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篇1

北京第二炮兵總醫(yī)院醫(yī)務(wù)部，北京　100088

[摘要]近年來，隨著醫(yī)療改革的不斷深化，各種體制的醫(yī)院的競爭日益激烈，為了保證醫(yī)院的生存和發(fā)展，必須積極轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理模式。而績效考核管理在醫(yī)院管理中的作用日益凸顯。績效考核管理是提升醫(yī)院管理水平的重要方式，可有效促進(jìn)醫(yī)院核心競爭力的提高。該研究基于績效管理的內(nèi)涵，根據(jù)當(dāng)前績效考核管理實(shí)施的現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績效考評體系，并提出相應(yīng)的管理措施。

[

關(guān)鍵詞 ]醫(yī)院；績效考核體系；設(shè)計(jì)；管理措施

[中圖分類號(hào)]R197[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1672-5654（2015）02（c）-0149-02

Analysis of Hospital Performance Evaluation System Design and Management

Measures

YANG Hongguang

Medical Department Of The Second Artillery General Hospital PLA，Beijing，100088 China

[Abstract]In recent years， with the deepening reform of medical treatment， all kinds of system of the hospital competition is increasingly fierce， in order to assure the survival and development of hospital， must actively change management ideas， innovative management model.But the role of performance appraisal management in hospital management increasingly prominent.Performance appraisal management is the most important way to enhance the level of hospital management， can effectively improve hospital core competence.

[Key words] Hospital；Performance Evaluation System；Design；Management measures

[作者簡介]楊洪廣（1972.2-），男，吉林長春人，本科，主治醫(yī)師，醫(yī)療管理。

新時(shí)期，我國醫(yī)院面臨著多種體制醫(yī)療機(jī)構(gòu)并存的現(xiàn)狀，隨著醫(yī)療改革的推進(jìn)，醫(yī)院不僅要保證自身持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，還必須擔(dān)負(fù)一定的社會(huì)效益，加大了醫(yī)院的管理難度[1]。所以，醫(yī)院必須積極創(chuàng)新管理模式，強(qiáng)化績效管理，提升自身的競爭力[2]。而醫(yī)院要如何設(shè)計(jì)和自身發(fā)展相適應(yīng)的績效考核管理體系，成為醫(yī)院管理研究中的一個(gè)重要課題。

1 醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵

對于醫(yī)院而言，因其特殊性，績效管理就是醫(yī)院或員工為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，通過實(shí)施特定的程序和制度，以實(shí)現(xiàn)兩者的目標(biāo)[3]。從醫(yī)院管理視角看，績效的作用就是系統(tǒng)、全面的反映出員工的工作效率和質(zhì)量[4]?？冃Э己瞬粌H僅是一種人力資源管理方式，還是一種重要的具體的管理工具。對于醫(yī)院而言，績效考核的根本目的就是達(dá)成醫(yī)院既有目標(biāo)，并充分調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)員工工作能力的提升，提高人力資源的利用效率，最終強(qiáng)化醫(yī)院的核心競爭力，以增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢。

2 當(dāng)前醫(yī)院績效考核中存在的問題

2.1 績效考核體系不完善

目前，一些醫(yī)院的績效考核體系不夠規(guī)范，未把績效工資考核制度提升到戰(zhàn)略高度，未體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和要求。單純的把考核當(dāng)成醫(yī)院內(nèi)部效益分配和提升收入的方式，會(huì)對員工產(chǎn)生錯(cuò)誤的影響，而直接影響到醫(yī)院的服務(wù)和醫(yī)療水平，增加患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，大幅降低醫(yī)療滿意度，給醫(yī)院帶來極大的負(fù)面效應(yīng)，進(jìn)而影響到醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

2.2 考核指標(biāo)不科學(xué)

科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)是提升績效管理質(zhì)量的前提條件。一些醫(yī)院沒有建立系統(tǒng)、全面的績效考核指標(biāo)，只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。對經(jīng)濟(jì)和業(yè)績指標(biāo)過于關(guān)注會(huì)影響醫(yī)院的整體發(fā)展，且與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)無法契合，直接影響到醫(yī)院運(yùn)營管理的效率。同時(shí)，由于考核指標(biāo)未明確，會(huì)影響員工的責(zé)任感，降低員工工作的主動(dòng)性和積極性[5]。

2.3 考核方法不正確

如果考核方法不正確，則很難實(shí)現(xiàn)績效管理應(yīng)有的效果。大部分醫(yī)院重結(jié)果，輕過程，使得員工不能積極主動(dòng)的工作；且績效考核一般由財(cái)務(wù)人員來計(jì)算和分析的，對于臨床實(shí)際的績效卻沒有真正的考評。當(dāng)績效出現(xiàn)不平衡時(shí)，沒有有效的途徑來解決，影響績效管理的有效性。

3 醫(yī)院績效考核評估體系的設(shè)計(jì)

3.1 績效考核設(shè)計(jì)的基本原則

醫(yī)院建立科學(xué)合理的績效管理考評體系應(yīng)遵循這3個(gè)原則：①戰(zhàn)略導(dǎo)向，醫(yī)院要明晰發(fā)展戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略到各個(gè)科室，結(jié)合員工的實(shí)際情況，以醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向；②目標(biāo)管理，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分段管理，比如：短期、長期及中期目標(biāo)。通過目標(biāo)的分段，讓醫(yī)院的全體員工積極的參與進(jìn)來，將戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每個(gè)人的思想內(nèi)心，形成醫(yī)院的核心目標(biāo)和價(jià)值觀；③公平公開，在實(shí)施績效考核中，要公平公開開展，并征詢員工的意見，讓員工積極參與到考核中。

3.2 績效管理考核評估體系的構(gòu)建

創(chuàng)建科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)：首先，應(yīng)該制定和分解醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)，分階段建設(shè)，突出各個(gè)階段的重點(diǎn)；其次，要重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，醫(yī)院的發(fā)展需要經(jīng)濟(jì)的支持，所以要將財(cái)務(wù)指標(biāo)納入到績效考核中，并進(jìn)行科學(xué)的融合，以增強(qiáng)醫(yī)院的發(fā)展實(shí)力；再次，要設(shè)計(jì)出相關(guān)的考核指標(biāo)，并引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可應(yīng)用BSC將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。醫(yī)院在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)過程中，還應(yīng)該重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)立，可從患者、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)及教育發(fā)展等方面來進(jìn)行績效考核；最后，還應(yīng)該將關(guān)鍵性的因素轉(zhuǎn)化成績效考核的指標(biāo)，通過對比關(guān)鍵性指標(biāo)和醫(yī)院的目標(biāo)，對員工進(jìn)行系統(tǒng)全面的績效考核。

確立績效考核的崗位系統(tǒng)：醫(yī)院可根據(jù)各個(gè)科室的實(shí)際情況、工作量、技術(shù)量及權(quán)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)等方面，設(shè)立崗位系統(tǒng)，并制定相應(yīng)的系數(shù)，包括：①臨床類，該類型的工作量高，強(qiáng)度大，且風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)力度重，技術(shù)含量較高，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院的重要學(xué)科建設(shè)；②護(hù)理類，該崗位的工作量較多，且強(qiáng)度大，操作項(xiàng)目較為繁多，但其技術(shù)含量相對較弱；③醫(yī)技類，該類型的崗位工作量高，強(qiáng)度大，且技術(shù)量高，對醫(yī)療設(shè)備的依賴性較強(qiáng)，還需要配合臨床崗位；④藥劑類，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院的醫(yī)療器材、藥品采購和供應(yīng)，并提供藥品相關(guān)的咨詢工作，該類型崗位需要高度的責(zé)任心；⑤后勤類，主要為醫(yī)院各科室、各部門提供必需的后勤服務(wù)和保障，擔(dān)負(fù)醫(yī)院行政管理工作。

選定考核指標(biāo)和設(shè)計(jì)權(quán)重：在設(shè)計(jì)完績效考核崗位后，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)，確立各個(gè)崗位的考核指標(biāo)，包括：①財(cái)務(wù)指標(biāo)，有業(yè)務(wù)增長、業(yè)務(wù)收支及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；②客戶滿意度指標(biāo)，有患者滿意度和服務(wù)投訴；③內(nèi)部流程指標(biāo)，有醫(yī)療規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量、制度執(zhí)行情況等；④學(xué)習(xí)指標(biāo)：有參與培訓(xùn)的次數(shù)、先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)及科研成就等。

4 績效考核的管理措施

4.1 建立健全績效考核管理制度

為有效管理績效考核的實(shí)施，醫(yī)院應(yīng)建立一個(gè)專門的考核部門，負(fù)責(zé)醫(yī)院績效的全面考核，為醫(yī)院的考核進(jìn)行指導(dǎo)[6]。同時(shí)，還應(yīng)建立健全績效考核的管理制度，包括醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部分配及權(quán)責(zé)關(guān)系等方面，可將有關(guān)政策和員工的績效進(jìn)行結(jié)合，比如：福利、薪資及晉升評優(yōu)等。健全完善的制度是提高績效考核管理水平的基礎(chǔ)。

4.2 強(qiáng)化績效考核的技能培訓(xùn)

為有效實(shí)施績效管理，必須對醫(yī)院全體員工進(jìn)行有效的宣傳和培訓(xùn)，只有當(dāng)所有人員真正理解績效考核和管理的意義，認(rèn)識(shí)績效管理的重要性，才能給予成分的配合，促進(jìn)績效管理考核體系的完善。在培訓(xùn)過程中，要對容易忽略的問題開展專項(xiàng)培訓(xùn)，要讓員工認(rèn)識(shí)到，績效考核是整個(gè)醫(yī)院的大事，必須積極、配合參與；績效考核是作為調(diào)薪、評優(yōu)、晉升等方面的主要參考。

4.3 加強(qiáng)績效考核的日常管理

要重視員工的參與度，要建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持以人為本，以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性為目的。每個(gè)科室可根據(jù)自身情況設(shè)置目標(biāo)，以激勵(lì)每個(gè)員工，激發(fā)他們的工作激情?？冃Э己梭w系的建立有利于強(qiáng)化員工和管理人員的有效溝通，以創(chuàng)造和諧的氛圍。另外，醫(yī)院應(yīng)強(qiáng)化自身的信息化建設(shè)，以提高績效管理體系的日常運(yùn)行效率，并促進(jìn)績效考核質(zhì)量的提升。

5 結(jié)語

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們生活水平得到顯著提高，人們對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的質(zhì)量提出了更高的要求，為醫(yī)院的管理和發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。因此，醫(yī)院應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立科學(xué)合理的績效管理體系，強(qiáng)化績效考核的力度，促進(jìn)人力資源管理的效率的提高，進(jìn)一步提升醫(yī)院管理水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

[

參考文獻(xiàn)]

[1]江琉釗.H醫(yī)院績效管理體系設(shè)計(jì)[D].華南理工大學(xué)，2011（5）：44-46.

[2]王瑤．我國公立醫(yī)院績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)研究[D]．青島科技大學(xué)，2012，6（16）：21-22.

[3]錢鐵勇.醫(yī)院績效考評分配的研究與實(shí)踐[J]．醫(yī)院管理，2011，25（5）：38-39.

[4]樣會(huì)民．醫(yī)院績效考評體系建立及應(yīng)用[J]．中外醫(yī)療，2011，20（11）：141-142.

篇2

摘 要

Abstract

1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國外研究現(xiàn)狀

1.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

1.2.3 國內(nèi)外研究述評

1.3 研究內(nèi)容及方法

1.3.1 研究內(nèi)容

1.3.2 研究方法

2.相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

2.1 績效管理的概念、對象與范圍

2.1.1 績效管理的概念、對象

2.1.2 績效管理的范圍

2.2 績效管理的職能

2.3 績效管理的相關(guān)理論

2.3.1 系統(tǒng)管理理論

2.3.2 目標(biāo)管理理論

2.4 績效管理的主要方法和應(yīng)用

2.4.1 目標(biāo)管理法

2.4.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)法

2.4.3 平衡計(jì)分卡

3.中路能源公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 中路能源公司簡介

3.2 中路能源公司人力資源現(xiàn)狀

3.2.1 人員構(gòu)成

3.2.2 人員學(xué)歷及年齡結(jié)構(gòu)

3.3 合資背景對中路能源公司績效管理的影響

3.4 中路能源公司績效管理現(xiàn)狀

3.4.1 公司現(xiàn)行績效管理體系

3.4.2 公司現(xiàn)行績效管理體系存在的問題

3.4.3 目前存在問題的原因分析

3.4.4 公司現(xiàn)行績效管理體系再設(shè)計(jì)的必要性

4.中路能源公司績效管理體系設(shè)計(jì)

4.1 中路能源公司績效管理體系的設(shè)計(jì)思路、目標(biāo)、原則

4.1.1 中路能源公司績效管理體系的設(shè)計(jì)思路

4.1.2 中路能源公司員工績效管理方案優(yōu)化的目標(biāo)

4.1.3 中路能源公司員工績效管理方案優(yōu)化的原則

4.2 中路能源公司績效管理體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

4.2.1 設(shè)置各層級組織構(gòu)成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書

4.2.3 改善績效管理環(huán)境

4.2.4 績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

4.3 中路能源公司績效管理體系設(shè)計(jì)

4.3.1 績效計(jì)劃

4.3.2 績效輔導(dǎo)及實(shí)施

4.3.3 績效考核

4.3.4 績效反饋

4.3.5 績效申訴

4.3.6 績效結(jié)果運(yùn)用

5.績效管理體系的保障措施

5.1 新績效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機(jī)構(gòu)

5.1.3 建立規(guī)范的組織系統(tǒng)

5.1.4 績效考核要與中路能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更高層次的結(jié)合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績效考核責(zé)任制度

5.1.7 績效考核反饋制度

5.1.8 績效考核糾錯(cuò)制度

5.1.9 思想保障

5.2 績效管理體系評估結(jié)果

5.3 進(jìn)一步優(yōu)化績效管理體系的關(guān)鍵要素

5.3.1 績效考核指標(biāo)體系的進(jìn)一步細(xì)化

5.3.2 堅(jiān)持持續(xù)改善

6.結(jié)論

篇3

關(guān)鍵詞：鉆井公司 績效管理 績效考核 HSE管理體系

國際上許多大的石油公司為了減少企業(yè)事故的發(fā)生，提升員工的安全意識(shí)，有效規(guī)范員工的安全操作行為，創(chuàng)造健康安全的工作環(huán)境，紛紛引入一些先進(jìn)的企業(yè)管理和績效考核體系，收到了比較好的效果，極大地遏制各種惡性事故的發(fā)生。

國內(nèi)許多石油公司，積極貫徹國家“以人為本，安全第一，預(yù)防為主”的工作方針，也陸續(xù)引入了一些先進(jìn)的管理體系作為企業(yè)績效管理和考核的依據(jù)。但在具體的實(shí)施過程中，只有少數(shù)大企業(yè)能夠很好地貫徹執(zhí)行和發(fā)展，多數(shù)企業(yè)都存在這樣那樣的問題，沒有收到預(yù)期良好的運(yùn)行效果。

一、國內(nèi)鉆井企業(yè)績效管理存在的問題

1.沒有把先進(jìn)的管理體系與公司實(shí)際相結(jié)合。很多企業(yè)在引入國際先進(jìn)的管理體系時(shí)，只是引入一些標(biāo)準(zhǔn)體系、規(guī)范流程和專業(yè)術(shù)語，卻沒有很好地和企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)體系在推行過程中，會(huì)遇到種種阻力，員工無法接受和理解，還可能會(huì)影響企業(yè)日常的運(yùn)行，最終的結(jié)果就是制定了一堆規(guī)范，了一堆文件，但實(shí)際卻無法推行，形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的效果。

2.缺乏系統(tǒng)完整的績效管理方案。很多公司無論是引入標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系還是自己構(gòu)建績效管理體系，在實(shí)施過程中，往往都是在一些點(diǎn)上實(shí)施，而沒有形成一套完整的、系統(tǒng)化的績效管理方案。例如，只是針對員工制定一些績效考核辦法，通過相應(yīng)的考核流程對員工進(jìn)行考核評價(jià)，考核前，員工也沒有很好地參與整個(gè)考核計(jì)劃，只是單向地進(jìn)行規(guī)范執(zhí)行。而執(zhí)行過程中，員工也沒有很好地參與進(jìn)來，缺乏有效持續(xù)的溝通，到了最后，只是拿考核的結(jié)果作為員工獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的標(biāo)準(zhǔn)。整個(gè)過程中，并沒有通過績效管理很好地提升員工的業(yè)績水平和安全意識(shí)，僅僅成為了一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的考核，沒有把績效管理當(dāng)作一個(gè)過程化的管理和一個(gè)完整的系統(tǒng)工程。

3.績效管理缺乏明確的目標(biāo)。作為鉆井企業(yè)，績效管理應(yīng)該是以提升員工的工作能力和績效、提升員工安全意識(shí)、形成企業(yè)健康、安全的工作環(huán)境為目標(biāo)，而不僅是簡單地進(jìn)行績效考核或績效評價(jià)，作為給員工發(fā)放獎(jiǎng)金或懲罰的依據(jù)，從而失去了績效管理的真正意義。

4.績效管理缺乏溝通，員工缺乏認(rèn)同。很多企業(yè)的績效管理往往都是單向執(zhí)行的，一級考核一級，考核工作也是由專門的機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，而員工卻很少參與其中，不清楚公司的績效考核管理制度、考核方式、考核程序等，最終只是看到一個(gè)考核結(jié)果，但對于結(jié)果如何來的、有什么用都缺乏了解。久而久之，員工就會(huì)對績效考核缺乏認(rèn)同和信心，逐漸產(chǎn)生抵觸情緒，使得績效考核沒有對員工起到真正的指導(dǎo)和促進(jìn)作用，無法取得預(yù)期的結(jié)果。

5.績效考核方法單一，考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性。很多鉆井企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)，方法比較單一，例如只是采用簡單的行為判定法，通過制定員工的行為準(zhǔn)則，并將員工的日常行為與行為準(zhǔn)則進(jìn)行比對，若沒有違反，則發(fā)放一定的獎(jiǎng)金；若違反了，則扣除一定的考核分和獎(jiǎng)金。此種方法只適用于員工獎(jiǎng)金的分配，并不能用于提升員工本身的工作技能。同時(shí)，很多企業(yè)對員工的考核指標(biāo)也缺乏科學(xué)性，考核指標(biāo)簡單粗放，沒有量化和細(xì)化，不具有可操作性，從而無法反映出員工真實(shí)的情況，達(dá)不到績效管理和考核的真正目的。

二、績效考核體系構(gòu)建方案

績效考核是績效管理的一個(gè)組成部分，主要是指對員工及其工作情況進(jìn)行綜合考核與評價(jià)，通過評價(jià)，體現(xiàn)員工在企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)程度?？冃Э己说哪康氖菫榱藥椭鷨T工提升和改善績效。構(gòu)建企業(yè)完整系統(tǒng)的績效考核體系主要有以下一些方法。

1.引入HSE管理績效考核體系。HSE管理體系是把健康（H）、安全（S）、環(huán)境（E）作為一個(gè)整體來管理，是近幾年出現(xiàn)的國際石油天然氣工業(yè)通行的管理體系，它體現(xiàn)了當(dāng)今石油天然氣在大城市環(huán)境的規(guī)范運(yùn)作，突出了預(yù)防為主、領(lǐng)導(dǎo)承諾、全員參與和持續(xù)改進(jìn)的科學(xué)管理思想。HSE管理績效考核，又稱為HSE管理成績或成果測評，是石油天然氣企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，對企業(yè)的各級人員進(jìn)行的管理與考核。HSE管理績效考核是講求“大安全”的管理理念，HSE管理績效考核方法是通過分析HSE管理體系中的關(guān)鍵要素，運(yùn)用模糊數(shù)學(xué)理論和量化評估的思想，建立模糊數(shù)學(xué)量化模型，并通過定量分析，來評估企業(yè)整體的績效情況。通過引入HSE管理績效考核體系，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)，對企業(yè)各級人員實(shí)現(xiàn)過程和結(jié)果考核，從而減少企業(yè)的安全事故。

2.制定完整系統(tǒng)的績效考核方案。企業(yè)應(yīng)該要制定出適合自身的系統(tǒng)性績效考核方案，加強(qiáng)績效考核過程的管理和監(jiān)控，而不僅僅是結(jié)果管理與評價(jià)，構(gòu)建出一套完整的績效考核方案，從而提升員工的積極性、業(yè)績水平和安全操作技能。

3.加強(qiáng)績效考核的員工參與、溝通和執(zhí)行?？己饲?，由員工參與共同制定考核計(jì)劃，并加強(qiáng)培訓(xùn)，貫徹各種績效考核制度、考核程序和考核指標(biāo)等，讓員工充分了解績效考核的整個(gè)過程；在考核完畢后，要重視有效的績效反饋，從而加強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)可和接受程度，有利于下一次績效考核工作的展開。通過員工全程參與績效考核，可以很好地提升員工的安全意識(shí)和作業(yè)技能，提升企業(yè)管理水平。

4.設(shè)計(jì)健全合理的績效考核體系。在設(shè)計(jì)鉆井企業(yè)的績效考核體系時(shí)，要以過程為導(dǎo)向，以提升員工的規(guī)范操作技能和安全意識(shí)為目標(biāo)，在公平客觀、嚴(yán)格、直線考核、屬地責(zé)任、結(jié)果公開、獎(jiǎng)懲結(jié)合等原則的指導(dǎo)下，制定細(xì)致有效的考核辦法，針對每個(gè)員工制定他們的崗位考核方案。加強(qiáng)員工的參與和溝通，對員工的日常工作過程進(jìn)行監(jiān)控和考核，不斷提升員工的績效。

5.制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)是衡量績效計(jì)劃是否完成的標(biāo)準(zhǔn)，而績效考核的基礎(chǔ)就是要制定科學(xué)的績效指標(biāo)，如果沒有指標(biāo)，就談不上績效管理和考核。制定鉆井企業(yè)績效考核指標(biāo)可以采用定性和定量相結(jié)合的方式。定性法主要是采用行為定性描述的方法，而行為定性描述又可分為否決性指標(biāo)考核和過程性指標(biāo)考核，否決性指標(biāo)是危害程度較高的指標(biāo)，處罰也比較重，主要是為了避免員工發(fā)生重大事故而產(chǎn)生的不良影響；過程性指標(biāo)主要是對過程考核的指標(biāo)，是逐漸積累產(chǎn)生的，當(dāng)積累到一定程度就會(huì)受到相應(yīng)的處罰。定量指標(biāo)主要是采用模糊數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)分析方面的知識(shí)對考核指標(biāo)進(jìn)行量化和數(shù)字化，從而加強(qiáng)績效考核的精確性和準(zhǔn)確性。

鉆井企業(yè)屬于高危行業(yè)。為了降低企業(yè)事故發(fā)生的幾率，提升員工的安全操作技能和工作績效，讓企業(yè)向國際化和標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)，必須采用適合企業(yè)自身、科學(xué)的、規(guī)范的績效管理和績效考核體系。要加強(qiáng)過程管理，讓企業(yè)的每一位員工都參與進(jìn)來，做到人人肩上有責(zé)任，人人都有指標(biāo)考核，不斷提升企業(yè)的管理水平和大安全理念。

參考文獻(xiàn)：

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[3]中國石油天然氣集團(tuán)公司.健康、安全與環(huán)境管理體系第1部分:規(guī)范[M].北京:石油工業(yè)出版社,2007:1-10

篇4

近年來，我國的醫(yī)療體制緊隨著時(shí)代的潮流，在發(fā)展過程中進(jìn)行不斷地深化。我國的各大中型醫(yī)院為了保證其自身的生存和更好的發(fā)展，通過種種改革來創(chuàng)新自身的管理模式，從而達(dá)到在激烈的市場競爭中一直處于不敗之地的目的。以績效考核管理體制的應(yīng)用作為明顯?？冃Э己斯芾眢w系的實(shí)施能是醫(yī)院管理水平的體現(xiàn)，能夠有效地提高醫(yī)院的市場競爭力。就我國各醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況來說，目前還沒有建立起一套科學(xué)合理的管理體系來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理者對員工的有效管理。因此，探索出一套適合我國醫(yī)院發(fā)展的管理體系迫在眉睫。該文就醫(yī)院實(shí)施績效考核的現(xiàn)狀和意義進(jìn)行了簡單的分析，并提出了相應(yīng)的意見。

[關(guān)鍵詞]

績效考核；管理體系；科學(xué)合理

隨著我國醫(yī)療體制的改革的不斷推進(jìn)，醫(yī)院為了保證其自身的經(jīng)濟(jì)效益和提高自身的競爭力，在相關(guān)的管理中積極創(chuàng)新管理體系，逐步強(qiáng)化了績效考核體系在管理的運(yùn)用。績效考核以其全面性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)在各大醫(yī)院中得到了廣泛的運(yùn)用，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮了重要的作用。現(xiàn)如今，很多醫(yī)院以自身的利益為目標(biāo)，過于注重其自身的經(jīng)濟(jì)利益和財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了醫(yī)院是一個(gè)非盈利性組織這一特效。而醫(yī)院如何正確、有效地使用績效考核體系及績效考核體系的實(shí)施過程中所出現(xiàn)的問題已經(jīng)成為醫(yī)院管理中的一個(gè)重要的研究話題?？冃Э己梭w系的有效實(shí)施對于提高醫(yī)院的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

1醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵和意義

績效管理是一個(gè)包括績效考核、績效評估在內(nèi)的對各要素的績效實(shí)現(xiàn)有效管理的一種管理體系，無論是政府機(jī)構(gòu)還是企業(yè)個(gè)體，績效考核的運(yùn)用已經(jīng)是一件常見的事情。傳統(tǒng)的考核制度缺乏各部門之間的溝通和聯(lián)系，考核方法相對來說比較單一，該醫(yī)院也存在著管理種類繁多、管理工作復(fù)雜等問題。而績效管理能夠全面、系統(tǒng)地幫助管理人員實(shí)施科學(xué)有效的管理。而醫(yī)院因其的特殊性，采用績效考核的管理提升是通過公平、公正、公開的方式來實(shí)施特定的目標(biāo)和措施，最終來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和員工的共同發(fā)展目的?？冃Э己斯芾眢w系不僅在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，同時(shí)也是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)管理的一種重要的工具。溝通是實(shí)現(xiàn)有限管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核體系的實(shí)施有利于加強(qiáng)科室與科室之間，同時(shí)與同事之間、領(lǐng)導(dǎo)與同事之間的溝通。醫(yī)院實(shí)施績效考核通過調(diào)動(dòng)醫(yī)院員工的積極性、合理地配置資源來不斷提高醫(yī)院工作者的工作能力和醫(yī)院的組織管理能力，從而提升團(tuán)隊(duì)的工作效率，使醫(yī)院在其市場競爭中一直處于不敗之地。同時(shí)作為管理者而言，績效考核體系的實(shí)施能夠通過給手下員工制定績效目標(biāo)，讓員工自身積極主動(dòng)地投入到工作當(dāng)中，從而有時(shí)間能夠進(jìn)行其他一些相關(guān)的管理。通過晉升、獎(jiǎng)懲等各種措施來實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置。最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和個(gè)人共同發(fā)展的目標(biāo)[1]。

2當(dāng)前醫(yī)院績效考核中存在的問題

傳統(tǒng)的管理制度往往缺乏有力的科學(xué)指導(dǎo)，只有科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)提升績效考核的管理質(zhì)量。一些醫(yī)院把績效考核當(dāng)成是一種單純的以提高收入為目的的方式，沒有做到科學(xué)、細(xì)化的其戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核體系沒有得到相應(yīng)的規(guī)范。戰(zhàn)略目標(biāo)不明確使得員工對生產(chǎn)錯(cuò)誤產(chǎn)生了影響，醫(yī)院內(nèi)部管理的混亂，對績效考核的意識(shí)還不夠，各個(gè)崗位沒有明確的職責(zé)分布，很多基層的員工把績效考核當(dāng)成是一種提升自己工資的手段，因此員工的責(zé)任感受到了一定的影響。另外在目標(biāo)的實(shí)施過程當(dāng)中，由于溝通、傳達(dá)、執(zhí)行等方面的問題導(dǎo)致了目標(biāo)的實(shí)施大打折扣。一些醫(yī)院即使采用了績效考核管理體系，雖然在實(shí)施的過程中能夠做好相應(yīng)的工作，但是他們往往忽略了對績效考核的反饋，沒有及時(shí)、準(zhǔn)確的績效反饋同樣對員工的工作和醫(yī)院的發(fā)展沒有起到有效的作用。這樣的績效考核管理不僅影響了員工的積極性，同時(shí)在一定程度上也影響了醫(yī)院的發(fā)展[2]。一些醫(yī)院的考核方法不正確，使得績效管理沒有實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的效果。醫(yī)院的管理者往往只注重醫(yī)院的財(cái)務(wù)和業(yè)績指標(biāo)能夠得到上升，而忽視了其最重要的環(huán)節(jié)———過程，導(dǎo)致了員工的積極性受到一定的影響。在出現(xiàn)一些相應(yīng)的問題時(shí)，不能有效地解決問題，從而影響了績效管理的有效性。以上種種問題的出現(xiàn)，最終影響了醫(yī)院的服務(wù)，給患者們帶來了不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，對醫(yī)院產(chǎn)生了負(fù)面影響，影響了醫(yī)院的效益。

3醫(yī)院績效考核管理的設(shè)計(jì)

醫(yī)院是一個(gè)以非盈利為目的的公益性組織，作為醫(yī)院的工作人員要一切以病患為中心，不只是片面地追求其經(jīng)濟(jì)效益。另外作為醫(yī)院的管理者，在醫(yī)院實(shí)施績效考核的過程中首先要明確發(fā)展戰(zhàn)略，在以醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的指導(dǎo)下根據(jù)各科室和個(gè)人的實(shí)際情況創(chuàng)建科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，制定出相應(yīng)的崗位系統(tǒng)和崗位職責(zé)，將責(zé)任和目標(biāo)具體分配到個(gè)人身上，以便在出現(xiàn)問題時(shí)能夠第一時(shí)間找到問題的根本，從而迅速、科學(xué)、合理、有效地解決問題。為了提高醫(yī)院員工的積極性，在結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際的情況下，可以將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效的分段管理，對各個(gè)崗位實(shí)現(xiàn)不同的考核指標(biāo)，在年初或者每季度初讓各部門及個(gè)人提出符合自己的目標(biāo)，并且將這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)列入年度或季度的考核指標(biāo)中。通過這些考核指標(biāo)分析和評價(jià)各員工在工作中的職責(zé)的履行情況，從而能夠讓員工在考核中發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，幫助員工進(jìn)行自我完善。其次公平、公正、公開地實(shí)施績效考核管理，要廣納民意，爭取讓每一個(gè)員工都參與到相應(yīng)的考核當(dāng)中。成立專門的考核部門，對各科室和個(gè)人按照一定的工作流程來進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的匯總和專項(xiàng)的考核評估。醫(yī)院的財(cái)務(wù)發(fā)展是其經(jīng)濟(jì)命脈，在不斷提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的同時(shí)，科學(xué)地將財(cái)務(wù)融合到績效考核當(dāng)中，對員工進(jìn)行科學(xué)、合理的績效考核管理，從而來加強(qiáng)醫(yī)院自身的競爭力[3]。綜上所述，醫(yī)院績效考核管理體系的制定和實(shí)施過程中要注意各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，讓每一位員工根據(jù)醫(yī)院和個(gè)人的實(shí)際情況來參與制定相關(guān)科學(xué)合理的目標(biāo)，通過公平公正的考核評價(jià)來對醫(yī)院和員工進(jìn)行有效的科學(xué)管理。在制定和實(shí)施過程中要加強(qiáng)各部門之間的溝通。

4績效考核的管理措施

為了實(shí)現(xiàn)績效考核的有效實(shí)施，醫(yī)院首先要讓為自己的員工明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立起一個(gè)專門的考核部門來輔助績效方面的考核，對員工進(jìn)行合理、科學(xué)的績效考核，為醫(yī)院的發(fā)展提供考核方面的指導(dǎo)。有了相關(guān)的考核部門之后就要建立健全相應(yīng)的考核管理制度，結(jié)合各科室和個(gè)人的實(shí)際情況通過晉升、薪資、福利等手段來將員工的績效和相關(guān)政策結(jié)合起來，要弄清楚各科室及個(gè)人各自的職責(zé)和權(quán)力，提高相關(guān)人員的職業(yè)素質(zhì)，始終以患者為中心。不斷加強(qiáng)員工的責(zé)任感，將責(zé)任和目標(biāo)分布到具體的人上，對于不同的科室、不同的工作人員要采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地完善績效考核的相關(guān)制度。對醫(yī)院的全體員工進(jìn)行相應(yīng)的宣傳和培訓(xùn)工作，讓所有員工真正能夠理解績效考核管理的意義，人事到績效考核對醫(yī)院管理的重要性。提高員工對績效考核體系的重視度，提高員工的參與度，在績效考核的制定和實(shí)施過程中，爭取讓每一位員工都能參與其中，這樣在績效考核的實(shí)施過程中對員工才具有說服力。同時(shí)，每一個(gè)季度或者每年年底進(jìn)行一次績效的評估，將員工和各科室的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行陳述，對過去一個(gè)季度或者一年的結(jié)果進(jìn)行羅列，對于沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行分析，找出原因，并且給出相應(yīng)的整改想法和應(yīng)對措施，讓每一位員工都能明確自己接下來的目標(biāo)和下一步的發(fā)展方向，各位員工為醫(yī)院更好地發(fā)展提出自己的意見[4]。合理、有效的績效考核體系有利于加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通，為醫(yī)院創(chuàng)造出一種和諧的工作氛圍，從而不斷提高醫(yī)院在日益激勵(lì)的市場競爭中的地位。讓績效考核管理的體系真正地落到實(shí)處?？冃Э己斯芾砥鋵?shí)就是讓醫(yī)院的各級管理者和相關(guān)的工作人員都參加與績效考核的制定和考核等過程中，以實(shí)現(xiàn)他們特定的目標(biāo)為目的一種管理體系。每一項(xiàng)體系和措施的實(shí)施都不是十全十美的，只有通過不斷地實(shí)施，從實(shí)踐中不斷摸索經(jīng)驗(yàn)，從而更好地為自身以及單位的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。因此，醫(yī)院要根據(jù)自己的實(shí)際情況和自身的特點(diǎn)合理、科學(xué)的來建立健全績效考核管理體系，從而不斷提高醫(yī)院的核心競爭力和加速醫(yī)院的發(fā)展[5]。

5結(jié)語

我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們的生活水平不斷的提升，人們對醫(yī)療服務(wù)和就醫(yī)水平越來也重視，在這樣的情形下，醫(yī)院的管理水平和管理制度面臨著新的挑戰(zhàn)。因此，醫(yī)院只有不斷加強(qiáng)自身的管理，采取科學(xué)的管理措施，才能不斷提高自身在市場競爭中的地位，關(guān)于績效考核管理體系的建立和健全在醫(yī)院的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。

作者：徐揚(yáng) 單位：南京醫(yī)科大學(xué)附屬南京醫(yī)院（南京市第一醫(yī)院）財(cái)務(wù)科

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篇5

關(guān)鍵詞 績效考核 多層次 管理體系

多層次績效考核管理體系在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，還能通過績效考核指標(biāo)的科學(xué)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的有效手段，也是激發(fā)員工及團(tuán)隊(duì)潛能的重要方法。

一、傳統(tǒng)的績效管理體系及其弊端

（一）企業(yè)績效

很多企業(yè)的績效管理還停留在企業(yè)整體的表層管理上，企業(yè)各內(nèi)部組織層次并沒有真正落實(shí)績效管理，戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過程中的績效無法具體考察，導(dǎo)致制定的策略難以科學(xué)、準(zhǔn)確。同時(shí)，由于是對企業(yè)整體的表層管理，內(nèi)部管理出現(xiàn)的諸多問題就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，最終阻礙企業(yè)績效的提升，長此以往，勢必形成惡性循環(huán)。因此，當(dāng)前企業(yè)整體績效的管理模式，如同無水之源，不能從根本上實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，這樣的績效管理是不夠全面和完善的。

（二）員工績效

提高員工績效的最終目的是為了提高企業(yè)整體績效，但很多企業(yè)沒有對員工績效管理提出具體明確的目標(biāo)，沒有將員工績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)任務(wù)等有機(jī)結(jié)合，缺乏有效的指導(dǎo)?；蛘咴谔岣邌T工績效的同時(shí)卻往往偏離了中間組織層次。而且員工之間也是分散的，都是最大限度地追求自己的績效，缺乏系統(tǒng)性。加之內(nèi)部組織缺乏協(xié)調(diào)性，很容易導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生矛盾，甚至為了達(dá)到目的而采取不正當(dāng)手段。可見，單一的員工績效管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

二、構(gòu)建與實(shí)施企業(yè)多層次績效考核管理體系的意義

企業(yè)是由不同層次的中間組織構(gòu)成的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要通過層層中間組織過渡到員工，績效管理需要分解為不同層次。只有員工績效、部門績效的實(shí)現(xiàn)才能保證企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建和實(shí)施多層次績效考核管理體系是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，有利于提高企業(yè)市場競爭力

多層次績效考核管理體系在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中具有重要作用，績效體系在協(xié)調(diào)優(yōu)化后，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃被分解落實(shí)到部門和管理層，并向全體員工傳達(dá)，讓每個(gè)員工在每一個(gè)階段都有明確的目標(biāo)和責(zé)任，促使他們按時(shí)完成目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，還體現(xiàn)出員工權(quán)、責(zé)、利的有機(jī)結(jié)合，形成一種立體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。有利于企業(yè)管理者在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，采取有效措施提高企業(yè)管理水平和市場競爭力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)科學(xué)決策的需要，有利于提高企業(yè)價(jià)值判斷、預(yù)測能力

企業(yè)管理者在設(shè)計(jì)多層次績效考核目標(biāo)的過程中，會(huì)與本企業(yè)歷史水平、本行業(yè)先進(jìn)水平等進(jìn)行比較，進(jìn)而準(zhǔn)確判斷企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營狀況。同時(shí)，企業(yè)通過總結(jié)過去，全面分析現(xiàn)狀，對比行業(yè)水平，有利于企業(yè)管理者更好地預(yù)測和決策企業(yè)未來的發(fā)展。

（三）完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的需要，有利于激發(fā)員工的工作積極性

多層次績效考核管理注重激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮員工潛力。而具體、公平的績效考核結(jié)果能給予員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也是員工獲得薪酬、晉升的重要依據(jù)。將員工的個(gè)人利益與部門績效和企業(yè)績效有機(jī)結(jié)合起來，有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

三、構(gòu)建與實(shí)施多層次績效考核管理體系的方法與途徑

（一）建立企業(yè)主導(dǎo)的多層次績效管理機(jī)制

首先，要處理好企業(yè)、部門、員工的績效關(guān)系，根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略定位等因素，確定合理的績效考核管理策略?？偟膩碚f，企業(yè)、部門、員工的績效是整個(gè)管理體系必備的三個(gè)層面，部門績效建立在員工績效基礎(chǔ)上，又直接影響著企業(yè)的績效。因此，企業(yè)要對這三個(gè)層面進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的多層次績效考核管理制度，充分發(fā)揮績效考核管理體系的激勵(lì)作用。

其次，企業(yè)績效考核管理要以團(tuán)隊(duì)化結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，才能使企業(yè)管理者和廣大員工在任務(wù)、目標(biāo)等方面保持一致的動(dòng)態(tài)，根據(jù)企業(yè)績效來指導(dǎo)各部門的績效考核，根據(jù)部門績效指導(dǎo)員工績效。只有在這樣的績效考核體系下，才能充分發(fā)揮績效考核管理的功能，提高各層級之間的溝通有效性。

第三，要建立企業(yè)績效考核機(jī)構(gòu)。成立績效考核管理委員會(huì)，作為企業(yè)績效考核的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由企業(yè)高層管理人員構(gòu)成，可聘請外部專家或中介機(jī)構(gòu)加入，確保績效考核的客觀、公正、公平和有效。考核管理委員會(huì)下設(shè)辦公室，由企業(yè)相關(guān)職能部門組成，負(fù)責(zé)企業(yè)績效考核具體工作。

（二）細(xì)化考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任

企業(yè)各部門要對績效考核指標(biāo)做具體細(xì)化，并將相應(yīng)責(zé)任分解落實(shí)到個(gè)人。首先要確定目標(biāo)，包括經(jīng)營指標(biāo)和工作任務(wù)等，企業(yè)要立足自身的歷史水平和行業(yè)水平，詳細(xì)設(shè)置產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗和經(jīng)濟(jì)等指標(biāo)。其次將目標(biāo)分解成季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，并分配到各個(gè)部門以及相關(guān)崗位，形成權(quán)責(zé)明確的責(zé)任體系，使績效考核管理體系覆蓋到企業(yè)各個(gè)層面。再次是根據(jù)各部門不同崗位的職責(zé)進(jìn)行分工，合理優(yōu)化配置資源，并定期對相關(guān)工作進(jìn)行考核。

（三）實(shí)施多層次、交叉管理模式

一是加強(qiáng)對管理部門的考核，主要有部門主管對本部門的評價(jià)、各部門之間的評價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)對部門的評價(jià)等，各部門之間互相評價(jià)更能凸顯考核的約束力，有效避免了互相推諉的現(xiàn)象，還保證了考核結(jié)果的公平、公正。二是強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營部門的績效考核，根據(jù)不同生產(chǎn)經(jīng)營部門的工作內(nèi)容不同，制定不同的考核細(xì)則，根據(jù)實(shí)際情況實(shí)施專業(yè)管理考核。三是監(jiān)督員工績效考核的實(shí)施，并做好記錄予以獎(jiǎng)懲，這不僅能提高員工的工作質(zhì)量，還能培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，將管理制度融入日常工作中。

（四）建立激勵(lì)、約束機(jī)制，強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用

將企業(yè)績效和部門績效與員工個(gè)人績效掛鉤，員工個(gè)人績效考核結(jié)果與獲得薪酬、晉升和獎(jiǎng)懲掛鉤。同時(shí)，為了激勵(lì)各部門和員工的工作積極性，提高工作績效，可以設(shè)置特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，包括在技術(shù)革新、成本控制等方面的突出貢獻(xiàn)，對考核排名靠前的予以獎(jiǎng)勵(lì)，對積極考核的管理部門要給予加分激勵(lì)。

（五）實(shí)施信息化管理，簡化流程，提高效率

通過信息化管理，多層次績效考核管理的流程將會(huì)逐漸規(guī)范，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需要建立相應(yīng)的考核表單，各部門每月按照流程在信息化管理平臺(tái)上填報(bào)績效考核內(nèi)容，對月度考核結(jié)果進(jìn)行討論，找出并解決存在的問題。信息化平臺(tái)的建立不僅能簡化流程，而且能有效提高工作效率。

四、總結(jié)

多層績效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施，不僅有利于企業(yè)高層管理者從整體上把握全局，也能加強(qiáng)對中層組織及員工的管理，各層績效管理之間有了連接的橋梁，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)信息可以有效傳達(dá)到各個(gè)部門和員工。只有將績效責(zé)任落到實(shí)處，激勵(lì)約束機(jī)制才能激發(fā)員工的積極性，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)發(fā)展，這在很大程度上能滿足利益相關(guān)者的需求。

（作者單位為廣州建筑股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 翟日強(qiáng).集團(tuán)績效考核體系的構(gòu)建與實(shí)施[J].中國總會(huì)計(jì)師，2014（7）.

[2] 郭潔，周秀蘭.淺析中小企業(yè)績效考核中存在的問題與對策[J].人力資源管理，2013（02）.

篇6

【關(guān)鍵詞】績效考核 實(shí)效原則 體系

一、完善績效管理機(jī)構(gòu)

為順利實(shí)施和開展GZ殯儀館的績效考核管理，GZ殯儀館成立相應(yīng)的績效考核管理機(jī)構(gòu)，由殯儀館的主要領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)領(lǐng)，人力資源部門統(tǒng)抓，并相應(yīng)地確定其管理的時(shí)間、方式及相關(guān)問題。其次針對殯儀館績效考核的現(xiàn)狀成立各個(gè)部門（業(yè)務(wù)員）的績效考核管理的推進(jìn)小組，通常該小組成員是由資深人力資源管理者及員工組成，且各部門小組負(fù)責(zé)在本部門推行相應(yīng)的績效管理體系，并定期向殯儀館的績效考核管理機(jī)構(gòu)匯報(bào)本部門的工作開展情況及相關(guān)問題的反饋，繼而通過管理專家的咨詢介入，解決績效考核體系在推行過程中遇到的相關(guān)問題?？冃Э己斯芾硗菩行〗M應(yīng)對各部門的績效考核管理進(jìn)行全方位的跟蹤，確保及時(shí)解決在推行過程中出現(xiàn)的各種問題，總結(jié)推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、吸取相關(guān)教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上對績效考核體系進(jìn)行相關(guān)優(yōu)化，確保考核體系的順利開展。

二、績效管理制度

績效考核體系設(shè)計(jì)完成之后，GZ殯儀館應(yīng)依據(jù)其未來的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的管理制度制定，如考核形式、考核周期、考核指標(biāo)等，結(jié)合GZ殯儀館的實(shí)際，制定與其發(fā)展相適應(yīng)的管理制度及方案。因?yàn)槠潴w系是一個(gè)完整的發(fā)展過程，有一定的循序漸進(jìn)性，急于求成的推進(jìn)，往往會(huì)適得其反。

績效考核制度是GZ殯儀館績效考核體系順利開展的基礎(chǔ)，通過標(biāo)準(zhǔn)的管理制度，規(guī)范殯儀館的績效管理工作，指引及約束業(yè)務(wù)員及相關(guān)管理者的工作行為，確?？冃Э己斯芾淼目陀^性及公平性，達(dá)到績效考核的目的。

三、開展績效管理培訓(xùn)

鑒于GZ殯儀館目前對績效考核體系熟知度較淺，為此在績效考核體系管理實(shí)施前必須加強(qiáng)對其的培訓(xùn)，對殯儀館的員工及管理層灌輸績效考核的相關(guān)知識(shí)，防止因缺乏相關(guān)知識(shí)的理解，造成后期實(shí)施過程中的不流暢。為此在績效管理實(shí)施過程前，進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)是不可缺少的。鑒于本人多年的經(jīng)驗(yàn)，本人認(rèn)為GZ殯儀館的績效管理培訓(xùn)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。

（一）加強(qiáng)績效考核管理的培訓(xùn)，有利于員工及時(shí)了解績效考核的重要性，繼而能夠有效地配合和支持績效管理。

（二）加強(qiáng)培訓(xùn)，對于管理層使其及時(shí)掌握操作技巧，如如何制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、如何評分、如何進(jìn)行有效的績效溝通等。而對于員工來說，通過績效考核的管理，使員工對績效管理的理念、制度、流程等進(jìn)行相應(yīng)的熟知，從觀念上引導(dǎo)員工思想上的改變，進(jìn)而推動(dòng)GZ殯儀館績效考核管理的順利開展。但對于績效考核管理，我們必須注意以下幾點(diǎn)：

1.績效考核管理基本內(nèi)容介紹：培訓(xùn)的目的是通過系統(tǒng)的講解，使員工明確績效考核體系設(shè)計(jì)的原因、目的及用途等，同時(shí)為了讓員工更加清晰地理解，可以舉相關(guān)案例進(jìn)行講解，消除員工因不了解績效考核管理體系而帶來的不必要的焦慮。

2.關(guān)鍵績效考核指標(biāo)介紹：績效考核指標(biāo)是績效考核順利實(shí)施的基礎(chǔ)，為此在實(shí)施前有必要對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，讓員工知道哪些指標(biāo)對其績效有影響，提高其相應(yīng)的工作績效，具體如下：

A關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的概念。

B績效考核指標(biāo)的重要性。

C關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的原則。

E學(xué)會(huì)制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（管理層）。

3.績效考核評估工具詳解：這主要針對績效考核的實(shí)施者，通過細(xì)致講解，使其明確相關(guān)考核方法，便于實(shí)施效果。

4.績效考核反饋意見面談：通過講解使得公司績效考核實(shí)施者及時(shí)掌握正確的反饋面談技巧，并依據(jù)情況合理分配相關(guān)事宜。

5.績效改進(jìn)：通過培訓(xùn)使得相關(guān)人員在通過考核，面談后了解績效考核中出現(xiàn)的相關(guān)問題，加以及時(shí)改進(jìn)，推動(dòng)GZ殯儀館績效考核體系的順利進(jìn)行。

四、構(gòu)建績效導(dǎo)向文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，而企業(yè)發(fā)展的好壞取決于員工的工作績效，為此對于企業(yè)來說加強(qiáng)績效考核管理，建立與之相匹配的文化體系是其發(fā)展的源動(dòng)力。事業(yè)單位也不例外，雖然其與企業(yè)的發(fā)展少了些市場競爭。依據(jù)GZ殯儀館現(xiàn)階段發(fā)展現(xiàn)狀，建議GZ殯儀館應(yīng)構(gòu)建績效導(dǎo)向下的企業(yè)文化，具體如下：

（一）構(gòu)建完善的績效考核管理體系，包括績效考核計(jì)劃、周期、流程、信息回饋、評估、激勵(lì)應(yīng)用等，確保殯儀館的文化體系的建立過程中能夠被有效跟蹤、監(jiān)督、矯正、評估。

（二）制訂科學(xué)的績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)文化形成統(tǒng)一的目標(biāo)體系，在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)定績效考核細(xì)項(xiàng)，最大限度地實(shí)現(xiàn)對員工踐行企業(yè)文化過程的量化考評。

（三）完善有效的溝通體系。為了使殯儀館員工明確未來努力的方向，GZ殯儀館相關(guān)管理層應(yīng)定期與員工尤其是業(yè)務(wù)員進(jìn)行有效的績效考核溝通，幫助其盡快熟知相關(guān)技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，并及時(shí)排除相關(guān)障礙，促進(jìn)績效考核體系的順利推動(dòng)，在績效管理考核結(jié)束后， GZ殯儀館的管理者應(yīng)與下面相關(guān)部門進(jìn)行及時(shí)的溝通，分析不同績效管理結(jié)果的原因，從而找出相關(guān)因素，加以完善。并對績效優(yōu)秀者加以一定的激勵(lì)，激發(fā)員工的積極性。

（四）準(zhǔn)確評估績效結(jié)果。借鑒GZ殯儀館現(xiàn)有的文化體系，并對其進(jìn)行相應(yīng)的模式分析，通過分析挖掘績效考核的相關(guān)理念，進(jìn)而將這種文化理念滲透到績效考核的主體中，并與之相匹配，從而構(gòu)建適應(yīng)GZ殯儀館發(fā)展的績效考核評估體系。

篇7

（三）注重實(shí)效原則。推行稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)求真務(wù)實(shí)，立足于提高稅收管理的質(zhì)量和效率，應(yīng)當(dāng)抓住質(zhì)量管理體系的核心和精髓，解決傳統(tǒng)稅務(wù)管理方法的薄弱環(huán)節(jié)，要注重制定工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行過程控制，強(qiáng)化績效考核。通過制定和實(shí)施稅收質(zhì)量管理體系，不斷提高稅收管理質(zhì)量和效率，減少征納雙方的辦稅成本。

（四）簡便易行原則。推行稅收質(zhì)量管理體系不能搞繁瑣哲學(xué)，應(yīng)當(dāng)做到指標(biāo)科學(xué)明晰、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范統(tǒng)一、操作簡便可行。同時(shí)，稅收質(zhì)量管理體系的實(shí)施應(yīng)當(dāng)以信息技術(shù)為支撐，以計(jì)算機(jī)自動(dòng)考核為主，設(shè)置預(yù)警提示，進(jìn)行過程控制，減少紙質(zhì)記錄。?。ㄎ澹┓e極穩(wěn)妥原則。推行稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)，先進(jìn)行試點(diǎn)，完善后再全面推廣。如可具體分為五個(gè)階段，即方案制定階段、體系設(shè)計(jì)階段、推行試點(diǎn)階段、全面推行階段、總結(jié)驗(yàn)收階段。

體系設(shè)計(jì)是推行稅收質(zhì)量管理體系的重中之重。總體設(shè)計(jì)思路圍繞“目標(biāo)引導(dǎo)、面向流程”。所謂“目標(biāo)引導(dǎo)”，就是指稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞提高稅收管理質(zhì)量所要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行體系設(shè)計(jì)，并將總體目標(biāo)具體量化，形成質(zhì)量指標(biāo)體系，通過將稅收質(zhì)量指標(biāo)逐層分解到具體的工作崗位，確保總體質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂“面向流程”，就是指稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)針對具體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行過程控制，變事后考核為事中監(jiān)控，明確每一工作環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量要求及控制要點(diǎn)，確保整個(gè)業(yè)務(wù)流程的順暢運(yùn)作。根據(jù)以上總體思路，在稅收質(zhì)量管理體系設(shè)計(jì)工作中重點(diǎn)要做好以下四方面工作。

（一）設(shè)計(jì)質(zhì)量指標(biāo)體系。根據(jù)工作的實(shí)際，推行稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)三個(gè)總體目標(biāo)。即：牢固樹立質(zhì)量理念、服務(wù)理念、績效理念，打造“政府放心、納稅人滿意”的品牌；制定、實(shí)施稅收質(zhì)量管理體系，并持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)稅收管理的科學(xué)化、精細(xì)化；全面提升稅收管理質(zhì)量和效率。為了實(shí)現(xiàn)上述總體目標(biāo)，要設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、便于考核的具體稅收質(zhì)量指標(biāo)。分等級，量化指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)能夠落實(shí)到具體的崗位進(jìn)行考核。

（二）制定《管理工作標(biāo)準(zhǔn)》。每項(xiàng)管理工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確工作職責(zé)、質(zhì)量目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、質(zhì)量要求、控制要點(diǎn)、績效考核、責(zé)任追究、表證單書和引用文件等主要內(nèi)容。

篇8

醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計(jì)、實(shí)施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理進(jìn)行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的必要性。

關(guān)鍵詞：

醫(yī)院；后勤管理；績效考核

當(dāng)前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證?？冃Э己斯芾硪呀?jīng)成為醫(yī)院管理的熱點(diǎn)問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進(jìn)后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)問題。

一、醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的必要性

醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會(huì)效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)施績效考核管理可以降低運(yùn)營成本，通過采用更為有效的激勵(lì)機(jī)制，挖掘內(nèi)部潛能，實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實(shí)施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績效提高，醫(yī)院的績效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內(nèi)涵

績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個(gè)工作崗位，每個(gè)工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對工作人員行為的實(shí)際效果及其對單位的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，?？冃Э己耸且环N周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機(jī)構(gòu)的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效、激勵(lì)士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進(jìn)的強(qiáng)有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。

三、實(shí)施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實(shí)施績效管理進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營計(jì)劃及工作計(jì)劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設(shè)計(jì)：具體指體系和方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進(jìn)行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實(shí)施；五是績效指導(dǎo)改善：針對模擬實(shí)施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實(shí)施：組織考核方案實(shí)施運(yùn)行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個(gè)相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細(xì)化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實(shí)施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應(yīng)包括以下三個(gè)體系的建立。

1．后勤管理績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計(jì)、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計(jì)對績效考核效果起著決定性作用?？砂匆韵虏襟E進(jìn)行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)后勤管理層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進(jìn)行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計(jì)各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個(gè)后勤崗位的績效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進(jìn)行后勤崗位績效考核管理方案的設(shè)計(jì)、制定。績效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素?？冃Э己酥笜?biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是職工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點(diǎn)是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計(jì)制定時(shí)，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和績效考核方法的選擇，在整個(gè)方案設(shè)計(jì)中起著舉足輕重的作用。績效考核方法包括以下三類：一是，行為導(dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價(jià)量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價(jià)中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時(shí)應(yīng)考慮管理成本、工作實(shí)用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法?？己苏哂袡C(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考核的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時(shí)，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運(yùn)作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實(shí)施和運(yùn)行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負(fù)責(zé)后勤績效考核工作的組織實(shí)施。同時(shí)應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\(yùn)行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價(jià)體系?？冃Э己私Y(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價(jià)是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。后勤績效考核工作試運(yùn)行一段時(shí)間之后，非常有必要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運(yùn)行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進(jìn)行修改完善后再正式實(shí)施運(yùn)行考核方案。

五、后勤崗位實(shí)施績效管理應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題

第一，后勤崗位實(shí)施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關(guān)系。

第二，提前做好績效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績效考核的準(zhǔn)確性。

第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時(shí)處理應(yīng)對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機(jī)制，監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？己私Y(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴(yán)重爭議的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進(jìn)行績效反饋，有利于激勵(lì)被考核者，達(dá)到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實(shí)物，電子工業(yè)出版社，2009.9

篇9

電信企業(yè)目前形成了6家基礎(chǔ)電信運(yùn)營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰(zhàn)，內(nèi)部改革勢在必行。而績效管理是電信企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的重要保障，因此，需要改變傳統(tǒng)的績效管理方法，促進(jìn)績效管理的實(shí)施與運(yùn)行效果。

本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產(chǎn)生的原因，并論述了企業(yè)流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對績效管理體系設(shè)計(jì)的影響，確定了構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系的指導(dǎo)思想。

進(jìn)一步在績效管理體系設(shè)計(jì)中引入“平衡計(jì)分卡”，確定該企業(yè)績效考核評價(jià)要素，使財(cái)務(wù)/效益類指標(biāo)與服務(wù)/經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)相結(jié)合;使用“價(jià)值樹”方法，將該公司的總體戰(zhàn)略指標(biāo)分解到各個(gè)部門、各個(gè)崗位;通過關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的選擇，建立了部門和個(gè)人的績效考核指標(biāo)體系;采用“月亮圖”法確定指標(biāo)權(quán)重，明確崗位考核重點(diǎn):最后，以逐級簽訂“績效協(xié)議”的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)雙向溝通、企業(yè)與員工發(fā)展共進(jìn)的績效管理目標(biāo)。提出了具體的保障措施和建議。

篇10

一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結(jié)構(gòu)進(jìn)行編制：

1.總則

作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據(jù)需要，有時(shí)也可以單獨(dú)成章。部分企業(yè)還會(huì)對績效管理進(jìn)行定義，如某企業(yè)將業(yè)績考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)負(fù)責(zé)人責(zé)任意識(shí)、約束經(jīng)營行為、評價(jià)經(jīng)營成果的管理方式，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平”。

2.管理組織與職責(zé)劃分

主要是明確企業(yè)績效管理決策機(jī)構(gòu)及其組成與職責(zé)，歸口管理部門、相關(guān)職能部門的管理權(quán)限與職責(zé)分工。對于大型企業(yè)而言，還應(yīng)明確下屬單位的績效管理權(quán)限。企業(yè)管理中，一般成立績效管理委員會(huì)作為績效管理的決策機(jī)構(gòu)，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負(fù)責(zé)：統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)層面績效管理體系的構(gòu)建與組織實(shí)施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計(jì)劃及其考核結(jié)果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結(jié)果及績效管理其他重大事項(xiàng)的決策等?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)可下設(shè)績效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)：績效管理制度的修訂及維護(hù)；職能部門和下屬單位績效考核內(nèi)容的分解下達(dá)，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及歸口管理指標(biāo)的考核；開展績效跟蹤監(jiān)測及輔導(dǎo)；收集績效管理申訴意見，開展調(diào)查取證及結(jié)果反饋；績效管理委員會(huì)日常工作的開展等?？冃Ч芾須w口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負(fù)責(zé)：組織、協(xié)調(diào)績效管理制度的實(shí)施；指導(dǎo)、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績效管理體系的建構(gòu)與實(shí)施；績效考核結(jié)果的匯總計(jì)算；績效考核結(jié)果的應(yīng)用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構(gòu)建和實(shí)施的組織協(xié)調(diào)部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應(yīng)定位于搭建管理體系，設(shè)計(jì)專業(yè)工具，提供專業(yè)指導(dǎo)，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.績效管理體系

績效管理體系是對企業(yè)績效管理的組織層級機(jī)構(gòu)和考核對象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績效管理的權(quán)限劃分，績效管理的組織層級機(jī)構(gòu)可以忽略。一般結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對考核對象進(jìn)行分類，如分為職能部門、所屬單位，領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工考核等。

4.績效考核內(nèi)容

對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標(biāo)不需要明確說明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績效管理流程

主要包括績效計(jì)劃制定與調(diào)整、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、考核結(jié)果與反饋。重點(diǎn)需要明確各環(huán)節(jié)的實(shí)施流程及其時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以及考核結(jié)果的計(jì)算與調(diào)整機(jī)制等內(nèi)容。對于績效溝通與輔導(dǎo)、考核結(jié)果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實(shí)施成效?？冃Ч芾砹鞒炭稍谥贫雀郊杏昧鞒虉D表示，并提供相關(guān)表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標(biāo)準(zhǔn)。對于績效管理流程中績效計(jì)劃的制定和績效考核的實(shí)施，可以與公司、部門的經(jīng)營工作會(huì)議等日常管理結(jié)合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。

6.申訴機(jī)制

主要應(yīng)明確申訴的時(shí)效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關(guān)責(zé)任追究等。申訴機(jī)制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對績效考核過程與考核結(jié)果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確?？冃Э己说耐该鞫?。申訴機(jī)制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權(quán)，提高員工的參與度。

7.考核結(jié)果應(yīng)用

主要明確考核結(jié)果在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用?？己私Y(jié)果應(yīng)用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進(jìn)評價(jià)、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)等，但詳細(xì)內(nèi)容不在績效管理制度中說明，應(yīng)通過其他相關(guān)管理制度予以明確。

8.動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

績效管理體系構(gòu)建后不是一成不變的，應(yīng)定期對績效管理體系進(jìn)行評審。由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理工作的重點(diǎn)都要隨著自身的發(fā)展與市場競爭形勢的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此，公司各級組織和員工的績效目標(biāo)、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也必須做出相應(yīng)調(diào)整，這對績效管理體系的完善和改進(jìn)提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進(jìn)行評審，也是確保其有效性、適用性和科學(xué)性的重要舉措。因此，在制度中應(yīng)明確績效管理體系的動(dòng)態(tài)維護(hù)要與公司的發(fā)展保持同步，要及時(shí)、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進(jìn)行一次系統(tǒng)性評審工作，全面評估、調(diào)整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價(jià)工作結(jié)束之后進(jìn)行。

9.績效資料管理

主要應(yīng)明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權(quán)限與流程等。

10.附則

主要是對制度生效時(shí)間（包括原制度的廢止時(shí)間）、制度解釋權(quán)的說明。

11.附件

主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)等，應(yīng)根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。

二、績效管理制度體系

對于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、管理集權(quán)的企業(yè)，績效管理相關(guān)規(guī)定可以包含在同一制度中，但對于集團(tuán)型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)，通過多個(gè)制度予以體現(xiàn)。常見的績效管理制度體系主要是根據(jù)考核對象的層級類別或考核內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。其中，集團(tuán)公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨(dú)的制度文本，并且對于下屬單位內(nèi)部員工的績效管理通常由各單位制定獨(dú)立的管理制度；對于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等，國有企業(yè)一般有單獨(dú)的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細(xì)說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進(jìn)的核心骨干人員，也可以制定單獨(dú)的績效管理制度。

三、績效管理制度修訂