導語：如何才能寫好一篇內(nèi)部控制考核評價方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：管理會計 內(nèi)部控制 作用

一、管理會計及其主要職能

（一）管理會計

管理會計是管理與會計的融合，是現(xiàn)代會計中一個新的會計分支，它標志著會計發(fā)展的新階段，拓寬了會計的管理職能，使其具有決策、計劃、控制和評價的功能。管理會計是當代市場經(jīng)濟條件下產(chǎn)生的，以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動及其價值表現(xiàn)為對象，強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，目的在于實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。

（二）管理會計的主要職能

1.預測職能。按照企業(yè)未來的總目標和經(jīng)營方針，充分考慮經(jīng)濟規(guī)律的作用和經(jīng)濟條件的約束，選擇合理的量化模型，有目的地預測和推測未來企業(yè)銷售利潤、成本及資金的變動趨勢和水平。

2.決策職能。在充分考慮各種可能的前提下，按照客觀規(guī)律的要求，通過一定程序?qū)ξ磥韺嵺`的方向、目標、原則和方法做出決定，根據(jù)企業(yè)決策目標，搜集、整理有關(guān)信息資料，選擇科學的方法計算有關(guān)長短期決策方案的評價指標，并做正確的財務評價，最終篩選出最優(yōu)的行動方案。

3.規(guī)劃職能。通過編制各種計劃和預算，提供高質(zhì)量的歷史和未來信息，采用適當?shù)姆绞搅炕⒄f明未來經(jīng)濟活動對企業(yè)的影響，在最終決策方案的基礎上，將事先確定的有關(guān)經(jīng)濟目標分解落實到各個有關(guān)預算中去，從而合理有效地組織協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷，以及人、財、物之間的關(guān)系，并為控制和責任考核創(chuàng)造條件。

4.控制職能。將經(jīng)濟過程的事前控制和事中控制結(jié)合起來，一方面企業(yè)應監(jiān)督計劃的執(zhí)行過程，確保經(jīng)濟活動按照計劃的要求進行，從而為完成目標奠定基礎;另一方面企業(yè)也應對采取的行動及計劃本身的質(zhì)量進行反饋，以確定計劃階段對未來期間的影響、經(jīng)濟變動等各因素的估計是否充分準確，從而調(diào)整計劃或工作以確保目標的實現(xiàn)。

5.考核評價職能。通過建立責任會計制度來實現(xiàn)考核評價經(jīng)營業(yè)績的目的，即在各部門、各單位及每個人都明確各自責任的前提下，逐級考核責任指標的執(zhí)行情況找出成績和不足，從而為獎懲制度的實施提供依據(jù)。

二、內(nèi)部控制及其作用的概念

（一）內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制是因加強經(jīng)濟管理的需要而產(chǎn)生的，是一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、證監(jiān)會、經(jīng)理層和全體員工共同實施，旨在實現(xiàn)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法、合規(guī)，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，保證經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略一系列控制目標的過程。

COSO委員會1994年《內(nèi)部控制――整體框架》，將內(nèi)部控制定義為：由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性及相關(guān)法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。

（二）內(nèi)部控制的作用

1.為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)管活動順利進行提供保證。健全有效的內(nèi)部控制，可以利用會計、統(tǒng)計、業(yè)務等各部門的制度規(guī)劃及有關(guān)報告，把企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務等各部門及其工作結(jié)合在一起，從而使各部門密切配合，充分發(fā)揮整體的作用，以順利達到企業(yè)的經(jīng)營目標。

2.為企業(yè)實現(xiàn)財產(chǎn)物資安全完整的保管提供幫助。健全完善的內(nèi)部控制能夠科學有效地監(jiān)督和制約財產(chǎn)物資的采購、計量、驗收等各個環(huán)節(jié)，從而確保財產(chǎn)物資的安全完整，并能有效地糾正各種損失浪費現(xiàn)象。

3.為會計信息資料的真實性和可靠性提供保證。健全的內(nèi)部控制，可以保證會計信息的采集、歸類、記錄和匯總過程，從而真實地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況，并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤，從而保證會計信息的真實性和可靠性。

4.為企業(yè)貫徹執(zhí)行既定方針提供保證。內(nèi)部控制的實施可以促使全體職工貫徹和執(zhí)行既定的方針、政策和制度，同時，可以促使企業(yè)領(lǐng)導和有關(guān)人員執(zhí)行國家的方針、政策，在遵守國家法規(guī)紀律的前提下認真貫徹企業(yè)的既定方針。

5.為防范企業(yè)經(jīng)營風險提供有效措施。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的中樞環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)風險的有效評估，不斷加強對企業(yè)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)的控制，把企業(yè)的各種風險消滅在萌芽之中，有效防范企業(yè)各類風險。

三、在管理會計中有效發(fā)揮內(nèi)部控制的作用

（一）內(nèi)部控制與管理會計的有機結(jié)合

1.控制職能的結(jié)合。內(nèi)部控制由內(nèi)部管理控制和內(nèi)部會計控制兩大部分構(gòu)成，內(nèi)部控制制定的重心是防止財務舞弊行為的發(fā)生和保護企業(yè)財產(chǎn)安全，也就是側(cè)重于內(nèi)部會計控制。管理會計也將預防和控制財務處理中可能出現(xiàn)的錯誤和弊端作為重要內(nèi)容，同時要求及時查明原因，糾正錯誤，從而為管理者提供可靠的財務信息。因此，嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制，將為經(jīng)營管理奠定堅實的基礎，減少工作量，也會降低管理成本。

2.管理職能的結(jié)合。內(nèi)部控制要求企業(yè)在經(jīng)營過程中對組織結(jié)構(gòu)進行合理的設計，并且明確崗位職責，合理分工。管理會計區(qū)別于財務會計的核心內(nèi)容之一便是責任會計系統(tǒng)的實施，因此內(nèi)部控制和管理會計必然會相關(guān)聯(lián)。內(nèi)部控制要企業(yè)的股東、董事會及管理層都要在責任中心范圍內(nèi)履行職責，反映經(jīng)濟責任，這樣在進行管理會計工作時，可以依照相關(guān)內(nèi)控的規(guī)定建立相應的責任單位并進行規(guī)劃和控制，使責任落實到每個部門和人員，從而保證大家各司其職，同時在進行業(yè)績考核時也可以作為參照進行適當?shù)莫剳秃图睢?/p>

3.執(zhí)行目標的結(jié)合。內(nèi)部控制和管理會計在企業(yè)中的執(zhí)行擁有共同的目標和追求，從企業(yè)經(jīng)營活動管理過程來看，控制是管理會計的一個主要職能，目的在于強化企業(yè)決策者規(guī)避風險的能力以追求企業(yè)價值最大化，與此同時，伴隨著資本市場的發(fā)展，企業(yè)價值最大化也成了內(nèi)部控制的根本目標，對于一個企業(yè)來說在企業(yè)的正常運作和發(fā)展過程中必要的控制手段和控制措施是不可或缺的，從這個角度出發(fā)，企業(yè)的內(nèi)部控制是客觀存在的，它可以為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供服務，因此內(nèi)部控制和管理會計的最終目標是一致的，這也為二者的有機結(jié)合提供了現(xiàn)實需求。

（二）有效發(fā)揮內(nèi)部控制在管理會計中的作用

1.在預測職能方面的作用。在內(nèi)部控制實施的過程中加入目標成本管理理念，將消費者的需求體現(xiàn)在價格、質(zhì)量和成本的平衡關(guān)系中，用市場的需求來指導預測，使得內(nèi)部控制制度同時考慮成本、方案和生產(chǎn)工藝等內(nèi)因以及供應商、經(jīng)銷商等外因。通過對控制價格、業(yè)務量和單位產(chǎn)品的變動成本的控制，在考慮對企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)綜合獲利能力影響的同時，使得管理層的預測更為合理。

2.在決策職能方面的作用。通過內(nèi)部控制可以提供較為真實可靠的會計信息，企業(yè)的決策層只有及時掌握各種有利信息，才可以在激烈的市場競爭中有效地管理和經(jīng)營企業(yè)，確保決策的正確性。

此外，在市場經(jīng)濟的環(huán)境中企業(yè)的每個決策都會面臨各種風險，這些風險會嚴重影響企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，在對內(nèi)部控制進行設計時，要求其對各種風險作出評價，測定風險的大小，對于風險重大的部門或業(yè)務加大控制的力度從而采取有效的措施加以防范。

3.在控制職能方面的作用。一方面，內(nèi)部控制可以通過適當?shù)姆椒▽ω泿刨Y金的收入、支出、結(jié)余以及各項財產(chǎn)物資的采購、驗收、保管、領(lǐng)用、銷售等活動進行控制、防止貪污、盜竊、濫用、毀壞等不法行為，保證財產(chǎn)物資的安全完整。另一方面，內(nèi)部控制系統(tǒng)通過確定職責分工，嚴格各種手續(xù)、制度、工藝流程、審批程序、檢查監(jiān)督手段等，可以有效地控制本單位生產(chǎn)和經(jīng)營活動順利進行、防止出現(xiàn)偏差，糾正失誤和弊端，保證實現(xiàn)單位的經(jīng)營目標。

4.在規(guī)劃職能方面的作用。企業(yè)決策層不但要制定管理經(jīng)營方針、政策、制度，而且要狠抓貫徹執(zhí)行。內(nèi)部控制則可以通過制定辦法，審核批準，監(jiān)督檢查等手段促使全體職工貫徹和執(zhí)行既定的方針、政策和制度，同時，可以促使企業(yè)領(lǐng)導和有關(guān)人員執(zhí)行國家的方針、政策，在遵守國家法規(guī)紀律的前提下認真貫徹企業(yè)的既定方針。

5.在考核評價職能方面的作用。嚴密的監(jiān)督與考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發(fā)員工的工作熱情及潛能，從而提高整個企業(yè)的經(jīng)營效率。因此，可以要求全員參與內(nèi)部控制的實施。內(nèi)部控制工作不僅涉及各級、各層次的管理人員及各個職能部門，同時與每一個員工的工作密切相關(guān)，在企業(yè)管理運行中，應建立良好的溝通渠道，使上級信息能清楚傳達，并使下級有傳達信息的途徑，最終使得各方面的經(jīng)營管理活動有序進行，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

由于近年來我國在內(nèi)部控制實施方面，將重點放在了制度的建立層面，很少將制度的實施與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，將企業(yè)內(nèi)部控制和管理會計系統(tǒng)有機結(jié)合，可以有效保證企業(yè)提供的各種信息滿足管理者的需求，從而確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我國目前對管理會計的理解已經(jīng)逐步深入，并且對其研究范圍和要求也進行了適當擴大。想要能夠充分發(fā)揮管理會計的職能就需要健全管理體制、清理管理權(quán)限，對企業(yè)經(jīng)營管理的重要方面和重要環(huán)節(jié)進行重點管制，良好的內(nèi)部控制體系能夠為管理會計的有效應用提供平臺，所以，如何在管理會計中有效發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，應該引起大家的關(guān)注。Z

參考文獻：

篇2

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化和國外科學管理思想、方法的引入，提升企業(yè)管理水平、在管理中要效益已成為時代主旋律，在此背景下，企業(yè)內(nèi)部控制建設受到了各界的廣泛關(guān)注。財政部等五部委分別于2008年、2010年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》初步建立了融合我國本土企業(yè)運營現(xiàn)狀和國外企業(yè)精粹的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。貨幣資金在企業(yè)日常運營中起著重要的經(jīng)濟支柱作用，貨幣資金的有效控制關(guān)系到企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。同時，貨幣資金的流動性極強、業(yè)務覆蓋面廣、極易發(fā)生風險等特點容易導致企業(yè)的貨幣資金發(fā)生短缺、丟失，甚至被經(jīng)辦人員私自挪用、監(jiān)守自盜等現(xiàn)象。因此，加強對企業(yè)貨幣資金的控制與管理應成為企業(yè)財務管理工作的重中之重，進而，加強對貨幣資金的內(nèi)部控制也應成為強化企業(yè)內(nèi)部控制工作的著力點。制造企業(yè)在我國國民經(jīng)濟的發(fā)展中處于主導地位，隨著市場經(jīng)濟全球化的發(fā)展，制造企業(yè)也將面臨著更大的挑戰(zhàn)。近年來，制造企業(yè)中頻發(fā)的貪污、詐騙、挪用公款等經(jīng)濟犯罪案件大多數(shù)都與貨幣資金有關(guān)。因此，進行制造企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制問題研究，強化對制造企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的管控力度，規(guī)范制造企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制建設具有十分重要的現(xiàn)實意義。對現(xiàn)有的研究成果進行分析，目前學術(shù)界的研究重點側(cè)重于對貨幣資金內(nèi)部控制這一宏觀范疇，而專門針對貨幣資金內(nèi)部控制在制造企業(yè)的運用尚未有專門的研究。本文試圖通過剖析制造企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制存在的問題并對解決措施進行探討，希望能夠為完善制造企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制提供借鑒和幫助。

二、制造企業(yè)貨幣資金業(yè)務特點

制造企業(yè)的第一個環(huán)節(jié)就是購買原材料，然后對原材料進行加工、制造，生產(chǎn)出用于銷售的產(chǎn)品，以此來獲得利益。與其他類型的企業(yè)相比，制造企業(yè)最顯著的特征就是多了一個“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)，由此便增加了采購與付款、生產(chǎn)成本費用的計提等業(yè)務事項。制造企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務主要包括資金的籌措、材料的儲備、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的出售和利潤的分配等。在實際流程中，與貨幣資金收支項目有關(guān)的活動如圖（1）所示。制造企業(yè)貨幣資金業(yè)務的典型特征有三點：一是業(yè)務發(fā)生頻繁。在制造企業(yè)中，貨幣資金業(yè)務占有很大的比重，在資金籌集、材料采購、費用支付、產(chǎn)品銷售、職工薪酬發(fā)放、負債償還、對外投資等經(jīng)濟活動中都有體現(xiàn)，牽涉的項目復雜，業(yè)務發(fā)生頻繁。二是業(yè)務涉及范圍廣。制造企業(yè)的貨幣資金在供、產(chǎn)、銷三個階段不斷地循環(huán)周轉(zhuǎn)，貨幣資金收支業(yè)務可能發(fā)生在任何一個有經(jīng)濟活動存在的地方。無論是企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門，或是本企業(yè)與其他企業(yè)或個人之間，都有發(fā)生貨幣資金業(yè)務的可能性，其涉及的范圍極廣。三是資金流量大。由于制造企業(yè)貨幣資金業(yè)務發(fā)生頻繁，涉及的范圍廣，因而其資金流量相比其他類型的企業(yè)來說要大的多。具體來看，制造企業(yè)的現(xiàn)金流入通過資本的借入與積累、主營業(yè)務收入、其他業(yè)務收入、收回投資等項目得以實現(xiàn)；制造企業(yè)的現(xiàn)金流出由外部投資、設備購建、材料購入、負債償還等項目形成。

三、制造企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題

（ 一 ）企業(yè)管理層對內(nèi)部控制重視不夠 我國制造企業(yè)普遍具有長期經(jīng)營的歷史，企業(yè)的管理層在管理崗位工作的年限較長，其業(yè)務能力和綜合素養(yǎng)沒能隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化，致使企業(yè)的內(nèi)部控制觀念滯后。其制度設計層面的弊端主要有兩點：一是缺少針對企業(yè)特點定制的、簡明易行的內(nèi)部控制制度，許多制造企業(yè)的內(nèi)部控制制度只是網(wǎng)絡模板的復制，甚至對制度中的錯誤表述都沒有進行詳細檢查與修改，使得內(nèi)部控制制度無法與企業(yè)的實際情況和經(jīng)營管理需求相匹配，影響了制度的實施效果。二是缺乏全體職工共同參與的內(nèi)部控制建設，相關(guān)的制度信息未能至上而下地傳遞，使得多數(shù)職工并不了解自己或所處部門在制度實施過程中需履行的職責和義務，也就不能積極配合其他部門全面施行內(nèi)部控制制度。

（ 二 ）缺乏有效的資金預算控制制造企業(yè)資金的籌措和運用效能不高是阻礙企業(yè)發(fā)展的要素之一。缺乏對資金的預算控制必然導致企業(yè)資金的分配不均，資金缺乏的領(lǐng)域無法獲得需要的資金，而資金充裕的領(lǐng)域卻閑置了許多資金，致使資金的使用效率低下，許多企業(yè)甚至出現(xiàn)了資金支出失控和虧損增加的局面。據(jù)統(tǒng)計，自2013年開年以來，中國廣義貨幣增速始終維持在14%-16%左右，市場流動性的緊縮將導致第4季度制造業(yè)總體資金情況穩(wěn)中偏緊，企業(yè)在新增投資的選擇上會較為審慎，制造企業(yè)融資成本應該會略有提高。在此環(huán)境下，合理統(tǒng)籌資金流量，編制切實可行的資金預算對制造企業(yè)的生存與發(fā)展更具現(xiàn)實意義。

（ 三 ）缺乏完善的貨幣資金業(yè)務處理流程貨幣資金業(yè)務主要從“收、支”這兩條線進行控制，多數(shù)制造企業(yè)雖然對貨幣資金收款與付款方面的管理給與了足夠的重視，但卻忽略了貨幣資金收支業(yè)務處理流程的具體設計，造成了貨幣資金管理的漏洞。比如，現(xiàn)金收支控制程序的缺失可能造成企業(yè)當日收取的貨款不送存銀行，庫存現(xiàn)金坐支現(xiàn)象嚴重；貨款支付審批程序的缺失可能導致企業(yè)實際支付的款項高于理應支付的款項；資金業(yè)務賬務處理程序的缺失可能導致會計人員對貨幣資金業(yè)務沒有及時登賬，為白條抵庫等人為或非人為的錯誤或舞弊留下了空間。

（ 四 ）缺乏有效的監(jiān)督與評價機制目前，制造企業(yè)中仍存在職責不分的現(xiàn)象，特別是對民營企業(yè)來講，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)掌握在少數(shù)人手中，沒有進行分離，極易導致崗位分工的無序和混亂。企業(yè)不注重崗位責任制的建立，沒有將本不相容的職務進行分離，容易導致經(jīng)辦人員假公濟私，損害企業(yè)利益。當下的管理模式中，制造企業(yè)還廣泛存在著高層領(lǐng)導集中審批的現(xiàn)象。企業(yè)家在企業(yè)的經(jīng)營管理中處于核心地位，掌握著企業(yè)的生產(chǎn)運作、財務調(diào)配、人事安排等重大項目的決策權(quán)。以北京CBD地區(qū)為例，近六年的企業(yè)管理人員經(jīng)濟犯罪案件中，高層參與非法侵占公司財產(chǎn)、挪用公司資金、抽逃注冊資本、詐騙客戶資金、收取客戶賄賂等經(jīng)濟違法犯罪活動增多，所占比例也大幅增加。在這些企業(yè)中，企業(yè)普遍缺乏權(quán)力制衡，這就為企業(yè)領(lǐng)導濫用職權(quán)報銷一些不合理、不合法的開支提供了可趁之機。根據(jù)對多數(shù)制造企業(yè)的剖析可知，制約企業(yè)內(nèi)部控制的主要矛盾是實施而不是制定。大部分制造企業(yè)雖然制訂了內(nèi)部控制制度規(guī)范，卻不關(guān)注對內(nèi)部控制制度施行效果的跟蹤反饋，導致企業(yè)的監(jiān)管能力較弱。首先，會計人員和審計人員監(jiān)督職能的欠缺是導致制造企業(yè)內(nèi)部控制失效的要素。一是財會部門中的稽核人員沒能較好地履行崗位職責，不能及時審查、核實業(yè)務處理中的錯弊并盡快采取措施彌補損失；二是企業(yè)管理層對內(nèi)部審計機構(gòu)及其管理制度的建立不夠重視，沒有建立起一套系統(tǒng)、合理的內(nèi)部審計工作流程，使得審計人員的工作缺乏參照標準，易造成混亂。企業(yè)將內(nèi)部審計崗位設置在會計部門，由會計主管指揮內(nèi)部審計人員開展工作，使得內(nèi)部審計人員在權(quán)力上無法占有一席之地，也就不能客觀審查各項業(yè)務的會計處理是否正確，真正發(fā)揮其“監(jiān)督”作用。其次，缺乏對制度施行效果的監(jiān)督與評價是導致制造企業(yè)內(nèi)部控制失效的一個要素。很多制造業(yè)企業(yè)缺乏對貨幣資金內(nèi)部控制制度的評價方案，因此，很難得到對貨幣資金內(nèi)部控制制度的設計和施行效果的客觀評價結(jié)果，不能形成有效的評價報告為制度建設提供完善和改進建議。這也就導致了許多制度與企業(yè)實際不匹配，不符合企業(yè)最迫切的管理需求的弊端出現(xiàn)。

四、完善制造企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的措施

（ 一 ）積極培育企業(yè)內(nèi)部控制文化為了烘托優(yōu)越的內(nèi)部控制氛圍，應將內(nèi)部控制思想植入企業(yè)文化。首先，要提升管理層對內(nèi)部控制的關(guān)注度，管理者應主動學習先進的內(nèi)部控制知識，強化其控制理念；其次，要專門成立內(nèi)部控制管理機構(gòu)，組織相關(guān)責任人建立一套全面、具體，符合企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范與企業(yè)管理要求的內(nèi)部控制準則。在以書面形式規(guī)范了內(nèi)部控制準則之后，一方面要大力進行準則的宣傳，烘托內(nèi)部控制文化氛圍，提高全體員工對內(nèi)部控制重要性的認識；另一方面，要加強員工對內(nèi)部控制原理的學習和理解，確保員工在日常工作中能夠嚴格遵循基本的制約和監(jiān)督原則，自覺履行崗位職責。最后，還應增強會計和審計人員的法律認識和責任使命感。企業(yè)應多組織相關(guān)的培訓和講座，多為員工提供違法違紀、反腐倡廉等方面的教育，確保他們能夠堅持原則，遵紀守法，廉潔奉公；同時，還要培養(yǎng)會計人員的終身學習意識，提高他們的業(yè)務技能和綜合素養(yǎng)，減少由于會計人員在業(yè)務處理上的失誤造成會計信息失真的情況發(fā)生。由于資金活動貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，其整體狀況較為復雜，有效的資金控制活動不可能面面兼顧，因此必須有重點地實施貨幣資金的控制與管理。結(jié)合前衛(wèi)的風險管理思想，針對制造企業(yè)內(nèi)部控制的施行現(xiàn)狀，建議制造企業(yè)實行“以風險規(guī)避為指引的貨幣資金內(nèi)部控制”。要求企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制規(guī)范的制定者具有較強的風險評估意識，在資金的流通運行過程中，識別出資金管控的主要風險來源和主要風險控制點，制定出有效的控制措施，及時發(fā)現(xiàn)資金運作風險，有重點地實施風險管控，規(guī)避損失。

對于識別出的風險，應及時制定應對策略，規(guī)避可能造成的虧損。為了防范資金活動中的各項風險，企業(yè)的管理部門與業(yè)務部門要協(xié)作配合，共同做好貨幣資金業(yè)務各個流程的管理與控制。

（ 二 ）建立健全貨幣資金預算管理資金預算管理，是指企業(yè)為了保證現(xiàn)金流量的穩(wěn)定，防范資金運用過程中由于內(nèi)部管理失效造成的損失，根據(jù)企業(yè)資金使用的歷史數(shù)據(jù)和各部門資金使用的特點，對未來貨幣資金的流向與流量做出的籌劃。建立健全貨幣資金預算管理可以充分運用企業(yè)的閑散資金獲取收益，同時減少不必要的費用開銷，提高貨幣資金效用和效能，促使企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。資金預算管理包括三項內(nèi)容：預算方案的制定、預算施行過程的控制以及預算施行效果的評價反饋。資金預算方案的制定，是指根據(jù)企業(yè)對未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況和銷售成果的預期規(guī)劃出本期的資金需求和應籌措的資金數(shù)額，進而決定是否需要借入債務資金以及是否利用企業(yè)的現(xiàn)有閑置資金對外投資。企業(yè)應根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標和經(jīng)營規(guī)劃，組織管理層和貨幣資金業(yè)務的經(jīng)辦員工根據(jù)業(yè)務開展需求，從業(yè)務層到管理層定期進行資金預算方案的編制，資金預算方案在經(jīng)由會計主管部門的審核以及相關(guān)高層管理者的審批后方可執(zhí)行。資金預算主要起到防微杜漸的作用，所以預算方案中對各個項目定性和定量的說明要盡量詳細，防止出現(xiàn)紕漏。資金預算的過程控制，是指資金管理部門根據(jù)各部門上報的資金預算，對各部門本期的貨幣資金使用情況進行監(jiān)控的步驟。對于發(fā)生了特殊事項，需要調(diào)整預算的相應額度、時間等項目的部門，資金管理部門有權(quán)審核其特殊事項的真實性并決定是否批準該部門的資金預算調(diào)整申請。資金預算的評價反饋，是指資金管理部門針對各職能部門的預算方案及其資金流量特點，建立相應的評價指標和信息傳遞流程，對各部門執(zhí)行資金預算的情況定期進行分析與考核并給與反饋的步驟。資金管理責任部門需分析各部門的資金流量與資金預算之間的差異，針對差異結(jié)果進行績效考核評價，根據(jù)差異結(jié)果和考核評價結(jié)果分析差異產(chǎn)生的原因并及時反饋，制定出提高資金的籌措與運營效率的措施。

（ 三 ）建立貨幣資金的崗位責任制 企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度應體現(xiàn)內(nèi)部牽制原則，建立崗位責任制，明晰各會計崗位及相關(guān)會計人員的權(quán)責以及工作劃分，并保證易出現(xiàn)舞弊行為的不兼容業(yè)務不能由相同的人來完成。資金活動的不相容職務包括以下幾點：貨幣資金業(yè)務的授權(quán)人、審核人、記錄人和執(zhí)行人相互分離；貨幣資金的保管者與資產(chǎn)的記錄人和報告人相互分離；貨幣資金交易的批準人與交易的記錄人和報告人相互分離；出納人員不得同時擔任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務賬目的登記工作。此外，企業(yè)還必須進行定期的崗位輪換，最大限度地防止企業(yè)成員間串通作假等違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。企業(yè)應當建立完善的授權(quán)審批制度，將原有的授權(quán)審批權(quán)限分解落實到不同層級的領(lǐng)導及職能部門中，使各層級的審批權(quán)限在行使過程中能夠相互制約。建立完善的資金活動授權(quán)審批制度首先要確定審批人員及其對各項資金活動的授權(quán)審批范圍、職守、義務、流程等內(nèi)容；其次，企業(yè)的各級審批人員必須在允許的授權(quán)限度內(nèi)行使權(quán)力，不能逾越規(guī)定的界限進行審批；再次，業(yè)務辦理人員也必須在得到官方的憑證、單據(jù)后才能處理相關(guān)工作；最后，在制定授權(quán)審批制度過程中要特別注意授權(quán)的額度是否在合理范圍內(nèi)。此外，特別需要強調(diào)的是企業(yè)高級管理層要對特別授權(quán)進行嚴格控制，對于涉及公司核心利益的重大業(yè)務、事項以及大額資金的授權(quán)審批，應實行資金活動相關(guān)人員共同決策的制度，資金活動經(jīng)各方準許后才能會簽相關(guān)文書，所有部門或個人未經(jīng)集體準許不能獨自在文書中簽署同意意見，擅自更改集體決定。

篇3

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；內(nèi)控制度

近年來，伴隨著企業(yè)界會計舞弊、資產(chǎn)流失等現(xiàn)象的大量出現(xiàn)，內(nèi)部控制的理論與實踐在世界范圍內(nèi)得到了越來越多的重視，美國COSO委員會于1992年的《內(nèi)部控制――整體框架》極大地推動了內(nèi)控制度實踐活動的發(fā)展。

該框架指出內(nèi)控目標的實現(xiàn)需要五個內(nèi)控要素的支持：控制環(huán)境（Control environment）、風險評估（Risk assessment）、控制活動（Control activities）、信息和溝通（Information and communication）和監(jiān)督（Monitoring）。

2000年我國頒布的會計法提出了建立內(nèi)控制度的要求，將內(nèi)部控制以法律形式固定下來，隨后財政部了一系列內(nèi)部控制規(guī)范，包括《內(nèi)部會計控制規(guī)范――基本規(guī)范》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范――貨幣資金》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范――采購與付款》等。這些規(guī)章制度適用范圍雖然對企業(yè)和事業(yè)單位均適用，但都是以企業(yè)為重心進行規(guī)范設計的，對于事業(yè)單位尚缺乏嚴格明確的要求。

因此事業(yè)單位長期以來處于內(nèi)控缺失的狀態(tài)，內(nèi)控管理比較混亂，風險事件層出不窮。

一、事業(yè)單位內(nèi)控現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部管理比較粗放，缺乏有效的內(nèi)部控制制度進行規(guī)范

主要體現(xiàn)在管理制度不健全，多數(shù)單位對費用開支管理制度的認識還停留在一般財務管理制度之上，認為只要嚴格按照事業(yè)單位規(guī)章制度執(zhí)行開支標準就算對費用開支實施了控制，內(nèi)部控制沒有受到應有的重視。很多時候都是財務人員、經(jīng)辦人員以及項目負責人憑借經(jīng)驗或者慣例辦事，崗位設置也沒有一定之規(guī)，該有的內(nèi)控崗位沒有，或者在崗位設置時沒有遵循不相容職責相互分離的原則；由于崗位設置比較隨意，沒有將主要業(yè)務流程分割為恰當?shù)沫h(huán)節(jié)，并分配給不同的人員完成，容易造成各種舞弊的發(fā)生。

（二）會計核算不規(guī)范

很多單位兩套會計核算制度同時運行，容易造成賬實不符，原始憑證與會計核算失真，并最終導致財務報告的信息失真，失去時效性，損害會計核算的完整性、準確性、及時性。

（三）部門預算執(zhí)行不力

預算控制是內(nèi)控體系的重要組成部分，當前很多事業(yè)單位沒有將預算指標在內(nèi)部按照組織體系進行細化分解，對部門預算審批人、執(zhí)行者難以形成真正的預算約束，而且預算之外的追加調(diào)整項目具有任意性，彈性很大，容易導致預算失去應有的控制力。

（四）缺乏內(nèi)部控制意識和風險管理文化

大部分事業(yè)單位的領(lǐng)導內(nèi)控意識淡薄，由于缺乏相應內(nèi)控流程規(guī)范，很多時候形成一言堂。領(lǐng)導簽字代表一切，缺乏有效的監(jiān)督控制，財務監(jiān)督更是流于形式。

二、內(nèi)控設計原則

根據(jù)事業(yè)單位的特點，規(guī)范的內(nèi)控制度設計應該遵循下列原則。

（一）適度控制原則

由于事業(yè)單位不同于營利性組織，如科研事業(yè)單位往往承擔著國家重大科研任務，申請的課題資金來源多種多樣，非常復雜，而且科研單位在研發(fā)過程中往往承擔著艱巨的科研任務和巨大的科研風險，資金上如果控制過于嚴格會阻礙科研工作的進程，造成科研目標難以實現(xiàn)。因此內(nèi)控設計上應該充分考慮到事業(yè)單位的多樣性特點和專業(yè)特質(zhì)，側(cè)重于資金管理、項目審批等關(guān)鍵事項。

（二）內(nèi)部牽制原則

內(nèi)部牽制原則的基本內(nèi)容是不相容職責的分離，在崗位設置上不但要明確每個崗位的職責，使每個人員都能在業(yè)務流程中找到自己的位置，根據(jù)明確分配的職權(quán)與責任進行內(nèi)部控制。同時崗位的設置要遵循不相容職責崗位分離，每個人員的工作成果都由其他崗位人員的工作進行審核。

單位應為每一項業(yè)務設計程序，分割為恰當?shù)沫h(huán)節(jié)，并分配給不同的人員完成。一般而言事業(yè)單位的具體崗位職責可以劃分為授權(quán)批準、業(yè)務經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職責。不相容職責主要包括：授權(quán)批準與業(yè)務經(jīng)辦、業(yè)務經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務經(jīng)辦與業(yè)務稽核、授權(quán)批準與監(jiān)督檢查，這些職責需要相互分離。

三、完善事業(yè)單位內(nèi)控制度的措施

（一）建立風險管理文化和內(nèi)控意識，強化單位領(lǐng)導的內(nèi)控責任

由事業(yè)單位法定代表人首先樹立風險意識，事業(yè)單位法人是單位財務與會計工作的第一責任主體，按照會計法，法人對本單位財務會計報告的真實性、完整性以及內(nèi)部控制制度的合理性、有效性負主要責任。只有單位負責人對內(nèi)控問題有了足夠的重視，同時具備了一定的內(nèi)控制度知識，才可能對各個部門形成推動力。因此首先要對事業(yè)單位法人展開培訓，強化單位負責人的內(nèi)控意識與崗位職責。

（二）建立和完善內(nèi)控崗位授權(quán)制度

建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度，首先組織內(nèi)的內(nèi)控活動要合理有效地進行職責分配和權(quán)限授予，為相關(guān)執(zhí)行任務和承擔職責的人員特別是關(guān)鍵崗位的人員提供和配備職責所需的資源并確保他們的經(jīng)驗和知識與職責權(quán)限相匹配。因此授權(quán)控制要注意三方面原則：

完全性原則：被授權(quán)者應當具有完成所分配任務的應有的權(quán)力。

明確性原則：被授權(quán)者應明確了解其對何種任務負責、擁有哪些職權(quán)，以避免因職權(quán)不明確造成的事事請示。

充分性原則：被授權(quán)者的職權(quán)應保證其能夠完成所承擔的責任。

除此之外，崗位授權(quán)的要素應該包括幾下幾方面。授權(quán)批準范圍：確定在哪些內(nèi)控活動上進行授權(quán)；授權(quán)層次：確定不同的授權(quán)層次；授權(quán)責任：確定被授權(quán)者應有的職責；授權(quán)批準程序：規(guī)定每一類業(yè)務的審批程序，嚴格按照程序辦理審批，防止越權(quán)審批與違規(guī)審批的發(fā)生。

（三）建立和完善內(nèi)控審計制度

事業(yè)單位建立內(nèi)部控制后還需要判斷內(nèi)部控制是否健全有效，構(gòu)建一套完整的內(nèi)部控制考核評價制度體系，可以按內(nèi)部控制的設計、實施、運行的過程對單位內(nèi)部控制制度實施評價。

內(nèi)部審計是由單位內(nèi)部審計部門進行審計，以審查和評價內(nèi)控設計的有效性、實施情況和實施效果，本質(zhì)是一種對內(nèi)控制度與體系的再控制。

內(nèi)部審計可以分為財務審計與管理審計，財務審計以財會部門和其他各部門對單位財會制度的遵循情況為審計內(nèi)容，管理審計以單位經(jīng)營活動和管理活動及其結(jié)果為審計內(nèi)容。內(nèi)部控制審計制度主要從健全性審計和有效性審計兩方面進行構(gòu)建。

健全性審計目的是評價應有控制環(huán)節(jié)是否齊全，有無缺失。

一方面，現(xiàn)有內(nèi)控制度要形成有機的體系，每一個控制環(huán)節(jié)和控制措施都應當從系統(tǒng)整體的角度去設計和構(gòu)建，各個局部控制制度的目標要達到協(xié)調(diào)一致。

另一方面，現(xiàn)有內(nèi)部控制制度使用的控制手段和控制措施對單位的總體目標來說是充分的，不存在遺漏和重大缺陷。有效性審計檢查現(xiàn)有內(nèi)控制度是否充分有效的實現(xiàn)了設計意圖，取得預定結(jié)果。有效性評價一般借助抽樣測試，抽樣檢點根據(jù)業(yè)務性質(zhì)和控制目的重要性確定，要考慮到重要的業(yè)務和關(guān)鍵控制點。

審計活動由持續(xù)監(jiān)督、個別評估組成，以確保單位內(nèi)部控制能持續(xù)有效的運作。持續(xù)監(jiān)督活動是針對單位實施內(nèi)控措施的整體情況進行的連續(xù)的、全面的、系統(tǒng)的監(jiān)督檢查，包括例行的內(nèi)控監(jiān)督活動，以及其他員工為履行其職務所采取的行動。

持續(xù)監(jiān)督是一種全員參與的內(nèi)控檢查制度。單位負責人應及時從下屬獲得內(nèi)控方面的數(shù)據(jù)或報告，并與其他數(shù)據(jù)核對，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控方面存在的問題并及時采取糾正措施；各個相關(guān)職務分離與相互牽制，使不同部門、人員之間可以相互檢查驗證，預防舞弊；賬簿資料與實際資產(chǎn)定期核對；內(nèi)、外部稽核人員定期提出強化內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議。

個別評估指單位進行的不定期的、專門的監(jiān)督檢查，個別評估可能源于外部環(huán)境、業(yè)務流程、單位政策環(huán)境的重大變化。

（四）建立和完善內(nèi)控考核評價制度

單位應該將內(nèi)控目標納入考核評價體系，根據(jù)各部門內(nèi)控措施的執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果對員工進行獎懲。單位的激勵方案應該促進不同部門的內(nèi)控活動的協(xié)調(diào)一致。由于每個部門的領(lǐng)導囿于自身的崗位局限性，視角難以突破部門界限，缺乏動力與其他部門進行信息溝通與交流，難以形成內(nèi)控的協(xié)同效應，引入激勵機制可以推動他們向這個方向努力。新的考核體系需要能夠體現(xiàn)內(nèi)控的內(nèi)容與控制要求，尤其要注重關(guān)鍵控制點的崗位績效考核。

（五）建立和完善內(nèi)控責任制度

組織的每一個部門、業(yè)務單元均對內(nèi)控制度負有責任，如單位負責人對內(nèi)控制度的構(gòu)建負有責任，內(nèi)部審計人員對內(nèi)控制度的健全性、有效性負有評估責任。每個部門負責人就其負責的內(nèi)控部分向高一級的負責人負責。

單位負責人責任：負責決定單位的價值觀和管理哲學；重要職能的定期復核責任；授權(quán)的職責，將相關(guān)職責與權(quán)力進行分配，確保下級明確自己的職權(quán)范圍。

內(nèi)部審計人員責任：對內(nèi)控負有直接檢查和提出建議的職責。具體包括：檢查與評估單位內(nèi)控體系的適當性與有效性；檢查與評估各部門對職責范圍內(nèi)的內(nèi)控措施的執(zhí)行情況與質(zhì)量。

其他部門人員責任：執(zhí)行所分配的內(nèi)控措施的責任；發(fā)現(xiàn)內(nèi)控問題及時上報的責任。

參考文獻：

1、張燁.加強行政事業(yè)單位內(nèi)部控制淺析[J].浙江審計,2007(12).

2、李小青.如何建立和完善事業(yè)單位的內(nèi)部控制制度[J].會計之友,2007(36).

篇4

【關(guān)鍵詞】企業(yè)資金 使用管理 利潤最大化

一、利潤角度資金使用與管理的前提布局

在企業(yè)資金使用與管理過程中，企業(yè)實現(xiàn)最大化利潤，需要在摸索和總結(jié)的基礎上，做好資金使用與管理前提布局工作，其中包括組織布局、內(nèi)容體系構(gòu)建、戰(zhàn)略目標設定幾個方面：

（一）資金使用與管理的組織布局

企業(yè)資金使用與管理工作，是基于管理機制運行環(huán)境，確保資金使用與管理目標能夠出現(xiàn)，期間企業(yè)最大化利潤的實現(xiàn)，需要依靠投資中心、利潤中心、成本中心的共同致力。筆者認為，在企業(yè)資金使用與管理組織體系當中，應制定企業(yè)每年資金使用與管理計劃和主要指標，并組織相關(guān)的人員預測、審核、研究和協(xié)調(diào)資金使用與管理目標。同時就日常管理事物進行處理，審查、協(xié)調(diào)和平衡各個部門提供的經(jīng)濟管理方案，確保資金使用與管理機制的順利運行，方有可能實現(xiàn)企業(yè)的最大化利潤。

（二）資金使用與管理的內(nèi)容體系

企業(yè)的資金使用與管理工作，可劃分為業(yè)務、財務、資本支出三大模塊，在企業(yè)在計劃年度之內(nèi)，在現(xiàn)金、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流等方面的管理，以此反映企業(yè)在資金使用與管理活動中的利潤水平。其內(nèi)容體系包括資產(chǎn)支出、現(xiàn)金預算、管理費用、財務費用、營業(yè)費用、人工費用等，然后綜合預計資金使用與管理活動的利潤水平，為相關(guān)管理工作的調(diào)整，提供依據(jù)。

（三）資金使用與管理的戰(zhàn)略目標

企業(yè)資金使用與管理的戰(zhàn)略目標，包含管理編制、計劃分解、執(zhí)行控制、分析調(diào)整、考核評價幾個環(huán)節(jié)。各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容，可以說是企業(yè)最大化利潤實現(xiàn)的關(guān)鍵。在制定企業(yè)資金使用與管理戰(zhàn)略目標以后，開始制定使用與管理計劃，并以此為依據(jù)，明確最大化利潤實現(xiàn)的目標，進而編制預算和分解預算。在預算執(zhí)行的過程中，如果出現(xiàn)實際執(zhí)行和預算出現(xiàn)偏差，則要找出偏差，及時采取糾正措施，以確保預算目標的順利實現(xiàn)。在預算執(zhí)行之后，對預算的結(jié)果進行考核評價，最后完成預算管理的薪酬計劃，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

二、利潤視角企業(yè)資金使用與管理的決策建議

在明確企業(yè)資金使用與管理前提布局的基礎上，我們需要營造企業(yè)資金使用與管理的制度環(huán)境優(yōu)勢，進而展開全方位的經(jīng)濟管理預算，以及進行內(nèi)部控制評價等，為實現(xiàn)企業(yè)最大化利潤，提供合理的決策建議。

（一）創(chuàng)造制度環(huán)境優(yōu)勢

企業(yè)資金使用與管理活動，在制度方面應該具備科學性和嚴肅性，涵蓋了各個單位所有涉及到價值形式的經(jīng)濟管理活動，各單位編制資金使用與管理方案，應當以企業(yè)最大化利潤的實現(xiàn)為目標，分別掌控經(jīng)營、資本、財務的管理質(zhì)量，同時在企業(yè)結(jié)合總體資金使用與管理戰(zhàn)略目標的基礎上，協(xié)調(diào)各方面的資源，以預測、計算、平衡等為手段，計劃和安排企業(yè)當年或者超過一個年度的資金使用與管理所需要的額度和經(jīng)費，最終形成具體的使用與管理制度，為企業(yè)最大化利潤的實現(xiàn)，創(chuàng)造優(yōu)越的制度環(huán)境。

（二）展開使用管理預算

企業(yè)最大化利潤的實現(xiàn)，預算工作的必不可少的前提基礎，企業(yè)資金使用與管理的預算，涵蓋了企業(yè)所有涉及到價值形式的資金使用與管理活動，企業(yè)編制資金使用與管理預算方案，分為三個方面：首先是經(jīng)營預算企業(yè)在資金使用與管理活動中，在預定的期限內(nèi)，對營業(yè)收入、營業(yè)成本、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品成本、采購成本、期間費用等進行預算;其次是資本預算，企業(yè)在預算的周期之內(nèi)，對資本性的投資活動進行預測，譬如固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資等;最后是財務預算，主要以資產(chǎn)負債預算表、利潤預算表和現(xiàn)金流量預算表等形式反映，其中資產(chǎn)負債預算表，為了將企業(yè)期末的財務狀況綜合反映出來，根據(jù)資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式，然后根據(jù)經(jīng)營、資本、現(xiàn)金流量等預算資料，以及預算期初實際的資產(chǎn)負債表，編制出相應的預算報表;利潤預算表是為了將企業(yè)在預算期間內(nèi)的利潤目標反映出來，根據(jù)利潤表的內(nèi)容和格式，以及根據(jù)經(jīng)營預算和其他專項預算的資料，分析編制出相應的預算報表;現(xiàn)金流量預算表是為了將企業(yè)預算期間內(nèi)的所有現(xiàn)金收支等反映出來，根據(jù)現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式，以企業(yè)的經(jīng)營和資本預算為基礎，對籌資的預算進行合理安排和編制，然后匯總成現(xiàn)金收支預算的預算報表。

（三）內(nèi)部控制評價分析

企業(yè)資金使用與管理活動的內(nèi)部控制評價，主要展開對各部門資金使用與管理計劃執(zhí)行狀態(tài)的分析，并根據(jù)執(zhí)行狀態(tài)所顯示的成效和問題，對資金使用與管理工作計劃提出合理化的調(diào)整建議，期間各個執(zhí)行部門和財務部門，要在職責分工明確的前提下，分析內(nèi)控制度、崗位分工與授權(quán)、授權(quán)批準、組織機構(gòu)、資金使用管理內(nèi)容、資金使用管理編制、資金使用管理執(zhí)行控制、資金使用管理調(diào)整審批、資金使用管理評價考核等的風險等級，其中內(nèi)控制度目標必須做到有章可循，確保資金使用管理全過程得到有效控制，控制要點應根據(jù)結(jié)合企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務特點等實際情況制定經(jīng)濟管理實施細則;崗位分工與授權(quán)控制目標，需確保辦理資金使用管理業(yè)務不相容崗位相互分離，譬如同一部門或個人不得辦理資金使用管理業(yè)務的全過程;授權(quán)批準的控制目標是授權(quán)批準的方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施應當明確，控制要在于是建立嚴格的授權(quán)批準制度，明確授權(quán)批準的方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求;組織機構(gòu)控制目標是健全企業(yè)資金使用管理體系，明確組織機構(gòu)，落實預算管理、執(zhí)行、考核等責任，控制要點在于根據(jù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)建立相適應的資金使用管理工作組織領(lǐng)導與運行體制，對各個執(zhí)行部門的職責以及權(quán)限予以明確，同時協(xié)調(diào)好授權(quán)批準程序和相關(guān)的工作機制;資金使用管理內(nèi)容控制目標是推行全方位資金使用管理工作，要求編制全面資金使用管理方案，并以資金使用管理預算為基礎;資金使用管理方案編制，其控制目標在于保證資金使用管理方案編制科學合理，其編制原則是否科學、編制前期準備工作是否完善到位等，均是編制的關(guān)鍵;資金使用管理方案執(zhí)行與控制，控制的目標是確保資金使用管理指標的實現(xiàn)，控制的要點是在執(zhí)行的過程中應建立月度分析報告制度;資金使用管理方案調(diào)整與審批，控制的目標是確保資金使用管理方案的指導性及有效性，尤其是當內(nèi)外部條件發(fā)生變化并導致指標發(fā)生重大變化，而且符合調(diào)整條件時，可進行方案調(diào)整;經(jīng)濟管理評價與考核，控制目標是調(diào)動加強資金使用管理活動的積極性，控制要點是應建立全面資金使用管理考評制度，明確考核指標體系和考核標準，建立有效的激勵約束機制，調(diào)動各責任部門加強資金使用管理的主動性、積極性。

三、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)資金使用管理活動的質(zhì)量良莠，直接關(guān)系到企業(yè)最大化利潤的實現(xiàn)，因此企業(yè)最大化利潤的實現(xiàn)，必須站在企業(yè)利潤最大化的視角，做好組織布局、內(nèi)容體系構(gòu)建、戰(zhàn)略目標設置等前提準備工作，然后分別通過“創(chuàng)造制度環(huán)境優(yōu)勢”、“展開使用管理預算”、“內(nèi)部控制評價分析”等工作，實現(xiàn)企業(yè)的最大化利潤。

參考文獻

[1]徐慧娟.科學管理是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的關(guān)鍵[J].現(xiàn)代企業(yè)，2013，（6）：14-15.

[2]韓文海.德魯克的企業(yè)目的觀：追求企業(yè)利潤最大化的更高境界[J].東北財經(jīng)大學學報，2012，（1）：11-16.

篇5

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計　商業(yè)銀行　審計專業(yè)化　風險管理

中圖分類號：F832.2　文獻標識碼：B　文章編號：1006-1770(2008)012-036-04

一、審計專業(yè)化管理充分履行審計職能作用的基礎和重要條件

商業(yè)銀行內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的監(jiān)督、評價和咨詢活動，是商業(yè)銀行內(nèi)部控制的重要組成部分。通過系統(tǒng)化和規(guī)范化的方法，審查評價并改善商業(yè)銀行經(jīng)營活動、風險狀況。內(nèi)部控制和公司治理效果，促進商業(yè)銀行穩(wěn)健發(fā)展。要充分發(fā)揮商業(yè)銀行內(nèi)部審計的職能作用，就必須實現(xiàn)審計專業(yè)化管理。

(一)促進審計技術(shù)下段專業(yè)化發(fā)展，實現(xiàn)查深查透的審計工作目標

銀監(jiān)會內(nèi)審指引提出，商業(yè)銀行內(nèi)部審計部門應加強科技手段和信息技術(shù)在審計工作中的運用，建立完善非現(xiàn)場內(nèi)部審計監(jiān)測體系及內(nèi)部審計操作系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)。信息技術(shù)在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的廣泛運用，特別是商業(yè)銀行實現(xiàn)帳務數(shù)據(jù)大集中，既為審計技術(shù)手段現(xiàn)代化提出了新的課題，也為審計技術(shù)手段現(xiàn)代化創(chuàng)造了條件。實現(xiàn)審計專業(yè)化管理，審計部門、審計人員可以按照不同專業(yè)、不同業(yè)務和不同產(chǎn)品審計要求，探索創(chuàng)新不同的審計流程、工具和技術(shù)手段，建立不同的審計信息數(shù)據(jù)庫，信息管理系統(tǒng)及風險監(jiān)測體系。通過實現(xiàn)審計技術(shù)手段專業(yè)化、科技化和信息化，實現(xiàn)查深查透的審計工作目標，充分識別和揭示經(jīng)營管理中未被發(fā)現(xiàn)的風險隱患和內(nèi)控缺陷，為促進內(nèi)控體系建設和加強內(nèi)控管理提供決策依據(jù)。

(二)科學全面準確評估風險，促進行效控制和風險管理，實現(xiàn)風險收益最優(yōu)化目標

風險評估是為了達到商業(yè)銀行經(jīng)營管理目標而確認和分析相關(guān)的風險，形成內(nèi)部控制活動的基礎和依據(jù)。銀監(jiān)會內(nèi)審指引規(guī)定商業(yè)銀行內(nèi)部審計部門應在年度風險評估的基礎上確定審計重點。審計頻率和程度應與商業(yè)銀行的業(yè)務性質(zhì)、復雜程度、風險狀況和管理水平相一致。實行專業(yè)化審計管理，有利于通過對審計過程和審計成果的深度加工、綜合分析和評估判斷，按照風險評估程序?qū)I(yè)條線和產(chǎn)品進行科學全面準確的專業(yè)化風險評估。為管理層制定和落實內(nèi)部控制措施，實施風險管理與控制提供準確的審計依據(jù)。

(三)加強專業(yè)化審計隊伍建設，實現(xiàn)審計事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

審計風險作為風險導向?qū)徲嫷闹匾拍?，它是指商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的重大錯弊、財務報表存在的重大錯報或漏報，而審計人員審計后發(fā)表不恰當審計意見的可能性。審計風險是商業(yè)銀行經(jīng)營管理風險與社會經(jīng)濟金融風險及審計責任風險的總和，具有很大的社會危害性。所以，實現(xiàn)審計專業(yè)化管理，加強專業(yè)化審計隊伍建設，落實專業(yè)化審計有利于查深查透審計問題，規(guī)避審計檢查風險，有利于充分識別和揭示商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的各種未被識別的錯弊和重大財務錯報風險實現(xiàn)商業(yè)銀行審計事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、市計專業(yè)化管理的模式和方法途徑

銀監(jiān)會內(nèi)審指引規(guī)定，商業(yè)銀行的董事會或者高級管理層負責建立和維護健全有效的內(nèi)部審計體系。專業(yè)化審計管理模式是健全有效的內(nèi)部審計體系的重要組成部分。從商業(yè)銀行基層內(nèi)部審計實踐來看，建立專業(yè)化審計管理模式要遵循的基本原則是“按照風險導向原則統(tǒng)一配置審計資源，按專業(yè)條線產(chǎn)品實施審計監(jiān)督，條塊結(jié)合，逐級負責”。專業(yè)化審計管理模式的內(nèi)容主要包括：專業(yè)化審計行政管理組織體系，產(chǎn)品審計專家制度體系和專業(yè)化審計監(jiān)督責任制度體系等三個方面。

(一)建立專業(yè)化審計行政管理組織體系

建立專業(yè)化審計行政管理組織體系，是實現(xiàn)審計專業(yè)化管理的組織基礎。專業(yè)化審計行政管理組織體系要遵循統(tǒng)一領(lǐng)導，專業(yè)化管理。條塊結(jié)合、職責清晰的基本原則。統(tǒng)一領(lǐng)導就是商業(yè)銀行內(nèi)部審計部門要按照董事會或者高管層審計監(jiān)督政策，根據(jù)風險導向?qū)徲嬙瓌t，統(tǒng)一整合和配置審計資源，落實審計監(jiān)督責任制；專業(yè)化管理就是在審計部門內(nèi)部按照專業(yè)條線進行審計管轄分工，設立專業(yè)化現(xiàn)場審計部，組織實施專業(yè)化審計檢查，按專業(yè)履行審計監(jiān)督、咨詢和評價職能，條塊結(jié)合就是在專業(yè)化管理的基礎上，在現(xiàn)場和非現(xiàn)場審計以及加強專業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)，充分整合審計信息資源，實現(xiàn)審計價值最大化；職責清晰就是要按照審計管轄分工，建立專業(yè)化審計監(jiān)督責任鏈，落實專業(yè)條線審計監(jiān)督責任制和審計風險評價機制。

1、按業(yè)務專業(yè)設立現(xiàn)場審計部。按照總行審計政策和審計管轄分工，根據(jù)風險導向?qū)徲嬙瓌t配備審計資源，按業(yè)務專業(yè)設立現(xiàn)場審計部。實行專業(yè)化現(xiàn)場審計部高級經(jīng)理審計管轄監(jiān)督責任制。專業(yè)化現(xiàn)場審計部的設立和審計人員的配備要與專業(yè)審計管轄對象的業(yè)務性質(zhì)、復雜程度、風險狀況和管理水平相一致。

2、按專業(yè)組織開展現(xiàn)場審計和審計監(jiān)督活動。一是按專業(yè)組織審計準備和風險控制測試，查找疑點和問題，進行風險分析，確定審計重點，制定審計程序和方案，二是現(xiàn)場審計實行現(xiàn)場審計組長領(lǐng)導下的專業(yè)條線主審負責制。全面落實專業(yè)條線產(chǎn)品現(xiàn)場審計責任人、責任內(nèi)容、責任目標和責任風險，三是按專業(yè)開展審計分析和審計風險評估，撰寫審計報告初稿和審計情況、審計提示等，四是按專業(yè)開展持續(xù)審計和審計評價、咨詢活動。

3、按專業(yè)開展審計研究，不斷探索創(chuàng)新審計思路和審計技術(shù)手段工具，提高審計效能。一是從現(xiàn)場審計準備開始到現(xiàn)場審計項目完成，全過程都實行專業(yè)化管理，充分整合專業(yè)審計技術(shù)、信息和人才等資源，不斷提高專業(yè)審計效能，二是按專業(yè)進行風險測試，分析和評估，有效利用審計信息資源，提高審計風險評估的質(zhì)量效果，實現(xiàn)審計價值最大化，三是按專業(yè)開展審計研究，促進審計思路和審計技術(shù)手段工具的不斷創(chuàng)新。

(二)建立產(chǎn)品審計專家制度體系

建立產(chǎn)品審計專家制度是實現(xiàn)審計專業(yè)化管理的基礎。產(chǎn)品審計專家制度，是商業(yè)銀行內(nèi)部審計以其產(chǎn)品為審計對象的審計管理制度。建立產(chǎn)品審計專家制度，按產(chǎn)品設立高級審計，通過審計對象，方法和技術(shù)工具的研究探索創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品審計專業(yè)化。

1，產(chǎn)品審計專家制度研究的內(nèi)容和重點。產(chǎn)品審計專家制度，是在商業(yè)銀行內(nèi)部現(xiàn)場審計主審制度基礎上，以商業(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品為審計對象的內(nèi)部審計制度。產(chǎn)品審計專家制度研究的內(nèi)容和重點，主要包括商業(yè)銀行產(chǎn)品的風險控制審計，合規(guī)性審計和效益審計。一是產(chǎn)品的風險控制審計。產(chǎn)品的風險控制審計是產(chǎn)品審計專家制度要研究的重點。商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心是通過對產(chǎn)品進行風險管理而獲取風險收益。產(chǎn)品審計專家制度就是要通過專業(yè)化的審計，有效識別。揭示產(chǎn)品的

風險，改善和加強產(chǎn)品的風險管理與控制，實現(xiàn)產(chǎn)品風險收益。產(chǎn)品風險控制審計的內(nèi)容和重點主要包括產(chǎn)品的核算風險，市場風險和信用風險審計，二是產(chǎn)品的臺規(guī)審計，產(chǎn)品的合規(guī)性審計主要是審計產(chǎn)品的市場準入和法律風險；三是產(chǎn)品的效益審計，產(chǎn)品的效益審計是產(chǎn)品審計的重要組成部分。要通過審計產(chǎn)品的投入產(chǎn)出，評價產(chǎn)品的風險收益是否達到最優(yōu)化。

2、產(chǎn)品審計專家的基本職能。根據(jù)商業(yè)銀行內(nèi)部審計的基本職能，工作特點和內(nèi)在規(guī)律，產(chǎn)品審計專家的基本職能主要包括三個方面。一是研究職能。產(chǎn)品審計專家要全面熟悉和掌握商業(yè)銀行產(chǎn)品核算的業(yè)務運行系統(tǒng)、操作流程和內(nèi)部控制管理制度，深入分析產(chǎn)品核算。分銷和管理過程中的操作風險、市場風險和信用風險以及投入產(chǎn)出的效益風險，持續(xù)跟蹤產(chǎn)品發(fā)展過程中的衍生風險，不斷探索、創(chuàng)新產(chǎn)品的審計方法、審計技術(shù)和審計工具。始終使產(chǎn)品的風險處于可知，可控和可承受狀態(tài)。二是產(chǎn)品審計職能。產(chǎn)品審計專家要善于運用產(chǎn)品審計研究的新成果，不斷采用產(chǎn)品審計的新方法，新技術(shù)和新工具，進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場審計，充分識別、揭示產(chǎn)品的核算、分銷，管理風險和合規(guī)性風險，并針對性地提出審計意見和整改要求。不斷改進產(chǎn)品的核算、分銷和管理，促進產(chǎn)品的穩(wěn)健發(fā)展。三是培訓職能。產(chǎn)品審計專家要通過對產(chǎn)品核算流程、內(nèi)控制度的學習研究和審計實踐，不斷總結(jié)和完善產(chǎn)品審計培訓的方法、途徑和手段，積極組織開展產(chǎn)品的審計培訓。使商業(yè)銀行的內(nèi)部審計工作、審計人員、審計技術(shù)工具和審計思路始終走在商業(yè)銀行風險管理的最前沿。

3、產(chǎn)品審計專家項目設立的基本原則。科學設定產(chǎn)品審計專家主審項目，是建立產(chǎn)品審計專家制度的基礎。商業(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品品種很多，而且隨著金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展，衍生金融產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，商業(yè)銀行的產(chǎn)品會越來越多。但審計資源是有限的。所以，科學、合理地設定產(chǎn)品審計主審項目，不但有利于搞好產(chǎn)品審計專家制度建設，推動審計創(chuàng)新，實現(xiàn)審計專業(yè)化，而且有利于調(diào)動審計人員的積極性，促進審計事業(yè)和審計人員職業(yè)生涯的協(xié)調(diào)發(fā)展。

搞好產(chǎn)品審計專家項目設定，要重點把握好三個基本原則。一是以審計人員職業(yè)發(fā)展為基礎，自我規(guī)劃，動態(tài)管理，體現(xiàn)多出、快出審計專家人才的原則，二是以審計事業(yè)發(fā)展為目標，揚長避短，先易后難，體現(xiàn)多出、快出產(chǎn)品審計成果的原則，三是以人為本，體現(xiàn)審計人員的職業(yè)成長與審計事業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。

4、動態(tài)管理，科學評價，有效激勵，實現(xiàn)產(chǎn)品審計專業(yè)化和職業(yè)化。產(chǎn)品審計專家是商業(yè)銀行內(nèi)部審計的骨干力量。培養(yǎng)造就高素質(zhì)的產(chǎn)品審計專家，是實現(xiàn)商業(yè)銀行產(chǎn)品審計專業(yè)化的基礎。一是要明確產(chǎn)品審計專家任職資格。產(chǎn)品審計專家，一般應具有經(jīng)濟師、會計師、審計師以上職稱和高級審計以上職務，二是落實產(chǎn)品審計專家的考核評價。產(chǎn)品審計專家的考核評價要從產(chǎn)品審計專家的基本職能出發(fā)，一般主要考核評價產(chǎn)品審計研究成果、產(chǎn)品審計成果、產(chǎn)品安全經(jīng)營成果，三是動態(tài)管理，有效激勵。產(chǎn)品審計專家的研究成果、審計成果和審計培訓成果，尤其是審計管轄區(qū)域產(chǎn)品的安全經(jīng)營成果，要與其個人職務晉升、薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展及進修培訓等掛鉤。通過有效激勵，鼓勵，引導審計人員在產(chǎn)品審計專業(yè)化上建功立業(yè)。同時要通過定期的考核評價，實行動態(tài)管理，及時選拔優(yōu)秀的產(chǎn)品審計人才充實產(chǎn)品審計專家隊伍。對不適應產(chǎn)品審計專家職能要求的也要適時調(diào)整。

(三)建立專業(yè)化審計監(jiān)督責任體系，培育審計責任文化

建立專業(yè)化審計監(jiān)督責任體系，落實審計監(jiān)督責任制，實現(xiàn)審計價值最大化，是實行審計專業(yè)化管理的初衷和基本目標。也是踐行“責任立業(yè)、創(chuàng)新超越”的交通銀行企業(yè)核心價值觀，堅持以核心價值觀培育人，以企業(yè)使命鼓舞人，以企業(yè)愿景激勵人，實現(xiàn)審計人員個人價值和職業(yè)成長的關(guān)鍵。

1、建立專業(yè)化審計監(jiān)督責任體系，加強審計監(jiān)督責任文化建設。一是要建立健全以審計管理制度體系為基礎的審計責任文化支撐體系，二是要建立以培育審計人員責任意識，提高審計責任能力，激發(fā)審計責任行為為主導的審計責任文化建設平臺，三是要明確審計責任范圍內(nèi)容、審計責任風險內(nèi)容，履行審計責任的流程、工具和組織形式，把審計責任落實到審計管理的每個環(huán)節(jié)和每個審計人員。

2、建立健全審計監(jiān)督責任制，形成審計崗位責任明確，審計職責邊界清晰，審計責任履行順暢的責任鏈。一是要建立總行審計部，地區(qū)審計部和省分行審計部審計監(jiān)督責任制?？傂袑徲嫴浚貐^(qū)審計部和省分行審計部的審計責任目標主要是：按照審計管轄，履行轄區(qū)審計監(jiān)督職能，開展轄區(qū)風險評估預警，推動轄區(qū)審計整改，搞好審計隊伍建設。二是建立轄區(qū)專業(yè)化審計監(jiān)督責任制。專業(yè)化現(xiàn)場審計部的責任目標主要是，履行轄區(qū)專業(yè)審計監(jiān)督職能，組織開展轄區(qū)專業(yè)風險分析評估預警，推動轄區(qū)專業(yè)審計整改。三是要建立現(xiàn)場審計組審計責任制。現(xiàn)場審計組實行組長領(lǐng)導下的專業(yè)主審負責制?，F(xiàn)場審計組組長及專業(yè)主審的責任目標主要是：落實“全面審計、突出內(nèi)控、專注重大風險隱患”的現(xiàn)場審計原則，充分識別和揭示風險。四是要建立審計員責任制。審計員現(xiàn)場審計責任目標主要是：通過非現(xiàn)場審計分析查找疑點、問題，制定產(chǎn)品審計方案，進行現(xiàn)場審計檢查取證和產(chǎn)品風險分析評估預警。

3、以審計責任制為基礎，不斷完善和落實審計責任考核評價激勵約束體系。要把審計責任文化教育的成果轉(zhuǎn)化為審計責任制度，把審計責任制度落實到量化的、可操作的審計責任考核評價工具和審計激勵約束機制上。這樣，才能形成有效的審計責任文化。一是要不斷完善審計考核評價制度體系。按照現(xiàn)場審計項目對審計發(fā)現(xiàn)、產(chǎn)品風險評估、審計質(zhì)量成果等進行考核評價，落實審計責任。二是要不斷完善審計責任追究制度。要區(qū)別一般審計失誤、重要審計失誤和重大審計失誤來進行審計責任追究，落實審計責任教育。三是要建立審計復議制度，保證審計事實及其結(jié)論客觀公正，保證審計監(jiān)督的質(zhì)量和效果。

三、搞好審計專業(yè)化管理需要認真研究解決的幾個問題

搞好審計專業(yè)化管理，是商業(yè)銀行內(nèi)部審計流程再造的重要措施。是通過實現(xiàn)專業(yè)化審計，充分履行審計監(jiān)督、咨詢和評價的職能作用，促進審計對象不斷完善內(nèi)部控制體系建設，實現(xiàn)自我控制、自我糾正、自我監(jiān)督和自律管理，實現(xiàn)又好又快發(fā)展的重要途徑。審計專業(yè)化管理涉及總行審計政策管理，審計組織架構(gòu)、審計流程和人力資源管理等各個方面，要搞好審計專業(yè)化管理，必須要重點研究解決以下幾個方面的問題。

(一)從落實風險導向?qū)徲嬙瓌t的高度充分認識審計專業(yè)化管理

風險導向?qū)徲嬙瓌t是適應審計環(huán)境和審計目標變化的要求、彌補日益擴大的審計期望差距中應運而生的。它將“風險”這一概念與審計程序的設計緊密聯(lián)系起來，探索審計風險控制的措施和審計方法的改進。商業(yè)銀行風險導向?qū)徲嫺油怀隽孙L險，既包括了財務風險導向，又包括了合規(guī)風險導向。審計對

象的確定和審計資源的配置以風險來排序，審計的內(nèi)容和過程以風險的內(nèi)部控制為主，審計評價突出了內(nèi)控狀況及風險狀況，對重大風險隱患和關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的風險跟蹤進行持續(xù)審計，形成了持續(xù)性，周期性的審計監(jiān)督過程，即以風險導向為審計原則的審計循環(huán)過程。

(二)建立審計專業(yè)化管理體系，實現(xiàn)審計信息管理專業(yè)化

建立審計專業(yè)化管理體系是實現(xiàn)審計專業(yè)化管理的基礎。專業(yè)化審計管理體系建設要重點研究解決以下三個審計信息管理系統(tǒng)。

1、專業(yè)化審計信息管理系統(tǒng)。審計信息管理系統(tǒng)是重要審計資源。要在按照審計對象建立審計信息數(shù)據(jù)庫的基礎上，根據(jù)審計專業(yè)化管理的需要，按照專業(yè)或者產(chǎn)品建立審計信息庫，為審計專業(yè)化管理提供審計信息支持。

2、專業(yè)化審計支持系統(tǒng)。審計支持系統(tǒng)是重要的審計工具。要在原有基礎上擴大專業(yè)審計功能，充實專業(yè)和產(chǎn)品審計技術(shù)工具，增加專業(yè)和產(chǎn)品的審計信息量，不斷提高專業(yè)化審計的技術(shù)水平。

3、專業(yè)化審計評價系統(tǒng)。加強專業(yè)化審計評價系統(tǒng)建設是促進專業(yè)化審計發(fā)展的重要措施。要通過技術(shù)系統(tǒng)測試，專家評價和理論研討等手段，加強對專業(yè)化審計技術(shù)水平和質(zhì)量效果的評價，引導、鼓勵審計人員不斷學習業(yè)務，鉆研技術(shù)，充分識別和揭示風險。

(三)建立專業(yè)化審計技術(shù)職務序列，實行專業(yè)和產(chǎn)品高級審計制度

建立專業(yè)化審計技術(shù)職務序列，按專業(yè)或者產(chǎn)品設立審計技術(shù)職位是實現(xiàn)審計專業(yè)化管理的重要措施。

1、按專業(yè)設立高級審計。根據(jù)審計對象的業(yè)務性質(zhì)、復雜程度、風險狀況和管理水平設立高級審計。明確專業(yè)高級審計的任職條件、履職所需的業(yè)務知識水平、工作經(jīng)歷經(jīng)驗和審計責任目標及審計責任風險等。對審計業(yè)務量大、風險度高、業(yè)務復雜的專業(yè)，根據(jù)審計工作需要，可以按照條線或者產(chǎn)品再設立高級審計，在專業(yè)高級審計指導下負責專業(yè)條線產(chǎn)品審計。

2、按產(chǎn)品設立審計員。按照產(chǎn)品設立審計員是實現(xiàn)審計專業(yè)化管理的基礎，在專業(yè)條線高級審計指導下開展審計工作。

篇6

【關(guān)鍵詞】 財會隊伍； 會計基礎； 降本增效； 財務戰(zhàn)略

開灤集團始建于1878年，已有130多年的開采歷史，被稱為中國煤炭工業(yè)的源頭和中國北方工業(yè)的搖籃。在改革開放的新形勢下，百年開灤得到了長足發(fā)展。2008年以來，開灤集團致力于加快企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、科學發(fā)展，確定了“開放融入，調(diào)整轉(zhuǎn)型，科學發(fā)展，做大做強”的戰(zhàn)略方針，積極探索實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)格局多元化、發(fā)展高端化、發(fā)展集約化、資源整合全球化、融資渠道多元化，基本扭轉(zhuǎn)了單一采煤的格局，初步走出了一條資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新路子。2012年開灤集團進入美國《財富》雜志世界500強企業(yè)名單，位列500強第490位。開灤集團營業(yè)收入從2005年的108.94億元發(fā)展到2011年的1 455.88億元，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。這其中凝聚了集團千余名財會工作者的聰明才智，飽含著集團千余名財會工作者的辛勤和汗水。

一、創(chuàng)建學習型隊伍，形成會計人才輩出的局面

為培養(yǎng)造就一支業(yè)務過硬、素質(zhì)優(yōu)良的財會隊伍，不斷提高企業(yè)的財務管理水平，開灤集團持續(xù)加強學習型隊伍建設。

（一）制定建設規(guī)劃

開灤集團創(chuàng)建學習型財會隊伍，是從制定規(guī)劃、明確目標開始的。一是2005年5月制定下發(fā)了《關(guān)于創(chuàng)建學習型財會隊伍的實施意見》，闡述了重要意義、明確了指導思想、確定了任務要求、提出了奮斗目標、規(guī)定了學習內(nèi)容、建立了學習制度、制定了激勵措施，為今后5年學習型財會隊伍建設奠定了基礎；二是2010年制定下發(fā)了《開灤集團公司2010―2012年財會人才隊伍建設規(guī)劃》，明確了指導思想、提出了規(guī)劃目標、制定了政策措施、規(guī)定了考核評價；三是集團公司財務部會同人力資源部按年度制定實施《關(guān)于“2010―2012年財會人才隊伍建設規(guī)劃”的年度落實意見》，保障政策措施的落實、規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

（二）采取務實措施

為落實《關(guān)于創(chuàng)建學習型財會隊伍的實施意見》及《開灤集團公司2010―2012年財會人才隊伍建設規(guī)劃》，我們持之以恒地采取多種有效措施，提升隊伍素質(zhì)。一是學習培訓求效果。每年除參加省財政廳、省國資委及煤炭工業(yè)協(xié)會舉辦的會計人員繼續(xù)教育培訓外，開灤集團還結(jié)合工作需要組織學習培訓，安排自學、集中培訓、全員考試、電視大賽、表彰優(yōu)勝。如2005年舉辦的《開灤集團公司會計制度實施細則》知識競賽、2006年舉辦的《開灤集團公司內(nèi)部會計控制制度》知識競賽、2008年舉辦的《開灤（集團）有限責任公司財務戰(zhàn)略》知識競賽、2010年舉辦的《開灤集團公司內(nèi)部控制制度》知識競賽，都使大家受益匪淺。二是學歷教育結(jié)碩果。集團與院校聯(lián)合辦學，2006年以來，已從在職會計人員中培養(yǎng)畢業(yè)研究生38人、本科生202人、專科生86人。三是調(diào)查研究出成果。2005年5月制定下發(fā)了《關(guān)于在財務系統(tǒng)開展“搞好調(diào)查研究，推動管理升級”活動的通知》，此后每年下達政策研究課題并組建課題組進行研究，已經(jīng)連續(xù)7年編輯出版《開灤集團財會系統(tǒng)政策研究成果報告》。四是財稅信息搭平臺。2005年6月創(chuàng)辦了《開灤財稅信息》，給廣大財會人員搭建了一個學習財稅知識、掌握財經(jīng)政策、交流思想和工作的平臺，創(chuàng)辦至今已刊發(fā)了419期。五是崗位輪換提素質(zhì)。2005年5月制定下發(fā)了《開灤集團公司財務會計人員崗位輪換辦法》，當年集團公司財務部的輪崗人數(shù)達33人，占人員總數(shù)的61%。六是職稱考試助提升。制定實施會計專業(yè)技術(shù)職稱與工資掛鉤政策；報銷職稱考試的相關(guān)費用；調(diào)整不具備會計師任職資格而擔任財務副科級及以上職務人員到其他崗位；舉辦會計專業(yè)技術(shù)任職資格申報的組卷培訓、考前輔導等，組織符合條件的會計人員踴躍參加職稱考評：2011年有2人考試合格并獲評正高級會計師、41人考試合格并獲評高級會計師、17人考取會計師任職資格，開灤集團應邀在財政部會計資格評價中心會議上介紹“讓會計資格考試培養(yǎng)人才”的經(jīng)驗。七是征文比賽促工作。為發(fā)揮廣大財會人員的聰明才智、促進集團閑置資產(chǎn)盤活利用工作，2012年5月制定下發(fā)了《關(guān)于開展“假如我負責盤活閑置資產(chǎn)工作”征文比賽的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在財會系統(tǒng)組織了“我為會計人驕傲”主題征文比賽活動，共收到征文148篇，講述了會計工作的酸甜苦辣，展現(xiàn)了會計人的風采。八是廉潔從業(yè)警鐘長鳴。2006年9月制定下發(fā)了《開灤集團公司財務系統(tǒng)廉潔從業(yè)規(guī)范》，舉辦“開灤集團公司財務系統(tǒng)廉政教育報告會”，組織收看《預防職務犯罪警示教育片》；2011年8月編印《財會人員廉政教育警示錄》，組織二三級單位財務負責人和財務機構(gòu)負責人到唐山監(jiān)獄進行警示教育活動。

（三）強化工作執(zhí)行

繼承開灤工人階級“特別能戰(zhàn)斗”的光榮傳統(tǒng)，狠抓責任落實，強化工作執(zhí)行力。一是從2005年3月開始，以后是每年1月1日，制定下發(fā)《開灤集團公司年度財會工作指導意見》：確立指導思想、明確工作任務、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召開“開灤集團公司年度財務會計工作會議”：總結(jié)上年工作、部署當年任務、表彰獎勵先進、聽取集團主要領(lǐng)導指示；三是每年1月下旬，根據(jù)《開灤集團公司年度財會工作指導意見》、“開灤集團公司年度財務會計工作會議”精神，制定下發(fā)《〈開灤集團公司年度財會工作指導意見〉的落實計劃》：細化工作措施、規(guī)定完成時間、責任落實到人；四是2005年5月制定實施《關(guān)于印發(fā)開灤集團公司財務會計工作例會制度的通知》，每月初召開“月度財會工作例會”，聽取二級公司總會計師工作匯報：總結(jié)上月工作、解決存在問題、部署當月任務并形成會議紀要；五是集團公司財務部根據(jù)《〈開灤集團公司年度財會工作指導意見〉的落實計劃》，按月編制“月份財會工作計劃調(diào)度表”，確保年度工作計劃的完成。

（四）開展創(chuàng)優(yōu)爭先

為激勵廣大財會人員在集團公司又好又快發(fā)展中建功立業(yè)，營造“比學趕幫超”的工作氛圍，創(chuàng)先爭優(yōu)活動在全集團廣泛展開。一是2005年5月印發(fā)了《關(guān)于在財務會計系統(tǒng)開展創(chuàng)優(yōu)爭先評比表彰活動的通知》、《關(guān)于印發(fā)開灤集團公司財務會計報告考核評比辦法的通知》、《關(guān)于印發(fā)全面預算管理考核評比辦法的通知》，明確了創(chuàng)優(yōu)爭先的導向，制定了激勵先進的措施，并年年評比表彰先進；二是制定《開灤集團公司財會系統(tǒng)創(chuàng)優(yōu)爭先考核辦法》，明確了工作目標、確定了評比原則、規(guī)定了內(nèi)容比例、制定了條件標準、出臺了評比程序、提出了表彰獎勵，使財會系統(tǒng)創(chuàng)優(yōu)爭先更加規(guī)范有序。在2011年集團財會工作考核評比中，有4名同志榮獲“優(yōu)秀總會計師”、18個單位榮獲“財會工作先進集體”、18名同志榮獲“優(yōu)秀財務機構(gòu)負責人”、52名同志榮獲“先進財會工作者”稱號；另外，還有1人獲“河北省先進財會工作者”稱號、10人獲“省國資委系統(tǒng)先進會計工作者”稱號；三是制定實施《開灤集團公司會計人員業(yè)績檔案管理辦法》，滾動記錄每一名在崗會計人員的基本信息、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績等，以求培養(yǎng)造就高素質(zhì)的會計隊伍，提高會計人員專業(yè)勝任能力。

上述工作的開展，有效地推動了學習型財會隊伍建設工作，截至2011年底，集團公司在崗財會人員中，本科以上學歷的占在崗會計人員總數(shù)的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02個百分點；會計師以上職稱人數(shù)占在崗會計人員總數(shù)的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82個百分點，其中高級會計師以上職稱179人，比2004年底的31人增加了148人。

二、加強會計基礎工作規(guī)范化，提高會計基礎工作水平

開灤集團在其漫長的發(fā)展歷程中，雖然財務管理模式隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化與更新，但加強會計基礎工作卻始終如一。

（一）制定會計基礎工作規(guī)范化標準

適應集團公司多元化經(jīng)營、多區(qū)域生產(chǎn)、多股東控制的實際需要，建立全集團統(tǒng)一的會計基礎工作規(guī)范化標準，對于鞏固提高會計基礎工作整體水平非常必要。一是修訂《會計制度實施細則》。為落實集團財務集中管控的要求，適應財務管理體制的調(diào)整、會計核算體制的變動、資金結(jié)算中心的成立、財務集中管控制度的制定、業(yè)務流程和工作職責的明晰，2006年6月，修訂完成了包括會計基礎工作在內(nèi)、33章、50萬字的《開灤集團公司會計制度實施細則》，使之成為指導全集團會計核算工作可遵循的標準。二是制定《會計準則實施細則》。為貫徹執(zhí)行《企業(yè)會計準則》，2008年6月，完成了包含38章內(nèi)容、58.5萬字的《開灤集團公司會計準則實施細則》制定工作，并從2009年1月1日起在全集團統(tǒng)一實施，為規(guī)范會計核算、提高會計基礎工作規(guī)范化水平提供了制度保證。三是制定《財會崗位作業(yè)手冊》，2008年6月，組織制定了以財會科為單位、覆蓋全集團所有財會人員的《財會崗位作業(yè)手冊》：明確了各崗位的任職條件、工作職責、工作標準、作業(yè)流程、操作規(guī)范并裝訂成冊，作為財會人員上崗培訓、工作考核驗收的標準，實現(xiàn)了所有財會崗位工作由經(jīng)驗型向制度規(guī)范型的轉(zhuǎn)變。四是制定《防范會計信息失真管理辦法》。2010年9月，制定下發(fā)了《開灤集團公司防范會計信息失真管理辦法》，明確了指導思想、列示了失真情形、提出了防范要求、規(guī)定了監(jiān)督檢查、制定了處罰辦法。

（二）組織專項檢查并整改存在問題

在制定規(guī)范化標準、開展全員化培訓、推進普遍性實施的基礎上，通過組織專項檢查并整改存在問題，促進了集團公司會計基礎工作的規(guī)范化。一是開展年度會計基礎工作規(guī)范化檢查。集團公司每年都組織開展不同形式的會計基礎工作規(guī)范化檢查，不斷強化會計基礎工作及會計人員的責任意識。如2005年9月下發(fā)《關(guān)于開展財務工作大檢查的通知》，將獨立稽核、執(zhí)行《會計制度實施細則》、會計基礎工作規(guī)范化、信息披露、崗位輪換、內(nèi)控制度落實等11項列為檢查內(nèi)容；2005年12月下發(fā)《開灤集團公司財務工作大檢查情況的通報》：肯定了5方面經(jīng)驗、指出了6方面問題、制定了6方面整改意見、下達了針對每個被檢查單位的“整改意見書”；2011年7月制定下發(fā)《關(guān)于開展2011年會計基礎工作規(guī)范化檢查的通知》，撰寫專項檢查報告，強化會計基礎工作。二是組織審計整改月活動。2009年7月，針對2008年度的集團公司內(nèi)部審計、監(jiān)事會專項檢查、會計師事務所年報審計提交的“管理建議書”等所發(fā)現(xiàn)的會計基礎工作規(guī)范化方面的問題進行集中整改。三是開展會計信息真實性檢查整頓。2010年10月，為推動《開灤集團公司防范會計信息失真管理辦法》的貫徹實施，集團財務部組織開展了財務狀況和經(jīng)營成果真實性檢查工作。

（三）加強薄弱環(huán)節(jié)的會計基礎工作

開灤集團為適應跨越式發(fā)展的新要求，面對外埠單位日益增多、新興產(chǎn)業(yè)陸續(xù)進入等新形勢，切實加強了薄弱環(huán)節(jié)的會計基礎工作。一是切實加強外埠公司的會計工作。截至2010年4月，開灤集團總部區(qū)域外的所屬外埠公司達到40個。為切實強化會計基礎工作、防范財務風險，2010年5月制定了《關(guān)于加強外埠公司財務管理工作的指導意見》，召開了“開灤集團加強外埠公司財務會計工作會議”，印發(fā)了《關(guān)于開展外埠公司財務大檢查工作的通知》，下發(fā)了《開灤集團外埠公司財務大檢查情況通報》。二是開展新建單位、小單位、各級公司本部的會計基礎工作的檢查。從2011年4月開始，針對新建單位有可能會計基礎工作薄弱、小單位有可能會計基礎工作被忽視、各級公司本部有可能會計基礎工作“燈下黑”的問題，組織開展新建單位、小單位、各級公司本部會計基礎工作的檢查，使加強會計基礎工作的觸角延伸到集團所屬的各個角落。三是2011年在多種經(jīng)營系統(tǒng)組織開展了“會計基礎工作規(guī)范提高年活動”，專項部署、開展培訓、建立模板、自查聯(lián)查、整改提高、逐戶驗收、健全制度、強化執(zhí)行，提升了會計基礎工作規(guī)范化水平。

三、構(gòu)建內(nèi)控制度，保障集團又好又快發(fā)展

立足于促進集團跨越式發(fā)展、適應多元化經(jīng)營需要、應對激烈的市場競爭、提升內(nèi)部會計控制效果，開灤集團從2008年3月至2011年12月開展了內(nèi)部控制體制建設的實踐。

（一）搭建內(nèi)控體制基本框架

開灤集團內(nèi)部控制體制的基本框架包括組織體系、制度體系和責任體系。一是建立內(nèi)控體制的組織體系。在董事會下設立審計監(jiān)督委員會，具體負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施；在審計監(jiān)督委員會下設內(nèi)控管理辦公室和內(nèi)控審計監(jiān)督辦公室負責內(nèi)控制度的執(zhí)行及監(jiān)督。二是建立內(nèi)控體制的制度體系。堅持遵循法規(guī)、融入流程、突出重點、全面覆蓋的原則，制定完成了包括《開灤集團公司內(nèi)部控制管理體制》、《開灤集團公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《開灤集團公司內(nèi)部控制具體規(guī)范》、《開灤集團公司內(nèi)部控制手冊》四部分內(nèi)容，共計37.5萬字的《開灤集團公司內(nèi)部控制制度》。三是建立內(nèi)控體制的責任體系。包括董事會的主導責任、經(jīng)理層的實施責任、內(nèi)控管理辦公室和內(nèi)控審計監(jiān)督辦公室的執(zhí)行與監(jiān)督檢查責任、審計監(jiān)督委員會的執(zhí)行評價責任。

（二）確保內(nèi)控體制實施到位

《開灤集團公司內(nèi)部控制制度》從2010年1月起在全集團全面實施。一是制定實施方案。對內(nèi)部控制制度的實施主體、部門責任分工、實施步驟及要求等作出了規(guī)劃安排。二是開展宣傳培訓。編發(fā)“內(nèi)控制度學習輔導”、舉辦“集團高管內(nèi)控制度講座”；組織全體財會人員及集團總部相關(guān)部門人員參加“內(nèi)部控制制度培訓班”；進行了全體在崗財會人員參加內(nèi)控制度全員考試并在此基礎上舉辦了知識大賽。三是落實實施分工。制定印發(fā)了《關(guān)于〈內(nèi)部控制具體規(guī)范〉及〈內(nèi)部控制手冊〉實施責任分工的通知》，將18項具體規(guī)范及內(nèi)控手冊的實施責任落實到10個牽頭部門、21個配合部門，并要求各部門進一步分解落實到科室及崗位。四是按月調(diào)度督導。針對內(nèi)控制度實施情況，總結(jié)經(jīng)驗、解決問題、推動工作，并及時印發(fā)會議紀要，推動所屬二三級單位的內(nèi)控實施工作。五是組織專項檢查。集團組成兩個檢查組，開展內(nèi)控制度實施情況專項檢查，并針對存在的問題專門組織整改工作。六是開展實施評價。制定下發(fā)了《關(guān)于開展2010年度內(nèi)部控制有效性評價的通知》，94個會計單位開展自我評價并提交自評報告、北京利安達會計師事務所提交了《關(guān)于開灤集團2010年度內(nèi)部控制執(zhí)行情況的評價報告》，認為：“被評價單位具備比較合理和有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，對實現(xiàn)公司內(nèi)部控制目標提供了合理的保障，滿足和適應了企業(yè)發(fā)展的需要”。七是進行問題整改。2011年7月，審計監(jiān)督辦公室下達“關(guān)于《開灤集團2010年度內(nèi)部控制執(zhí)行情況評價報告》的整改意見”；集團內(nèi)控管理辦公室組織開展了內(nèi)控評價報告揭示問題的整改，并于8月底向?qū)徲嫳O(jiān)督辦公室提交了整改報告。八是報告整改結(jié)果。2011年12月，集團內(nèi)控審計監(jiān)督辦公室組成審計組，對整改落實結(jié)果進行核查，認為：“內(nèi)控管理辦公室及各單位對審計意見及建議比較重視，整改工作及時，整改效果較好”，并向集團公司董事會提交了《關(guān)于對開灤集團公司2010年度內(nèi)控評價揭示問題整改落實情況的核查報告》。

開灤集團內(nèi)部控制體制建設收到了預期效果：一是領(lǐng)導安心。通過內(nèi)部控制制度的制定實施，內(nèi)部控制重要性和必要性的認識空前提高，全集團內(nèi)控環(huán)境進一步優(yōu)化；針對外埠公司大量增加并遠離集團總部的情況，召開“加強外埠公司財務會計工作會議”，防范財務風險。二是企業(yè)安定。內(nèi)部控制制度的實施，進一步提高了全集團科學管理、規(guī)范運營水平；針對《開灤集團公司2010年四季度財務風險評估報告》，集團公司審計部組織開展了防范化解情況的審計調(diào)查并出具了專題報告。三是資產(chǎn)安全。如隨著《對外投資》具體規(guī)范的實施，集團成立了技術(shù)論證組、經(jīng)濟論證組和法律論證組，對新上投資項目進行可行性分析論證并出具報告，作為董事會決策的必要依據(jù)。

開灤集團內(nèi)部控制體制建設，榮獲“2011年度集團公司管理創(chuàng)新一等獎”；榮獲財政部“2011年中國企業(yè)內(nèi)部控制建設有獎征文三等獎”。

四、降本增效，發(fā)揮會計人員的積極作用

百年開采導致開灤礦區(qū)井深巷遠，社會責任致使開灤集團負擔沉重，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、提高經(jīng)濟運行質(zhì)量、促進又好又快發(fā)展，必須做好降本增效工作。

（一）構(gòu)建全面成本管理模式

2008年四季度以來，深入開展了全面成本管理工作，構(gòu)建了具有開灤特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。組織開展了兩次“全面成本管理宣傳月”活動、《開灤日報》開辟全面成本管理專欄、集團局域網(wǎng)突出成本管理報道、召開“開灤集團全面成本管理工作會議”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集團公司圍繞開展全面成本管理工作先后制定下發(fā)了5個制度性文件、集團總部有關(guān)部門制定下發(fā)了10個本系統(tǒng)的落實方案，各二級公司及三級單位制定了實施辦法，形成了相對完善、縱橫交錯的成本管理制度體系。三是條塊合力推動。建立了集團公司、二級公司、三級單位的“塊塊負責”與集團公司總部各部門本系統(tǒng)的“條條齊抓”相結(jié)合的全面成本管理工作機制，一級抓一級、層層抓落實。四是對標整改差距。建立“全面成本管理對標指標體系”，通過對標找差距，分析原因謀改進，借鑒“標桿”好經(jīng)驗，提高成本管理水平。五是聯(lián)責考核計酬。制定實施《開灤集團公司全面成本管理專項考核辦法》，建立全面成本管理考核體系，加大成本指標的績效考核權(quán)重，直接掛鉤員工收入。六是總結(jié)推廣經(jīng)驗。層層選樹典型，逐級表彰推廣，集團每年評比，通過典型引路來推進全面成本管理工作深入開展。

得益于全面成本管理工作的深入開展，開灤集團2009年原煤制造成本同比降低11.16元/噸，節(jié)支35 913萬元；坑木單耗同比下降8.94立方米/萬噸，鋼材單耗同比下降0.79噸/萬噸，電力單耗同比下降1.34度/噸；2010年原煤制造成本比預算降低7.05元/噸；坑木單耗比預算降低3.59立方米/萬噸，鋼材單耗比預算降低0.39噸/萬噸，電力單耗比預算下降1.44度/噸。

開灤集團全面成本管理模式的構(gòu)建，榮獲“開灤2010年度十大管理創(chuàng)新獎”、“河北省煤炭行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新應用成果一等獎”、2011年度“煤炭工業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果（行業(yè)級）二等獎”。

（二）深入開展扭虧增盈工作

為進一步提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益、解決生產(chǎn)經(jīng)營中的突出問題、全面開創(chuàng)成本管理工作新局面，開灤集團從2010年下半年開始，深入開展了扭虧增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下發(fā)《關(guān)于開展扭虧增盈活動的意見》，決定“在2010―2011年利用兩年時間，在全集團公司范圍內(nèi)，深入開展扭虧增盈活動”；組織各二級公司和三級單位全部制定了“扭虧增盈工作方案”：明確了奮斗目標、建立了工作體系、細化了工作措施、落實了工作責任、規(guī)定了工作考核；2012年4月，又制定了《關(guān)于下發(fā)2012年至2015年扭虧增盈工作的指導意見》，召開“開灤集團扭虧增盈工作會議”。二是開展調(diào)度督導。集團公司董事長親自帶隊，深入基層先后召開九場重點扭虧增盈單位現(xiàn)場辦公會；集團主管領(lǐng)導帶領(lǐng)工作組對重點虧損單位逐個進行調(diào)度督導；集團公司按季度調(diào)度扭虧增盈任務完成情況，督導二級公司對下屬虧損單位扭虧工作的調(diào)度督導。三是推廣工作經(jīng)驗。集團公司和各二級公司及部分三級單位先后召開了扭虧增盈工作經(jīng)驗交流會，進一步營造扭虧增盈工作的良好氛圍。四是編輯推廣《降本增效金點子》。截止到2012年8月底，全集團《降本增效金點子》推廣實施已累計創(chuàng)效益1.74億元。五是開展成本對標。按季通報原煤制造成本完成情況，提交“季度成本專項分析報告”，積極開展內(nèi)外部對標。六是嚴格考核獎懲。制定《關(guān)于下發(fā)開灤集團公司扭虧增盈工作專項考核辦法的通知》并進行扭虧增盈工作專項考核、下發(fā)《關(guān)于2011年扭虧增盈工作考核結(jié)果的通報》；2012年5月，制定《關(guān)于下發(fā)開灤集團公司2012年扭虧增盈工作專項考核辦法的通知》，明確了考核范圍、確定了考核目標、規(guī)定了獎罰標準、細化了考核程序，為扭虧增盈工作考核奠定了基礎。七是工作效果顯著。2011年，集團所屬二級公司全部完成了扭虧增盈任務，全集團減虧增盈額實際完成59 402萬元，比扭虧增盈奮斗目標增盈38 946萬元。八是盤活閑置資產(chǎn)。作為應對煤炭價格持續(xù)下降的措施之一，開灤集團從2012年4月開始組織開展了閑置資產(chǎn)盤活利用工作。通過下發(fā)工作通知、專題會議部署、舉辦征文比賽、全面清查上報、制定利用方案五個階段性工作，現(xiàn)已對總額29 743萬元的閑置設備、土地房屋、材料物資、礦井水的4個“閑置資產(chǎn)盤活利用方案”，以集團公司正式文件批復下達到各二級公司及集團總部相關(guān)部門，預期年底前的全面實施將會取得應有的經(jīng)濟效益。

五、實行財務戰(zhàn)略管理，提升財務工作水平

為貫徹落實國務院《關(guān)于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》，支撐和保障《開灤（集團）有限責任公司發(fā)展戰(zhàn)略》的實施，從戰(zhàn)略角度審視和謀劃財務管理活動，提升財務管理工作水平，2006年11月，開灤集團啟動了財務戰(zhàn)略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并經(jīng)董事會審核批準緝印成書。

《開灤（集團）有限責任公司財務戰(zhàn)略》確定了一個總體目標即“健全體系、積極轉(zhuǎn)型、提升價值、支撐戰(zhàn)略”；四大總體思路即“搭建開放融資平臺、積極獲取和管理現(xiàn)金資源，探索多元管控模式、加強集團對子分公司的財務治理，強化財務控制力度、充分發(fā)揮財務管理功能，構(gòu)建戰(zhàn)略保障體系、支撐財務管理戰(zhàn)略實施”；十二大具體戰(zhàn)略即“融資戰(zhàn)略、投資管理戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略、稅收籌劃戰(zhàn)略、財務治理戰(zhàn)略、預算管理戰(zhàn)略、成本管理戰(zhàn)略、財務風險管理戰(zhàn)略、會計組織戰(zhàn)略、財務人才戰(zhàn)略、財務信息化戰(zhàn)略和財務文化戰(zhàn)略”。

《開灤（集團）有限責任公司財務戰(zhàn)略》從2008年1月開始全面貫徹實施。一是領(lǐng)導高度重視。集團公司董事長親自對財務戰(zhàn)略的實施進行專題部署，總經(jīng)理親自做動員報告，成立由總經(jīng)理任組長的財務戰(zhàn)略實施領(lǐng)導小組并下設辦公室具體組織全面實施工作。二是開展宣傳培訓。集團公司黨委理論中心組進行專題學習、舉辦領(lǐng)導干部培訓班、邀請專家進行專題培訓；全體財會人員集中培訓、全員考試并舉辦電視大賽；充分利用報刊、電視、簡報、會議、網(wǎng)絡等多種形式廣泛宣傳財務戰(zhàn)略知識。三是搞好規(guī)劃分解。每年制定實施規(guī)劃、確定實施重點、逐級制定落實方案，保證戰(zhàn)略實施工作的有序開展。四是實現(xiàn)部門聯(lián)動。謀實施集思廣益、抓重點密切配合、促落實融入工作。五是定期督導落實。實施辦公室按月調(diào)度、領(lǐng)導小組半年督導、重點實施措施納入總經(jīng)理辦公會調(diào)度日程、及時編發(fā)財務戰(zhàn)略實施簡報。

財務戰(zhàn)略的實施取得了顯著效果：一是財務戰(zhàn)略必要性的認識空前提高，實施財務戰(zhàn)略的主動性進一步增強；二是財務管理的中心地位進一步強化，財務會計工作的內(nèi)部環(huán)境得到進一步優(yōu)化；三是重點問題解決取得實質(zhì)性進展。通過集團公司財務戰(zhàn)略實施規(guī)劃確定的37項戰(zhàn)略舉措、2008年重點實施措施28項和2009年重點實施措施19項的積極推動落實，使集團公司生產(chǎn)經(jīng)營中重點問題的解決取得了實質(zhì)性進展：籌融資方式獲得突破，短期融資券20億元和企業(yè)債券20億元以及14億元中期票據(jù)均成功發(fā)行；稅收籌劃效果顯著，政策性破產(chǎn)壞賬獲批稅前抵扣，利用技術(shù)改造項目國產(chǎn)設備投資抵免所得稅獲得批準；確立了現(xiàn)金預算在全面預算體系中的核心地位，有力地推動了集團公司有關(guān)部門的管理創(chuàng)新。

《開灤（集團）有限責任公司財務戰(zhàn)略》的制定實施，榮獲“開灤2008年十大創(chuàng)新獎”、中國國際財務戰(zhàn)略管理研究會頒發(fā)的“2007年度財務戰(zhàn)略管理成果”、“省級一等企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”、2009年度“煤炭工業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果（行業(yè)級）二等獎”。

六、積極進行總會計師隊伍建設，落實財務集中管控

為滿足集團規(guī)模不斷擴大的需要，應對日益激烈的市場競爭，構(gòu)筑防范財務風險的體制基礎，汲取因財務管控失敗而毀于一旦的反面典型的教訓，推動開灤集團財務管理創(chuàng)新，2005年3月28日，集團公司黨政會議決定：“用二到三年時間，建成以管資金為核心、管人與管事相結(jié)合、程序合理、運轉(zhuǎn)科學的集團公司財務集中管控模式”。到2007年底，包括八個有機組成部分的集團財務集中管控體系構(gòu)建完成：資金集中是核心、人員統(tǒng)管是手段、全面預算是平臺、防范風險是關(guān)鍵、政策統(tǒng)一是根本、財務監(jiān)督是保障、會計信息是基礎、考核評價是支撐。

開灤集團財務集中管控得以成功實施，關(guān)鍵是把總會計師隊伍建成了財務集中管控的抓手，只有有效行使對總會計師隊伍的管理，才能保障其強化控制和監(jiān)督職能、落實反饋報告責任、維護獨立性和專業(yè)性，進而將財務集中管控落實到位。

（一）人員集中統(tǒng)管

2005年5月制定下發(fā)了《關(guān)于開灤集團公司治理與管控模式財務集中管控模式的落實意見》，2005年7月制定下發(fā)了《開灤（集團）有限責任公司財務負責人管理暫行辦法》，2008年1月制定下發(fā)了《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，確立了總會計師及財務機構(gòu)負責人的集中統(tǒng)一管理體制；規(guī)定了集團公司和各二級公司配備符合任職資格的總會計師，相對控股以上的多元投資企業(yè)由集團公司派出財務總監(jiān)，三級公司中資產(chǎn)規(guī)模較大的控股及全資子公司配備總會計師；完成了二三級單位財務機構(gòu)單設工作，形成了集團公司及所屬二三級單位財務機構(gòu)的完整體系；對財務機構(gòu)負責人實行下管一級辦法。

2011年5月，制定下發(fā)的《關(guān)于進一步加強總會計師工作的決定》，要求“集團公司投資的第二大股東企業(yè)，一般應由集團公司推薦并配備總會計師”。截至目前，開灤集團專職總會計師已達41人，其中12個二級公司中已經(jīng)配備11名專職總會計師。

（二）確保權(quán)責到位

總會計師發(fā)揮職能作用的前提和基礎是明確職責、落實權(quán)力。一是《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，明確了集團公司及各二三級單位總會計師的工作職責、工作權(quán)限；規(guī)定了集團公司財務部負責人以及各二三級單位財務機構(gòu)負責人的職責權(quán)限。二是2007年6月制定下發(fā)了《開灤集團公司重大財務事項報告制度》：規(guī)定了總會計師是重大財務事項報告的責任人，明確了10項事前報告（審批）的重大財務事項、5項事后報告的重大財務事項、5項事后備案的重大財務事項，并提出了報告要求。三是開展總會計師權(quán)責落實情況專項檢查：宣傳集團規(guī)定、促進權(quán)責落實、解決存在問題、支持總會工作。四是《關(guān)于進一步加強總會計師工作的決定》明確了總會計師的七項履職重點：確保全面預算實施、確保資金鏈安全、強化財務風險防范、抓好全面成本管理、確保內(nèi)控科學有效、為領(lǐng)導決策提供支撐、切實抓好隊伍建設。五是進行年度總會計師履職評估。下發(fā)《開灤集團總會計師履職評估暫行辦法》、制定履職評估方案、組建集團評估小組、定性與定量相結(jié)合、確定履職評估結(jié)果、組織評估問題整改。

（三）實行考核評價

對總會計師工作進行考核評價，有利于促進其職能作用的充分發(fā)揮。一是2005年8月制定下發(fā)的《開灤集團公司財務負責人考核辦法（試行）》，初步建立了業(yè)績考核評價制度。二是2007年4月制定下發(fā)了《關(guān)于開展二級子分公司總會計師述職工作的通知》，開始實施半年一次的二級子分公司總會計師述職工作。三是2008年1月制定下發(fā)的《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，細化了總會計師工作的考核評價制度：確定了總會計師年度業(yè)績考核辦法及百分制分值，明確了五項“一票否決”事項，規(guī)定了各級財務機構(gòu)負責人的業(yè)績考核評價辦法。四是《關(guān)于進一步加強總會計師工作的決定》進一步完善了總會計師工作的考核評價制度：實行定期述職制度、實施年度考核機制、開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動、規(guī)定一票否決事項、考核評價結(jié)果與獎懲及使用緊密掛鉤。

篇7

關(guān)鍵詞：管理 模式建立機制

前言現(xiàn)代企業(yè)應當充分發(fā)揮財務職能，切實加強財務管理與風險控制，讓財務工作參與生產(chǎn)經(jīng)營決策，由服務監(jiān)督型向有效管理型轉(zhuǎn)變。在地勘單位建立現(xiàn)代企業(yè)模式時，自身卻面臨著一個重要的挑戰(zhàn)，那就是企業(yè)財務管理嚴重滯后，地勘單位大多數(shù)企業(yè)仍然以會計核算代替財務管理，有些企業(yè)決策者甚至對財務的基本概念，諸如時間價值、風險價值、資金成本、財務杠桿等都不了解，與現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求不相符合。

一 樹立現(xiàn)代財務管理意識。構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的財務管理模式

1、理順財務組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)對各項經(jīng)濟活動控制得好壞，關(guān)鍵取決于其組織是否有效。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)既是發(fā)展變化的，又是相對穩(wěn)定的，企業(yè)應根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)部條件和財務戰(zhàn)略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業(yè)資源，減少內(nèi)部摩擦和降低組織成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和企業(yè)價值最大化。地勘單位要結(jié)合自身的法人治理結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營特點和區(qū)域分布狀況，確定統(tǒng)一集中控制還是適度分散管理，建立立體化的組織結(jié)構(gòu)還是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結(jié)構(gòu)，進行科學的職務分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權(quán)管理，建立明確的責任制度，做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，確保內(nèi)部財務管理與控制的有效運行。

2、強化全面預算的硬約束機制

好的企業(yè)預算制度，是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，通過全面預算管理機制產(chǎn)生的管理效益，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學化、規(guī)范化的重要標志之一。預算管理不只是財務部門的事情，而需要企業(yè)綜合的、全面的管理。從國際慣例看，預算指標在現(xiàn)代企業(yè)中被視為強有力的硬約束指標。西方先進企業(yè)衡量分析各項財務指標的完成程度時，不是與“去年同期”相比，而是與“預算指標”相比，看增加或減少了多少幅度。因為預算指標經(jīng)過了自上而下、自下而上相結(jié)合的測算、論證、匯集，是企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，是實施管理和控制、考評和獎懲的科學依據(jù)。鑒于全面預算編制的科學性、執(zhí)行的強制約束性以及與之配套的獎懲激勵機制，其實施后，可以提升企業(yè)的管理層次，增強競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的效益，促進企業(yè)的發(fā)展。

3、增強財務風險的防范意識

經(jīng)營中的風險無處不在，大批企業(yè)的衰退都是源于財務風險的控制不當。因此，要建立完善的財務風險控制機制，必須通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務清償、資產(chǎn)損失和稅收支出等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制制度，加強風險預警和識別，及時評估、預防、控制和分散財務風險，在實現(xiàn)經(jīng)營目標的同時力求化解財務風險或?qū)崿F(xiàn)損失最小化。

4、建立健全評價和獎懲機制

企業(yè)應在全面經(jīng)濟核算的基礎上建立完善的評價考核指標體系，并在科學合理的效績評價的基礎上，建立全面的獎懲機制。對企業(yè)董事長、經(jīng)理層人員，可以通過實行經(jīng)營風險抵押金制度、年薪制或股票期權(quán)制度等建立獎懲機制；對企業(yè)中級管理人員，可以通過調(diào)整薪金和職務的方式建立獎懲機制；對普通員工，可以通過建立薪金獎勵和全員持股制度完善獎懲機制。為保證企業(yè)的內(nèi)部財務管理與控制制度的貫徹實施，要設立專門機構(gòu)或指定專門人員具體負責內(nèi)部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，建立動態(tài)監(jiān)控機制，將業(yè)績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執(zhí)行部門，作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要依據(jù)。

5、實現(xiàn)內(nèi)部財務控制和管理信息化

隨著內(nèi)部控制理論的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應用，賦予了傳統(tǒng)的內(nèi)部控制制度以新的內(nèi)涵。我們的大公司和企業(yè)集團應當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經(jīng)驗，使內(nèi)部財務管理與控制全面實現(xiàn)信息化，尤其應該注重和培養(yǎng)高級管理人員的信息觀念，深入理解企業(yè)信息化建設和管理改革、內(nèi)部控制創(chuàng)新之I司的關(guān)系，廣泛引進國內(nèi)、國際先進的管理軟件系統(tǒng)和會計信息電算化系統(tǒng)，大力推動計算機、網(wǎng)絡等信息技術(shù)在內(nèi)部財務管理與控制中的充分應用。

二、企業(yè)財富的積累是戰(zhàn)略決策與風險控制的過程

1、加強與企業(yè)經(jīng)營管理相適應的財務風險制度文化建設企業(yè)財務風險的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐。只有在文化層面上加強企業(yè)員工的財務風險意識，打破傳統(tǒng)的自我無關(guān)和自我分割管理的思想，建立起全面整體的風險觀。在工作中處處時時評估和發(fā)現(xiàn)風險，自發(fā)地協(xié)調(diào)和實現(xiàn)團隊化風險控制，把風險管理的觀念和行動落實到每個人的身上。同時，管理層應致力于調(diào)查和規(guī)劃本企業(yè)的風險制度文化建設，制度控制和文化引導雙管齊下，努力提升企業(yè)的風險管理水平。

2、完善風險管理機構(gòu)，健全內(nèi)部控制制度

企業(yè)財務風險管理的復雜性和多樣性要求企業(yè)必須建立和完善相應的組織機構(gòu)對風險實施及時有效的管理，只有把企業(yè)的財務風險實現(xiàn)組織化運作，企業(yè)財務風險管理才能得到足夠的重視和真正的規(guī)模運行。企業(yè)可以單獨設立一個財務風險管理處并配備相應的人員對財務風險進行預測、分析、監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)及化解風險，建立健全風險控制機制。另外，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度弱化本身就是高風險的表現(xiàn)。因此，首先要完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高風險控制能力，實現(xiàn)科學地決策、管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。其次要建立監(jiān)督控制機制，特別要加強授權(quán)批準、會計監(jiān)督、預算管理和內(nèi)部審計。再次要將財務和會計分設，單位分管領(lǐng)導分開，分別設置管理中心，各行其責。最后要充分發(fā)揮內(nèi)部審計機構(gòu)和人員的作用，搞好內(nèi)部控制的評審和風險估計。

3、理順企業(yè)內(nèi)部財務關(guān)系，做到責、權(quán)、利相統(tǒng)一為防范財務風險，企業(yè)還須理順內(nèi)部的各種財務關(guān)系。各部門要明確其在企業(yè)財務管理中的地位、作用、職責及被賦予的相應權(quán)力，做到權(quán)責分明，各負其責。另外，在利益分配方面，企業(yè)應兼顧各方利益，以調(diào)動各部門參與企業(yè)財務管理的積極性，從而真正做到責、權(quán)、利相統(tǒng)一。

三、建立和加強企業(yè)財務風險控制機制

1、預算控制

一是預算制度的內(nèi)容，整個綜合預算體系的內(nèi)容分為：資本預算，即對資本性項目的運作所作的計劃安排，按年度編制；經(jīng)常預算，即對日常經(jīng)營發(fā)生的各項目的預計，經(jīng)常預算按年算，由財會部門按月、季等期間進行編制。二是預算的編制與審批。預算編制的決策權(quán)掌握在內(nèi)部管理的最高層，由最高層的管理者進行決策、指揮和協(xié)調(diào)。預算編制一般先易后難，采取分階段建立、逐步規(guī)范化的方式，留有一定空隙，并對參與編制人員進行培訓。綜合預算的最后審批權(quán)應該為公司董事會。三是預算的調(diào)整。預算是在合理預計的基礎上編制的，目標一經(jīng)確定，一般不予調(diào)整，但根據(jù)實事求是的原則，在出現(xiàn)以下情況時，可以作出必要調(diào)整：市場環(huán)境發(fā)生重大變化、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化、國家政策發(fā)生重大變化、或遭遇不可抗力等。如需調(diào)整，企業(yè)應根據(jù)要求重新編制預算方案并經(jīng)批準后實行，作為經(jīng)營考核的依據(jù)。

2、內(nèi)部獨立審計與監(jiān)督

內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個組成部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的主要力量，因此，完善和加強企業(yè)內(nèi)部控制必須加強內(nèi)部審計監(jiān)督。企業(yè)應當建立由董事會直接領(lǐng)導的內(nèi)部審計部門，使內(nèi)部審計不受管理層的制約，以確保內(nèi)部審計的獨立性、權(quán)威性，從而更好地發(fā)揮內(nèi)部審計的作用。

3、財務風險控制

建立有效的風險處理機制，增強抗險能力。為了有效防范可能發(fā)生的財務風險，企業(yè)必須從長遠利益著眼，建立和健全企業(yè)財務風險防御機制。第一，可以通過某種手段(比如參加社會保險)將部分或全部財務風險轉(zhuǎn)移給他人承擔的方法，建立健全企業(yè)風險轉(zhuǎn)移機制。第二，可以通過企業(yè)之間聯(lián)營、多種經(jīng)營及對外投資多元化等方式及時分散和化解企業(yè)財務風險，建立健全企業(yè)風險分散機制。第三，可以在選擇理財方案時，綜合評價各種方案可能產(chǎn)生的財務風險，在保證財務管理目標實現(xiàn)的前提下，建立健全風險回避機制。第四，可以建立健全企業(yè)的風險基金和積累分配機制，及時足額的增補企業(yè)的自有資金，壯大企業(yè)的經(jīng)濟實力，提高企業(yè)抗擊財務風險的能力。

四、建立科學、有效的內(nèi)部控制管理制度

篇8

【關(guān)鍵詞】預算組織機構(gòu)；預算管理制度；預算流程管理；預算控制

全面預算管理是按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過預算的編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。通過預算管理，能夠優(yōu)化和協(xié)調(diào)資源，改善資金流和物流情況，提高企業(yè)經(jīng)營效率，促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。預算管理能夠?qū)⒐灸繕?、?zhàn)略與行動計劃聯(lián)系，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力工具。中小企業(yè)應認識到實施全面預算管理的重要性，構(gòu)建適合自身的全面預算管理體系。

一、健全預算管理組織機構(gòu)，明確職責

全面預算管理的實施需要一個高效的自上而下的組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是完成各項任務的根本保證，是預算管理工作的基礎環(huán)境。預算組織由預算管理組織和預算執(zhí)行組織兩個層面組成。企業(yè)應成立由總經(jīng)理、財務負責人、部門負責人組成的預算管理委員會，并將其作為預算管理的常設機構(gòu)，負責擬定預算目標和政策、匯總、編制年度預算草案、下達預算方案、考核預算執(zhí)行情況等。成立預算管理辦公室或設立預算管理專員，負責匯總各部門預算執(zhí)行中的數(shù)據(jù)、資料，擬定總體預算執(zhí)行情況、分析報告等。預算執(zhí)行組織是預算執(zhí)行過程中的責任單位，總經(jīng)理作為第一責任人對總體預算負責，各部門對預算實行歸口管理，要保證預算在企業(yè)的權(quán)威性。各部門負責人負責本部門業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、控制等工作。

二、制定全面的預算管理制度

預算內(nèi)部控制制度是保證企業(yè)決策的執(zhí)行和目標的實現(xiàn)，并能有效保證財務會計資料的真實性。預算內(nèi)部控制制度應由涵蓋預算編制階段、預算執(zhí)行階段、預算考核階段的制度構(gòu)成。

1.預算編制制度。預算編制是落實企業(yè)預算目標以及分解責任目標的過程，預算編制質(zhì)量的高低將影響到企業(yè)預算的執(zhí)行及評價，企業(yè)應制定相應的制度規(guī)范。如預算編制管理制度、預算業(yè)務崗位責任制度、預算組織管理制度等。預算編制管理制度中應明確預算編制方式及方法、預算編制程序、具體要求預算項目的編制內(nèi)容。

2.預算執(zhí)行制度。預算執(zhí)行是預算管理的重要環(huán)節(jié)，為保證預算執(zhí)行到位，維護公司預算管理的嚴肅性，要制定嚴謹?shù)闹贫纫?guī)范。如預算資金支出審批制度、超預算資金審批制度、預算執(zhí)行報告制度、預算調(diào)整制度等。預算執(zhí)行控制制度中應明確部門職責劃分與權(quán)限控制、預算執(zhí)行事項的申請與批復、預算執(zhí)行過程控制、預算執(zhí)行結(jié)果控制等。預算調(diào)整制度中應明確調(diào)整條件和方式、調(diào)整程序等。

3.預算考核制度。企業(yè)應針對預算考核工作制定相關(guān)制度，如預算考核管理制度、預算評價制度、預算考核獎懲管理制度等。預算執(zhí)行考核制度中應明確考核機構(gòu)和時間、考核方式和內(nèi)容、考核流程和結(jié)果應用等。

編制的預算制度內(nèi)容要全面，可操作性強，較詳細地描述管理流程的各環(huán)節(jié)，權(quán)責分明。建立具體控制制度的同時，還要結(jié)合本單位實際設計出預算內(nèi)部控制的各種記錄、憑證和報表。

三、加強預算流程管理與控制

預算管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和中長期規(guī)劃的指導，將年度計劃和業(yè)務指標進行量化分解，據(jù)以執(zhí)行、考核的管理方法。預算控制是對預算的各環(huán)節(jié)和制度實施事前、事中、事后全過程的控制。

1.確定全面預算編制模式和內(nèi)容

多數(shù)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標是利潤和銷售規(guī)模兼顧，企業(yè)全面預算管理的起點需要同時考慮目標利潤和銷售規(guī)模，全面預算的編制切入點要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標的側(cè)重占。一般情況，預算編制內(nèi)容應包括經(jīng)營預算、財務預算、資本支出預算。經(jīng)營預算是與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的業(yè)務的預算，主要包括：目標利潤、銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、成本費用預算等。具體包括：銷售收入預算、銷售費用預算、生產(chǎn)預算、材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、差旅費預算、管理費用預算等。成本費用預算又分為可控成本預算和不可控成本預算。財務預算主要包括現(xiàn)金預算、預計利潤表。根據(jù)需要可編制對外投資、基建工程、固定資產(chǎn)更新等預算。根據(jù)預算編制時間應編制年度預算、季度預算和月度預算。

2.構(gòu)建全面預算指標體系

由于全面預算管理的內(nèi)容較多，考核指標過多容易使考核效率低下，因此，應當選擇有代表性的指標來考核預算執(zhí)行效果，應同時兼顧財務指標和非財務指標。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，如果只用財務指標進行預算考評，其劣勢主要表現(xiàn)財務指標注重過去的業(yè)績而忽視對未來企業(yè)發(fā)展能力的重視，會導致企業(yè)的短期行為。因此在預算指標體系設計中按照財務指標為主，非財務指標為輔的原則。財務指標一般應包括效益類、資產(chǎn)類、資金類、成本費用類等，如凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入增長率、利潤增長率、成本利潤率、資產(chǎn)負債率、流動比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等，非財務指標應包括質(zhì)量控制指標、安全生產(chǎn)指標、產(chǎn)品市場份額、消費者的滿意程度、企業(yè)的社會責任等。

企業(yè)對預算核心指標的選擇應該與企業(yè)當前采取的經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品的生生周期相配合。處于成長期或成熟期的中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標是可能是市場占有份額，也可能是利潤，或規(guī)模與利潤并重，其預算的核心指標有所不同。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略需要確定不同的核心指標。

3.采用合理的預算編制程序

預算編制應按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡的流程進行。第一，產(chǎn)品市場及銷售預測是規(guī)劃目標利潤、編制預算的前提。在編制預算之前，首先要對外界市場情況和內(nèi)部資源進行預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力、供求關(guān)系等預測；然后根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標、內(nèi)部資源狀況編制預算目標，下達預算編制任務；第二，基層預算單位根據(jù)總目標的要求，結(jié)合自身發(fā)展方向，通過預測工作量情況、新項目開展等因素，制定本部門分預算方案；第三，預算管理委員會對分預算方案結(jié)合內(nèi)外情況進行審查、匯總，綜合平衡，提出調(diào)整意見后逐級下達；第四，各部門依預算管理委員會提出的意見修改后再次上報，經(jīng)預算管理委員會審議通過，最終形成年度預算。

4.運用科學的預算控制形式

企業(yè)要結(jié)合自身經(jīng)濟業(yè)務特點、基礎數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理的需要，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、零基預算、流動預算等預算控制形式。例如：對數(shù)額相對穩(wěn)定的項目，如固定資產(chǎn)折舊、大修理費、辦公費等，可采用固定預算法編制預算，加以控制；對材料采購置、制造費用等與業(yè)務量有關(guān)的成本費用項目，可采用彈性預算法編制預算；對不經(jīng)常發(fā)生的或預算編制基礎變化較大的，如固定資產(chǎn)投資等預算項目，用零基預算法編制預算；對季度預算的編制應采用滾動預算。在編制成本費用預算時，要充分考慮成本的可控性，使責任單位的權(quán)責相當。

5.規(guī)范預算調(diào)整程序

為了保證預算的嚴肅性，下達執(zhí)行的預算原則上不予調(diào)整。但在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，或企業(yè)業(yè)發(fā)展計劃有較大調(diào)整時可以按規(guī)定程序?qū)︻A算進行調(diào)整。

調(diào)整預算應當由責任單位向預算管理委員會提出書面報告，分析客觀因素變化、對預算執(zhí)行的影響等，提出預算指標調(diào)整要求。預算管理委員會對預算調(diào)整報告進行分析、審查。

6.加強預算的執(zhí)行與考核

預算要逐級下達到各個預算執(zhí)行部門直至具體責任人，形成全方位的預算執(zhí)行體系。執(zhí)行中關(guān)鍵要建立預算執(zhí)行報告和分析制度。建立月度、季度執(zhí)行分析制度，各責任部門應定期報告預算執(zhí)行現(xiàn)狀及趨勢，財務部門也應加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，以保證預算更貼近實際，落實預算責任指標，更好地發(fā)揮其控制和導向作用。

預算考核是對預算執(zhí)行情況的系統(tǒng)考核評價，也是對預算執(zhí)行人進行業(yè)績評價的基礎工作。預算管理委員會作為預算考核的組織機構(gòu)，對各責任部門的預算執(zhí)行情況進行考評，人力資源部門作為具體執(zhí)行部門?？己丝煞衷露?、季度、半（下轉(zhuǎn)第40頁）（上接第37頁）年度和年度進行?？己朔绞缴弦瞬捎枚ㄐ院投肯嘟Y(jié)合的方式，定性可根據(jù)員工的表現(xiàn)進行，定量考核要根據(jù)選定的各預算責任指標的執(zhí)行差異情況進行獎懲。

表1 中小企業(yè)部門預算執(zhí)行主要責任分配表

部門 主要預算責任內(nèi)容

生產(chǎn)部 生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算；

安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制

營銷部 銷售預算、銷售費用預算、回款預算、產(chǎn)品市場份額

采購部 采購預算、付款率預算、期末庫存預算

財務部 現(xiàn)金預算、財務費用預算

行政辦公室、行政部門 管理費用預算

對預算的執(zhí)行情況進行考評，用以促進預算的執(zhí)行、落實，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也為對員工的激勵提供依據(jù)。同時，從整個預算管理循環(huán)過程中來看，預算執(zhí)行考核是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，也為下一年度的預算的編制提供經(jīng)驗和資料。

中小企業(yè)的內(nèi)部控制水平低下，已成為其發(fā)展的一個障礙。全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要環(huán)節(jié)，能夠有效促進企業(yè)的內(nèi)部控制制度的完善和發(fā)展。中小企業(yè)應結(jié)合自身規(guī)模、業(yè)務特點和管理的需要，構(gòu)建科學的全面預算管理體系，實施預算內(nèi)部控制，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，促進企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]田宇.唐山市中小企業(yè)全面預算管理實例分析及啟示[J].商業(yè)會計，2013，1.

[2]廖全興.如何有效提升企業(yè)全面預算管理[J].會計師，2013，07.

[3]黎萍.探討企業(yè)全面預算管理實踐中的問題與對策[J].會計師，2013，02.

篇9

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；績效管理；績效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發(fā)組織和員工潛能，持續(xù)改善企業(yè)管理水平，保障企業(yè)健康發(fā)展的管理方法?？冃Э己耸侨嬖u價組織或個人是否完成目標績效，保持企業(yè)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)的工作方法?？冃Ч芾硎枪芾斫嵌?、戰(zhàn)略層面；績效考核是工作角度、戰(zhàn)術(shù)層面。企業(yè)應該從戰(zhàn)術(shù)上論證完善績效考核，從戰(zhàn)略上評價改進績效管理。企業(yè)各方面管理應緊緊圍繞績效管理而展開，使企業(yè)經(jīng)營管理者形成嚴密、科學的戰(zhàn)略思維管理方式。

根據(jù)本人多年在施工企業(yè)從事績效管理并組織績效考核的實踐和經(jīng)驗，經(jīng)過梳理、分析、研究，提煉出施工企業(yè)績效管理的主要思路和發(fā)展方向，總結(jié)出施工企業(yè)績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點難點等提供解決方案。

一、重新認識績效管理與績效考核

作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要負責人，一定要重新認識績效管理與績效考核，從理解上精準認知、從定位上準確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)；而績效管理是對組織和個人行為與結(jié)果進行管理的一個系統(tǒng)，是持續(xù)改進管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運行。

較單純的績效考核，績效管理更加關(guān)注績效執(zhí)行過程，強調(diào)過程中追蹤和管理目標，并且圍繞目標開展輔助溝通。未來，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內(nèi)容和要點

所謂績效管理，是指組織和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結(jié)果應用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業(yè)，因其主營業(yè)務特點，生產(chǎn)經(jīng)營過程不可逆，績效管理的應用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關(guān)鍵，必須及時追蹤項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，隨時監(jiān)督施工進度、質(zhì)量安全、責任成本等主要管理內(nèi)容。在此就公司對項目部的績效管理進行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統(tǒng)一的績效計劃；通過與項目部輔導溝通，隨時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，開展指導、幫助，同時采取必要措施；在項目生產(chǎn)經(jīng)營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結(jié)果，對項目部的階段工作進行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續(xù)努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結(jié)好的做法，分析差的原因并制定改進措施和方法，持續(xù)提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業(yè)的具體應用，績效管理的主要內(nèi)容和基本流程逐步清晰。很容易發(fā)現(xiàn)績效管理的四個主要環(huán)節(jié)績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用構(gòu)成了PDCA的閉環(huán)管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結(jié)果應用是“改進A”。如此形成了績效管理的循環(huán)持續(xù)，實現(xiàn)了有序提升組織績效的運轉(zhuǎn)。PDCA的閉環(huán)管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業(yè)提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶

隨著企業(yè)管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質(zhì)的提高，績效管理的先進性被越來越多的企業(yè)重視，逐步成為企業(yè)提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶。在績效管理循環(huán)過程中,在明確年度或戰(zhàn)略目標的基礎上，首先將目標分解傳遞，根據(jù)不同對象的職能定位確定管理思路、管理內(nèi)容、管理目標及管理方式，同時商定相應的管理制度或監(jiān)管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監(jiān)督目標實現(xiàn)情況，過程中雙向溝通、輔助指導、幫助完成；然后實施績效考核，并根據(jù)企業(yè)目標實現(xiàn)情況，反思管理思路、管理內(nèi)容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續(xù)循環(huán)改進，逐步提升企業(yè)管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業(yè)為模型，進行績效考核實戰(zhàn)分析。分析對象及主體是施工企業(yè)C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機構(gòu)主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業(yè)的，也有輔助施工業(yè)的，還有工商旅服業(yè)的；其機關(guān)機構(gòu)按行政和黨群兩類部室設置，機關(guān)人員由經(jīng)理層、中層領(lǐng)導（各部室正副部長）及普通部員構(gòu)成。

下面按績效考核的主要程序和關(guān)鍵環(huán)節(jié)逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領(lǐng)導機構(gòu)

為保障績效考核工作的順暢、有序、規(guī)范、高效，成立專門的績效考核領(lǐng)導機構(gòu)非常必要。其職能主要有：負責企業(yè)年度總體工作計劃的研究確定；負責年度內(nèi)部績效考核的總體思路；負責協(xié)調(diào)確定下年度被考核對象的經(jīng)營目標指標；負責調(diào)整企業(yè)及被考核對象的經(jīng)營目標指標；負責績效考核的組織、商議、決策；負責決定績效考核過程中的重大事項；負責對年度考核結(jié)果的總結(jié)分析；負責糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業(yè)績效考核領(lǐng)導機構(gòu)的設置最好由三個層次構(gòu)成：領(lǐng)導決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權(quán)限范圍和職責分工具體負責相關(guān)工作及事項。例如：C公司，其領(lǐng)導決策小組由公司黨委會成員構(gòu)成，負責商定績效考核結(jié)果、下年度目標績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領(lǐng)導與公司企管、財務、人力資源、經(jīng)營核算及相關(guān)部門的主要負責人構(gòu)成，負責組織商議績效考核相關(guān)事項，為領(lǐng)導決策小組提供成熟方案；日?？己诵〗M由主要涉及的部室分管負責人構(gòu)成，負責按程序和要求開展績效考核相關(guān)工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團體，如分子公司、項目部領(lǐng)導班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標或年度目標密切相關(guān)的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經(jīng)營開發(fā)的結(jié)果直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展和目標實現(xiàn)，所以要將主管市場開發(fā)的部門及其負責人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據(jù)其職能定位（或崗位職責）、主營業(yè)務（或工作內(nèi)容），可以進行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業(yè)公司一類、輔助施工業(yè)公司一類、單獨管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的原則。如不能與企業(yè)戰(zhàn)略充分銜接，就無法根據(jù)績效判斷被考核者行為與企業(yè)要求之間的擬合程度?？床坏娇冃н_成與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略或目標的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應公司企業(yè)文化的原則。任何管理工具和模式的導入，都必須適應企業(yè)的文化，必須符合企業(yè)的實際情況，得到考核者和被考核者的認可并產(chǎn)生其管理價值。企業(yè)文化是企業(yè)價值取向，發(fā)展目標，精神理念，并為企業(yè)發(fā)展提供無形力量，是績效考核運作的軟環(huán)境，其獨特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應。

基于被考核對象職能發(fā)揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業(yè)D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內(nèi)容和考核指標的設計。如果對D的定位是增收創(chuàng)效、盤活資產(chǎn)的話，那在制度的政策導向和考核體系的設計上就是盈利和提高資產(chǎn)收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產(chǎn)的話，它的政策導向和考核體系設計將發(fā)生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內(nèi)容應進行改變。改變后，可能對項目最終經(jīng)營結(jié)果的實現(xiàn)變成了考核重點，放寬了過程中的合規(guī)性要求。

基于責權(quán)利匹配的原則。責權(quán)利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強化執(zhí)行落實，加強內(nèi)部控制的有效保障。責權(quán)利的不匹配將導致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標達成一致，嚴重影響績效管理的其他各個環(huán)節(jié)。

2、設計考核目標體系的要求

首先，設計考核目標指標必須符合企業(yè)實際、符合戰(zhàn)略要求、能夠切實調(diào)動被考核者生產(chǎn)積極性；其次，在分解年度目標時，不是單純地對量化指標的分批，是基于機構(gòu)職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關(guān)鍵性績效考核指標的缺失，同時可以獨立增設價值創(chuàng)造類指標。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨立增設機關(guān)管理費節(jié)余、經(jīng)營開發(fā)獎勵、二次經(jīng)營獎勵等價值創(chuàng)造類指標。

3、其它應注意事項：

考核程序設計要規(guī)范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規(guī)范體現(xiàn)在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現(xiàn)在考核結(jié)論認定的合理和科學；考核程序的順暢主要體現(xiàn)在考核各小組的職能發(fā)揮及公司相關(guān)業(yè)務部門的配合協(xié)調(diào)；考核程序的閉合主要體現(xiàn)在實現(xiàn)考核結(jié)果統(tǒng)一認知過程中反復溝通、持續(xù)接近、最終實現(xiàn)意見一致。

考核周期的設計也要注意，基于不同的目標管理內(nèi)容，考慮目標管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節(jié)點，并結(jié)合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標，爭取盡可能形成邏輯關(guān)系，實現(xiàn)相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經(jīng)營結(jié)果進行年度績效考核，在未對D公司進行審計的基礎上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標同時進行了要求，這樣即便無法落實D公司經(jīng)營結(jié)果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力?；诖?，D公司在反映經(jīng)營結(jié)果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應付未付、應支未支等監(jiān)管指標?？傊幮纬芍笜梭w系的邏輯聯(lián)系與印證機能，客觀真實的反映績效目標的實現(xiàn)情況。

注重學習通行有效的績效考核方法，如目標管理方法（MBO）、關(guān)鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術(shù)業(yè)務，對其進行了解和學習，可以增強績效考核制度優(yōu)化和有效應用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應貫穿整個考核流程。主要體現(xiàn)在四個方面的：與自評被考核單位就經(jīng)營自評結(jié)果的溝通與反饋；與各業(yè)務考核部門就被考核單位考評結(jié)果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協(xié)調(diào)一致；績效考核領(lǐng)導小組內(nèi)部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結(jié)論及相關(guān)資料的記錄；注重經(jīng)營考核小組內(nèi)部商議結(jié)果的記錄；注重績效考核領(lǐng)導決策小組對績效考核結(jié)果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領(lǐng)導決策小組的批復記錄；最終要形成年度企業(yè)績效考核報告。

3、建立申訴機制，助推持續(xù)改善

由總經(jīng)理參加，領(lǐng)導小組成員出席，各考核業(yè)務部門列席，聽取各類組織、團隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴謹、有依有據(jù)、合情合理，最終達到溝通充分、一致認識、考核定論的目的。

4、建立談話機制，分類進行指導

在績效考核完成后，根據(jù)績效管理、提升績效的要求，企業(yè)主要負責人要單獨就被考核組織或團體的相關(guān)負責人進行面對面的溝通談話，共同總結(jié)好績效的做法與經(jīng)驗，分析差績效的不足與問題，并進行分類指導，勉勵績優(yōu)的進一步提升績效實現(xiàn)能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結(jié)果，持續(xù)改進

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結(jié)果，開展績效結(jié)果應用是績效管理取得成效的關(guān)鍵。依據(jù)績效考核結(jié)果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰(zhàn)略目標，嚴格執(zhí)行績效管理PDCA的工作思路，持續(xù)提升績效實現(xiàn)能力。

2、從績效考核的業(yè)務角度分析

對績效考核工作進行分析總結(jié)，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結(jié)果是否能真實反映被考核單位經(jīng)營結(jié)果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監(jiān)管重點等方面為依據(jù)，對考核制度的不實用性、不嚴謹性、無差別性、難操作性進行修訂；對考核過程的不順暢、難協(xié)調(diào)、欠科學、差合理的方式方法進行完善。同時，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，基于戰(zhàn)略要求，不斷調(diào)整績效考核內(nèi)容。

（六）確定下一考核周期的績效目標

基于考核者的全盤統(tǒng)籌和最大限度提升被考核單位的生產(chǎn)積極性，依照戰(zhàn)略規(guī)劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經(jīng)營生產(chǎn)目標、監(jiān)管重點、卡控節(jié)點反復研究、精準測算、嚴謹論證，在顧全大局、考略周全、預測準確、目標一致的情況下，合理、科學、可控確定下年度績效目標。

（七）績效考核是企業(yè)強化執(zhí)行落實、加強內(nèi)部控制的神兵利器

眾所周知，“責權(quán)利匹配”是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和動力之源，但如何做到企業(yè)對管理組織或工作人員在承擔責任、賦予權(quán)力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業(yè)，也是企業(yè)管理的難點。

責權(quán)利匹配是強化執(zhí)行落實，加強內(nèi)部控制的有效保障?！皟r值創(chuàng)造與價值分配”是責權(quán)利匹配需要解決的核心內(nèi)容；而績效考核正是完成目標、創(chuàng)造價值、績效評價、分配價值的過程實現(xiàn)。所以說績效考核是企業(yè)強化執(zhí)行落實、加強內(nèi)部控制的神兵利器。

四、結(jié)束語

績效管理是各系統(tǒng)管理的高度整合，更是企業(yè)文化的重要組成部分和改造工具?？冃Ч芾硪殉蔀椴粩嗤晟破髽I(yè)各業(yè)務分系統(tǒng)以及實現(xiàn)整個企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化、提升績效的有效工具?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，績效管理是系統(tǒng)管理工作，績效考核是技術(shù)業(yè)務工作。對此，我們要全面認知，同時養(yǎng)成一種與企業(yè)組織目標同步發(fā)展的行為習慣，從而形成企業(yè)獨有的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢——績效文化。

參考文獻：

篇10

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計；價值增值；工作流程；知識結(jié)構(gòu)

中圖分類號：F239.45 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.25 文章編號：1672-3309（2013）10-56-02

自山東煙草組建以來，煙草公司內(nèi)部審計走過了近30個年頭，內(nèi)部審計工作取得長足進步。

一、內(nèi)部審計機制有待完善

按照2010年國家煙草專賣局的統(tǒng)一部署，山東省局（公司）對市局（公司）實行“雙重領(lǐng)導、垂直管理、監(jiān)督駐地、參審異地”的審計委派體制?！半p重領(lǐng)導”，是指審計人員接受省局（公司）與駐地市局（公司）共同領(lǐng)導，由省局（公司）統(tǒng)一委派、提名、任免與考核，人員行政關(guān)系隸屬各派駐地市局（公司），實行條塊結(jié)合?！按怪惫芾怼?，是指審計工作歸省局（公司）管理，通過對審計資源統(tǒng)籌調(diào)度，優(yōu)化資源配置，提高審計獨立性，強化審計監(jiān)督管控能力。“監(jiān)督駐地”，是指審計機構(gòu)對駐地市局（公司）開展審計工作，及時獲得真實完整的審計信息，保證省局（公司）有充分的知情權(quán)，為駐地市局（公司）提供審計服務?！皡彯惖亍?，是指由省局（公司）組織審計人員對非駐地市局（公司）進行專項審計，解決駐地審計工作局限性，增強審計權(quán)威性。

這種審計委派制基本上按照屬地原則設立審計派駐機構(gòu)，審計派駐辦人員勞動關(guān)系及工資福利等隸屬關(guān)系不變，作為一種新型的管理模式，省局（公司）、市局（公司）的關(guān)系將發(fā)生微妙變化，審計人員對其定位也將發(fā)生變化。這種模式有利于：（1）將內(nèi)部審計工作由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪y(tǒng)一管理，便于統(tǒng)籌內(nèi)審與外審工作，把有限的審計資源集中用于監(jiān)督和解決行業(yè)內(nèi)的重點、難點問題，實現(xiàn)了審計資源效用的最大化；（2）審計人員能夠在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，更多參與全省性的審計項目；（3）為廣大審計人員提供了以審代培、以審代學的機會，有助于拓展審計視野，增進溝通交流，培養(yǎng)審計人才，提高隊伍素質(zhì)。但是，由此可能產(chǎn)生的被邊緣化，使得審計人員的晉升成長通道和考核激勵辦法等問題成為大家關(guān)注的焦點，如果相關(guān)委派人員到任后相配套的制度、管理措施執(zhí)行不到位，就難以發(fā)揮委派制的激勵和約束機制。此外，如何界定內(nèi)部審計委員會的職責，如何界定省級局（公司）與地市級公司的領(lǐng)導權(quán)限，如何將“雙重領(lǐng)導”與“垂直管理”有機結(jié)合，分清管理責任，如何掌握好“統(tǒng)分結(jié)合”過程中“統(tǒng)”與“分”的尺度，合理配置審計資源，如何建立科學的考核評價體系，提高審計質(zhì)量，如何解決直屬企業(yè)派駐機構(gòu)與人員關(guān)系等等，都需要進一步思考和探索。

二、內(nèi)部審計工作范圍需向價值增值領(lǐng)域轉(zhuǎn)變

山東煙草的審計工作范圍不僅僅涉及傳統(tǒng)的財務收支審計，經(jīng)濟責任審計，并擴展到工程項目審計、經(jīng)濟合同審計、專項經(jīng)費審計等領(lǐng)域。山東煙草內(nèi)部審計職能已經(jīng)不在局限于傳統(tǒng)的事后評價，而已經(jīng)向事前、事中的監(jiān)督和服務職能轉(zhuǎn)變。例如，各業(yè)務部門在物資采購以前，會主動與內(nèi)部審計商議，就采購項目的有關(guān)問題，聽取內(nèi)審部門的意見，規(guī)避采購風險，內(nèi)部審計為企業(yè)服務的意識不斷增強?？傮w看來，煙草內(nèi)審部門要提高在公司中的地位，必須要重視內(nèi)部審計的目標，即實現(xiàn)為組織價值增值服務。而要實現(xiàn)這種增值服務，山東煙草內(nèi)審的工作范圍仍需要進一步擴展，即通過參與內(nèi)部控制、風險管理和企業(yè)文化整合。

早在2006年，國務院國資委就出臺《中央企業(yè)全面風險管理指引》，經(jīng)過幾年來的推進，我國銀行、電信、電力等國有大中型企業(yè)全面推動風險管理審計。2008年，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，該配套指引連同此前的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標志著適應我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成，并要求2012年起上市公司及注冊會計師事務所出據(jù)內(nèi)部控制審計報告。這些企業(yè)在實施內(nèi)部控制審計、風險管理審計起了積極的推動作用，為煙草開展審計工作起了較好的示范作用。

現(xiàn)代內(nèi)部審計在內(nèi)部控制和風險防范作用中日益重要，山東煙草內(nèi)審部門的價值增值職能實現(xiàn)必須與“風險”結(jié)合，在充分利用審計資源的條件下，從以前事后的監(jiān)督和評價職能轉(zhuǎn)向事前積極的及時提出合理化建議來提高企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量；從傳統(tǒng)的查錯防弊轉(zhuǎn)向效益審計為企業(yè)改善經(jīng)營管理出謀劃策；堅持審計的“關(guān)口前移”，把事后審計和事前、事中審計結(jié)合起來，將“風險管理”理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，消除內(nèi)部審計死角，努力提高內(nèi)部審計成果的利用率。

三、內(nèi)部審計工作流程需要優(yōu)化