導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)價值管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、價值管理與業(yè)績計量指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

（一）價值管理與價值創(chuàng)造。20世紀(jì)八十年代后期，世界經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟全球化進程的日益加快和全球市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)競爭日益激烈。這種變化一方面對企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢提出挑戰(zhàn)，另一方面也提高了現(xiàn)在財務(wù)管理對企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)注。湯姆?科普蘭提出的價值管理，正是對這一關(guān)注的積極回應(yīng)。

價值管理（VBM）是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的、基于價值的管理。價值管理從其產(chǎn)生伊始便與企業(yè)價值創(chuàng)造密不可分，其目標(biāo)是追求企業(yè)價值最大化，強調(diào)企業(yè)的一切戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施都要圍繞實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這個戰(zhàn)略目標(biāo)而進行。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)要保持競爭力需要對其整體戰(zhàn)略業(yè)績的實現(xiàn)加以計量，核心就是利用價值管理衡量企業(yè)價值創(chuàng)造和價值增值。因此，對于企業(yè)高層管理者而言，實施價值管理，有助于管理層了解企業(yè)的價值是怎么創(chuàng)造的，從而將注意力集中在識別企業(yè)的價值活動、優(yōu)化價值創(chuàng)造過程上來；通過整合作業(yè)流程、優(yōu)化資源配置、加強內(nèi)部管理，以最經(jīng)濟有效的方式創(chuàng)造價值，獲得比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢，并將這種競爭優(yōu)勢持續(xù)地保持下去，這種持續(xù)的競爭優(yōu)勢便是企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略業(yè)績核心所在。因此，實施價值管理并不是最終目的，通過價值管理達到預(yù)期的價值創(chuàng)造才是終極目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略業(yè)績計量指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。僅僅建立一個目標(biāo)體系，即使是建立在價值基礎(chǔ)上，也不可能自動地使企業(yè)達到預(yù)期，既定目標(biāo)的實現(xiàn)需要財務(wù)管理系統(tǒng)對企業(yè)價值創(chuàng)造計量的支持，從而在基于價值的戰(zhàn)略管理與能創(chuàng)造真正價值的企業(yè)活動之間搭起一座橋梁，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營活動的一致。戰(zhàn)略業(yè)績計量指標(biāo)將成為這座橋梁的主要支柱，同時我們還應(yīng)該注意到并非所有的財務(wù)指標(biāo)都適用于價值管理下的業(yè)績計量，戰(zhàn)略業(yè)績計量指標(biāo)應(yīng)有其自身的特點，而這些特點將無疑成為衡量企業(yè)價值創(chuàng)造的業(yè)績計量指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

1、關(guān)注現(xiàn)金流，強調(diào)“現(xiàn)金流量至上”原則。價值管理觀點認(rèn)為，公司價值的產(chǎn)生不是基于已經(jīng)獲得的會計歷史數(shù)據(jù)和市場份額，而是基于與適度風(fēng)險相匹配的企業(yè)已經(jīng)獲得和未來可能獲得的自由現(xiàn)金流量。自由現(xiàn)金流量的變化代表著企業(yè)實際的、可控制支配財富的變化，也是投資者所關(guān)注的焦點，更是價值管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點。因此，戰(zhàn)略業(yè)績計量指標(biāo)應(yīng)充分反映企業(yè)的現(xiàn)金流量，這一點在以往的計量指標(biāo)中并不受重視。

2、考慮時間價值和風(fēng)險因素。價值管理其實也是一個預(yù)測過程，涉及到估算預(yù)期流向股東的財富的現(xiàn)值。因此，價值管理下的企業(yè)價值不是歷史價值，而是一個現(xiàn)值的概念，是考慮了未來各種風(fēng)險因素后的價值。戰(zhàn)略業(yè)績的計量指標(biāo)也需要充分考慮時間價值和風(fēng)險因素，只有這樣的指標(biāo)才能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績。

3、計量指標(biāo)的層次性。價值管理能否有效實施，很大程度上要依賴于戰(zhàn)略業(yè)績計量指標(biāo)能否真正反映組織內(nèi)部各個作業(yè)層次的業(yè)績，因此一項好的計量指標(biāo)不僅可以用于衡量企業(yè)整體的戰(zhàn)略業(yè)績，而且也可以用于下屬各層部門的業(yè)績觀測與考核。層次性使企業(yè)的價值管理目標(biāo)滲透到企業(yè)各個環(huán)節(jié)的活動中去，使上至高級管理者、下至基層作業(yè)者都能感受到來自價值管理的壓力和動力。

二、戰(zhàn)略業(yè)績計量財務(wù)指標(biāo)

（一）自由現(xiàn)金流量。自由現(xiàn)金流量作為價值管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點，是被現(xiàn)代財務(wù)管理理論界和實務(wù)界普遍認(rèn)同的。正如沃倫?巴菲特在伯克希爾?哈薩威公司1992年年報中所說的那樣，“任何股票、債券或企業(yè)今天的價值，都取決于該項資產(chǎn)在其剩余期限內(nèi)預(yù)期所能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量和流出量，用恰當(dāng)?shù)馁N現(xiàn)率計算的折現(xiàn)值大小”。今天人們越來越多地關(guān)注用自由現(xiàn)金流量來管理公司以創(chuàng)造企業(yè)價值，而不再是傳統(tǒng)的會計指標(biāo)（如銷售利潤率、凈利潤），這種觀念的轉(zhuǎn)變在很大程度上是由于傳統(tǒng)指標(biāo)的可調(diào)整性、滯后性等自身缺陷無法為價值管理提供相關(guān)、可靠的財務(wù)信息，更無法為戰(zhàn)略業(yè)績的評價提供重要線索。自由現(xiàn)金流量是企業(yè)籌資決策、投資決策和經(jīng)營決策的結(jié)果，并不是任由財務(wù)人員操控的簡單數(shù)字運算結(jié)果。以自由現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)折現(xiàn)后的企業(yè)價值剔除了主觀估計判斷因素，特別是對于貼現(xiàn)率的選擇上充分考慮了股權(quán)資本成本，為企業(yè)高層管理者能夠更準(zhǔn)確地分析市場風(fēng)險、成功地實施價值管理、可靠及時地評價戰(zhàn)略業(yè)績作出了不可磨滅的貢獻。

（二）經(jīng)濟增加值。經(jīng)濟增加值（EVA）作為企業(yè)業(yè)績優(yōu)勢的度量器，是價值管理的核心。EVA強調(diào)“公司經(jīng)營利潤必須能夠補償投資者投資風(fēng)險的必要回報，投資收益率高低并非公司經(jīng)營狀況好壞和價值創(chuàng)造能力的評估標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于其是否超過公司包括債務(wù)和股權(quán)在內(nèi)的所有資本成本”。企業(yè)的價值就在于其增值的能力，所以EVA為正，或雖然為負(fù)但負(fù)值正在減少，則說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，價值增加；EVA為負(fù)，或雖然為正但正值卻在減少，則說明損害了企業(yè)價值，價值減少。價值管理正是通過對EVA在價值鎖定、價值控制兩個方面的分析來反映企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略業(yè)績的，從而為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢指明方向。

1、價值鎖定。根據(jù)波特的價值鏈分析可知，價值管理應(yīng)首先將注意力集中在各部門之間的作業(yè)流程上，通過識別企業(yè)的價值活動，了解哪些作業(yè)是在增加價值，哪些作業(yè)是在消耗價值，哪些作業(yè)是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵領(lǐng)域，即實行價值鎖定；提高增加價值的作業(yè)產(chǎn)出率，對同類作業(yè)的活動進行優(yōu)化整合；削減損害價值的作業(yè)支出，對此類非增值作業(yè)進行改造調(diào)整，將資本支出控制在維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動需求水平上，從而便于集中企業(yè)資源擴大關(guān)鍵領(lǐng)域作業(yè)，創(chuàng)造EVA。企業(yè)的管理者通過EVA指標(biāo)及價值驅(qū)動因素分析可以十分有效地發(fā)現(xiàn)各部門運營狀況和資本費用之間的因果聯(lián)系，各部門業(yè)績水平對企業(yè)整體戰(zhàn)略業(yè)績的貢獻程度，從而提高企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的效率，降低資本成本，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。這部分增值價值越高，說明企業(yè)的核心競爭力越強，企業(yè)越具有競爭優(yōu)勢。

2、價值控制。EVA指標(biāo)作為企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績計量工具的一大特點就在于其可依據(jù)各部門層級逐層分解。即不僅有企業(yè)整體的EVA指標(biāo)，各責(zé)任中心或下屬分部也會根據(jù)本中心或分部的作業(yè)性質(zhì)，得到分部EVA指標(biāo)，并最終落實到基層單位和每個員工的身上，使價值的創(chuàng)造活動得到切實有效地控制，強化了價值管理的目標(biāo)。在這里需要指出的是，在將EVA分解到各責(zé)任中心或分部時，必須謹(jǐn)慎理解EVA的含義，尋找適合部門經(jīng)理的業(yè)績衡量指標(biāo)。由于有時部門經(jīng)理的決策和行動的結(jié)果被大量他們不可控、卻影響EVA的因素所左右著，為了能全面綜合、真實地衡量業(yè)績，在管理上必須尋找和EVA密切相關(guān)，且容易取得、更容易被部門經(jīng)理直接控制的價值驅(qū)動因素。這些驅(qū)動因素作為EVA的組成部分，更適合責(zé)任中心或分部的業(yè)績評價和價值控制，從而發(fā)揮EVA的激勵作用，促進企業(yè)整體EVA的提高。

價值創(chuàng)造是一個循環(huán)反復(fù)、逐步積累的過程，任何一個企業(yè)價值的實現(xiàn)都不是一蹴而就的。高層管理者要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，從培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力出發(fā)，整合企業(yè)各部門功能，自上而下建立以EVA為核心的績效評價指標(biāo)體系，自下而上建立實現(xiàn)EVA目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部價值管理與外部環(huán)境分析相結(jié)合，根據(jù)環(huán)境變化有效利用企業(yè)資源，及時調(diào)整經(jīng)營活動，形成企業(yè)持續(xù)的價值創(chuàng)造流程和獨特的管理模式，從而保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略業(yè)績計量非財務(wù)指標(biāo)

通常情況下，財務(wù)指標(biāo)是以單周期的歷史業(yè)績數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，偏重于短期業(yè)績的評價，而非財務(wù)指標(biāo)大多數(shù)偏重于長期業(yè)績的衡量，尤其在企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立和維持方面，非財務(wù)指標(biāo)發(fā)揮著越來越重要的作用。因此，價值管理下的戰(zhàn)略業(yè)績計量指標(biāo)在全面實施EVA的基礎(chǔ)上，應(yīng)引入非財務(wù)指標(biāo)作為輔助計量工具，以彌補EVA重視短期利益的局限性。

我們不妨考慮將平衡計分卡和EVA結(jié)合使用。由卡普蘭?諾頓發(fā)明的平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，突出的特點是“將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價聯(lián)系起來，然后把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)績的有機結(jié)合”。它不僅包含財務(wù)指標(biāo)，而且還通過顧客滿意度、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補充說明財務(wù)指標(biāo)。這些非財務(wù)指標(biāo)作為價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，能從長遠的角度密切關(guān)注企業(yè)提高競爭能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，充分彌補EVA在這方面的不足。

（一）投資者滿意度。企業(yè)的價值創(chuàng)造最終是通過資本市場得以實現(xiàn)的，投資者對股東價值回報的期望越高，說明投資者對企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績的滿意度越高，企業(yè)在資本市場上所反映的價值也就越大，EVA值也越大。因此，投資者滿意度可以作為衡量企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績水平的有效輔助工具加以關(guān)注。

（二）員工績效評價。實施EVA，能使企業(yè)內(nèi)部員工和外部投資者一樣關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略的實施和價值的創(chuàng)造，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和對成功的渴求。高層管理者可以通過激勵機制、獎金薪酬等措施在員工的績效水平與價值創(chuàng)造之間建立非財務(wù)指標(biāo)評價體系，如員工的工作態(tài)度、工作效率、對公司的忠誠度等，從而促進基層作業(yè)效率的提高，保證EVA驅(qū)動因素分析的有效實施。

篇2

【關(guān)鍵詞】管理；管理價值效應(yīng)；資源利用；效益

1.營造實現(xiàn)管理價值效應(yīng)的文化意識

企業(yè)在經(jīng)營和管理的活動中無不彰顯著管理的文化意識。這一管理的文化意識，真切反映這個企業(yè)文化的主要內(nèi)容和企業(yè)價值取向的深刻內(nèi)涵。

其實，管理學(xué)中，早在20世紀(jì)50到60年代中期就認(rèn)為，過去的管理，都是從本企業(yè)的生產(chǎn)或產(chǎn)品出發(fā)，而沒有真正考慮市場的需求，而一個企業(yè)應(yīng)該在滿足市場需求的基礎(chǔ)上講求企業(yè)管理價值的經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，形成經(jīng)營型的企業(yè)管理模式。這一管理模式明確地倡導(dǎo)了追求管理價值效應(yīng)的文化意識。所以實現(xiàn)管理的價值效應(yīng)，首先應(yīng)該樹立管理出效益，管理出財富的文化管理意識。管理大師克魯特說，管理以文化為基礎(chǔ)。企業(yè)在實施管理中切不可忽視營造企業(yè)文化的作用。

在深圳市天威視訊股份有限公司有一個善于創(chuàng)新的企業(yè)文化現(xiàn)象，頗讓人欣慰。無論是在工作中還是在管理上抑或是各個管理者的意識中，樂于思變求新，創(chuàng)新進取的意識彰顯公司企業(yè)文化的特色。天威公司在舉辦一些標(biāo)志性的較大的活動、事件以及春晚、各類比賽活動、演出直至近年來逢公司的年終總結(jié)會、承辦的重要會議等等，公司總是能讓這些活動、事件、會議充滿了策劃創(chuàng)新的獨到魅力，打破了常規(guī)平凡的工作會議、事件活動的發(fā)生形式：逢晚會便可將歡樂幽默時尚文化于表現(xiàn)公司業(yè)績之中。逢重要會議、活動便可將工作內(nèi)容，營銷意識與形式藝術(shù)巧妙的結(jié)合，精益求精之下，推陳出新之中，讓這些通常在單位企業(yè)里常見的晚會、比賽、活動、工作、會議恰到好處地注入了創(chuàng)新的獨有的文化內(nèi)容，使這些較枯燥的活動、工作、會議產(chǎn)生了極強的快樂感、認(rèn)同感，有的還顯現(xiàn)出其創(chuàng)造的價值效應(yīng)。這一創(chuàng)新的企業(yè)文化現(xiàn)象，在天威產(chǎn)生了深刻而特有的收效和感染力：在工作效果（客戶親密、營銷價值）上頗有收獲，在員工中反響甚大，在精神上催人向上。

企業(yè)要發(fā)揮管理價值的最大效應(yīng)，就必須深入人心地建立和營造與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，營造科學(xué)的文化管理意識，認(rèn)識到科學(xué)的企業(yè)管理能夠出效益、創(chuàng)財富，樹立科學(xué)的管理意識和價值取向。這一管理文化意識的覺醒和深入是有效實現(xiàn)管理價值效應(yīng)的文化基礎(chǔ)。它使管理不斷改進，日臻完善科學(xué)。

2.充分利用資源價值

企業(yè)在管理中首先要善于發(fā)掘自身資源價值，并在管理中學(xué)會充分利用這一資源價值，使管理有效地發(fā)揮更大的價值效應(yīng)。帶著這一思考，我們來分析且感受一下，近十年間，在我國諸多行業(yè)中，猶如雨后春筍般興起的客戶服務(wù)——呼叫中心在管理中顯現(xiàn)的價值效應(yīng)。

任何一個面對市場，面對客戶的企業(yè)，其客戶服務(wù)窗口，尤其是呼叫中心，有著較大的甚至是難以想象的客戶資源價值。一個運作規(guī)范，管理科學(xué)的呼叫中心，如何充分利用自身的業(yè)務(wù)特點，在接聽用戶電話服務(wù)中，不但追求卓越服務(wù)的同時，將營銷、成本、效益、無所不在的滲透在客戶服務(wù)（呼叫中心）管理的每一個環(huán)節(jié)上，以達到管理中最大價值效應(yīng)的發(fā)揮。例如在客服人員接聽用戶來電時，不但要做好熱情周到的服務(wù)，解決用戶遇到的問題，同時要做好體諒式的營銷。追求用戶服務(wù)中營銷價值的創(chuàng)造。

大部分客戶服務(wù)呼叫中心作為成本中心都不會無限制地提供人力和座席（服務(wù)人員）以滿足每一個客戶的通話需求。而是通過精準(zhǔn)的排班（管理）以最大限度地提高服務(wù)水平：如使95％的電話在15秒內(nèi)被接聽，放棄率低于3％，工時利用率不低于70％，在控制成本和保持高水準(zhǔn)服務(wù)之間游刃有余，這無疑是現(xiàn)代化呼叫中心，科學(xué)管理中注重成本價值效應(yīng)的典型案例。

實際上，科學(xué)管理的呼叫中心，要根據(jù)客戶來電高低峰期，做好人力資源合理分配，理想地顯現(xiàn)出降低人力成本的管理效益，實現(xiàn)了管理的更大價值效應(yīng)。

再者，通過了解并有效運用客戶的信息，發(fā)展與每一位有價值客戶的關(guān)系，定制市場、產(chǎn)品、服務(wù)、信息及媒體，為客戶提供卓越的適時服務(wù)。在與客戶的每一次接觸中加強客戶的體驗和對企業(yè)的認(rèn)同感，通過滿足甚至超出客戶的要求，使客戶重復(fù)購買，將偶然的消費者轉(zhuǎn)變成忠誠客戶，并對客戶信息按不同維度歸類分析，與產(chǎn)品和市場部門共同設(shè)計符合特定群體需要的產(chǎn)品和營銷策略，做到精準(zhǔn)營銷。

3.不斷創(chuàng)新管理手段

管理是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)。管理源于生活。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，一些管理舉措產(chǎn)生的效果與一些生活現(xiàn)象很相像。比如“泡菜效應(yīng)”、“羅森塔爾效應(yīng)”、“羅森塔爾效應(yīng)”、“羅森塔爾效應(yīng)”、“海潮效應(yīng)”、“馬太效應(yīng)”等等數(shù)十種。

“泡菜效應(yīng)”—環(huán)境管理。同樣的蔬菜在不同的水中泡一段時間后，將它們分開煮，其味道是不一樣的。同樣，在不同的環(huán)境下，員工的工作效率也有所不同。

“羅森塔爾效應(yīng)”—激勵管理。美國心理學(xué)家羅森塔爾在考察某校時，隨意從每班抽出3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長說：“這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定全都是智商型人才?！笔逻^半年，羅氏又到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確長進很大，再后來這18人全部在不同的崗位上干出了非凡業(yè)績。

“羅森塔爾效應(yīng)”—競爭管理。挪威人在海上捕得沙丁魚后，只有一只漁船能成功地帶活魚回港。人們后來發(fā)現(xiàn)，船長的魚槽里多了一條鲇魚。當(dāng)鲇魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異己分子后，也會緊張起來，加速游動。如此一來，沙丁魚便能活著運到港口。在企業(yè)中引進一些思維活躍的人才，可以起到同樣的效果。

“海潮效應(yīng)”—人才管理。海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮。對人才關(guān)心得越多，企業(yè)得到的也會越多。

“馬太效應(yīng)”—考核管理?！缎录s·馬太福音》有個故事：天國主人要外出，臨走前給3個仆人分別給了5000、2000和1000元錢。拿到5000元的人隨即去做買賣，又賺了5000元；得到2000元的人也賺了2000元，惟獨那個只拿到1000元的人把它埋在了地下。主人回來，對前兩位大加贊賞，用同樣的數(shù)目獎勵他們，卻把第三個仆人的1000元收回來獎給了第一個仆人。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒有的，連他所有的也要奪回來。考核管理的作用，就是激勵員工多創(chuàng)造，也鼓勵他們多獲得。

“手表效應(yīng)”—協(xié)調(diào)管理。一個人如果只有一只手表，他知道現(xiàn)在幾點了；如果有兩只手表，他往往無法確定精確的時間。協(xié)調(diào)管理就是使企業(yè)的“表針”趨于一致。

篇3

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)；業(yè)績評價；價值管理

[中圖分類號] F272.5 [文獻標(biāo)識碼] B

科學(xué)的評價企業(yè)的業(yè)績，對企業(yè)管理層和員工的監(jiān)管和制約能更加有效；因為得到可靠的數(shù)據(jù)支持，能有效激勵企業(yè)管理層和員工；同時為政府監(jiān)管部門、企業(yè)的債權(quán)人、企業(yè)員工等利益相關(guān)方提供有價值的信息。而企業(yè)的價值管理，是指企業(yè)管理層在制定決策時，要以決策目標(biāo)的價值管理作為開端，通過科學(xué)合理的方法來實現(xiàn)這個目標(biāo)。同時為企業(yè)營業(yè)額的增長及投資決策做服務(wù)。企業(yè)價值管理的核心是價值評估，價值評估可以在企業(yè)投資分析、戰(zhàn)略分析和財務(wù)管理等領(lǐng)域發(fā)揮作用。

企業(yè)的業(yè)績好壞，受到利益相關(guān)者的關(guān)注。目前為止，沒有一個完美的業(yè)績計量方法。業(yè)績計量的不足主要有兩方面：一是計量方法的不同，反映企業(yè)的業(yè)績的側(cè)重點也不同，一種方法在某一方面是有效，在其他方面可能是片面的。二是業(yè)績計量受到成本方面的制約，容易計量的方法對于業(yè)績的反映效果差；而對于業(yè)績反映效果好、反映全面的方法需要企業(yè)付出較大的成本。

一、企業(yè)業(yè)績評價與價值管理的概念

企業(yè)的業(yè)績評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)的方法，通過建立綜合評價指標(biāo)體系，對照相應(yīng)的指標(biāo)體系，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營者的努力程度等各方面進行的綜合判斷。

企業(yè)的價值管理是對持續(xù)投資做出決策和價值創(chuàng)造做出決策的連續(xù)過程。價值管理中的“價值”有多種表現(xiàn)形式，包括市場價值、持續(xù)經(jīng)營價值、規(guī)劃價值、出售價值、賬面價值、市場增加價值、智力資本價值、收購價值、客戶價值、股東價值等。

二、企業(yè)的業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計原則

1.系統(tǒng)全面性原則。企業(yè)在業(yè)績評價過程中，要建立綜合的指標(biāo)體系，對影響企業(yè)績效的種種因素進行多角度、多種層次的分析和判斷。

2.靈活可操作性原則。企業(yè)在業(yè)績評價中，評價的指標(biāo)體系要靈活，便于落實到具體崗位具體人員，操作上要簡單實用、體系要科學(xué)合理。

3.科學(xué)實用性原則。企業(yè)在業(yè)績評價中，設(shè)計的指標(biāo)體系要科學(xué)，還要理論聯(lián)系實際，能與具體的工作相結(jié)合，達到想要的效果。

4.可拓展性原則。企業(yè)在業(yè)績評價中，指標(biāo)的設(shè)計過程中，要把企業(yè)未來可能發(fā)生的事項考慮在內(nèi)，能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。

5.統(tǒng)一性原則。企業(yè)在業(yè)績評價中，要鼓勵管理層和普通員工參與方案的設(shè)計，以達到指標(biāo)體系在企業(yè)各個崗位上保持一致。

6.可比性原則。企業(yè)在業(yè)績評價中，要選擇合適的企業(yè)作參照，以便進行科學(xué)的比較，促進企業(yè)的科學(xué)管理和價值提升。

7.成本-效益原則。企業(yè)價值最大化是管理層的最高目標(biāo)，人、財、物等各項資源要進行合理有效的運用。還要不斷降低企業(yè)的經(jīng)營成本，降低資本成本率，充分利用杠桿效應(yīng)，使企業(yè)達到最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，只有這樣，管理層的目標(biāo)才能實現(xiàn)。

三、企業(yè)價值評估的意義

企業(yè)價值評估簡稱價值估價或企業(yè)估值，目的是分析和衡量企業(yè)市場價值的公允性，并為利益相關(guān)者提供重要的市場信息，促使管理層隨時調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策。評估的意義主要表現(xiàn)以下三方面：

1.企業(yè)的價值評估是基礎(chǔ)分析的核心內(nèi)容，企業(yè)價值與財務(wù)指標(biāo)之間存在著某種函數(shù)關(guān)系，這種函數(shù)關(guān)系在一定時間內(nèi)是穩(wěn)定的，關(guān)系也會發(fā)生偏離，但是會在一段合理的時間中矯正過來。

2.價值評估在企業(yè)戰(zhàn)略分析中起著核心的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略管理關(guān)系到企業(yè)未來的目標(biāo)和方向，企業(yè)的價值評估會影響到企業(yè)的重大決策。

3.企業(yè)的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提條件是企業(yè)的價值評估，明確了企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和企業(yè)價值之間的關(guān)系，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了方向。

四、業(yè)績評價與價值管理的整合

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義。在企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略的方向時，管理層對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要達成共識，要確定企業(yè)運營過程中創(chuàng)造的價值，同時以企業(yè)創(chuàng)造的價值為基礎(chǔ)，確定企業(yè)管理層的績效衡量體系。

2.形成收益和資本計劃。企業(yè)管理層與員工進行互動，將上一層次的結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，企業(yè)的預(yù)期績效將會在后續(xù)人員的實際行動中得以實現(xiàn)。

3.考評績效。企業(yè)在績效考評過程中，根據(jù)每個員工的每個崗位，來制定具體的績效考評方案，根據(jù)實施的情況，不斷的控制或調(diào)整績效考評計劃。

4.調(diào)整行動或戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)業(yè)績評價的結(jié)果，管理層決定是采取改進的措施還是采取戰(zhàn)略性調(diào)整，使企業(yè)更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略發(fā)展計劃。從而使企業(yè)的績效整合管理成為一個循環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進。

五、我國企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系存在的問題

1.評價指標(biāo)體系的設(shè)計片面化。企業(yè)現(xiàn)行的績效評價體系在設(shè)計評價體系和設(shè)置評價指標(biāo)上仍然過于偏重財務(wù)指標(biāo)評價，在權(quán)重的設(shè)計上仍沿用傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)法，企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)與評議指標(biāo)之間沒有形成有機結(jié)合，評議指標(biāo)只是作為財務(wù)評價指標(biāo)的補充，這兩者之間的因果關(guān)系在評價體系中沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。

2.缺乏前瞻性和時代性，不適應(yīng)我國目前企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的實際需要。企業(yè)業(yè)績評價的重點是有形資產(chǎn)的運營，對企業(yè)無形資產(chǎn)及人力資源運營的反映較少。

3.反映企業(yè)現(xiàn)金流量的指標(biāo)太少?，F(xiàn)金流量分析在評估公司的營運能力、收益質(zhì)量和償債風(fēng)險方面都有著至關(guān)重要的作用。

4.非財務(wù)指標(biāo)沒有給出具體的計量方法，在衡量和運用方面還有待提高。

六、改進企業(yè)價值管理的幾點建議

1.投資人和管理者要重視。要將企業(yè)的業(yè)績評價和價值管理有機整合，引進平衡計分卡、綜合績效評價法、經(jīng)濟增值等管理工具，這使企業(yè)的管理評價體系有所改變，還使企業(yè)管理的理念和管理的手段有所改變，同時要考慮到企業(yè)的全體員工。

2.企業(yè)各個崗位的員工全員參與。價值管理的改進不僅僅是財務(wù)部門的事情，它是需要企業(yè)全體職員共同參與的課題。管理層在作價值管理方案的決策過程中，應(yīng)充分聽取相關(guān)專家及相關(guān)工作人員的意見，積極鼓勵相關(guān)管理人員和各個崗位人員參與到具體方案的決策；在某些價值管理方案實施的過程中，要確保企業(yè)全部人員深刻領(lǐng)會平衡計分卡、綜合績效評價法、經(jīng)濟增加值等內(nèi)涵，保證企業(yè)信息渠道的溝通暢通、高效，能準(zhǔn)確掌握每個員工對企業(yè)貢獻的價值。

3.要科學(xué)有效的實施價值管理體系。改進價值管理的目標(biāo)是要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行價值鏈再造，因此科學(xué)的組織實施相當(dāng)關(guān)鍵。

4.營造和諧的外部環(huán)境。從西方國家成熟的市場經(jīng)濟實踐來看，實施和改進價值管理體系還需要和諧的外部環(huán)境。例如成熟的資本市場、公開公平的監(jiān)管政策、完善的中介服務(wù)機構(gòu)、相對完善的市場數(shù)據(jù)等。

七、改進價值管理的效果

1.企業(yè)通過改進價值管理能提升財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是價值管理，改進價值管理能影響公司戰(zhàn)略的制定、組織架構(gòu)的建設(shè)和公司管理流程的重組等相關(guān)的管理體系。

2.企業(yè)價值管理的改進能完善企業(yè)的治理機制。價值管理的改進能使管理層關(guān)注股東價值最大化的目標(biāo)，這樣企業(yè)能建立良好的治理機制，能協(xié)調(diào)好股東關(guān)系，也能協(xié)調(diào)好管理層和下屬員工的關(guān)系。能使企業(yè)形成嚴(yán)格的資本紀(jì)律，避免單純的關(guān)注企業(yè)規(guī)模擴張，不考慮真正的價值創(chuàng)造。同時會避免投資規(guī)模與收益不成比例的狀況，避免企業(yè)出現(xiàn)資本回報率低下，使企業(yè)陷入生產(chǎn)經(jīng)營困境的情況。

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關(guān)鍵詞：合資鐵路公司 價值管理 價值驅(qū)動因素 管理方法

一、合資鐵路企業(yè)委托管理模式

目前為止，我國合資鐵路運輸管理模式的選擇，主要有包括自主管理和委托管理，其中大部分合資鐵路采用的是委托管理模式。

1.自主管理

自主管理，是指合資鐵路企業(yè)自主決策，自由經(jīng)營，以自己的意志管理合資鐵路，并自主承擔(dān)經(jīng)營后果。合資鐵路投資建成后，合資鐵路公司即可依法開展經(jīng)營活動，為實現(xiàn)合資鐵路建設(shè)投資目標(biāo)而開展運營。

這種模式的優(yōu)點在于：公司具有自主經(jīng)營決策權(quán)，自己核算，自負(fù)盈虧，可以更方便的進行財務(wù)核算。由于公司管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)一體化控制，便于對公司的發(fā)展方向進行掌控。不足之處在于：受合資鐵路規(guī)模限制，管理成本過高。有的合資鐵路線路較短，難以形成直接的運輸效果；并且同其他鐵路接口較多，聯(lián)合運輸效率較低，協(xié)調(diào)難度大；管理成本相對較高。

2.委托管理

委托管理，是指合資鐵路公司將鐵路委托他人管理，按委托合同取得收益。委托管理有兩種方式：一種方式是資產(chǎn)全委托管理，即將公司的全部鐵路線路資產(chǎn)委托受托方管理，受托方以自己的名義管理并經(jīng)營線路資產(chǎn)，合資鐵路公司收取相應(yīng)收益（固定或者浮動收益）；另一種方式是運輸管理委托，如圖2所示，即合資鐵路公司仍然保留獨立的經(jīng)營架構(gòu)，只將鐵路運輸管理權(quán)委托給受托方，合資鐵路公司按委托協(xié)議支付受托方相應(yīng)的鐵路運輸管理報酬，運輸經(jīng)營收益是合資鐵路公司的收益。

從法律層面分析，此兩種委托方式并不相同。在全委托管理模式下，受托方以自有資產(chǎn)的名義管理并經(jīng)營合資鐵路資產(chǎn)。從客戶角度，受托方是一個鐵路運輸企業(yè)，受托方要承擔(dān)對客戶的運輸責(zé)任；委受托雙方是經(jīng)濟合作關(guān)系，受托方要支付委托方約定的收益回報。在運輸管理委托模式下，受托方是人，以受托管理資產(chǎn)名義經(jīng)營合資鐵路資產(chǎn)。從客戶角度，應(yīng)由委托方承擔(dān)運輸責(zé)任；委受托雙方之間是勞務(wù)合作關(guān)系，委托方應(yīng)當(dāng)支付受托方相應(yīng)報酬。選擇何種方式，重點要考慮的是合資鐵路狀況和投資者意愿。（如圖1所示）

圖1 合資鐵路委托管理模式

委托管理的優(yōu)點在于：有利于合理配置和最大限度的利用鐵路運輸資源。該模式改變了自管自營的合資鐵路資源得不到路網(wǎng)的有效利用和優(yōu)化的不足，可以較好的理順合資鐵路與國鐵的分流、過軌、車輛運用、分界接等關(guān)系，通過科學(xué)的安排客貨運量、編制列車開行方案和運行計劃，充分發(fā)揮合資鐵路和路網(wǎng)的資源，以實現(xiàn)合資鐵路和相關(guān)鐵路局雙贏。

不足之處在于：一是運營成本核定比較復(fù)雜；二是清算環(huán)節(jié)增加，有可能形成重復(fù)納稅，增加合資鐵路的稅負(fù)；三是責(zé)任界定較為復(fù)雜；四是委托收益計算的協(xié)調(diào)難度大。

目前，運輸管理委托是大部分合資鐵路公司選擇的運營管理模式，受托方只是以委托人的名義，而不是以自己的名義經(jīng)營管理鐵路運輸業(yè)務(wù)。

二、合資鐵路委托管理雙方收入成本分析

在委托管理方式下存在兩種委托方式：資產(chǎn)全委托管理和運輸管理委托。在資產(chǎn)全委托管理方式下，雙方財務(wù)清算僅僅是委托方支付委托管理費，受托方支付固定或浮動收益。這種方式的權(quán)責(zé)劃分簡單清晰，且這種模式不是我國合資鐵路公司常用的委托管理模式，故不再贅述。在采取運輸管理委托的方式下，委托雙方的清算比較繁瑣，由鐵道部資金清算中心負(fù)責(zé)完成。歸屬于委托方合資鐵路公司的收入有運輸業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入和其他業(yè)務(wù)收入。運輸業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入主要包括旅客票票價收入和線路使用費收入。其他業(yè)務(wù)收入主要包括車站旅客服務(wù)收入、售票服務(wù)收入和廣告收入等。歸屬于委托方的成本費用主要包括：鐵路及相關(guān)資產(chǎn)的折舊費用、利息支出、相關(guān)管理費用、委托管理費和年終超額完成利潤目標(biāo)支付的獎金等。歸屬于受托方的收入包括委托方支付的委托管理費和年終超額完成利潤目標(biāo)支付的獎金，以及一些廣告收入等。歸屬于受托方的成本費用主要包括：未完成利潤目標(biāo)而支付的違約金、為完成委托管理認(rèn)為而產(chǎn)生的動力費、人工費、相關(guān)管理費用等。委托管理雙方收入成本如下表所示。

在計算單個因素敏感度時可以注意到，為了對不同價值驅(qū)動因素的單個因素敏感度進行橫向?qū)Ρ?，我們在計算時需要將不同價值驅(qū)動因素的變動比例設(shè)定為相同變動幅度，比如1%。然后按照單個因素敏感度E的值對價值驅(qū)動從大到小排序。

表5-2 合資鐵路企業(yè)價值驅(qū)動因素排序

現(xiàn)在我們試圖對影響企業(yè)價值的因素進行分類。根據(jù)合資鐵路企業(yè)目前的管理模式和財務(wù)體制，我們可以看到企業(yè)對這些價值構(gòu)成因素中每個因素的可控制程度是不同的。按照企業(yè)對這些因素進行管理和控制的難度，我們將合資鐵路企業(yè)價值構(gòu)成因素的控制難度分為企業(yè)內(nèi)部層面、行業(yè)層面和政府行為層面三種不同的層面。

將企業(yè)價值驅(qū)動因素的單個因素敏感度和可控程度結(jié)合起來，我們建立如圖的價值驅(qū)動因素分析模型。將某價值驅(qū)動因素單個因素敏感度的計算出來的結(jié)果和其可控制程度結(jié)合起來，我們可以在合資鐵路企業(yè)價值驅(qū)動因素分析理論模型中得到一個點，并將該點在模型中標(biāo)注出來。在逐一對這些合資鐵路企業(yè)價值驅(qū)動因素進行分析后，可以確定每個價值驅(qū)動因素在合資鐵路企業(yè)價值驅(qū)動因素分析理論模型中的位置。

五、結(jié)論與展望

文章通過對合資鐵路公司價值驅(qū)動因素的調(diào)研，對合資鐵路公司的價值驅(qū)動因素進行了層次分解。文章將不同價值驅(qū)動因素對企業(yè)價值影響的差異用“價值單個因素敏感度”來表示，并定義了其計算公式，并對企業(yè)對價值驅(qū)動因素的可控程度進行了劃分，從而建立了合資鐵路企業(yè)價值驅(qū)動分析模型。通過該模型，合資鐵路公司可以根據(jù)價值驅(qū)動因素在模型中的位置來確定其有無管理價值和可能性，進而采取相應(yīng)的管理方法。

文章通過上述內(nèi)容的寫作，希望可以給合資鐵路公司的管理帶來新的管理方法，從而對合資鐵路企業(yè)價值的提升起到一定作用。

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企業(yè)價值管理又稱為企業(yè)基于價值的管理，是企業(yè)為實現(xiàn)其利潤最大化和價值最大化而進行的一種基于價值的企業(yè)管理方法，主要是指企業(yè)將管理行為引入到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，通過組織的遠景，企業(yè)設(shè)定符合企業(yè)文化的一系列價值信念，并且將這些具體落實到企業(yè)的日常經(jīng)營活動和員工的工作上，對于與企業(yè)價值信念相一致的工作問題，員工可以不必請示而直接執(zhí)行工作或解決問題。而企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型主要是指企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，為實現(xiàn)價值的最大化而調(diào)整企業(yè)的財務(wù)管理模式以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)的財務(wù)管理定位主要有三種：核算型、價值管理型和風(fēng)險控制型。其中，核算型財務(wù)管理的主要功能是記賬，和企業(yè)經(jīng)營活動分開，屬于事后分析型，不能支持領(lǐng)導(dǎo)決策；價值管理型財務(wù)管理參與經(jīng)營活動并起重要的作用，研究撐開到利潤空間，屬于事前事中分析，支持領(lǐng)導(dǎo)決策；而風(fēng)險控制型財務(wù)管理主要是分析企業(yè)內(nèi)外風(fēng)險、制定風(fēng)險控制預(yù)案、主導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動、支持領(lǐng)導(dǎo)決策，并實施價值鏈管理。這三種財務(wù)管理定位有著明顯的區(qū)別，主要在風(fēng)險理財觀念、信息理財觀念和知識理財觀念上有所不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，選擇合適的財務(wù)管理模式以提升企業(yè)的價值。

二、傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

財務(wù)管理是企業(yè)日常經(jīng)營活動中的重要內(nèi)容之一，也是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)的所有管理工作中占據(jù)著舉足輕重的地位。企業(yè)開展財務(wù)管理是為了更好地進行對內(nèi)日常事務(wù)的管理和對外業(yè)務(wù)活動的開展，是為了在保持企業(yè)正常經(jīng)營管理活動的情況下盡可能地降低企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險、企業(yè)經(jīng)營管理成本，進而獲取經(jīng)濟收益。因而，一直以來，各個企業(yè)對于財務(wù)管理給予了高度的重視，并取得了良好的經(jīng)濟成效，但是，從總體上而言，還是存在一些問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)價值的提升。

（一）觀念落后，對價值管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型意識淡薄

財務(wù)管理對于企業(yè)的經(jīng)營管理活動具有十分重要的作用，一直以來，許多企業(yè)都對自身的財務(wù)管理給予了一定程度的關(guān)注，甚至少數(shù)企業(yè)有一套運用成熟的財務(wù)管理體系。但是，從總體上而言，由于長期以來受到計劃經(jīng)濟體制的影響和客觀環(huán)境的制約，大部分企業(yè)對于財務(wù)管理對企業(yè)價值的提升的重要意義還缺乏足夠的認(rèn)識。有些企業(yè)的財務(wù)從業(yè)人員本身并不是財務(wù)人員出身，沒有接受過財務(wù)知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對于財務(wù)的理解主要是以記賬和財務(wù)報銷為主，沒有系統(tǒng)的財務(wù)管理理念和企業(yè)價值管理理念，根本意識不到企業(yè)價值提升和企業(yè)財務(wù)管理模式之間的關(guān)系。而由于長期以來的錯誤經(jīng)營理念，很多企業(yè)相關(guān)決策者認(rèn)為企業(yè)價值提升和利潤的增加主要是依賴于企業(yè)銷售管理環(huán)節(jié)或企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)管理，忽視財務(wù)管理對于企業(yè)價值的重要性，致使企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理模式嚴(yán)重阻礙了企業(yè)經(jīng)濟活動和企業(yè)價值的提升。

（二）傳統(tǒng)財務(wù)管理缺乏完善的預(yù)算管理體制

預(yù)算管理是對企業(yè)未來經(jīng)營活動和財務(wù)狀況的預(yù)測和籌劃，有助于企業(yè)最大程度地實現(xiàn)經(jīng)營的目標(biāo)，需要企業(yè)全體部門的積極參與才能完成。但是，部分企業(yè)的員工認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的職責(zé)，在財務(wù)部門進行企業(yè)預(yù)算行為時不配合，妨礙了企業(yè)的預(yù)算管理。更嚴(yán)重的是，大部分企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理體制，缺少比較專業(yè)的預(yù)算人員，對于企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，主要是根據(jù)企業(yè)以往經(jīng)營管理活動的歷史數(shù)據(jù)和指標(biāo)為依據(jù)進行預(yù)測，在企業(yè)其他部門不配合的情況下，沒有對企業(yè)的未來經(jīng)營活動做出有效的分析和評估，從而使得得出的預(yù)算結(jié)果不能反映實際情況，缺乏客觀性，致使企業(yè)財務(wù)部門在企業(yè)后期經(jīng)營活動中需不斷地調(diào)整財務(wù)預(yù)算，增加了企業(yè)財務(wù)管理活動的難度和成本。

（三）企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的分析與控制力度不足

財務(wù)風(fēng)險是由于各種難以預(yù)料和控制的因素而使企業(yè)在發(fā)生財務(wù)經(jīng)營活動時造成的財務(wù)狀況不穩(wěn)定，從而使企業(yè)遭受到損失，甚至有可能使得企業(yè)出現(xiàn)生存困難或破產(chǎn)的情況。但是，由于企業(yè)財務(wù)管理體制的不健全或企業(yè)相關(guān)財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)不高等原因，使得部分企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的分析和控制力度不足，企業(yè)的相關(guān)決策者和財務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險缺少足夠的認(rèn)識，不能從根本上把握風(fēng)險的本質(zhì)，對于風(fēng)險的防范意識和防范能力不高，沒有建立相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險防范應(yīng)急措施，使得企業(yè)在發(fā)生財務(wù)問題時才去了解相關(guān)的情況，研究解決問題的措施，被動地去應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，容易錯過財務(wù)風(fēng)險的最佳防范時間，造成企業(yè)的經(jīng)濟損失。

（四）財務(wù)信息對企業(yè)相關(guān)決策的支持力度不大

企業(yè)的財務(wù)狀況直接反映了企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，能夠清楚地體現(xiàn)出企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營風(fēng)險狀況和企業(yè)盈利等重要信息，為企業(yè)未來規(guī)劃提供決策依據(jù)。但是，由于財務(wù)管理手段落后、信息化程度不高等原因?qū)е仑攧?wù)部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不及時，對于實際資產(chǎn)的數(shù)額把握不準(zhǔn)確、獲得真實財務(wù)數(shù)據(jù)困難，財務(wù)管理決策和分析的基礎(chǔ)是財務(wù)信息，信息的真實性和有用性直接影響到管理決策的分析和確定，在錯誤的財務(wù)信息上得出的錯誤分析結(jié)論，難以進行決策或者做出錯誤的決策，嚴(yán)重制約了企業(yè)財務(wù)管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、加快價值管理環(huán)境下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要措施

目前，部分企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理模式并不適合企業(yè)提升自身的價值、增加企業(yè)受益，因此，企業(yè)應(yīng)將企業(yè)價值管理和企業(yè)的財務(wù)管理聯(lián)系在一起，通過轉(zhuǎn)變企業(yè)財務(wù)管理模式來提升企業(yè)的價值，從而促進企業(yè)的長期快速發(fā)展。為加快價值管理環(huán)境下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的質(zhì)量，特提出以下重要措施。

（一）轉(zhuǎn)變觀念、加強培訓(xùn)，樹立以價值提升為目的的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型理念

企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的重要戰(zhàn)略支持，不僅是企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容和主要工具，也是企業(yè)價值的直接創(chuàng)造動力之一。適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理不僅可以為企業(yè)經(jīng)營者和決策者提供企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)、降低企業(yè)的經(jīng)營管理成本、增加企業(yè)價值，而且貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個階段，必須給予高度的重視。財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，即以戰(zhàn)略的眼光來建立和規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理體系，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。合適的財務(wù)管理模式不僅能夠創(chuàng)造企業(yè)價值，而且能夠支持和保持企業(yè)價值，相反地，不適的財務(wù)管理模式將嚴(yán)重阻礙企業(yè)價值的提升。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，加強對企業(yè)相關(guān)決策者和財務(wù)人員乃至整個企業(yè)員工的培訓(xùn)，在整個企業(yè)形成良好的價值管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型意識，將財務(wù)管理由核算事務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理型，樹立以價值提升為目的的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型理念，從而形成一套完善的企業(yè)財務(wù)管理模式以促進企業(yè)價值的增加。

（二）重視預(yù)算管理，建立基于價值管理的全面預(yù)算管理體系

財務(wù)預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的基本控制方法，對于企業(yè)的價值管理具有十分重要的作用，必須給予高度的重視。企業(yè)應(yīng)將自身的預(yù)算管理建立在提升企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過價值驅(qū)動因素配置企業(yè)的資源，建立基于價值管理的全面預(yù)算管理體系，突出價值創(chuàng)造對于企業(yè)經(jīng)營活動的牽引作用。企業(yè)實行全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置和企業(yè)價值最大化的重要方法，可以根據(jù)企業(yè)做出的預(yù)算，合理地分配企業(yè)的內(nèi)外部資源，并將這些資源進行全面的安排，以市場為導(dǎo)向，全員參與，將價值增加作為目的，將相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理作為核心，對企業(yè)的整個財務(wù)管理過程和經(jīng)營管理活動進行規(guī)劃和監(jiān)督管理，從而促進企業(yè)價值的不斷提升。

（三）提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和使用效率，以主動效益評價為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策依據(jù)

企業(yè)管理者和決策者可以通過企業(yè)財務(wù)部門提交的各項財務(wù)報表得知企業(yè)的成長速度和發(fā)展態(tài)勢，同時，結(jié)合國家的相關(guān)政策和行業(yè)的相關(guān)趨勢等情況，預(yù)測出企業(yè)未來的發(fā)展態(tài)勢，以便快速、準(zhǔn)確地把握企業(yè)未來的投資方向和發(fā)展方向，對于企業(yè)的長期快速發(fā)展具有十分重要的意義。企業(yè)應(yīng)引進先進的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和使用效率，將傳統(tǒng)財務(wù)在企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中的事后分析狀況轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑霸u價，利用現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)其他經(jīng)營管理信息，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，預(yù)測企業(yè)未來經(jīng)營管理活動在財務(wù)報表中的體現(xiàn)，從而使得財務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾鲃有б嬖u價為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策支持，最終獲得價值增值。

四、結(jié)束語

篇6

資金管理是手段也是目的。所謂手段，即資金管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成而作的系列操作，否則就成了閉門造車。所謂目的，則是資金管理優(yōu)劣評價標(biāo)準(zhǔn)是資金增值，即持續(xù)穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流入，實現(xiàn)財富高效聚集、穩(wěn)定增長。反之，因資金管理不當(dāng)導(dǎo)致財富縮水、控制權(quán)易主、陰溝翻船的案例比比皆是。企業(yè)沒有錢就如同汽車沒有動力，立即停滯。企業(yè)尤其是民營企業(yè)，想要保持生命之樹常青，必須把資金管理放在首要戰(zhàn)略位置。

（一）民營企業(yè)發(fā)展和資金生態(tài)

十八屆三中全會《決定》勾勒出中國經(jīng)濟的全景方案，重點是融合國有資本和民營資本，以建立“混合所有制”的企業(yè)結(jié)構(gòu)新局。同時，中央大刀闊斧的推動“簡政放權(quán)”，在2015年5月6日國務(wù)院的常務(wù)會議上，總理提出，持續(xù)為大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新清障搭臺，釋放中國經(jīng)濟的無限活力?？梢灶A(yù)見，隨著權(quán)力結(jié)構(gòu)的改變，民營企業(yè)將會迎來新一輪的發(fā)展機遇，借助政策利好，依靠自身活力，做好資金管理，實現(xiàn)財富的迅速、穩(wěn)健增值。

廣東商人通俗地把資金比喻成水，水量充沛、流量暢通是最好的。實際企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量，最后都是通過貨幣資金體現(xiàn)出來的。從資金管控效果方面可以有效評價企業(yè)的經(jīng)營管理水平和生命力。

正如宋鴻兵在《貨幣戰(zhàn)爭》中所述，“所有的企業(yè)必須進行融資，金錢對于企業(yè)來說就像空氣和水一樣，須臾不可或缺。金融行業(yè)對于全社會的各行各業(yè)而言，是絕對的主人。誰控制著金錢的流動，誰就可以決定任何一個企業(yè)的興衰存亡”。民營企業(yè)作為先天缺乏國有資本的保障，錢少經(jīng)營難以為繼，市場競爭缺少籌碼，萎縮甚至關(guān)門；錢多使用效率低就無法達成股東投資目標(biāo)；債多遇環(huán)境變化就可能被資本市場挾持、實際控制人易主或是企業(yè)清算。

引用俞新生在《CFO的能力與價值》中所述，現(xiàn)金流比利潤更重要，決定公司興衰存亡的還不是利潤，而是現(xiàn)金流。利潤固然是源，但現(xiàn)金流是本。有統(tǒng)計資料表明，全球大約80%的破產(chǎn)公司從會計上看是獲利的，導(dǎo)致他們倒閉的不是賬面虧損，而是現(xiàn)金流出了問題。

（二）資金流的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略性現(xiàn)金流管理原則，是在保證資金鏈正常運行的前提下滿足資金戰(zhàn)略對資金支持的需求，在生存與發(fā)展之間選取一個最佳平衡空間，這個空間彈性根據(jù)內(nèi)部外部自由現(xiàn)金流保障來決定。具體把握需要結(jié)合階段環(huán)境，做好資金流的需求匹配、出入平衡、信息回饋。

資金流對公司戰(zhàn)略的支持：

民營企業(yè)家底弱、抵御風(fēng)險能力弱，可能隨時面臨多方面的風(fēng)險，稍有不慎便會遭受滅頂之災(zāi)。企業(yè)經(jīng)營不如意者十之八九，如何讓自己成為那僥幸生存并壯大的十分之一呢？答案是：將戰(zhàn)略現(xiàn)金流管控體系貫穿于企業(yè)的每個發(fā)展階段。

（三）資金風(fēng)險管理

風(fēng)險管理往往比產(chǎn)業(yè)機遇更重要，就是說生存比發(fā)展更重要。風(fēng)險管理是一個實時、長效的過程性機制，需要結(jié)合企業(yè)自身情況，把內(nèi)部、外部因素結(jié)合在一起，滾動更新。

資金管理職能由民營企業(yè)最初啟動階段的后臺服務(wù)，逐漸走向投入產(chǎn)出權(quán)衡階段參與經(jīng)營管理和決策支持，甚至將資金平臺依托于原有制造和貿(mào)易實現(xiàn)二次財富增值。我們已經(jīng)看到影響力的供應(yīng)鏈金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、物聯(lián)網(wǎng)金融就是這樣。

二、資金管理的階段論、結(jié)果論

（一）階段論和結(jié)果論

企業(yè)在不同的發(fā)展階段有具體的資金管理目標(biāo)和方式。初創(chuàng)期側(cè)重于企業(yè)立足和運作選型，成長期側(cè)重于良性循環(huán)和穩(wěn)定增長，成熟期側(cè)重于資金效率及資本認(rèn)同。伴隨企業(yè)經(jīng)營全過程的資金保障、資金增值和風(fēng)險控制在每個階段要求都是一樣的。

無論過程如何控制，終歸都要落到企業(yè)股東財富最大化命題。在守法經(jīng)營的前提下，通過資金管理創(chuàng)造增量財富，履行社會責(zé)任，“不看廣告，看療效”。

（二）民營企業(yè)資金管理“易筋經(jīng)”

民營企業(yè)集團憑借自身責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一的原發(fā)優(yōu)勢，在化解與國有企業(yè)、外資企業(yè)既得資源差距后，能夠在最小的約束下，用最靈活的策略，以最快的速度和最有效的激勵達成目標(biāo)。

結(jié)合切身經(jīng)歷得出拙見，民營企業(yè)集團的資金管理“易筋經(jīng)”：快、預(yù)、適、通、博。

1.快。在法律尺度內(nèi)靈活創(chuàng)新，靠速度取勝，用效率衡量資金投入價值，劣幣也能進化為良幣。民營企業(yè)資金管理的大前提是守法，這是紅線，否則后患無窮，容易夭折。實際操作過程要揚長避短，保持創(chuàng)新意識，堅持“老板立場”，發(fā)揮最大競爭力。但民營企業(yè)家底薄，切忌盲目效仿“成功企業(yè)”，要學(xué)資金管理精髓選自己的路，而不是照搬皮毛。由于民營企業(yè)股權(quán)的獨立性，往往能同時獲得國內(nèi)、國外資金的青睞。

2.預(yù)。謹(jǐn)慎投資，在追求ROI的同時時刻保持風(fēng)險意識，堅持做中長期資金流規(guī)劃、維系健康、可控的正現(xiàn)金流。追求ROI是原始的沖動，但永遠不能忘了風(fēng)險意識和敬畏之心。商業(yè)也好，做“生意”也罷，關(guān)鍵是適應(yīng)宏觀經(jīng)濟環(huán)境，做企業(yè)的個性化設(shè)計。企業(yè)必須結(jié)合自身的戰(zhàn)略意圖做中長期的資金流規(guī)劃，這樣才可能少走彎路錯路。在執(zhí)行過程中控制，不斷檢討糾偏，最終達成資金保障、資金增值和風(fēng)險管控目的。

3.適。資金融通必須和企業(yè)發(fā)展階段匹配，作為資本的主要體現(xiàn)形式，要以資金為王。把長期戰(zhàn)略和階段戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合，資本市場和資金規(guī)律不會隨個體企業(yè)的意愿而改變，企業(yè)只有在接受和適應(yīng)后才能求得發(fā)展。而且，在各階段須根據(jù)環(huán)境變化抓工作重點，把資金管理意識根植到每一個管理者的意識形態(tài)中。

4.通。體系管理是基礎(chǔ)。管理思想和工作計劃需要靠團隊來執(zhí)行，需要靠體系來保駕護航，需要統(tǒng)一信息來拉通，缺一不可。體系管理實際操作要分清主次，從無到有建設(shè)，不斷反思，繼而重新構(gòu)架，最終完全融合于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中。

5.博。從戰(zhàn)略高度利用外部環(huán)境資源，跳出資金面，從產(chǎn)業(yè)環(huán)境的高度管理資金效果會更好。中國現(xiàn)階段有穩(wěn)定的宏觀政策、良好的市場經(jīng)濟環(huán)境、豐富的社會資源、全民共識的創(chuàng)業(yè)意愿、信息化革命帶來“互聯(lián)網(wǎng)+”機遇，這些都足以支持現(xiàn)有民營企業(yè)在接等的基礎(chǔ)上參與全球化競爭。而資金也成了全球化的流動和融通管理。到那時，資金管理便會助力民營企業(yè)脫胎換骨為以股份制為基礎(chǔ)施行科學(xué)、系統(tǒng)管理的國際型企業(yè)！

（作者單位為深圳歐菲光科技股份有限公司）

參考文獻

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一、企業(yè)文化與企業(yè)管理之間的內(nèi)在聯(lián)系

在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)文化與企業(yè)管理對于企業(yè)的進步和發(fā)展都發(fā)揮著很大的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)團隊形成強大戰(zhàn)斗力，提升企業(yè)的凝聚力，具有不可替代的作用。企業(yè)文化是企業(yè)十分寶貴的財富。是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。在企業(yè)發(fā)展的初期階段，企業(yè)文化可以有效的協(xié)調(diào)好員工，成為了企業(yè)的精神支柱。在企業(yè)文化的熏陶和影響下，員工的心靈得到了有效的凈化，企業(yè)文化像熔爐一樣能夠發(fā)揮出神奇的魔力，員工的思想在企業(yè)文化的熏陶和影響下得到很好的統(tǒng)一，在企業(yè)文化的熏陶和影響下，企業(yè)管理能力、企業(yè)凝聚力獲得了很大的提升。企業(yè)在發(fā)展過程中，企業(yè)文化是否先進，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)文化伴隨企業(yè)的建立而存在。一般情況下，企業(yè)文化與企業(yè)環(huán)境要相互匹配。良好的企業(yè)文化對企業(yè)管理創(chuàng)新有很重要的影響。相反，如果企業(yè)文化相對落后，保守，會在一定程度上阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。在企業(yè)文化的作用下，員工自覺遵從一定的行為規(guī)范，企業(yè)文化將企業(yè)成員之間聯(lián)系緊密。在企業(yè)經(jīng)營的歷史上，企業(yè)文化對于企業(yè)的管理影響巨大。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時，企業(yè)文化也會發(fā)生一定的變化。此時，員工必須對企業(yè)文化要有一個新的認(rèn)識。不要受傳統(tǒng)企業(yè)文化的束縛，要重新認(rèn)同新的企業(yè)文化。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)文化應(yīng)該起導(dǎo)向作用，企業(yè)文化要隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，要打破傳統(tǒng)思維定式，不斷創(chuàng)新理念，重新塑造企業(yè)文化，促進企業(yè)管理創(chuàng)新。進而推動企業(yè)健康發(fā)展。

二、企業(yè)文化對企業(yè)管理創(chuàng)新的價值

（一）良好的企業(yè)文化，有利于改變思想，提升創(chuàng)新管理能力

在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)管理創(chuàng)新對于企業(yè)發(fā)展非常關(guān)鍵。而企業(yè)文化對企業(yè)管理創(chuàng)新具有重要價值。企業(yè)要想提高內(nèi)部凝聚力，一定要在企業(yè)內(nèi)部樹立統(tǒng)一的價值觀，營造一種和諧的、得到員工認(rèn)可的、公平、公正的發(fā)展環(huán)境，建立一種先進文化，進而推動企業(yè)健康發(fā)展。企業(yè)的核心是人，因此，只有在員工中營造一種和諧的、得到員工認(rèn)可的、公平、公正的發(fā)展環(huán)境，才會激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)文化得到員工的認(rèn)可，才能夠提升企業(yè)的凝聚力，促進企業(yè)進行改革和創(chuàng)新。企業(yè)要想解決生存和發(fā)展問題，首先，必須樹立統(tǒng)一的價值觀，不斷創(chuàng)新管理模式，形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的道德規(guī)范，要引導(dǎo)員工信任并認(rèn)可企業(yè)文化，積極主動地參與到企業(yè)管理之中，促進企業(yè)管理理念的創(chuàng)新，要讓每一位員工都能夠充分發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，提升自我創(chuàng)新能力，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展做出貢獻。企業(yè)管理創(chuàng)新，不僅要改變思想，創(chuàng)新管理能力，還要通過一系列的具體手段促進管理創(chuàng)新能力的形成。思想教育是企業(yè)管理創(chuàng)新的精神動力，無形的創(chuàng)新文化是管理創(chuàng)新不可或缺的內(nèi)容之一。在企業(yè)管理創(chuàng)新過程中，既要有具體措施的創(chuàng)新，更要有思想管理的創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部的管理創(chuàng)新，兩者缺一不可。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化雖然不能夠具體地、直觀地體現(xiàn)出對企業(yè)的價值，但是，卻可以在潛移默化中影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可以說，優(yōu)秀的企業(yè)文化，對于推動企業(yè)發(fā)展起著十分重要的促進作用。文化建設(shè)的關(guān)鍵是人，如果企業(yè)的每一位員工都能夠重視企業(yè)文化，在先進企業(yè)文化熏陶下，都能夠形成一種行動的自覺，必然會提高自身的創(chuàng)新能力，提高企業(yè)工作效率，進而提高企業(yè)的核心競爭力。

（二）良好的企業(yè)文化，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略管理獲得成功

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，也是一種人才的競爭，如果企業(yè)文化比較優(yōu)良，就可以有更多的優(yōu)秀人才，有利于促進人力資源創(chuàng)新。另外，優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅可以給員工帶來一種認(rèn)同感和歸屬感，還可以調(diào)動員工的積極性，促進員工創(chuàng)新能力的提升。在優(yōu)秀的企業(yè)文化熏陶下，員工會充分發(fā)揮自我能動性，主動為企業(yè)付出。因此，企業(yè)文化對于企業(yè)管理創(chuàng)新具有重要價值。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)文化在一定程度上也會對員工思想、行為等方面起到約束作用，這種約束與企業(yè)制度不同，并不是那種強制約束，企業(yè)文化對員工限制是一種軟約束，有利于企業(yè)自我約束機制形成。如：在日常工作過程中，企業(yè)內(nèi)部具有良好的工作風(fēng)氣，企業(yè)環(huán)境也比較和諧，表現(xiàn)出很強的創(chuàng)新性質(zhì)，這就會在潛移默化中促使員工產(chǎn)生共鳴，根據(jù)企業(yè)需求，對自身的行為進行自覺的進行調(diào)整和控制，將這種無形的壓力變成一種工作動力，積極投身到創(chuàng)新活動中。企業(yè)文化與企業(yè)制度有本質(zhì)區(qū)別，企業(yè)文化能促進企業(yè)管理更加完善，營造出一種人性化的管理氛圍，促進企業(yè)管理進行創(chuàng)新。優(yōu)秀的企業(yè)文化，還有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式，這種表現(xiàn)最基本、最直接，對創(chuàng)新企業(yè)管理戰(zhàn)略影響深遠。首先，企業(yè)文化既可以在一定程度上約束和限制戰(zhàn)略管理，還可以在一定程度上促進戰(zhàn)略管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略管理獲得成功。如果企業(yè)文化與管理戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，會在一定程度上影響到管理戰(zhàn)略的有效實施。因此，企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)生變化，必須要創(chuàng)新企業(yè)文化，要用新的企業(yè)文化來促進管理戰(zhàn)略創(chuàng)新，使得企業(yè)文化建設(shè)與管理戰(zhàn)略創(chuàng)新協(xié)調(diào)發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)價值觀；管理；評述

中圖分類號：F272.73 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1003－1502（2013）01－0120－04

引言

企業(yè)價值觀管理不僅是企業(yè)管理的有效工具，也已成為新世紀(jì)企業(yè)管理的中心。本文運用文獻分析方法、系統(tǒng)方法和比較方法，通過對國內(nèi)有關(guān)企業(yè)（組織）價值觀管理研究成果的梳理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值觀管理研究主要包括企業(yè)價值觀的內(nèi)容和企業(yè)價值觀管理兩個方面。這兩個方面體現(xiàn)了企業(yè)價值觀管理的基本內(nèi)容，即企業(yè)價值觀是什么，如何管理企業(yè)價值觀。只有準(zhǔn)確、完整地認(rèn)識、理解企業(yè)價值觀，才能更好地管理企業(yè)價值觀。從研究類型看，第一方面屬于基礎(chǔ)性研究，第二方面屬于應(yīng)用研究。另外，企業(yè)價值觀和組織價值觀在理論上是包含關(guān)系，但其實質(zhì)內(nèi)容往往是相同的，因此，在本文中，將二者視為一致。

一、企業(yè)價值觀內(nèi)容

企業(yè)價值觀的內(nèi)容集中回答企業(yè)價值觀是什么，因此，它是企業(yè)價值觀管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)價值觀測量和管理的基礎(chǔ)。企業(yè)價值觀的內(nèi)容主要包括企業(yè)價值觀的定義、作用（功能），企業(yè)價值觀的構(gòu)成和測量三個方面。

（一）企業(yè)價值觀的定義、作用（功能）

企業(yè)價值觀的定義、作用（功能）是對企業(yè)價值觀內(nèi)容或結(jié)構(gòu)的高度概括，二者具有內(nèi)在的同一性。學(xué)者們對二者有的分開表述，有的將二者結(jié)合在一起。有的表述還和企業(yè)文化聯(lián)系起來，往往是眾說紛紜，而且比較抽象。

臺灣學(xué)者鄭伯塤（1990）認(rèn)為，組織價值觀是組織成員所共有的、內(nèi)化性規(guī)范信念，它可以引導(dǎo)組織成員的行為與管理作用。[1]學(xué)者賁恩正、?；蹮睿?007）認(rèn)為價值觀作為一種價值目標(biāo)、價值取向、價值標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)內(nèi)部提供一種走向共同目標(biāo)的指導(dǎo)性意識，也為企業(yè)員工的日常行為規(guī)范提供方向性前提，它規(guī)定著企業(yè)的取向和企業(yè)的行為選擇，從而規(guī)定著企業(yè)的發(fā)展方向。[2]企業(yè)價值觀也為企業(yè)員工提供了共同價值尺度，這種價值觀內(nèi)化后，可以成為連接員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的精神紐帶，也為企業(yè)員工提供了強大的精神支柱，使員工把個人利益同企業(yè)利益緊密地聯(lián)系起來，把維護企業(yè)利益、促進企業(yè)發(fā)展看做自己的責(zé)任和義務(wù)，從而激勵員工以高昂的士氣為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗。因此，企業(yè)價值觀在企業(yè)文化中居于核心地位。學(xué)者譚小宏、秦啟文（2009）認(rèn)為，組織價值觀是指組織成員所共有的基本信念，這些信念反映出組織對其認(rèn)為最有價值的目標(biāo)的追求，它是組織成員的行為準(zhǔn)則與規(guī)范。[3]

在定義企業(yè)價值觀時，有的學(xué)者將其與企業(yè)文化聯(lián)系起來，試圖說明企業(yè)文化和企業(yè)價值觀的關(guān)系。如學(xué)者陳軍（2002）把企業(yè)文化分為廣義和狹義兩種，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、精神文化以及制度文化的總和；狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。[4]

（二）企業(yè)價值觀的構(gòu)成

學(xué)者王吉鵬（2004）將企業(yè)價值觀分為4個層次：核心價值觀、目標(biāo)價值觀、基本價值觀、附屬價值觀。[5]學(xué)者王莉娟（2007）通過調(diào)查西南地區(qū)企業(yè)的價值觀，提出企業(yè)價值觀有八個維度：企業(yè)成就感、科學(xué)管理、企業(yè)道德感、企業(yè)安全性、創(chuàng)新進取、團隊合作、品質(zhì)卓越、企業(yè)認(rèn)同感。[6]婁?。?007）將企業(yè)價值觀的組成要素概括為三個部分：（1）核心層，體現(xiàn)一個企業(yè)的使命、根本宗旨和長遠目標(biāo)的價值準(zhǔn)則、價值判斷等價值觀形式。（2）中間層，是企業(yè)制度和行為規(guī)范中所包含的價值準(zhǔn)則、價值判斷等價值觀形式。（3）層，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的參與者所認(rèn)可和遵循的價值準(zhǔn)則、價值判斷等價值觀形式。這是企業(yè)價值觀最基本的表現(xiàn)方式和存在形式。從主體結(jié)構(gòu)上將企業(yè)價值觀的構(gòu)成要素分為企業(yè)家價值觀、企業(yè)管理者價值觀和企業(yè)參與者價值觀。[7]魏鈞（2008）提出企業(yè)價值觀的八因素結(jié)構(gòu)，即客戶導(dǎo)向、社會責(zé)任、創(chuàng)新精神、變中求勝、爭創(chuàng)一流、遵從制度、平衡兼顧、和諧仁義。[8]高中華、吳春波、李超平（2011）采用內(nèi)容分析法對100家中國500強企業(yè)的價值觀陳述進行了實證分析和評價。通過多維尺度描繪技術(shù)，將價值觀陳述中的要素分為4個類型：外部激勵、外部約束、內(nèi)部約束和內(nèi)部激勵。根據(jù)不同類型價值觀要素的特點，采取Q型分層聚類法，將價值觀陳述內(nèi)容劃分為7種導(dǎo)向。[9]

（三）企業(yè)價值觀測量

企業(yè)價值觀測量是對企業(yè)價值觀內(nèi)容認(rèn)識的進一步延伸，是根據(jù)系統(tǒng)方法、比較方法、文獻分析方法和觀察方法，將企業(yè)價值觀操作化為一組可以直接觀察的指標(biāo)體系，以此為依據(jù)，設(shè)計量表（或問卷），對企業(yè)價值觀進行量化分析。企業(yè)價值觀測量是企業(yè)價值觀診斷、管理、完善的基本手段。從現(xiàn)有的文獻看，對企業(yè)價值觀內(nèi)容及測量的認(rèn)識還沒有達成共識。臺灣學(xué)者鄭伯塤（1990）構(gòu)建了組織文化價值觀量表（values　in　organizational　culture　scale，VOCS），共包括科學(xué)求真、顧客取向、卓越創(chuàng)新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現(xiàn)績效、社會責(zé)任和敦親睦鄰九個維度。[10]

（四）個人與組織價值觀匹配

個人與組織價值觀匹配是指個人價值觀與所在組織價值觀之間的一致性程度。這種一致性程度能夠較好地預(yù)測組織成員的積極態(tài)度與行為。臺灣學(xué)者鄭伯塤、郭建志、任金剛（2001）在考慮西方學(xué)者提出的個人—組織價值觀相容性的基礎(chǔ)上，提出了衡量個人—組織價值觀匹配的契合度概念，即員工價值觀與組織文化匹配的核心是員工價值觀與組織價值觀的契合度，或者說匹配度。他們認(rèn)為，組織的價值觀系統(tǒng)是組織文化的關(guān)鍵組成部分，因此，以價值觀來證實或者衡量組織文化是可行的。然而組織價值觀要充分發(fā)揮其功能，或者員工能否將組織價值觀內(nèi)化成為規(guī)范信念，則主要取決于員工對組織價值觀的接受及認(rèn)可程度。因此他們的研究以個人—組織價值觀契合度或匹配度（相關(guān)契合度、差距契合度）來衡量價值觀匹配對個人行為的影響。[11]朱青松、陳維政（2005）提出了員工和組織價值觀實現(xiàn)度的模型，按照員工、組織價值觀實現(xiàn)度高低將員工和組織的“價值觀匹配”分成四種類型，即雙高契合型、員工導(dǎo)向契合型、組織導(dǎo)向契合型、雙低契合型。[12]朱青松、陳維政（2009）對員工與組織價值觀實現(xiàn)度匹配對員工效能影響進行了實證研究，并提出了對價值觀實現(xiàn)度的界定，即組織發(fā)展中員工個人價值觀或組織價值觀的實現(xiàn)程度。如果員工個人的價值觀實現(xiàn)程度高，同時組織價值觀的實現(xiàn)程度也高，那么員工價值觀與組織價值觀的匹配度高；反之，則員工與組織的價值觀匹配度低。[13]

二、企業(yè)價值觀管理

國內(nèi)企業(yè)價值觀管理的研究主要包括：（1）企業(yè)價值觀管理的定義、作用（功能）和性質(zhì)；（2）組織價值觀管理的影響因素；（3）企業(yè)價值觀管理（形成）的途徑。

（一）企業(yè)價值觀管理的定義、作用（功能）和性質(zhì)。

學(xué)者潘承略、虞祖堯（1997）認(rèn)為，價值觀管理是在企業(yè)的價值觀指導(dǎo)下，形成各種與之相適應(yīng)的制度，輔助企業(yè)的管理。這是吸收東西方管理文化之長，同時又克服各自管理文化缺陷而形成的一種管理思想。[14]學(xué)者單孝虹（2002）認(rèn)為，價值觀管理是企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)目標(biāo)定位的核心，是企業(yè)凝聚力的黏合劑，是企業(yè)發(fā)展的精神支柱，它在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有核心作用。[15]學(xué)者吳劍平、張德（2002）認(rèn)為企業(yè)通過共同價值觀的塑造，為經(jīng)營管理掃清障礙，贏得了持久的競爭優(yōu)勢。[16]葉澤川（2003）認(rèn)為，價值觀管理是對員工的內(nèi)隱思想而不是外顯行為的管理，是對企業(yè)的非定量方面的軟性管理。[17]馮周卓（2003）認(rèn)為，價值觀管理是立足于價值觀之上，起著簡化、導(dǎo)向、誘導(dǎo)、忠誠作用的一種新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)工具。[18]喬東、吳倬（2003）認(rèn)為，價值觀管理理論是一種以價值觀的管理為核心，以全面提高組織和人員的綜合素質(zhì)為目標(biāo)，以更好地服務(wù)于社會大眾和推進人類社會可持續(xù)發(fā)展為己任，制定和實施組織競爭戰(zhàn)略的理論。[19]胡寧（2008）認(rèn)為，價值觀管理是“文化人”管理范式的具體管理模式。[20]黎永泰（2008）等認(rèn)為，價值觀管理是組織對人類活動的本質(zhì)需要和欲望的自覺管理。[21]

（二）組織價值觀管理的影響因素。

吳維庫等（2002）認(rèn)為，組織領(lǐng)導(dǎo)者建立獎懲、資源配置和獲得組織地位的標(biāo)準(zhǔn)，通過組織設(shè)計、組織機構(gòu)、典禮儀式和任務(wù)陳述來闡述組織價值觀。而不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者堅持組織規(guī)范，強化并穩(wěn)固組織的價值觀體系。此外，領(lǐng)導(dǎo)者對員工已有精神的概括、總結(jié)和提升，形成組織價值觀。組織領(lǐng)導(dǎo)者參與定義和評價組織價值觀，可能導(dǎo)致組織價值觀的契合以及轉(zhuǎn)變；而當(dāng)引入新的領(lǐng)導(dǎo)者，在原有價值觀基礎(chǔ)上，經(jīng)過新領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整，組織將形成新的價值觀。[22]

（三）企業(yè)價值觀管理（形成）的途徑

中企聯(lián)企業(yè)文化研究室（1998）在對我國企業(yè)文化進行多年研究的基礎(chǔ)上，提出了符合我國企業(yè)特色的價值觀提煉模型，即：（l）梳理。根據(jù)經(jīng)營業(yè)績梳理企業(yè)文化發(fā)展脈絡(luò)。（2）解析。解析企業(yè)文化基因庫。（3）診斷。診斷企業(yè)文化力指數(shù)。（4）設(shè)計。設(shè)計與愿景、使命、戰(zhàn)略相符的價值觀。（5）提升。根據(jù)評估結(jié)果，變革和提升已有價值觀。他們還在企業(yè)價值觀的量化研究方面進行了探索，建立價值觀測試模型，從責(zé)任感、忠誠度、合作性、主動性和適應(yīng)性等5個方面對員工價值觀進行測試。價值觀考核一般采用上級考核和員工自我考核兩種方式。[23]喬東、李海燕（2002）認(rèn)為，價值觀管理過程是組織價值觀的塑造、形成、創(chuàng)新和傳播的過程。[24]張朝洪、凌文輇（2003）把價值觀管理過程分解為5個過程：企業(yè)價值觀的確立；以價值觀為基礎(chǔ)的雇傭；對員工的價值觀培訓(xùn)；對員工價值觀的維護；企業(yè)價值觀的發(fā)展。[25]馮周卓（2003）將價值觀管理的主要內(nèi)容具體化為以下四點：設(shè)置專門的倫理機構(gòu)強化價值觀管理；以多元方式傳輸組織的價值觀；實施組織內(nèi)部營銷；高層領(lǐng)導(dǎo)與員工和媒體直接溝通。[18]黎小林（2006）認(rèn)為，價值觀管理就是通過重新塑造和建立企業(yè)的文化價值體系，并把這種價值體系貫徹到企業(yè)的日?；顒赢?dāng)中去，從而激勵企業(yè)員工為企業(yè)的長遠發(fā)展而共同努力。[26]賁恩正、?；蹮睿?007）認(rèn)為，企業(yè)價值觀管理，就是企業(yè)通過各種手段，提煉出適合本企業(yè)特點的核心價值觀，并千方百計地傳輸?shù)絾T工的頭腦里，形成員工在企業(yè)工作流程中處理問題的判斷依據(jù)，并逐步固化下來，轉(zhuǎn)變成員工的習(xí)慣。[2]黃超（2008）認(rèn)為，價值觀管理有7個有效管理步驟：清晰組織基本假設(shè)及使命；構(gòu)建簡明扼要、實用實效的價值觀體系；溝通、認(rèn)知；認(rèn)同、深化植入；價值觀品牌化；評估結(jié)果和過程；螺旋式提升。[27]

三、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)價值觀管理作為文化管理的核心，作為新世紀(jì)企業(yè)管理的中心，正在受到越來越多的關(guān)注。國內(nèi)學(xué)者對其研究仍然以定性研究為主，這種研究推動了我國價值觀管理理論和實踐的發(fā)展。通過運用系統(tǒng)方法和比較方法對國外文獻的分析，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)價值觀的研究尚存在以下問題：（l）對企業(yè)價值觀定義、內(nèi)容分析，眾說紛紜，其科學(xué)內(nèi)涵究竟是什么，并不清晰。（2）由于對企業(yè)價值觀定義、內(nèi)容的科學(xué)內(nèi)涵并不清晰，導(dǎo)致了對企業(yè)價值觀的測量、診斷缺乏可靠的依據(jù)。（3）前兩項的不足，導(dǎo)致了企業(yè)價值觀管理的內(nèi)容、管理過程、管理評估等在理論上不全面、不可靠，在實踐上不夠充分和有效。

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篇9

一、知識價值鏈管理理論的提出

在知識經(jīng)濟時代，價值鏈環(huán)節(jié)的劃分?jǐn)[脫了實體的價值而轉(zhuǎn)向知識的價值，研發(fā)設(shè)計和人力資源等以知識、信息為衡量標(biāo)準(zhǔn)的價值鏈活動已進入了企業(yè)的核心價值環(huán)節(jié)。在這種背景下，學(xué)者們紛紛把價值鏈和知識結(jié)合起來研究。ChingChyiLee(2000)在波特的價值鏈模型的基礎(chǔ)上，提出了“知識價值鏈”的概念。他認(rèn)為知識價值鏈由知識管理基礎(chǔ)和知識過程管理兩部分組成。前者包括CKO和管理、知識工作的招聘、知識存儲能力和顧客／供應(yīng)商關(guān)系；后者由知識獲取、知識創(chuàng)新、知識保護、知識整合和知識分散組成。ClarkEustace(2004)也提出，如今公司的競爭優(yōu)勢已從有形因素轉(zhuǎn)向無形因素，所以應(yīng)該從知識等無形因素來研究價值鏈。他的知識價值鏈模型提供了一個跟蹤現(xiàn)代企業(yè)中知識的流動過程的研究方法，其分析邏輯是：在當(dāng)今市場環(huán)境下，企業(yè)只有擁有獨特的或至少是難以復(fù)制的能力才能在市場上生存。國內(nèi)學(xué)者夏火松(2003)建立了企業(yè)知識價值鏈管理模型，指出企業(yè)應(yīng)通過知識價值鏈管理提高競爭優(yōu)勢。江積海(2005)從內(nèi)部傳導(dǎo)和外部傳導(dǎo)兩個層面構(gòu)建了知識傳導(dǎo)的價值鏈模型。

二、企業(yè)價值鏈管理中的知識分析

1.知識分析的目的

企業(yè)制定戰(zhàn)略首先要了解自身的知識狀況，才能明確企業(yè)在知識擁有上的優(yōu)勢和不足，并在預(yù)測的基礎(chǔ)上提出企業(yè)的知識需求，為知識創(chuàng)新指明方向。由于企業(yè)價值鏈活動所涉及到的知識種類繁多，且在企業(yè)中的地位和作用不盡相同，通過價值鏈的知識分析可以明確哪些知識對本企業(yè)的生存和發(fā)展最為重要，在哪些領(lǐng)域積累知識最有利于提高企業(yè)核心競爭力。有效的知識分析能使企業(yè)充分了解價值鏈活動中的知識狀況，從而為制定更為準(zhǔn)確的價值鏈優(yōu)化戰(zhàn)略創(chuàng)造良好的先決條件。

2。知識分析的方法和步驟

企業(yè)價值鏈的運作由價值鏈活動之間的工作流形成，工作流中的每個活動節(jié)點都對應(yīng)著一個知識節(jié)點，它是從企業(yè)知識資源中選取出來的與該活動相關(guān)的知識。當(dāng)執(zhí)行一個活動時，該活動通過系統(tǒng)中的知識獲取工具，從企業(yè)知識庫中獲取要利用的具體知識，并將其存儲在知識流的知識節(jié)點中，并在執(zhí)行活動的過程中不斷更新知識?；顒訄?zhí)行完后，工作流將導(dǎo)航到下一個活動節(jié)點，相應(yīng)地，知識流也將運行到下一個知識節(jié)點。同時，原來的知識節(jié)點將通過知識更新工具，把更新后的知識反饋給企業(yè)知識庫。

企業(yè)的每項價值鏈活動都需要相應(yīng)的知識支撐，價值鏈活動不同對知識的要求不同，從而形成不同的知識類型。這些知識既包括圖紙、數(shù)據(jù)庫、文件、專利、商標(biāo)等智力資產(chǎn)，也包括經(jīng)驗、訣竅、技能等以人力資本形式表現(xiàn)出來的知識。每類知識由眾多的知識單元組成，都可以利用不同的知識分類法進行逐一分析，在研究企業(yè)價值鏈知識構(gòu)成狀況時，可以將多種分類方法結(jié)合起來使用。這有利于從企業(yè)價值鏈活動與知識的對應(yīng)關(guān)系出發(fā)，考察知識的構(gòu)成，分析企業(yè)知識優(yōu)勢和不足，進而提出應(yīng)對策略和對知識進行分類管理，從而達到優(yōu)化企業(yè)價值鏈的目的。具體工作步驟如下。

第一步：分析企業(yè)價值鏈的結(jié)構(gòu)，確認(rèn)知識節(jié)點。企業(yè)每項價值鏈活動對應(yīng)著一個知識節(jié)點，企業(yè)在進行知識分析過程中，可以根據(jù)實際情況及分析需要，對價值鏈活動進行合并或拆分確定知識節(jié)點的數(shù)量。

第二步：知識資源分析。了解每一個知識節(jié)點所包含知識的內(nèi)容、類型；分析知識的載體，如文獻資料、數(shù)據(jù)庫、員工組成；調(diào)查知識開發(fā)的目的，如主要用于哪些方面，解決什么問題，使用的效果。

第三步：知識節(jié)點系統(tǒng)分析評價與處理。運用評分法評價知識節(jié)點的優(yōu)劣勢、對企業(yè)核心競爭力的影響及貢獻率，查找每一知識節(jié)點的關(guān)鍵知識；分析企業(yè)在知識節(jié)點上的知識共享和知識保護狀況，進而評價企業(yè)在知識節(jié)點上的知識流失風(fēng)險的大小。在此基礎(chǔ)上，進一步分析產(chǎn)生企業(yè)知識缺陷的原因，確認(rèn)彌補差距的各種選擇，進而提出增強企業(yè)知識競爭優(yōu)勢的價值鏈優(yōu)化措施。

三、企業(yè)價值鏈管理中知識分析的過程

下面的分析以一般制造企業(yè)為例。

1.制造企業(yè)價值鏈的主要結(jié)構(gòu)和知識節(jié)點

根據(jù)價值鏈理論和對制造企業(yè)實地分析，可知制造企業(yè)基本的價值鏈活動包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、物流、人力資源管理以及企業(yè)質(zhì)量管理、財務(wù)管理等。這些基本的價值鏈活動是制造企業(yè)價值鏈的主要結(jié)構(gòu)，它們承擔(dān)著企業(yè)的基本職能，是實現(xiàn)企業(yè)顧客價值的基本途徑。同時，企業(yè)的各類知識資源也存在于這些具體的價值鏈活動中。由于這里研究的是一般意義上的制造企業(yè)價值鏈知識分析的方法，暫且不對這些價值鏈活動進行合并或拆分，所以以上八項價值鏈活動將對應(yīng)八個知識節(jié)點。

2.制造企業(yè)價值鏈的知識資源分析

美國著名學(xué)者艾莉認(rèn)為，如同光的波粒二相性一樣，知識是“實體”和“過程”的統(tǒng)一體，即知識既是靜態(tài)的實體，同時又是動態(tài)的過程。前者主要關(guān)注知識內(nèi)容、知識類型等靜態(tài)要素；后者主要關(guān)注知識的流動特征與作用過程等動態(tài)要素?，F(xiàn)代知識管理越來越重視知識與具體業(yè)務(wù)活動的結(jié)合，知識管理從面向職能這樣籠統(tǒng)的層面，開始往面向業(yè)務(wù)活動流程這樣具體的層面轉(zhuǎn)變，從而完成從以企業(yè)產(chǎn)品為導(dǎo)向到以客戶需求為導(dǎo)向的管理變革。所以，對價值鏈上的知識資源不能僅從職能的層面籠統(tǒng)地分析知識的分布，更應(yīng)該把知識和具體的價值鏈活動流程結(jié)合起來分析知識的作用過程。

為了突出重點，本文僅以一般制造企業(yè)價值鏈中知識分布最為密集的研發(fā)、銷售和人力資源管理活動為例展開討論。

(1)研發(fā)

研發(fā)是制造企業(yè)價值鏈活動中知識分布最密集的環(huán)節(jié)之一。作為一體化的過程，研發(fā)可以被劃分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)、技術(shù)服務(wù)五個部分，如圖2所示。

基礎(chǔ)研究是科學(xué)家對理論知識的研究。在這一階段研究的主體往往是某一方面的專家，他們對與企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)的理論知識有很深的造詣，能運用科學(xué)的方法對所掌握的知識進行科學(xué)的綜合整理和創(chuàng)新，形成有用的理論知識。這將為下一階段進行應(yīng)用研究提供理論基礎(chǔ)。

應(yīng)用研究是科學(xué)家、專家運用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識，探尋有實用目的的新知識及可能的新技術(shù)途徑。企業(yè)中的應(yīng)用研究往往同新產(chǎn)品、新工藝、新材料有關(guān)。

產(chǎn)品開發(fā)是專家、工程師對產(chǎn)品模式的探索。在產(chǎn)品開發(fā)階段主要對生產(chǎn)產(chǎn)品的材料進行配方、中試及產(chǎn)品模型的設(shè)計。

工藝開發(fā)是工程師對產(chǎn)品工藝的開發(fā)。工藝開發(fā)階段的任務(wù)是進行生產(chǎn)流程的設(shè)計、生產(chǎn)模具設(shè)計以及對生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備進行規(guī)劃。

技術(shù)服務(wù)是技術(shù)人員針對產(chǎn)品消費市場提供的相關(guān)的技術(shù)服務(wù)，主要是技術(shù)咨詢、質(zhì)量測試、顧客意見的反饋及在此基礎(chǔ)上所進行的技術(shù)改進。這里，消費者作為知識主體已經(jīng)被緊緊地融合在企業(yè)知識流中。

以上這些活動都會產(chǎn)生相應(yīng)的知識，這些知識資源構(gòu)成研發(fā)知識節(jié)點。

(2)銷售

銷售是實現(xiàn)顧客價值、產(chǎn)生企業(yè)利潤的必經(jīng)環(huán)節(jié)，也是企業(yè)價值鏈活動中知識分布最密集的環(huán)節(jié)之一。銷售流程一般包括以下幾個相互關(guān)聯(lián)的階段：產(chǎn)品宣傳、產(chǎn)品定價、渠道建設(shè)、品牌建設(shè)和客戶管理。

在產(chǎn)品剛進入市場時，需要對產(chǎn)品進行大量的宣傳，此時不僅需要投入大量資本，還應(yīng)格外重視對產(chǎn)品宣傳的創(chuàng)意。好的創(chuàng)意往往源于專業(yè)的人才，這是許多企業(yè)所經(jīng)常缺乏的。因此在產(chǎn)品投入市場時，會出現(xiàn)缺乏好的創(chuàng)意這種隱性知識缺口。

定價是營銷管理中的重要環(huán)節(jié)之一。在給產(chǎn)品定價時，需要進行完備的市場調(diào)查，了解同類產(chǎn)品的價格情況以及客戶的心理預(yù)期價格等。此類知識多為顯性，以已有的營銷調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)不同營銷策略可以訂出合適的產(chǎn)品價格，故而出現(xiàn)缺口的幾率不高。

渠道是產(chǎn)品流向客戶的通道，直接影響到產(chǎn)品的可獲得性。渠道知識不僅包括企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)掌握的渠道資源，還包括企業(yè)開發(fā)渠道的知識。新進入市場的企業(yè)往往可能最缺乏的就是渠道知識。銷售渠道需要企業(yè)耗費時間及金融資本逐步建立，新進入的企業(yè)通常需要較長時間才能積累到相關(guān)知識。面對多變的市場環(huán)境，企業(yè)若想及時滿足客戶的需要，渠道知識缺口的出現(xiàn)在所難免，故而及時彌補此類知識缺口是讓客戶滿意的重要保證。

品牌是當(dāng)今時代用戶進行產(chǎn)品選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。一個良好品牌的建立，需要巨大資本投入，同時它也是企業(yè)長期經(jīng)營積累起來的。關(guān)于品牌的經(jīng)營，維護及推廣知識也是很多企業(yè)所缺乏的。

客戶是接受企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個人?？蛻糁R一般包含三個方面：第一，誰是公司的客戶，其需求是什么等；第二，客戶的特征、困難和觀點、交易歷史、再次交易的可能性等；第三，客戶的關(guān)系網(wǎng)，環(huán)境影響力，供應(yīng)商的情況等。這些都是企業(yè)可能出現(xiàn)知識缺口的地方，而這些知識關(guān)系到企業(yè)是否能抓住有價值的市場機遇，尋找的真正的客戶。

(3)人力資源管理

人力資源管理與知識管理聯(lián)系緊密，其中也凝聚著大量的知識。著名知識管理專家托馬斯·達文波特曾指出，“既然知識主要寓于員工之中，而且是員工對其加以利用和分享，以獲得經(jīng)營結(jié)果，那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。”也就是說，知識管理最終需要落實到對人的管理上。人力資源管理活動一般包括以下幾個部分：人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓(xùn)、用人、績效和薪酬管理，如圖4所示。

人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。顯然，這個過程中涉及到很多信息知識和經(jīng)驗知識的運用。

通過人力資源規(guī)劃確定企業(yè)的崗位需求后，就可以應(yīng)用人才評估體系對應(yīng)聘人員進行挑選。該體系是企業(yè)招聘人員長期經(jīng)驗知識積累的結(jié)果，需定期進行更新和歸檔，同時，員工招聘中還涉及到人才資源庫、保密協(xié)議、離職限制條約等眾多顯性知識的運用。

培訓(xùn)內(nèi)容主要有新員工培訓(xùn)、崗位職能培訓(xùn)、新技術(shù)新知識專題培訓(xùn)、企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)平臺使用培訓(xùn)等。通過完善的培訓(xùn)制度，搭建員工獲取新知識的平臺，從機制上實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部知識的有效吸收、創(chuàng)造、擴散和共享。

用人是企業(yè)采取有效的策略充分調(diào)動每位員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，把員工所蘊涵的知識資源同其他資源合理地組織起來的過程。在此過程中會涉及到很多知識尤其是隱性知識的運用。

績效和薪酬管理是影響企業(yè)員工士氣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于每個企業(yè)的特點不同，績效考核和薪酬福利體系設(shè)計都需要從本企業(yè)實際出發(fā)，找到適合的創(chuàng)新設(shè)計，而這需要人力資源管理人員扎實的專業(yè)知識作為支撐。

篇10

傳統(tǒng)的成本管理，只局限于財務(wù)人員對制造過程中已發(fā)生材料、費用的核算。然而大多數(shù)限制成本的決策都是在更新產(chǎn)品和服務(wù)的計劃和設(shè)計階段做出的。另外，成本的控制不局限于內(nèi)部，外部信息如新技術(shù)的發(fā)展和新材料的出現(xiàn)對限制產(chǎn)品成本有重大意義?；趦r值鏈的成本核算假定制造業(yè)是一個完整的過程，該過程起始于產(chǎn)品的設(shè)計，各種材料、零部件供應(yīng)及抵達工廠的貨場直至完工產(chǎn)品交給用戶以后。天威集團特變公司對全體員工進行了系統(tǒng)的成本知識教育，形成人人注重成本的文化氛圍，同時從各個成本項目的發(fā)生點開始，對成本進行系統(tǒng)控制，確保最終成本的更低。

2對產(chǎn)品進行事前控制

一個企業(yè)相對于其他企業(yè)而言可能在多方面具有相對優(yōu)勢，如研發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量，營銷及管理方面的優(yōu)勢等。根本表現(xiàn)形式為成本領(lǐng)先優(yōu)勢和產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。保持低成本來獲取競爭優(yōu)勢是天威集團特變公司采取的主要戰(zhàn)略手段。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品成本的75%以上是在產(chǎn)品設(shè)計階段確定的。技術(shù)部貫徹“簡潔、實用”的結(jié)構(gòu)設(shè)計原則，推進程序化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，并按照全價值鏈管理限定成本的要求，成立由總經(jīng)理、工程師、車間主任、營銷人員、財務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員組成的跨部門、跨專業(yè)的技術(shù)小組，采用并行協(xié)同的工作方式，使產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計、分析、制造、裝配，使用過程并行化，盡早發(fā)現(xiàn)各種工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)方面的問題并盡早解決。公司技術(shù)人員進一步優(yōu)化電氣設(shè)計，堅持有限功能原理，在滿足顧客需求，質(zhì)量和性能的前提下，剔除過剩的富余功能，減少增加不必要的成本。

3對成本進行日常控制

在成本管理中關(guān)注并分析產(chǎn)品的整個價值鏈，從不同的角度又分為行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，通過分析上、下游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點及其與本企業(yè)價值鏈管理的特點，可以采取措施與相關(guān)企業(yè)共同降低成本。深入分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的成本聯(lián)系，如質(zhì)量控制和售后服務(wù)的聯(lián)系，基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等，可以采用最優(yōu)化策略，提高運作效益。

3.1科學(xué)采購降成本

控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。公司戰(zhàn)略性引進質(zhì)優(yōu)價廉的新供方，不斷降低采購成本；擴大采購招標(biāo)范圍，完善比價采購管理辦法，符合條件項目全部采用比價招標(biāo)的方式進行采購；做好采購對標(biāo)管理工作，通過對標(biāo)找出自身薄弱環(huán)節(jié)，不斷提高采購管理水平；創(chuàng)新采購方式(如：直供、網(wǎng)購、合作采購、現(xiàn)場配送等)，不斷擴大新的采購方式應(yīng)用范圍；大宗物資采購部門，了解供應(yīng)商的價格優(yōu)惠政策和貨款折扣政策，根據(jù)現(xiàn)有付款水平，制定專項付款與滾動付款相結(jié)合的付款計劃，并盤活呆滯物資，協(xié)商換貨或退貨，降低采購成本。

3.2規(guī)劃物流降成本

為了降低材料的存儲成本，物資管理部應(yīng)用用友軟件ERP-U6庫存管理系統(tǒng)，對產(chǎn)品生產(chǎn)物資從入庫、配送、出庫實行信息化管理。先進先出、定額入出庫，定額庫存及供應(yīng)商庫存的控制等一些繁瑣的工作，在軟件中都得以清晰地體現(xiàn)。軟件與配送結(jié)合，從而實現(xiàn)采購訂貨、庫房配送、車間領(lǐng)料，財務(wù)核算等一系列信息化管理工作，為動態(tài)控制物資流向、合理配置物流資源，以最低的庫存資金占用來保障正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供給做出貢獻，最終實現(xiàn)對提高物資周轉(zhuǎn)率的事前控制。

3.3優(yōu)化工藝降成本

持續(xù)的工藝改進，可以簡化生產(chǎn)流程，提高材料再利用效率。工藝制造部更改加工工作量大、難度高，邊角料產(chǎn)生較多零部件的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；對一些需外協(xié)加工的部件通過增加設(shè)備、配置工裝等措施，調(diào)整為帶料加工或自行制作；針對產(chǎn)品設(shè)計特點，制作通用模具及實行多臺產(chǎn)品套裁下料；對一些部門閑置物資通過改制、串換等方法，變廢為寶，利用在新產(chǎn)品或技改技措項目上，節(jié)約了材料成本。

3.4精益改進降成本

各個制造車間以“精益生產(chǎn)和精益管理”為首要原則，從根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃，合理安排生產(chǎn)，減少人力資源浪費；根據(jù)每日工作量合理調(diào)配設(shè)備的使用，減少現(xiàn)有設(shè)備資源和能源消耗；修訂工時定額標(biāo)準(zhǔn)，落實單位時間內(nèi)工作量的完工，提高員工有效工作時間內(nèi)的工作效率；完善現(xiàn)場管理制度，減少輔助工作時間；制訂《輔助材料定額》，內(nèi)部挖潛，降低單位變動成本；定期召開質(zhì)量分析會，加強專業(yè)知識培訓(xùn)，建立質(zhì)量責(zé)任制度，減少返修成本等多個方面，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)效益。

3.5銷售完善降成本

加大企業(yè)在技術(shù)和服務(wù)上與競爭對手的差異，提高產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，能夠建立起顧客對產(chǎn)品的較高信任度和忠誠度，為競爭對手介入設(shè)置較高的障礙。公司市場部完善投標(biāo)報價流程，推進預(yù)中標(biāo)評審工作，提高訂單質(zhì)量，減少組配件指定，不斷提高產(chǎn)品利潤率；建立完善客戶資信檔案，定期與客戶核對應(yīng)收帳款，減少壞帳風(fēng)險；開展包裝、運輸費招標(biāo)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下降低包裝、運輸費用；售后服務(wù)部當(dāng)客戶在產(chǎn)品使用中發(fā)生技術(shù)問題時，第一時間派有經(jīng)驗的員工趕往現(xiàn)場修理；通過降低赴外修理變壓器的設(shè)備租用費、協(xié)調(diào)費等，減少外部質(zhì)量成本。

3.6費用控制降成本

期間費用是生產(chǎn)成本的重要組成部分，公司根據(jù)相關(guān)性確定重點費用主管部門，該部門負(fù)責(zé)該項費用的具體管控，如：公司辦公室負(fù)責(zé)辦公費、招待費、運輸費(公務(wù)用車)、電話費、網(wǎng)絡(luò)、電腦耗材、電子產(chǎn)品維護費、會議費、宣傳品費的控制；工藝部負(fù)責(zé)設(shè)備維修費的控制；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)外協(xié)費、廠內(nèi)搬倒運費的控制；人力資源部負(fù)責(zé)勞保費、勞務(wù)派遣費等，控制費用的主管部門負(fù)責(zé)對公司的費用預(yù)算指標(biāo)進行二次分解，做到合理分解指標(biāo)，控制可控費用發(fā)生水平；相關(guān)費用主管部門對逐項分解的可控費用進行分析，提出管理、控制辦法，申請、審批、分析、報告等詳細管控流程，供費用發(fā)生部門遵循執(zhí)行，財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總、核對等工作。財務(wù)部針對重點費用進行月度分析、總結(jié)，進一步加強管控。公司對重點費用項目實行“先批后花”制度，先行試點，不斷擴大覆蓋范圍，嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

4成本分析、評價、考核