最初的并購(gòu)目標(biāo)。（2）并購(gòu)后整合方法不當(dāng)，缺乏科學(xué)性指導(dǎo)。由于我國(guó)對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)整合的研究較少，經(jīng)驗(yàn)積累不足，還沒(méi)有形成一套比較完備的理論體系來(lái)指導(dǎo)并購(gòu)后的整合工作。很多的國(guó)內(nèi)企業(yè)為了盡快達(dá)到并購(gòu)的目標(biāo)只注重某一方面的整合，而忽略其他整合，或是不能夠?qū)⒍喾矫娴恼辖Y(jié)合起來(lái)，最終導(dǎo)致了整合的失敗。（3）市場(chǎng)化程度不高，缺乏專業(yè)的中介服務(wù)。在西方，企業(yè)的并購(gòu)一般是由一家投資銀行全程提供專業(yè)化的指導(dǎo)，它們擁有專業(yè)的人才和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)對(duì)并購(gòu)案進(jìn)行分析。而我國(guó)現(xiàn)在類似于此類機(jī)構(gòu)只局限于財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估和法律咨詢上，而作為主要發(fā)展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略咨詢、融資服務(wù)業(yè)務(wù)等專業(yè)化較強(qiáng)的領(lǐng)域缺少專業(yè)機(jī)構(gòu)。另外，信息量少和專業(yè)人員素質(zhì)不高也是阻礙發(fā)展的兩大因素。

2.我國(guó)企業(yè)整合的未來(lái)之路。（1）在對(duì)并購(gòu)企業(yè)的選擇上要堅(jiān)持市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則和平等互利的原則，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有助于并購(gòu)后企業(yè)整合的實(shí)施。如果企業(yè)并購(gòu)建立在雙方自愿的基礎(chǔ)上，雙方都有誠(chéng)意，則遵循了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中公平交易的原則，不僅能使并購(gòu)活動(dòng)有效率的展開，同樣能促進(jìn)并購(gòu)后整合工作的展開。在雙方的業(yè)務(wù)、人事、文化等整合上也會(huì)比較容易進(jìn)行。（2）做好整合人才的培養(yǎng)工作，建立專業(yè)的整合團(tuán)隊(duì)和盡早做好整合規(guī)劃。整合工作不僅僅是需要企業(yè)的一個(gè)部門或某一個(gè)人的努力，而是需要并購(gòu)后企業(yè)各個(gè)部門的配合和一套行之有效的整合規(guī)劃。在我國(guó)大部分整合失敗的案例中，往往出現(xiàn)并購(gòu)和并購(gòu)后的整合脫節(jié)的現(xiàn)象。因此需要做好專業(yè)整合人才的培養(yǎng)工作，建立專業(yè)的整合團(tuán)隊(duì)。（3）借鑒經(jīng)驗(yàn)、立足于中國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀，制定推行因地制宜的整合措施。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)是伴隨著改革發(fā)展和政府在并購(gòu)活動(dòng)中職能的轉(zhuǎn)變而發(fā)展起來(lái)的。在經(jīng)歷了從起步到逐漸成熟的這樣一個(gè)過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)整合應(yīng)在吸收西方實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，分類型分時(shí)段，根據(jù)自身與國(guó)外企業(yè)在企業(yè)文化背景，管理方式等方面差異制定符合自身發(fā)展的整合措施。

參 考 文 獻(xiàn)

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