導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

項目是隨時隨地發(fā)生在你身邊的事情。請你列舉一個簡單的發(fā)生在你身邊的項目例子（例如你的家里要進(jìn)行裝修或者你和你的同事要進(jìn)行一次郊游等），然后按照項目發(fā)展的四個階段對你的例子進(jìn)行劃分，并簡要說明每個階段的主要工作。 這是 2005 年 10 月《企業(yè)運(yùn)營與發(fā)展》這門課程的一道考試題，從考試的結(jié)果看，很多學(xué)習(xí)者還是不會做這道題。原因可能是很多學(xué)習(xí)者不知道在面對一個具體實際問題上，如何進(jìn)行分析、如何給出合適的答案，以及如何把我們學(xué)到的知識和實際工作或生活聯(lián)系起來。這里我們就分析一下這道題，也和大家一起討論一下分析的方法，如果以后碰到這樣的問題，學(xué)習(xí)者將如何去分析和解決問題。

這里以家庭裝修為例：

項目管理目前大都分為四個階段，即籌備階段、計劃階段、實施階段和收尾階段?！镀髽I(yè)運(yùn)營與發(fā)展》這門課程也把項目分成這樣四個階段?，F(xiàn)在就看看在家庭裝修這個案例中，如何劃分這四個階段以及每個階段的主要工作。 分析：

假如你要裝修房子，在家庭裝修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房間裝修成什么樣，不管是你個人設(shè)計還是請專業(yè)的裝修公司進(jìn)行設(shè)計，都會先想象出一個裝修后的結(jié)果。比如你是喜歡裝修的簡單點還是復(fù)雜點，是西洋式還是中式等，墻壁是白色還是其它顏色；地板是木地板還是石材等。在裝修方案確定后，你可能還要畫出一個效果圖，通過效果圖可以看到裝修后的效果。這樣你通過反復(fù)修改、比較，最后確定下來要把你的房間裝修成什么樣，第一階段的工作就算完成了。通過分析我們就可以知道，確定裝修的風(fēng)格和形式，并畫出效果圖，就是第一階段的任務(wù)。我們把這個階段稱為項目的籌備階段。

在籌備階段完成后就進(jìn)入計劃階段了。首先你根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)實力來確定你要花多少錢，如購買什么檔次的裝修材料、請施工隊等，做到量力而行，所以你

要制定預(yù)算。例如地板需要多少錢一平米，總共多少平米；墻面漆需要多少桶，需要多少錢。這些你也可以先找施工隊，由施工隊幫助你計算，當(dāng)然材料還是你自己決定，因為同樣的材料的差價是很大的，所以要精打細(xì)算了。預(yù)算完成后，還要確定工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這時你可以使用質(zhì)量、進(jìn)度和經(jīng)費(fèi)三角形，使你的裝修工作能夠做到質(zhì)量、經(jīng)費(fèi)和進(jìn)度的最優(yōu)組合。然后還要和施工隊達(dá)成協(xié)議，并落實在文字上，這樣計劃階段的工作就基本完成了。計劃階段的主要工作是經(jīng)費(fèi)預(yù)算，質(zhì)量、施工日期等的確定。

開始施工標(biāo)志著項目進(jìn)入實施階段了。在這個階段里，你可能要不斷的到裝修現(xiàn)場看看，主要是控制施工的進(jìn)度，保證施工的質(zhì)量和把花費(fèi)控制在預(yù)算以內(nèi)，這就是項目的控制，也是項目管理的重要工作之一。

在施工全部完成后，你要對項目進(jìn)行檢查和驗收，這就是項目收尾階段了。在這個階段你要根據(jù)計劃階段所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對每一個局部進(jìn)行檢查，看看是否達(dá)到了以前約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果質(zhì)量不合格，你會要求施工隊返工或賠償損失，直到質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn)為止。如果質(zhì)量合格，經(jīng)費(fèi)也在你的預(yù)算之內(nèi)，這樣你就可以滿意的驗收了。

通過上面的分析，我們把這四個過程總結(jié)一下，就不難分出家庭裝修的四個階段的劃分和每個階段的主要工作內(nèi)容了。下面是劃分的四個階段（僅供參考，歡迎討論）。

⑴ 籌備階段：你首先要確定家庭的裝修風(fēng)格，如古典式的還是現(xiàn)代派的。畫出草圖，確定裝修的樣式。

⑵ 計劃階段：在這個階段，你要選用材料、編制預(yù)算、選擇施工隊和確定完工日期和質(zhì)量要求等。

⑶ 實施階段：在一切準(zhǔn)備工作完成后，就開始進(jìn)入施工階段。隨時檢查，保證質(zhì)量、進(jìn)度和花費(fèi)達(dá)到了計劃的要求。

篇2

[關(guān)鍵詞]項目；項目管理；傳統(tǒng)企業(yè)

項目管理產(chǎn)生于上世紀(jì)60年代，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。過去項目管理主要應(yīng)用于工程建設(shè)項目，如今，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，項目已成為各類企業(yè)生存與發(fā)展的載體，項目管理己從傳統(tǒng)的工程項目型企業(yè)擴(kuò)展到包括制造企業(yè)在內(nèi)的各種各樣傳統(tǒng)企業(yè)。采用專業(yè)化項目管理的企業(yè)，在新產(chǎn)品研究開發(fā)、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級等方面表現(xiàn)得更有效率。

一、傳統(tǒng)企業(yè)實施項目管理的客觀必要性

傳統(tǒng)企業(yè)指的是除去那些純項目型企業(yè)(建筑類、工程類等)之外的所有企業(yè)，一般意義上的生產(chǎn)制造類企業(yè)都屬于傳統(tǒng)企業(yè)。這些企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是一種連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，通常被稱為運(yùn)作。一般企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作不具有項目的特征，但是隨著生存環(huán)境的巨大變化以及競爭壓力迫使傳統(tǒng)制造企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新的過程就包含制造企業(yè)內(nèi)部各種各樣的一次性活動和任務(wù)，如技術(shù)改造、客戶服務(wù)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)、管理信息系統(tǒng)的建立、生產(chǎn)銷售、新的投資策略的實施等。制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也逐漸具有了“項目”的特征，這些千差萬別的一次性任務(wù)，都符合項目的特征，可以被當(dāng)作項目進(jìn)行管理。

1.單個產(chǎn)品的“項目化”

企業(yè)針對個性化需求而設(shè)計開發(fā)的產(chǎn)品面向特定的目標(biāo)市場，有著特定的盈利目標(biāo)，同時所有的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售活動都必須受到資金、時間、人員等的預(yù)算限制，雖然企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動不會因為某個產(chǎn)品的衰退而停止，但就單個產(chǎn)品而言，從創(chuàng)意產(chǎn)生到退出市場的全過程是一次性的，不可重復(fù)的。隨著產(chǎn)品生命周期越來越短，單個產(chǎn)品的“項目化”特征越強(qiáng)，實施項目管理的效果就越好。

2.供應(yīng)鏈上的“項目組化”

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式是產(chǎn)品從創(chuàng)意、設(shè)計、生產(chǎn)到銷售都由企業(yè)利用自身的資源完成，但隨著競爭的加劇，越來越多的企業(yè)把資源集中到其他企業(yè)難以復(fù)制的核心競爭力上，而把業(yè)務(wù)流程中的其他任務(wù)通過協(xié)議或聯(lián)盟交由關(guān)聯(lián)的企業(yè)完成，共享市場和顧客，共享開發(fā)、制造和人力資源，這就形成了虛擬組織。原材料供應(yīng)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售等原屬于一個企業(yè)內(nèi)部再生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項活動分離，對承擔(dān)其中部分活動的企業(yè)，如承擔(dān)設(shè)計任務(wù)的企業(yè)可把一種產(chǎn)品的設(shè)計當(dāng)作一個項目來經(jīng)營，不同產(chǎn)品的設(shè)計就形成多個項目。持續(xù)產(chǎn)生的項目構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，同時不同企業(yè)的項目又因為同處于一個產(chǎn)品供應(yīng)鏈中而相互作用、相互影響。

3.業(yè)務(wù)流需要多項目管理

企業(yè)同時實施的項目總是多個甚至十幾個。這些項目大致分為兩類：創(chuàng)新項目與業(yè)務(wù)流程中的項目。一方面企業(yè)的創(chuàng)新活動永遠(yuǎn)不會停止，企業(yè)內(nèi)部將不斷涌現(xiàn)各種一次性任務(wù)；另一方面，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程往往涉及多種產(chǎn)品，也不能中斷。企業(yè)中同時運(yùn)行的這些項目彼此間存在著一定共性，如技術(shù)解決方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用戶相同等，把這些具有共性的項目進(jìn)行分組，由一個項目經(jīng)理對一組項目或多組項目實施管理，可以較少的資源成功管理多個項目。

4.應(yīng)對外部環(huán)境復(fù)雜多變

按項目進(jìn)行管理成為一種有效地應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境、提高競爭力的方法。多變的內(nèi)外部環(huán)境使項目子系統(tǒng)之間的交互作用加劇，頻繁的信息反饋過程和內(nèi)外干擾可能造成項目偏離目標(biāo)，無論什么類型的企業(yè)，只要在這樣的環(huán)境中開展項目活動，就有必要采用項目管理方法。一個分工很細(xì)的流程，若其中各組成部分之間的關(guān)系是確定不變的，那么其流程的結(jié)果也是確定的。因此，當(dāng)流程中各部分之間的關(guān)系不完全確定時，結(jié)果也具有不確定性，為獲得預(yù)期結(jié)果而實施計劃、組織、協(xié)調(diào)與動態(tài)控制就尤為必要。

二、企業(yè)實施項目管理過程中存在的問題

雖然企業(yè)項目管理的應(yīng)用價值已得到廣泛認(rèn)同，但項目結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)或因種種原因被迫中止的情況都屢見不鮮。為控制項目風(fēng)險，提高項目實施的成功率，有必要對企業(yè)實施項目管理過程中存在的問題進(jìn)行深入分析。

1.管理層缺乏對項目管理正確的認(rèn)識

由于項目管理在我國開展的歷史不長，一般只有幾年的時間，許多企業(yè)中高層管理人員雖具有較強(qiáng)的技術(shù)，易把握項目的技術(shù)方向，但不能有意識地從項目管理的角度去認(rèn)識其間出現(xiàn)的種種問題，對項目的管理采取經(jīng)驗指導(dǎo)與摸索的辦法，因此項目進(jìn)展中的種種困難難以克服，項目進(jìn)度、質(zhì)量、投資以及風(fēng)險難以把握，預(yù)期目標(biāo)難以實現(xiàn)。

項目管理同其他任何事物一樣，自身也有局限性。首先，項目管理不能解決企業(yè)面臨的所有難題，存在適用性的問題；其次，項目管理容易形成各項目與企業(yè)組織各部門間職能的重復(fù)，內(nèi)部作業(yè)之間的關(guān)系更緊密，使管理流程變得更加復(fù)雜，項目實施過程中出現(xiàn)沖突和矛盾是極其正常的；第三，項目管理除具有規(guī)范成熟的一套方法外，也強(qiáng)調(diào)用一切靈活有效的方式解決問題。如果對這些理解不深，就會出現(xiàn)盲目開展活動、大量組建正式隊伍、機(jī)械套用管理方法等導(dǎo)致問題復(fù)雜化并使成本急劇增加的后果。

2.項目需求理解和論證不充分

項目構(gòu)成了企業(yè)全部的業(yè)務(wù)內(nèi)容并決定著資源的分配，由于資源有限，不可能什么項目都做，哪些項目該做，哪些不該做，這個決策非常重要。企業(yè)必須從長計議有選擇地進(jìn)行項目配置，實施符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的項目。其次，項目需求的正確理解和準(zhǔn)確定義直接影響著開發(fā)階段的各項計劃以及風(fēng)險。這里有幾種情況：①企業(yè)應(yīng)客戶需要實行訂單開發(fā)，但交付時客戶的需求發(fā)生變化或?qū)ν瓿傻捻椖坎粷M意；②企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，在試制生產(chǎn)階段始料不及地出現(xiàn)了強(qiáng)有力的競爭產(chǎn)品或替代品，對項目造成重創(chuàng)；③處于虛擬組織產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的一系列項目，風(fēng)險關(guān)聯(lián)度很高，處于流程前端的項目風(fēng)險會傳導(dǎo)并逐漸擴(kuò)大至后續(xù)流程中的各個項目。

3.管理手段和工具落后

工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(CMP/PERT)以及資源費(fèi)用曲線對項目進(jìn)行計劃控制的方法雖然非常有效，但工作量很大，若采用手工計算與編制，不僅耗時費(fèi)力，而且效率低、成本高。在項目實施過程中遇到不可預(yù)見因素，如工期調(diào)整、材料供應(yīng)、機(jī)械配合或生產(chǎn)要素的增減，發(fā)生范圍變更、技術(shù)方案變更時，計劃難以及時變更。雖然通用型的項目管理軟件己經(jīng)在工程企業(yè)中得到應(yīng)用，并且效果良好，但還有大量企業(yè)仍采用傳統(tǒng)手工作業(yè)方式管理項目，先進(jìn)的管理手段未得到廣泛應(yīng)用。

4.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不恰當(dāng)

直線職能型結(jié)構(gòu)對資源實行強(qiáng)有力控制，適合以內(nèi)部項目為主的企業(yè)；項目型結(jié)構(gòu)成本低效，但能生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，滿足個性化需求，適合以外部客戶項目為主的企業(yè)；矩陣式組織結(jié)構(gòu)成本高效，對外部變化反映靈敏，但存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力的平衡非常重要，適合同時開展多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同項目的企業(yè)。適宜的組織結(jié)構(gòu)可以避免某些沖突的產(chǎn)生或降低沖突的強(qiáng)度，不適宜的組織結(jié)構(gòu)則導(dǎo)致不注重客戶、反應(yīng)遲鈍、工作程序和信息流程低效、項目組之間的競爭失控、項目過程失控等情況的發(fā)生5.企業(yè)的基本管理制度和程序沒有及時變革

有些企業(yè)項目管理流于形式，如高層領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)過多，擔(dān)當(dāng)了實際的項目經(jīng)理角色，而任命的項目經(jīng)理有名無實，被置于項目之外；從公司管理層到基層員工，缺乏知識技能的培訓(xùn)，公司內(nèi)部找不到勝任項目經(jīng)理的人選，同時也難以從外部招聘到合適人選；項目成員缺乏合作精神，即使一個簡單的單件生產(chǎn)任務(wù)，推動起來也困難重重；不同項目組之間為爭奪資源相互競爭，影響項目的進(jìn)度和質(zhì)量；某些企業(yè)制度如財務(wù)制度、分配制度、獎勵制度等不利于項目的開展。

6.項目實施過程控制不力

在企業(yè)項目管理中過程控制不力較為常見，主要表現(xiàn)在：(1)項目實施一段時間后才暴露規(guī)劃設(shè)計中的問題，令原計劃無法進(jìn)行下去；(2)實際完成的工作與原進(jìn)度比存在的偏差開始不引人注意，而當(dāng)偏差達(dá)到無法容忍的地步時，已經(jīng)難以解決；(3)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的項目直接受其上游環(huán)節(jié)項目進(jìn)度的影響；(4)進(jìn)展過程中項目人員要求增加預(yù)算，并且羅列詳細(xì)的清單和理由證明增加預(yù)算的合理性。

三、提高傳統(tǒng)企業(yè)項目管理水平的對策

全面提高傳統(tǒng)企業(yè)項目管理能力，不斷改善其項目管理績效，應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度調(diào)整認(rèn)識和制定對策：

1.在企業(yè)內(nèi)部全面推行項目管理

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，在企業(yè)內(nèi)部全面推行而不僅對個別項目實施項目管理勢在必行。這是一項長期的戰(zhàn)略實踐而不是趕時髦，企業(yè)高層管理人員對此應(yīng)有開放的心態(tài)、改革的勇氣和務(wù)實的態(tài)度。全面推行項目管理要求企業(yè)的全體員工都要接受項目管理知識的培訓(xùn)，調(diào)整認(rèn)識和工作態(tài)度，利用每一次項目活動實踐項目管理理念，磨練項目團(tuán)隊，使企業(yè)由上至下從過去滿足部門的要求轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在滿足項目的要求。

2.實施組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的改造

從穩(wěn)定的生產(chǎn)運(yùn)作過渡到以項目為業(yè)務(wù)核心，企業(yè)項目的數(shù)量和業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性都大大增加，有必要對組織進(jìn)行改造。組織再造要遵循以下原則：(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于“按項目管理”，項目管理的觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程；(2)組織結(jié)構(gòu)要多向發(fā)展，伸縮自如，虛實結(jié)合；(3)組織制度應(yīng)有利于開展項目管理，如權(quán)力結(jié)構(gòu)應(yīng)使項目經(jīng)理責(zé)權(quán)對等，工作程序應(yīng)使員工能快速反應(yīng)，薪酬制度應(yīng)能發(fā)揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負(fù)責(zé)；(4)組織結(jié)構(gòu)要面向員工，通過不同的項目活動和團(tuán)隊組合，為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，使他們不僅成為項目的執(zhí)行者，而且能夠勝任更復(fù)雜的工作。

3.以項目的客戶滿意為管理中心

對客戶需求的正確理解是項目成功的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項目管理的最終目標(biāo)。其次，企業(yè)作為項目賣方也必須有利可圖，因此項目啟動前對項目目標(biāo)進(jìn)行透徹分析，為項目在業(yè)務(wù)需求中找到充分依據(jù)并準(zhǔn)確把握盈利前景。制定項目選擇程序，確保企業(yè)所承擔(dān)的每一個項目都符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)；建立一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)且被始終貫徹的工作程序，如項目審批、員工雇傭、采購、溝通和沖突處理等，為項目成組管理提供支持；積極爭取客戶在項目各階段介入，加強(qiáng)溝通，提高成功率。

4.正確發(fā)揮項目管理工具的作用

采用多功能、高效率、易操作的商業(yè)性項目管理軟件系統(tǒng)對項目進(jìn)行計劃與動態(tài)控制，已被證明是一種能在短期內(nèi)提高績效的方法。但是，僅僅追求管理工具的完美是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，項目管理的思想能否貫穿于組織結(jié)構(gòu)、管理制度和管理流程，以先進(jìn)的項目管理思想為指導(dǎo)，建立一個適宜的、有健全制度的組織架構(gòu)，企業(yè)全體員工能在項目生命周期的各個階段自覺學(xué)習(xí)和運(yùn)用項目管理的原理、方法和技術(shù)，齊心協(xié)力，共同奮斗，才能有效實現(xiàn)目標(biāo)。

通過以上分析，我們認(rèn)為項目管理方式完全可以應(yīng)用于傳統(tǒng)企業(yè)的各種管理活動中。通過對企業(yè)活動進(jìn)行項目管理不僅提高了傳統(tǒng)企業(yè)的工作效率，加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，同時也改進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的管理溝通，并且培養(yǎng)了更多的項目管理人才。但是項目管理改進(jìn)往往會遇到許多組織變革的問題，這就要求在進(jìn)行項目管理變革時要結(jié)合傳統(tǒng)企業(yè)的實際情況，按照項目管理的真正要求全面、徹底地推進(jìn)實施，在實踐中探索新的技術(shù)與方式，將使非項目企業(yè)獲得無可比擬的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

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[2]周雪梅，劉冉.企業(yè)項目管理問題探討[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2006，(3).

篇3

【關(guān)鍵詞】科研項目；管理；企業(yè)

1 引言

作者在航空企業(yè)從事項目管理多年，參與和主持多個科研項目管理任務(wù)，根據(jù)多年積累的工作經(jīng)驗和企業(yè)科研項目管理的實際，本文系統(tǒng)地闡述了科研項目從選題、立項、實施、結(jié)題乃至科研成果轉(zhuǎn)化、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等不同階段管理工作的內(nèi)容、要求與方法，適用于多項目環(huán)境下科研項目管理，可供同行參考借鑒。

2 科研項目實現(xiàn)流程分析

科研項目管理，就是分析、識別項目實現(xiàn)過程的組成階段及不同階段的工作內(nèi)容，運(yùn)用管理知識、工具和技術(shù)，進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、管控，實現(xiàn)或超越各方對項目的要求與期望。

從管理學(xué)原理來說，識別項目實現(xiàn)流程可以避免出現(xiàn)監(jiān)控盲點，實現(xiàn)運(yùn)行過程全面控制，從而最終達(dá)到有效的項目管理。一般來說，完整的科研項目實現(xiàn)流程包括以下活動節(jié)點：科研立項、項目啟動、項目實施、項目結(jié)題、成果轉(zhuǎn)化。

3 立項管理

3.1 立項流程

立項是科研項目誕生的基礎(chǔ)，也是科研項目管理的第一步。科研項目立項的流程是：選題、編制立項建議書、申報立項、初步篩選、專家評審、行政審批。

3.2 選題要求

科研項目選題應(yīng)立足企業(yè)專業(yè)特長，圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向或針對現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性水平開展。企業(yè)科研項目選題的一般要求是：（1）具有先進(jìn)性、創(chuàng)新性，符合專業(yè)發(fā)展方向；（2）經(jīng)過充分市場調(diào)研，具有一定市場應(yīng)用前景；（3）選題難度、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、技術(shù)條件與企業(yè)能力相適應(yīng)；（4）能提高產(chǎn)品技術(shù)性能、可靠性的專題研究；（5）能夠提高生產(chǎn)效率。

3.3 立項評審

由于科研項目面向的是高、新、尖、難課題，潛在風(fēng)險發(fā)生概率必然要高一些，因此必須進(jìn)行立項評審，即深入分析項目收益與成本，全面論證必要性與可行性，在科學(xué)統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上決策是否立項。一般按規(guī)定在一定時間組織申報，由主管部門進(jìn)行初步篩選，然后組織評審。評審內(nèi)容包括技術(shù)先進(jìn)性與創(chuàng)新性、應(yīng)用前景、技術(shù)途徑、經(jīng)費(fèi)概算、能力條件等。

3.4 可行性論證

項目立項批準(zhǔn)后，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)抓緊組織編制可行性論證報告，這既是項目執(zhí)行的依據(jù)，也是項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)?？尚行匝芯繄蟾媸窃陧椖苛㈨椊ㄗh書的基礎(chǔ)之上，依據(jù)立項批復(fù)的內(nèi)容進(jìn)行編制的，其主要內(nèi)容包括技術(shù)方案及系統(tǒng)組成、關(guān)鍵技術(shù)及實現(xiàn)途徑分析、技術(shù)考核指標(biāo)、項目成果形式、項目實施計劃、項目組主要成員情況、經(jīng)費(fèi)預(yù)算等?？蒲兄鞴懿块T應(yīng)組織專家進(jìn)行項目可行性論證，之后項目組編制項目實施計劃，正式啟動項目研究工作。

4 項目管理

4.1 項目分級

科研項目分為公司級和部門級（經(jīng)費(fèi)大于1000萬元的為公司級，單獨設(shè)立項目經(jīng)理；經(jīng)費(fèi)小于1000萬元的為部門級，依托部門指定項目負(fù)責(zé)人）。對各級科研項目，其計劃、預(yù)算、技術(shù)狀態(tài)管理，由科研項目主管部門統(tǒng)一歸口管理；質(zhì)量工作由質(zhì)量管理部門歸口管理，科研經(jīng)費(fèi)由財務(wù)部門統(tǒng)一管理。

4.2 計劃管理

4.2.1 科研任務(wù)工作令

新項目立項一周內(nèi)或每年一月，主管部門編制科研任務(wù)工作令，提出項目里程碑任務(wù)安排，明確交付成果形式、完工標(biāo)準(zhǔn)、文件審查與歸檔要求，同時注明經(jīng)費(fèi)額度。科研任務(wù)工作令是科研項目主管部門指揮、調(diào)度項目組的統(tǒng)一指令，是編制項目計劃的輸入條件，同時也是考核項目任務(wù)績效的基本依據(jù)。

當(dāng)企業(yè)科研項目較多時，主管部門應(yīng)編制企業(yè)年度項目計劃與進(jìn)展概覽表，匯集各科研項目年度里程碑任務(wù)節(jié)點，并實時監(jiān)督其進(jìn)程。

4.2.2 計劃控制

科研主管部門應(yīng)定期檢查項目計劃進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)解決項目問題和困難，促進(jìn)項目有序開展。一般以日常、月度、季度、半年度為周期，采用現(xiàn)場檢查、會議匯報等形式。檢查結(jié)果應(yīng)形成紀(jì)錄，并予以公布。各類計劃檢查的對象、依據(jù)與方式是：日常管理、月度檢查、季度總結(jié)和年度考核。

4.3 技術(shù)狀態(tài)管理

4.3.1 技術(shù)評審

科研項目主管部門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)技術(shù)研究課題的研究方案評審，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)項目的方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工設(shè)計評審以及工藝評審，組織產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格書審查。按照企業(yè)有關(guān)設(shè)計和開發(fā)控制、技術(shù)狀態(tài)管理方面的要求，編制評審報告，記錄評審結(jié)果和專家意見，并跟蹤閉環(huán)。對企業(yè)承擔(dān)的各類政府基金課題，在申報結(jié)題或階段檢查前，應(yīng)事先內(nèi)部評審，以保證上報文件完整、準(zhǔn)確、規(guī)范，符合規(guī)定。

4.3.2 技術(shù)狀態(tài)管理

有些重大的新產(chǎn)品研發(fā)項目，要求實行技術(shù)狀態(tài)管理，以保證產(chǎn)品的功能特性和物理特性全過程受控、可追溯、能實現(xiàn)?？蒲许椖恐鞴懿块T負(fù)責(zé)項目技術(shù)狀態(tài)歸口管理。組織制定技術(shù)狀態(tài)管理制度，規(guī)定技術(shù)狀態(tài)管理的內(nèi)容、要求和方法，明確技術(shù)狀態(tài)識別、技術(shù)狀態(tài)控制、技術(shù)狀態(tài)紀(jì)實、技術(shù)狀態(tài)審核的組織分工，組織制訂技術(shù)管理計劃，保證技術(shù)狀態(tài)項目在研制、生產(chǎn)中受控。

4.4 成本管理

企業(yè)科研項目經(jīng)費(fèi)來源于利潤，因此要求：一要保證資金預(yù)算的合理性；二要保證資金使用的合法性。從科研項目管理角度講，還要求保證資金使用的計劃性，做到經(jīng)費(fèi)支出與計劃任務(wù)相協(xié)調(diào)，開支名目與數(shù)額經(jīng)得起審計。具體表現(xiàn)在經(jīng)費(fèi)預(yù)算、成本控制、經(jīng)費(fèi)審計等方面。

4.5 質(zhì)量管理

科研項目質(zhì)量管理歸口質(zhì)量管理部門。通常重大新產(chǎn)品科研項目納入質(zhì)量管理體系，設(shè)置質(zhì)量工程師，負(fù)責(zé)項目成員質(zhì)量培訓(xùn)，會簽項目質(zhì)量計劃并監(jiān)督落實，負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量驗收和處理質(zhì)量問題，協(xié)助項目改進(jìn)和建立質(zhì)量檔案，負(fù)責(zé)項目質(zhì)量業(yè)績考評。參加項目設(shè)計評審、技術(shù)狀態(tài)審核、供方能力考評、采購合同審查。

4.6 產(chǎn)權(quán)保護(hù)與專利成果管理

知識產(chǎn)權(quán)與專利成果是科研項目管理的內(nèi)容之一，通常由企業(yè)專職崗位負(fù)責(zé)。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)及時總結(jié)、申報形成的專利、軟件著作權(quán)、技術(shù)秘密、集成電路圖、國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。需要注意的是，參加科技交流活動或公開發(fā)表的科技論文應(yīng)進(jìn)行保密審查，以防泄漏企業(yè)技術(shù)秘密與商業(yè)秘密。

4.7 項目結(jié)題

當(dāng)項目計劃全部完成、輸出成果符合要求、科技文檔整理完整，可申請結(jié)題。結(jié)題驗收由科研主管部門負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本公司科研項目管理辦法制定科研項目結(jié)題流程，明確結(jié)題條件、步驟、要求。5 科技成果轉(zhuǎn)化

科技成果轉(zhuǎn)化是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。也是企業(yè)經(jīng)營活動中難度較大的一項工作。企業(yè)必須加強(qiáng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，密切技術(shù)、營銷跨部門合作，建立市場與技術(shù)聯(lián)動機(jī)制。新技術(shù)、新產(chǎn)品推廣應(yīng)用前，科研主管部門應(yīng)組織做好項目設(shè)計驗證工作，加快技術(shù)成熟度。新技術(shù)的轉(zhuǎn)化對象是新產(chǎn)品設(shè)計和老產(chǎn)品升級改造，充分開展試驗驗證并通過技術(shù)鑒定。對新研制產(chǎn)品來說，除應(yīng)經(jīng)過充分的試驗驗證，還要開展必要的實用確認(rèn)，確定產(chǎn)品可靠性、維修性、保障性、測試性、安全性、環(huán)境適應(yīng)性滿足要求后，方可投放市場。

6 結(jié)語

科技管理是現(xiàn)代企業(yè)管理不可缺少的部分。如何實施多項目環(huán)境下科研項目的有效管理，不同企業(yè)有不同的方法與模式。本文基于崗位工作實踐，以企業(yè)科研項目的實現(xiàn)流程為主線，論述了科研項目全生命周期內(nèi)各項活動的管理，覆蓋了項目縱向和橫向工作面。既帶有經(jīng)驗性知識，也貫穿著管理學(xué)思想，有助于企業(yè)科研項目活動的開展。

參考文獻(xiàn)：

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電氣工程項目管理

一、電氣工程項目管理的定義

對電力企業(yè)而言，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著電力供求關(guān)系由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，逐漸向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變，電力市場競爭日益激烈，提高服務(wù)質(zhì)量和開拓市場就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經(jīng)營管理的主題。但電力企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽(yù)、效益，能否在電力市場占有一席之地。

與一般項目管理一樣，電氣工程項目管理就是由一支項目團(tuán)隊執(zhí)行一定的規(guī)程、運(yùn)用一定的工具和技術(shù)、做出一定的經(jīng)濟(jì)分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應(yīng)與安裝任務(wù)的全過程。成功的電氣工程項目管理，對項目團(tuán)隊、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經(jīng)濟(jì)活動分析、所使用的工具和技術(shù)以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴(yán)格的要求。

二、電力企業(yè)電氣工程項目管理的現(xiàn)狀

目前，在我國電力企業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象是，企業(yè)實施電氣工程項目是一種粗放式的管理，通常認(rèn)為項目管理就是把工作任務(wù)分發(fā)給各部門間或相關(guān)人員，然后設(shè)想他們將取得預(yù)期的進(jìn)展，結(jié)果導(dǎo)致許多項目的拖延；或者是有一個目標(biāo)和大致的計劃，但沒有具體的執(zhí)行方法。部分電力企業(yè)，還停留在那種項目管理無序的狀態(tài)，企業(yè)硬軟件管理不規(guī)范、器具材料的現(xiàn)場擺放嚴(yán)重雜亂，更談不上用計算機(jī)來進(jìn)行項目的全過程管理。也有部分企業(yè)沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃部署，各部門的進(jìn)度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進(jìn)度如不進(jìn)行科學(xué)管理，任其自由進(jìn)展，勢必延長工期，造成人力、物力的浪費(fèi)；如若盲目追求進(jìn)度，不顧一切地趕工期、搶進(jìn)度，又勢必加大成本、影響質(zhì)量，給項目留下無窮隱患。

電力企業(yè)電氣工程項目管理內(nèi)容

所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質(zhì)量性能這三個因素。不同的項目，對項目的三大目標(biāo)有不同的側(cè)重。電氣工程項目對三大目標(biāo)都要同時兼顧，全面平衡。并且要使這三大目標(biāo)最佳地實現(xiàn)，還要特別注意安全控制。

一、項目進(jìn)度管理

項目進(jìn)度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標(biāo)。項目進(jìn)度管理包括兩大部分內(nèi)容，即項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制。電氣工程項目進(jìn)度管理也是如此，而且更強(qiáng)調(diào)安裝與生產(chǎn)同時，要盡量減少動能轉(zhuǎn)供的停歇時間。

二、電氣工程項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理是確保項目及其交付結(jié)果符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的過程。當(dāng)前，質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，在電力企業(yè)中更是如此。一個線路跳閘，都能導(dǎo)致大面積停電，給電網(wǎng)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失及社會影響，這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴(yán)的要求，施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。

建立項目質(zhì)量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結(jié)果滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，項目小組應(yīng)在項目實施之前就制定一份全面的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。完整的質(zhì)量管理工作體系，必須有組織上的保證和健全的規(guī)章制度，其中主要是責(zé)任制度。這樣才能保證質(zhì)量達(dá)到預(yù)期甚至超過預(yù)期目標(biāo)。

工程施工質(zhì)量管理。在施工前，針對可能影響電氣安裝工程施工質(zhì)量的因素，必須對各個施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施，嚴(yán)格控制，以保證整個工程的質(zhì)量，至施工過程中，推行施工現(xiàn)場技術(shù)員技術(shù)管理工作責(zé)任制，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。正確貫徹執(zhí)行各項技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作，建立正常的工程技術(shù)秩序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量，縮短項目工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。施工質(zhì)量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規(guī)范、施工方案施工，要嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理制度，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)檢查、監(jiān)督。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵點，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，并設(shè)專職質(zhì)管員負(fù)責(zé)。通過建立有效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，由質(zhì)檢員、技術(shù)員負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理對異常情況信息迅速做出反應(yīng)，并將新的指令信息傳遞給有關(guān)施工實體或人員，調(diào)整施工部署，糾正偏差。形成一個反應(yīng)迅速、暢通無阻的閉環(huán)信息網(wǎng)。

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一、企業(yè)項目管理的具體實踐

項目管理在我國的發(fā)展很晚，但是其發(fā)展的速度非常快，最近幾年以來，企業(yè)的項目管理在整個市場營銷中地位逐漸變高。在我國有很多企業(yè)對引進(jìn)外國的先進(jìn)項目管理的研究理論非常重視，對外國的企業(yè)在實施項目的管理模式時候得出的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)自己企業(yè)發(fā)展的實際情況，將整個市場營銷的角度作為基礎(chǔ)，制定出具有自己企業(yè)特點項目管理的方案。將與企業(yè)相符的可持續(xù)化的發(fā)展項目管理形式建立好，能夠提高市場營銷活動中的工作效率。同時我們要將整個項目管理過程中的控制工具和計劃工作利用好，將整個營銷活動戰(zhàn)略性的目標(biāo)作為項目，采取專業(yè)項目的管理方法對其進(jìn)行管理，給自身企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利潤。為此，主要從以下方面對項目管理在市場營銷活動中具體的應(yīng)用進(jìn)行闡述：

（一）制定好計劃的方案

市場營銷活動中正確的戰(zhàn)略是幫助企業(yè)在市場競爭過程中獲取成功關(guān)鍵的地方。企業(yè)需要用正確營銷的戰(zhàn)略作為整個企業(yè)的指導(dǎo)，對公司現(xiàn)有的資源進(jìn)行組織和合理的分配，對市場與消費(fèi)者的需求進(jìn)行很好的把握，將市場上潛在的消費(fèi)者挖掘出來，生產(chǎn)出適合消費(fèi)者和市場上所需的產(chǎn)品，給整個企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)和利潤。同時為了能夠與現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)市場的競爭相適應(yīng)，要加強(qiáng)對于整個營銷活動的流程計劃和控制：第一要從自己公司的可持續(xù)發(fā)展方面看，將營銷活動目標(biāo)確定好，如將具體銷售的金額確定好等，按照具體目標(biāo)將具體執(zhí)行的計劃方案制定好；第二在將具體市場營銷的活動方案擬定好之前，要將具體資料收集起來，例如市場上的消費(fèi)者對于產(chǎn)品的耐用程度、質(zhì)量、外觀以價格可接受的范圍，市場上經(jīng)濟(jì)、政治和法律外界的環(huán)境對于產(chǎn)品銷售、推廣的渠道影響。

（二）制定好詳細(xì)戰(zhàn)略

對整個市場調(diào)查之后，可以對調(diào)研獲取的資料進(jìn)行具體的分析和統(tǒng)計，將目標(biāo)的群體確定好，對市場進(jìn)行細(xì)分。按照市場的調(diào)查報告對產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行一定的分析，將優(yōu)秀產(chǎn)品的組合建立好，同時對于產(chǎn)品組合深度和寬度以及互相之間關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行有效規(guī)范處理。將市場的競爭現(xiàn)狀充分考慮好，制定出合理產(chǎn)品價格，并且建立高素質(zhì)、優(yōu)秀銷售的團(tuán)隊，將產(chǎn)品的銷售渠道不斷拓寬，使得產(chǎn)品銷售額不斷增加，給企業(yè)帶來非常多經(jīng)濟(jì)的利潤。分析所有市場的營銷活動里面工作的任務(wù)，尤其是針對某些工作，要對其進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的安排，將每一個工作都落實到位。在整個銷售的過程中，企業(yè)里所有職能的部門都需要共同參與，確保每一個參與的員工都具備團(tuán)隊的協(xié)作精神，保證整個工作的流程能夠正常運(yùn)行。

（三）具體實施企業(yè)項目

產(chǎn)品的生產(chǎn)和研發(fā)部門需要按照市場的調(diào)研報告，重新定位和審核現(xiàn)有的產(chǎn)品，與不同產(chǎn)品生產(chǎn)的周期相結(jié)合進(jìn)行適度調(diào)整。一旦現(xiàn)在的產(chǎn)品不能夠滿足消費(fèi)者和市場的需求，需要其研發(fā)的部門按照企業(yè)里科學(xué)的技術(shù)水平開發(fā)新的產(chǎn)品，使得整個企業(yè)能夠在競爭激烈的市場上占有一席之地。同時市場的部門要按照現(xiàn)有產(chǎn)品市場的營銷策略，確定好消費(fèi)者能夠接受價格的范圍，將新產(chǎn)品上市總成本估算好。并且相關(guān)的銷售部門也要根據(jù)新產(chǎn)品的不同特點以及不同消費(fèi)的人群，對產(chǎn)品銷售的方式和銷售的渠道進(jìn)行認(rèn)真的選擇，盡量占取大量消費(fèi)者的市場，將企業(yè)市場的占有率提高，給企業(yè)帶來非常多經(jīng)濟(jì)的利益。

二、項目管理中需求的管理

（一）界定科學(xué)的需求管理范圍

確定好各個階段項目的任務(wù)目標(biāo)，對整個項目的背景、實施的相關(guān)要求和目標(biāo)有綜合的了解，與項目現(xiàn)在狀態(tài)、整體的實施安排以及未來的發(fā)展方向相結(jié)合之后，有效分析整個項目所涉及的內(nèi)容，將項目的需求管理范圍規(guī)劃好。與此同時，按照各個需求的重要性以及現(xiàn)在企業(yè)的資源情況，將項目實施任務(wù)的清單制定好，保證與之相關(guān)的各級人員都認(rèn)可該任務(wù)清單。將需求的范圍制定好之后，要充分分析項目的內(nèi)容，分析的時候可以運(yùn)用模型和圖表工具來描述分析的結(jié)果，方便相關(guān)的人員能夠更好地了解需求情況，分析的時候一定要注意不能夠出現(xiàn)遺漏、含糊或者是前后不一的情況，確保該需求分析能夠給企業(yè)提供項目實施的保障基礎(chǔ)，與相關(guān)人員溝通的時候需要綜合運(yùn)用各種溝通的技巧和方式。

1.注重肢體運(yùn)用肢體語言。在與溝通對象進(jìn)行溝通的時候，要注意傾聽溝通對象的表達(dá)，觀察對方所表達(dá)出的肢體動作，正確把握對方想要表達(dá)的內(nèi)容，討論到復(fù)雜內(nèi)容的時候要注意雙向的溝通，表達(dá)自己的意見給對方，保證雙方對該內(nèi)容的了解相一致。

2.充分了解溝通的對象。在與相關(guān)人員進(jìn)行溝通之前需要對其情緒、愛好和性格等有所了解，選擇合適的溝通方案，并且將一些容易歪曲理解的信息排除，表達(dá)溝通對象比較感興趣的內(nèi)容，最終使得溝通對象有注重想要溝通的意識。

（二）制定科學(xué)的規(guī)劃方案

企業(yè)在實施項目的時候提出實施的目的，其主要原因是為了將工作的效率提高、方案控制經(jīng)營的風(fēng)險、對管理的模式進(jìn)行優(yōu)化、不斷推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展以及讓監(jiān)管的要求得到滿足，并且企業(yè)提出的各個任務(wù)一定會與企業(yè)未來的發(fā)展有一定關(guān)系。在企業(yè)提出的各個任務(wù)中，怎樣針對現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展情況和資源配置的情況，對企業(yè)的需求管理進(jìn)行有效的規(guī)劃是非常重要的一個工作內(nèi)容。為了能夠確保各個任務(wù)得到合理的規(guī)劃，首先要對各種因素進(jìn)行綜合的考慮，分析和評定各項任務(wù)，并且需要與企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，對企業(yè)的各個項目充分分析之后，還需要對項目進(jìn)行總體統(tǒng)籌的規(guī)劃，最后再將各種任務(wù)的需求按照企業(yè)每年的任務(wù)需求進(jìn)行有效分配，按照任務(wù)的重要程度和難易程度進(jìn)行分配，再細(xì)分為月度和季度甚至是每周的任務(wù)量，使得各種任務(wù)的實施能夠得到合理的規(guī)劃，進(jìn)而推動企業(yè)的項目管理進(jìn)度能夠有效實施。

（三）嚴(yán)格控制需求的變更情況

在實施項目的時候，經(jīng)常會遇到很多突然改變的情況，但是需求的改變會對項目進(jìn)程、質(zhì)量和成本產(chǎn)生很大的影響，所以需要項目管理人員有效控制需求的變更情況。首先企業(yè)需要制定規(guī)范的管理流程來控制需求變更情況，針對不同需求來制定不同處理的流程，保證需求變更的管理能夠有一定的章法；其次當(dāng)提出需求變更的情況之后，管理需求的人員要對變更的背景進(jìn)行充分的了解，例如市場的變動、監(jiān)管部門的要求或者是規(guī)則的調(diào)整等，然后再分析變更的內(nèi)容，主要包括變更的內(nèi)容、主題、影響范圍以及可行性等相關(guān)的內(nèi)容。對變更情況充分分析之后，如果只是一些比較小的變動，不會對項目的整體實施產(chǎn)生影響并且各個部分都認(rèn)可該需求的變更，就可以不要改變方案直接按照之前的方案實施，但是假如變更的范圍和內(nèi)容比較大，則需要對變更內(nèi)容、范圍、可行性和利弊進(jìn)行分析，將該情況向上級的領(lǐng)導(dǎo)匯報，方便領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最后方案的決策；最后將領(lǐng)導(dǎo)最終決策的方案與相關(guān)管理人員的意見進(jìn)行溝通，形成各個部門都認(rèn)可的變更方案，有效實施各種變更的程序，將變更之后的需求分析做好，保障項目實施的質(zhì)量和進(jìn)度。

篇6

以今天處于高速發(fā)展的IT企業(yè)為例，其正處于以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進(jìn)行的項目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增；新技術(shù)導(dǎo)致了對研究和開發(fā)項目需求的增加；為了提高業(yè)務(wù)贏利能力，改進(jìn)業(yè)務(wù)模式的項目需求大增等。在這種多項目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實施新的管理方法，可采取的方法之一就是按項目進(jìn)行管理

項目管理的發(fā)展與廣泛應(yīng)用

項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對管理實踐做出了重要的貢獻(xiàn)。從國外項目管理的發(fā)展看，美國在20世紀(jì)60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴(kuò)展到了復(fù)雜性略低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注目項目管理，將其靈活地運(yùn)用于企業(yè)活動的管理中，項目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善，到80年代，項目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。直到今天，國外項目管理已發(fā)展的相當(dāng)成熟，并廣泛應(yīng)用于各種類型的企業(yè)之中。

隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球企業(yè)對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企業(yè)對資源進(jìn)行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質(zhì)量三個方面進(jìn)行全方位、全過程的控制，同時以目標(biāo)導(dǎo)向的價值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的企業(yè)開始廣泛應(yīng)用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，進(jìn)行“企業(yè)項目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按項目進(jìn)行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成為了企業(yè)管理發(fā)展的主流方向。

項目化管理模式的出現(xiàn)與應(yīng)用

項目管理的核心方法在20世紀(jì)中葉產(chǎn)生之后，在管理實踐中取得了意想不到的效果，世界各國紛紛在政府投資的項目中給予強(qiáng)行要求。在這一背景下，許多企業(yè)也在其投資項目的管理過程中采用了現(xiàn)代化的項目管理方法，然而這一時期項目管理的應(yīng)用還僅僅限制在單一項目的實踐基礎(chǔ)上，從企業(yè)整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。

項目化管理模式的真正出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代末期開始的，特別是當(dāng)時信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力。

按項目進(jìn)行管理（MBP）是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運(yùn)作活動進(jìn)行管理的技術(shù)和手段，MBP將傳統(tǒng)的項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運(yùn)作，是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應(yīng)用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。項目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面對項目進(jìn)行全方位管理。

按項目管理是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的有力武器

國外企業(yè)發(fā)展的實踐已經(jīng)證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。正如著名管理顧問TomPeters和DavidCleland所指出的：“在當(dāng)今紛繁復(fù)雜的世界中，項目管理是成功的關(guān)鍵?！薄皯?zhàn)略管理和項目管理在這全球性的市場變化中起著關(guān)鍵作用?！痹偌由线\(yùn)作日趨項目化的特點。在新的市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)引入項目管理的思想和方法，將企業(yè)的各種任務(wù)“按項目進(jìn)行管理”，不但對傳統(tǒng)的項目型任務(wù)實行項目管理，而且還將一些傳統(tǒng)的運(yùn)作型業(yè)務(wù)當(dāng)作項目對待進(jìn)而實行項目管理。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項目以實行項目管理，即“按項目進(jìn)行管理”。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。具體的講，項目管理能有效地解決當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中所面臨的分權(quán)問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進(jìn)出問題等，有效地提高企業(yè)的管理效率和競爭力。

未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱應(yīng)該是戰(zhàn)略管理、項目管理、營銷管理，戰(zhàn)略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程。可以看出，項目管理是戰(zhàn)略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進(jìn)的文化理念。在企業(yè)發(fā)展中，如果說戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。項目管理的組織形式已經(jīng)為企業(yè)組織的發(fā)展，提供了一種新的擴(kuò)展形式，21世紀(jì)企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作將更多的采用以項目為主的發(fā)展模式。

項目管理為企業(yè)發(fā)展帶來的經(jīng)營活力

在新的不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。這是因為通過實施企業(yè)項目管理可以保證：

組織的靈活性。企業(yè)項目管理采取面向?qū)ο螅错椖浚┑墓芾砟Ｊ?，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。組織具有較大的靈活性。

管理責(zé)任的分散。按項目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負(fù)責(zé)，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責(zé)任單元。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個個細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

以目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題的過程。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項目實施的目標(biāo)和情況來考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)項目實施的結(jié)果，項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標(biāo)的方法，以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

有利于對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)注客戶對項目實現(xiàn)程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團(tuán)隊成員能以項目目標(biāo)的實現(xiàn)、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭高質(zhì)量按時在預(yù)算內(nèi)完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。

個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個一個項目，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，促使企業(yè)不斷上升到一個一個新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。對于個人的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數(shù)量有限的職能部門經(jīng)理，而項目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責(zé)任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項目的經(jīng)理，同時有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。

結(jié)論

實施企業(yè)項目管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢有：更加科學(xué)化、系統(tǒng)化的決策、對經(jīng)營活動更加嚴(yán)格的監(jiān)控、更柔性的組織結(jié)構(gòu)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的決策方式、促進(jìn)團(tuán)隊合作和人才培養(yǎng)、促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。

篇7

1.1電力工程項目進(jìn)度、質(zhì)量控制

電力工程項目管理還包括對工程進(jìn)度的管理，從項目建議書批準(zhǔn)日開始，就需要加強(qiáng)項目進(jìn)度管理。對電力工程中各項工作進(jìn)行分析，明確各項工程的需要的時間，并制定完善的工程進(jìn)度規(guī)劃。電力工程項目是一項重大的項目工程，對進(jìn)度管理過程匯總，除了對施工承包單位施工進(jìn)度進(jìn)行控制外，還需要加強(qiáng)對影響工程項目建設(shè)的各項因素進(jìn)行有效的控制，包括施工設(shè)計、設(shè)備材料等資源的采購等。

1.2電力工程投資費(fèi)用管理

電力工程建設(shè)中，對投資費(fèi)用的管理也是項目管理工作中的重要組成部分，是一項不可缺少的工作。實施投資費(fèi)用管理就是為了保證在合理預(yù)算的范圍內(nèi)完成整個電力工程項目。這就需要相關(guān)的部門根據(jù)工程建設(shè)的實際需求，根據(jù)市場、工程計劃等測算工程項目所需的資金，并在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)的資金利用計劃書，將各項資金合理地分配到各個具體的工作中。加強(qiáng)對施工設(shè)計變更的控制是降低額外工程費(fèi)用的有效手段，對工程項目投資費(fèi)用控制有重要的意義。

1.3電力工程建設(shè)施工安全管理

加強(qiáng)電力工程項目安全管理也是項目管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是保證工程施工安全，也是保證工程在工期內(nèi)高質(zhì)量完成的前提條件。進(jìn)行工程項目質(zhì)量管理，需要各個施工部門嚴(yán)格地按照施工計劃進(jìn)行施工，并定期對工程施工的質(zhì)量進(jìn)行評估，判斷施工是否達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。電力工程施工過程中，實施安全管理，首先要提高施工人員的安全施工意識，加大對安全施工的宣傳力度，其次需要不斷地完善安全施工措施，施工過程中采取一定的安全防護(hù)。

2電力工程項目管理中存在不足以及強(qiáng)化措施

隨著電力事業(yè)的快速發(fā)展，電力工程建設(shè)項目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，還存在一定的不足之處，對整個工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等造成一定的影響，需要采取有效的措施進(jìn)行強(qiáng)化，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1電力工程項目管理中存在的不足

第一，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)體系發(fā)生了很大的變化，計劃經(jīng)濟(jì)體系逐漸向著市場經(jīng)濟(jì)的方向發(fā)展。但是對于電力工程項目管理來說，一些電力企業(yè)中計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理理念依舊在沿用，這就對電力工程的投資、進(jìn)度等管理工作造成很大的影響，也會影響施工、監(jiān)理等單位的具體工作。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，政府與企業(yè)都進(jìn)行著不斷的改革，但是改革過程中的規(guī)章制度卻不夠統(tǒng)一，這就將電力工程項目管理工作分成了若干個部分，如監(jiān)理單位只負(fù)責(zé)質(zhì)量與安全的管理，這樣就削弱了各個項目管理部門的聯(lián)系，影響了項目管理的質(zhì)量。

第二，目前一些監(jiān)理企業(yè)還沿用著依附式的管理體制，這種體制對電力工程項目監(jiān)理控制的發(fā)展造成很大的影響。監(jiān)理企業(yè)的存在價值一般是依附在某一個具體的企業(yè)中，但是隨著社會的發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)就需要完全地脫離這個母體，如果還存在依附關(guān)系，就會造成依賴性存在，在人力、物力以及財力上沒有一個獨立的運(yùn)行空間。另外，一些工程項目監(jiān)理企業(yè)不具備該項目的監(jiān)理資質(zhì)，監(jiān)理人員的素質(zhì)有待提高，這些因素都對電力工程項目管理造成很大的影響，對工程整體的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制帶來一定的制約，不利于電力企業(yè)的健康發(fā)展。

2.2強(qiáng)化電力工程項目管理的措施

針對上述電力工程項目管理中存在的問題，需要采取以下四個方面的措施加以強(qiáng)化：

第一，建立完善的工程項目管理組織，這對于提高項目管理質(zhì)量具有很重要的意義。目前市場上多數(shù)電力企業(yè)采用矩形組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型的工程項目管理，在電力工程項目管理中具有明顯的優(yōu)勢。這種結(jié)構(gòu)的特點包括以下三個方面：（1）這種組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了工程資源、信息共享，大大節(jié)約了施工的成本；（2）利用這種組織結(jié)構(gòu)的管理模式，對人力資源進(jìn)行合理的調(diào)配，短時間內(nèi)可以調(diào)配所需的人才，將不同工種的人才聚集在一起可以在最短的時間內(nèi)解決實際的問題；（3）在這種模式下，工作人員能夠充分地與不同部門進(jìn)行接觸，有助于自身綜合素質(zhì)的提升，促進(jìn)自我發(fā)展。

第二，建立和完善電力工程項目評價管理機(jī)制，這種機(jī)制是指，在電力工程項目完工并運(yùn)行一定時間后，對整個電力項目涉及施工、生產(chǎn)等過程進(jìn)行科學(xué)的分析與評價，根據(jù)項目的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益等進(jìn)行全面的科學(xué)評價。評價管理機(jī)制需要具有很高的客觀性以及公平性，保證電力工程管理機(jī)制的完善性。

第三，在電力工程施工前，要先對施工圖紙進(jìn)行仔細(xì)的分析，結(jié)合建筑整體施工結(jié)構(gòu)，合理地進(jìn)行電力工程施工工藝流程；然后，做好對相關(guān)圖紙的會審工作，并且組織有關(guān)參建部門進(jìn)行技術(shù)交底，解決施工設(shè)計方案中存在的問題，消除各種隱患；對于電力工程項目難度較大的施工部位，要特別注意，并做好相應(yīng)的保障措施，確保電力工程施工能安全進(jìn)行，并保證能在工期內(nèi)完工。在電力工程施工的過程中，由于市場形勢變化、天氣變化等因素的影響，有時不得不對原先制定好的施工方案進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)工程施工的具體情況。在實際的電氣施工過程中，要定期召開一次工程平衡進(jìn)度會，結(jié)合市場形勢的變化，以及施工材料成本的變化，對施工人員以及設(shè)備等做出相應(yīng)的調(diào)整，控制施工的進(jìn)度，并在保證施工質(zhì)量的前提下按期完成施工。

第四，在電力工程人力資源方面，對于施工人員進(jìn)行了重新的組合，并明確了每一組、每一個施工人員的工作職責(zé)，面對施工問題時，能夠及時地找到負(fù)責(zé)人員進(jìn)行有效的解決。這種施工人員的有效調(diào)配，大大激活了企業(yè)對人力資源的利用，避免了電力工程項目施工中對人員安排不合理而造成工作效率低下的問題出現(xiàn)。另外，由于對每一個施工人員都有明確的職責(zé)，所以施工人員的職能意識被逐漸地增強(qiáng)，在進(jìn)行施工中，由于對每一個施工人員施工內(nèi)容以及資源利用等情況都有據(jù)可查，所以施工人員在施工過程中也能對施工的各項資源進(jìn)行科學(xué)整合并合理利用。

3結(jié)語

篇8

關(guān)鍵詞：監(jiān)理企業(yè)；項目管理；轉(zhuǎn)型

前言

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)、建設(shè)事業(yè)都得到了迅速的發(fā)展，工程監(jiān)理也伴隨著建設(shè)的發(fā)展而逐步壯大完善，監(jiān)理企業(yè)的出現(xiàn)與發(fā)展為提高我國建設(shè)工程質(zhì)量起到不可忽視的推進(jìn)作用，建設(shè)監(jiān)理制度也成為工程建設(shè)管理體制中的一項基本制度。隨著國際化的不斷深入，我國與國際間的聯(lián)系越來越多，國外的工程咨詢公司更多的介入我國的建設(shè)工程，公司業(yè)務(wù)包攬了設(shè)計咨詢、造價咨詢、招投標(biāo)、工程咨詢、監(jiān)理咨詢等等項目，對我國的監(jiān)理企業(yè)造成很大沖擊，而由監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)化也成為了一種發(fā)展趨勢，如何在激烈的競爭中站穩(wěn)，如何讓企業(yè)獲得更多的發(fā)展以適應(yīng)市場的需要，這是擺在我國監(jiān)理企業(yè)面前的一個重大問題，值得國內(nèi)監(jiān)理企業(yè)認(rèn)真思考和研究。

1.我國工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r

1.1工程監(jiān)理企業(yè)的隊伍發(fā)展迅速

經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，我國的監(jiān)理企業(yè)獲得了長足進(jìn)步，工程招投標(biāo)制度、項目法人制度、建設(shè)監(jiān)理制度逐漸制定完善，使我國的工程監(jiān)理市場逐漸擴(kuò)大并日趨規(guī)范，技術(shù)顧問、造價咨詢、工程監(jiān)理、招投標(biāo)等不同專業(yè)的工程咨詢服務(wù)組織比比皆是，尤其以工程監(jiān)理企業(yè)發(fā)展最為迅速，并成為工程咨詢行業(yè)的骨干力量。

1.2工程監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的多樣化

我國的工程監(jiān)理企業(yè)呈多樣化發(fā)展，據(jù)調(diào)研顯示，2015年全國共有7279個建設(shè)工程監(jiān)理企業(yè)參加了統(tǒng)計，與2013年相比增長6.73%。其中，綜合資質(zhì)企業(yè)116個，增長16%；甲級資質(zhì)企業(yè)3058個，增長10.92%；乙級資質(zhì)企業(yè)2744個，增長5.54%；丙級資質(zhì)企業(yè)1334個，減少0.52%；事務(wù)所資質(zhì)企業(yè)27個，增加22.72%。2015年年末，工程監(jiān)理企業(yè)從業(yè)人員941909人，其中，工程監(jiān)理從業(yè)人員為703187人，占年末從業(yè)總數(shù)的74.66%。

1.3工程監(jiān)理服務(wù)范圍不斷擴(kuò)大

工程監(jiān)理最初的工作范圍基本上是圍繞房屋建筑工程項目的施工管理而開展的，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，再加上國家政策的扶持，對工程推行強(qiáng)制監(jiān)理，工程監(jiān)理的服務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，現(xiàn)已覆蓋十多個行業(yè)的工程建設(shè)領(lǐng)域，并且監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)也在向多咨詢服務(wù)領(lǐng)域拓展。中國產(chǎn)業(yè)調(diào)研網(wǎng)的報告認(rèn)為，2015年，工程監(jiān)理企業(yè)全年營業(yè)收入2221.08億元，其中工程監(jiān)理收入963.6億元，與2013年相比增長8.77%；工程勘察設(shè)計、工程項目管理與咨詢服務(wù)、工程招標(biāo)、工程造價咨詢及其他業(yè)務(wù)收入1257.5億元，與2013年相比增長8.39%，工程監(jiān)理收入占總營業(yè)收入的43.4%。

2.我國工程監(jiān)理企業(yè)發(fā)展中存在的問題

雖然我國的監(jiān)理企業(yè)不斷發(fā)展壯大，但是存在于監(jiān)理市場中的一些不規(guī)范行為和弊端也應(yīng)當(dāng)引起我們的重視，并需積極加以解決。

2.1工程監(jiān)理市場的行為尚待進(jìn)一步規(guī)范

（1）有的建設(shè)單位對于工程建設(shè)的法律意識十分淡薄，項目手續(xù)辦理滯后，片面強(qiáng)調(diào)低成本，忽視工程質(zhì)量，對監(jiān)理工作不夠重視，使得監(jiān)理形同虛設(shè)。

（2）招投標(biāo)行為的不規(guī)范，業(yè)主在招投標(biāo)時往往會首先關(guān)注報價高低，以價低者中標(biāo)，或者暗箱操作，使招投標(biāo)不能發(fā)揮其應(yīng)有的控制作用，使得工程監(jiān)理合同成交價越來越低，行業(yè)惡性競爭加劇。

（3）監(jiān)理行業(yè)中存在不正當(dāng)競爭，比如一些領(lǐng)域的工程監(jiān)理并沒有完全的市場化，而是由本領(lǐng)域的工程監(jiān)理企業(yè)壟斷，對一般監(jiān)理企業(yè)的準(zhǔn)入門檻又會很高，如此就會使得領(lǐng)域內(nèi)的監(jiān)理企業(yè)缺乏競爭，無壓力自然無動力；再如一些領(lǐng)域的監(jiān)理過剩，導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)為了承攬業(yè)務(wù)而采取一些不當(dāng)?shù)母偁幨侄?，這樣同樣會阻礙監(jiān)理行業(yè)的健康發(fā)展。

（4）有些工程監(jiān)理企業(yè)本身存在運(yùn)營不規(guī)范的問題，例如無證上崗，從業(yè)人員不具備執(zhí)業(yè)資格；監(jiān)理隊伍人員欠缺，一個總監(jiān)多個現(xiàn)場，時常不駐場，奔忙于多個現(xiàn)場之間，達(dá)不到監(jiān)理的效果；監(jiān)理企業(yè)政企不分，管理不嚴(yán)等等。

2.2監(jiān)理業(yè)務(wù)相對單一，市場發(fā)展空間有限

由于我國的建設(shè)項目工程大多數(shù)采取業(yè)主自管模式，業(yè)主在工程中處于強(qiáng)勢管理地位，常會把工程分為多個項目，每個項目分開來進(jìn)行管理，而監(jiān)理的工作多集中于施工階段，對于其他階段的管理相對較弱，并且國內(nèi)的監(jiān)理企業(yè)缺乏對項目工程整體、全面的提供技術(shù)服務(wù)的能力，這也使得我國的監(jiān)理企業(yè)發(fā)展規(guī)模、速度受到很大局限。

2.3監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量不高，技術(shù)創(chuàng)新能力較低

最初我國設(shè)置監(jiān)理是因為國家的政策性要求，而不是單純隨著市場需要而產(chǎn)生的，這就使得一些監(jiān)理企業(yè)提供服務(wù)的目的首先是為了完成政府的任務(wù)，而不是從本質(zhì)上幫助業(yè)主來對工程把關(guān)，監(jiān)理工作不夠精細(xì)，監(jiān)理企業(yè)也很難得到業(yè)主的信任；另外我國的監(jiān)理行業(yè)整體技術(shù)水平偏低，與國外的項目管理公司相比，在管理思想、管理方法、管理質(zhì)量上都還有很大差距，需要監(jiān)理行業(yè)整體的提升。

3.監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的措施

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)體制面臨深度改革，監(jiān)理企業(yè)在國際項目管理公司的沖擊下要求得生存發(fā)展也必須要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，突破瓶頸，增強(qiáng)核心競爭力，與國際接軌，走高端發(fā)展路線，才能把企業(yè)做大做強(qiáng)。

3.1企業(yè)轉(zhuǎn)型要有國家政策的扶持與導(dǎo)向

我國創(chuàng)設(shè)建設(shè)監(jiān)理的初衷就是為工程提供全面的項目管理服務(wù)，并且出臺了相關(guān)的法律法規(guī)輔助監(jiān)理工作的實施，而當(dāng)前我國的監(jiān)理重點主要集中在工程施工階段對工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的管理，這與當(dāng)初設(shè)置工程監(jiān)理的初衷存在一定差距，監(jiān)理的定位應(yīng)當(dāng)是提供高技術(shù)、智力型的服務(wù)，而不應(yīng)只局限于工程的某一階段。就此，我國出臺的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》都是為了深化我國工程項目組織實施方式的改革，促進(jìn)我國建設(shè)工程項目管理健康發(fā)展，規(guī)范建設(shè)工程管理行為，提高建設(shè)工程質(zhì)量以及管理水平，推動建設(shè)監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)化與發(fā)展。

3.2企業(yè)轉(zhuǎn)型要注重自身競爭力的提高

對于監(jiān)理企業(yè)來說，有了良好的外部發(fā)展環(huán)境，企業(yè)自身也要不斷提升業(yè)務(wù)、技術(shù)水平，才能在競爭中立于不敗之地。要建立發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，就要對市場發(fā)展以及客戶的需求做出準(zhǔn)確的判斷，對外部環(huán)境和競爭對手有透徹的理解，并對自身有明確定位，認(rèn)清優(yōu)劣勢，確定企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、核心優(yōu)勢、發(fā)展方向，選擇合適的市場戰(zhàn)略，要抓緊企業(yè)管理改革，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度；建設(shè)監(jiān)理工作要以監(jiān)督為主，向著全過程、全方位的管理輻射；進(jìn)一步規(guī)范監(jiān)理行為，提高監(jiān)理服務(wù)的質(zhì)量，塑造良好企業(yè)品牌；加強(qiáng)對專業(yè)人才的吸引和培養(yǎng)，增強(qiáng)人才凝聚力；抓住機(jī)遇，主動尋求國外企業(yè)為長期合作伙伴，學(xué)習(xí)外國項目管理公司先進(jìn)管理理念與技術(shù)；緊跟市場變化，主動拓展市場發(fā)展空間，提高安全監(jiān)理意識，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險；建立資料信息庫，為不同類型工程監(jiān)理工作提供參考。

結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的發(fā)展演進(jìn)，監(jiān)理企業(yè)也正在經(jīng)歷著向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要階段，監(jiān)理企業(yè)必須完善企業(yè)管理制度，規(guī)范監(jiān)理行為，提高建設(shè)項目監(jiān)理水平，擴(kuò)大服務(wù)范疇，深挖市場份額，逐步實現(xiàn)對工程項目的全過程的管理，從而實現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，真正發(fā)揮監(jiān)理的管理作用。

參考文獻(xiàn)

篇9

關(guān)鍵詞:工程監(jiān)理;項目管理;施工質(zhì)量

項目管理和工程監(jiān)理的作用相同，都是建筑質(zhì)量監(jiān)管部門接受業(yè)主委托，對施工過程的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。然而和監(jiān)管工作不同，項目管理則從決策階段就開始介入，不僅要保障施工過程的質(zhì)量，還要負(fù)責(zé)驗收工作。而監(jiān)理工作則只是負(fù)責(zé)監(jiān)管施工過程的監(jiān)管，并不進(jìn)行設(shè)計、驗收工作。工程監(jiān)理公司具有豐富質(zhì)量監(jiān)管經(jīng)驗，應(yīng)該讓其朝著項目管理公司方向發(fā)展。

1監(jiān)理企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀分析

1．1較低的監(jiān)理費(fèi)用限制了企業(yè)的發(fā)展

我國監(jiān)理企業(yè)還是以1992年的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，然而20多年過去了，社會物價水平普遍提高。許多企業(yè)員工的工資都有了較高幅度的增長，監(jiān)理企業(yè)員工的工資也得到極大提高。但是由于監(jiān)理企業(yè)所收取的監(jiān)理費(fèi)用較低，除去員工的工資之外，企業(yè)能用于管理運(yùn)營的資金就變得非常少［1］。由于缺乏資金，監(jiān)理企業(yè)不得不面臨破產(chǎn)的絕境。如何在當(dāng)今市場環(huán)境中生存下去，是每一個監(jiān)理企業(yè)管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。由于缺乏資金，監(jiān)理企業(yè)難以繼續(xù)發(fā)展下去。

1．2監(jiān)理人員的素質(zhì)普遍較低

監(jiān)理行業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，有的監(jiān)理人員有豐富的工作經(jīng)驗，但缺乏基礎(chǔ)理論知識;許多監(jiān)理人員只是從高校畢業(yè)的大學(xué)生，他們雖然有較為豐富的理論知識，但卻并不能將其運(yùn)用到實際監(jiān)理工作中去;而有的監(jiān)理人員既沒有工作經(jīng)驗，又沒有理論知識，在施工現(xiàn)場根本就發(fā)揮不了監(jiān)督管理的作用;由于監(jiān)理人員的素質(zhì)較差，常會使質(zhì)量監(jiān)管工作出現(xiàn)問題，使監(jiān)管企業(yè)的信譽(yù)受到損害。監(jiān)理企業(yè)的經(jīng)營狀況較差，不能給予工作人員較高的待遇，留不住人才，一些高水平的監(jiān)理人員會轉(zhuǎn)行從事其他工作，這一現(xiàn)象嚴(yán)重地影響了監(jiān)理企業(yè)的正常發(fā)展。監(jiān)理人員的流動性較強(qiáng)，員工離職現(xiàn)象非常普遍。

1．3建立市場存在不規(guī)范競爭現(xiàn)象

自從1988年監(jiān)理行業(yè)誕生以來，至今已有20多年的發(fā)展歷史。我國制定出了許多法律、法規(guī)，使監(jiān)理企業(yè)得到迅速發(fā)展。但是由于政府部門對監(jiān)理市場缺乏管理，導(dǎo)致監(jiān)理市場秩序混亂不堪，出現(xiàn)了很多不規(guī)范競爭現(xiàn)象。不規(guī)范競爭包括惡性壓價、不規(guī)范招標(biāo)、強(qiáng)制競標(biāo)等形式，會給監(jiān)理企業(yè)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。在監(jiān)理市場上，業(yè)主會不按合同支付監(jiān)理費(fèi)用，有的甚至?xí)⒈O(jiān)理費(fèi)降低30%。有的業(yè)主雖然委托了監(jiān)理企業(yè)，但在實際施工過程中，卻按照自己的意思來指揮施工，將監(jiān)理企業(yè)的管理權(quán)利架空。業(yè)主不合理地干預(yù)施工的行為，只會給建筑留下很多安全隱患。

2監(jiān)理企業(yè)在項目管理方面的優(yōu)勢

2．1項目管理是監(jiān)理工作的延伸

監(jiān)理工作屬于業(yè)主方項目管理內(nèi)容，為了改革原有建設(shè)施工制度，我國推行了工程監(jiān)理制。工程監(jiān)理就是在業(yè)主方的委托之下，對施工過程進(jìn)行全方位的策劃、監(jiān)督、管理，使建筑具有較高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)［2］。從項目內(nèi)容上來看，項目管理與工程監(jiān)理的作用是一致的，即實現(xiàn)對施工過程的質(zhì)量管理，及時發(fā)現(xiàn)并解決各種質(zhì)量問題，使施工變得更加規(guī)范。項目管理與監(jiān)理工作在管理知識體系、成本分析、工作職責(zé)等方面的內(nèi)容都是相同的，兩者的基本內(nèi)涵并沒有太大差異。雖然監(jiān)理企業(yè)主要負(fù)責(zé)施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理工作，但該企業(yè)也同樣具有工程設(shè)計、質(zhì)量驗收的能力，所以監(jiān)理企業(yè)向項目管理公司方向發(fā)展就是比如趨

2．2監(jiān)理企業(yè)具有更專業(yè)的項目管理技術(shù)

由于監(jiān)理企業(yè)長期從事施工質(zhì)量監(jiān)管工作，尤其是在大規(guī)模的工程建設(shè)項目中，鍛煉了許多監(jiān)理人才、技術(shù)人才。監(jiān)理企業(yè)具有這么多高素質(zhì)的人才，已經(jīng)具有承擔(dān)項目管理業(yè)務(wù)的能力。很多監(jiān)理企業(yè)已經(jīng)建立了完善的工程質(zhì)量、工期控制、投資管理的體系制度，吸收了大量項目管理人才，已經(jīng)能獨立負(fù)責(zé)進(jìn)行項目管理業(yè)務(wù)。通過委托監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行項目管理工作，可以解決過去管理目標(biāo)分散、業(yè)務(wù)不熟悉、管理不到位、經(jīng)驗缺乏等問題，從而實現(xiàn)專業(yè)化的項目管理。

2．3監(jiān)理企業(yè)比其他施工企業(yè)更具項目管理經(jīng)驗

目前市場上競爭項目管理工程的企業(yè)還要很多，包括施工企業(yè)、勘察設(shè)計單位、建筑信息咨詢公司等企業(yè)。然而和監(jiān)理企業(yè)相比，這些公司并沒有豐富的項目管理經(jīng)驗。施工企業(yè)、勘查設(shè)計單位、信息咨詢公司對基本建筑程序并不十分了解，也沒有建筑施工管理藝術(shù)。而監(jiān)理企業(yè)無論是在建設(shè)程序管理、現(xiàn)場質(zhì)量控制，還是在設(shè)計原理、施工管理藝術(shù)等方面，都具有豐富的經(jīng)驗，是承擔(dān)項目管理重任的不二選擇。

3監(jiān)理企業(yè)向項目管理公司轉(zhuǎn)型的有效途徑

3．1注重發(fā)展企業(yè)的項目管理人才

由于項目管理工作較為特殊，為了有效提升建筑的施工質(zhì)量，就需要大量高素質(zhì)、專業(yè)型技術(shù)人才。監(jiān)理企業(yè)想要轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾砉?，就必須加?qiáng)人才培養(yǎng)工作，應(yīng)該制定長期的人才資源發(fā)展計劃。監(jiān)理企業(yè)要重點培育本公司人才，要切實提高人才的工資待遇，盡可能地留住人才［3］。監(jiān)理企業(yè)要建立復(fù)合型、外向型、專業(yè)型的人才結(jié)構(gòu)體制，要多引進(jìn)外界高素質(zhì)人才，讓他們積極地參與到施工質(zhì)量監(jiān)管工作中。監(jiān)理企業(yè)應(yīng)該建立員工脫產(chǎn)培訓(xùn)制度，保障每個員工每年有不少于20天的培訓(xùn)時間。鼓勵員工多參加國家建筑設(shè)計師職業(yè)資格考試，對有能力參加考試的員工，要在假期、薪金等方面多進(jìn)行照顧。如果員工能夠通過建筑設(shè)計師、工程師考試，在他們?nèi)〉孟鄳?yīng)資格證書之后，應(yīng)該提升該員工的職位，讓他能夠在項目管理工作中發(fā)揮更大作用。

3．2采用企業(yè)并購方式實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型

和企業(yè)合并不同，并購則是一種產(chǎn)權(quán)購買行為。并購能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化，有合作共贏，互惠互利的作用，使企業(yè)得到更好地發(fā)展。監(jiān)理企業(yè)在并購設(shè)計院、項目管理公司之后，就能使企業(yè)的服務(wù)功能更加完善［4］。監(jiān)理企業(yè)想要盡快適應(yīng)市場環(huán)境，就必須吸引更多業(yè)主，增加企業(yè)競爭力。監(jiān)理企業(yè)可以擁有工程設(shè)計人員、業(yè)主資源、客戶資源，使企業(yè)實現(xiàn)迅速轉(zhuǎn)型。監(jiān)理企業(yè)可以向社會提供更多的項目管理服務(wù)，形成一個服務(wù)功能更加全面的項目管理公司，實現(xiàn)1+1＞2的優(yōu)勢。

3．3主動開拓項目管理市場，吸引業(yè)主需求

與其他電氣、機(jī)械工程不同，建筑工程由于資金投入大、工期長、施工難度大，存在著很多金融風(fēng)險［5］。業(yè)主在選擇項目管理公司時，常會抱著謹(jǐn)慎的態(tài)度來選擇監(jiān)理企業(yè)。監(jiān)理企業(yè)要主動開拓市場，要爭取更多的業(yè)主。很多業(yè)主對工程項目管理內(nèi)容缺乏基本的了解，監(jiān)理公司就要引導(dǎo)業(yè)主，向他們方介紹和推銷項目管理的內(nèi)容。監(jiān)理企業(yè)在取得了業(yè)主信任之后，才能開展項目管理工作。通過進(jìn)行多種形式的服務(wù)，可以提高監(jiān)理企業(yè)的市場競爭力，從而迅速轉(zhuǎn)型為項目管理公司。

4結(jié)束語

監(jiān)理企業(yè)在工程質(zhì)量監(jiān)管方面有巨大作用，能解決很多施工問題，增加建筑物的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度。監(jiān)理企業(yè)不僅負(fù)責(zé)施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理工作，還能夠進(jìn)行工程設(shè)計、項目驗收等業(yè)務(wù)，應(yīng)該向工程管理公司方向發(fā)展。監(jiān)理企業(yè)在工程項目管理方面有很多優(yōu)勢，擁有豐富的管理經(jīng)驗和高素質(zhì)技術(shù)人才。然而我國監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r卻并不樂觀，由于收取的監(jiān)理費(fèi)用較低，導(dǎo)致企業(yè)難以留住人才。同時監(jiān)理人員職業(yè)素質(zhì)較低，不規(guī)范的市場競爭問題，都使企業(yè)的發(fā)展遇到了很大困難。監(jiān)理企業(yè)想要將項目管理公司轉(zhuǎn)型，就必須注重培養(yǎng)企業(yè)高素質(zhì)人才，可以采用并購的方式實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型，還要主動開拓項目管理市場。

作者:郁衛(wèi)超

參考文獻(xiàn)

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［2］鄧鐵軍，季月彤，崔亮．監(jiān)理公司向工程管理咨詢公司轉(zhuǎn)變的研究［J］．建筑經(jīng)濟(jì)，2014(04)．

［3］何柏森，葉凡．建設(shè)監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理公司轉(zhuǎn)變的思考與建議［J］．建設(shè)監(jiān)理，2012(07)．

篇10

1.1工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

自從1988年7月建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于開展建設(shè)監(jiān)理工作的通知》建立工程監(jiān)理制度以來，中國的工程監(jiān)理制度大致經(jīng)歷了如下三個發(fā)展階段。

1988年~1992年的試運(yùn)行階段。在試運(yùn)行階段的實踐進(jìn)程中，大量的工程監(jiān)理企業(yè)及人才隊伍不斷涌出，具有專業(yè)技能的工程監(jiān)理人員不斷增加。這系列的發(fā)展.為工程監(jiān)理企業(yè)在建筑行業(yè)的立足奠定了基礎(chǔ)，也使得其他行業(yè)再進(jìn)行尺寸偏差的檢驗將比較被動。

(2)1993年~1996年的進(jìn)一步推廣階段。在這個階段，政府和國家為了推進(jìn)工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展.頒布了相關(guān)的法律、法規(guī)為其提供了政策的支持和引導(dǎo)，為工程監(jiān)理服務(wù)的順利展開奠定了基礎(chǔ)。

(3)1997年以后是規(guī)范完善階段。1997年我國出臺了《中華人民共和國建筑法》，建設(shè)主管機(jī)構(gòu)對開展工程監(jiān)理服務(wù)的資質(zhì)等級、業(yè)務(wù)范圍和監(jiān)理理論進(jìn)行了進(jìn)一步的定位，推進(jìn)了工程監(jiān)理在工程建筑領(lǐng)域的全面展開。

1.2工程監(jiān)理企業(yè)存在的問題

(1>我國工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍狹窄，不能有效保證項目管理的全過程實施。我國工程監(jiān)理服務(wù)建設(shè)的初衷是要進(jìn)行全過程和全方位的工程項目管理業(yè)務(wù)。但是.由于多種因素的制約，導(dǎo)致現(xiàn)階段工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍大多局限于施工階段的質(zhì)量管理方面.而對于前期勘察和設(shè)計階段的監(jiān)理任務(wù)卻很少涉及。

(2)業(yè)主方對工程監(jiān)理企業(yè)的作用的認(rèn)識不到位。有些業(yè)主委托工程監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行工程監(jiān)理工作，很大的原因是由于他們?yōu)榱俗非笱矍暗睦麧櫤托б?，片面地注重工程的成本和進(jìn)度，進(jìn)而會造成工程項目質(zhì)量的缺陷；有些業(yè)主忽視工程監(jiān)理人員的作用，越過監(jiān)理直接對工程的總承包方進(jìn)行指令的下達(dá).直接干預(yù)了工程監(jiān)理人員的工作.最終造成了許多不必要的糾紛和索賠行為。

(3)工程監(jiān)理企業(yè)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，存在不正當(dāng)競爭的行為。工程監(jiān)理制度的實行在我國已有20多年了.但是工程監(jiān)理企業(yè)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與其他行業(yè)相比還是很低，并且雜行業(yè)中存在著各種不正當(dāng)競爭。由于目前的一些工程監(jiān)理業(yè)務(wù)沒有完全推向整個市場，還存在著一些壟斷行為，因而有些工程監(jiān)理企業(yè)通過低價競標(biāo)的方式來取得工程項目的監(jiān)理服務(wù)，以獲取利潤。

(4)國內(nèi)部分工程監(jiān)理企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制不規(guī)范，工程的服務(wù)質(zhì)量欠缺。我國許多工程監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理人員缺乏一定的資質(zhì)等級，大多依靠企業(yè)內(nèi)部幾個資質(zhì)能力較高的總監(jiān)理工程師來支撐整個企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作情況。這樣就會造成企業(yè)承攬的許多工程項目，并非是像國外工程項目管理企業(yè)那樣由專業(yè)的監(jiān)理班子來進(jìn)行運(yùn)作，而是由一些資質(zhì)能力優(yōu)越的總監(jiān)理工程師來負(fù)責(zé)，有時一個總監(jiān)理工程師會負(fù)責(zé)多個工程項目的監(jiān)理工作。

總之，隨著工程建設(shè)市場的不斷發(fā)展，現(xiàn)階段工程監(jiān)理行業(yè)暴露出很多不足.已經(jīng)無法滿足監(jiān)理的多元化和市場化的整體需求。為了能促進(jìn)整個建筑行業(yè)的前進(jìn)與發(fā)展，工程監(jiān)理行業(yè)需要轉(zhuǎn)變發(fā)展的路徑。工程監(jiān)理企業(yè)要向工程項目管理企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變的發(fā)展方向，以使行業(yè)的發(fā)展跟上國際咨詢服務(wù)的步伐.最終實現(xiàn)全過程、全方位的工程項目管理服務(wù)。

2.工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性

(1)市場發(fā)展的需求。工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)的局限性及自身存在的很多問題，巳使其發(fā)展不能滿足市場發(fā)展的需求。開展全過程的工程項目管理服務(wù).逐步與國際工程項目管理制度接軌，具有廣闊的市場發(fā)展前景，比目前的工程監(jiān)理服務(wù)更能合法.合理地表達(dá)業(yè)主的權(quán)益和需求.保證整個建設(shè)項目的順利進(jìn)行。

(2)提高國際競爭力。國際上大多數(shù)工程建設(shè)企業(yè)都沒有實行過這種中國式的工程監(jiān)理體制，它們大多采用的都是工程咨詢體制和工程項目管理體制。因此工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變.對提高行業(yè)的國際水平和建立適合國際競爭的管理體制具有重要的意義。

(3)工程監(jiān)理企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。無論在我國東部、中部還是西部大開發(fā)建設(shè)的進(jìn)程中，其總體的投資方向不可能離開大中型的公用事業(yè)工程、經(jīng)濟(jì)適用房、商品住宅小區(qū)及城市基礎(chǔ)設(shè)施等的建設(shè)。這就在一定程度上說明，國家強(qiáng)制實行的監(jiān)理工程項目的投資總額仍然會不斷增加.這是一個大的趨勢。這些大型的工程項目的管理工作如果僅僅依靠工程施工階段的監(jiān)理服務(wù)是不夠的.無法滿足整個項目的全過程的管理。因此工程監(jiān)理企業(yè)必須通過擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍.完善組織結(jié)構(gòu)等方式.完成項目的全過程管理服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

3.工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題分析

(1)工程監(jiān)理企業(yè)缺乏擔(dān)任工程項目管理服務(wù)的專業(yè)人才。工程監(jiān)理企業(yè)長期局限于施工階段的監(jiān)理工作，行業(yè)中的高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足.且人才素質(zhì)偏低，缺乏在工程項目管理服務(wù)方面所需要的專業(yè)人才。工程監(jiān)理企業(yè)的許多負(fù)責(zé)人和專業(yè)技術(shù)帶頭人缺乏能擔(dān)任工程項目管理服務(wù)所需要的經(jīng)濟(jì).管理、計算機(jī)及法律等領(lǐng)域的復(fù)合型項目管理技能。另外，工程監(jiān)理企業(yè)較低的收入水平，也在一定程度上制約了高素質(zhì)、高學(xué)歷和高技能人才的進(jìn)入。

(2)工程監(jiān)理企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能滿足工程項目管理服務(wù)的要求。工程監(jiān)理企業(yè)要向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，就要建立與工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體系?，F(xiàn)階段工程監(jiān)理企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)都比較簡單.并且崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和相關(guān)配套系統(tǒng)都不健全.項目管理方法和手段比較落后.管理水平較低。這根本不能滿足在前期決策階段.設(shè)計階段、建設(shè)搬遷過程及材料采購、設(shè)備試運(yùn)行等階段的全方位的咨詢管理服務(wù)的需求。

(3)工程監(jiān)理企業(yè)的資質(zhì)條件無法滿足工程項目管理服務(wù)的要求。全過程的工程項目管理服務(wù)囊括了整個項目的全過程.如設(shè)計階段的設(shè)計服務(wù)、招標(biāo)階段的招標(biāo)服務(wù).項目全過程的咨詢服務(wù)等。工程項目管理企業(yè)要開展工程項目管理服務(wù).必須擁有_項或多項資質(zhì)條件，除了施工監(jiān)理資質(zhì)之夕卜，還需要在業(yè)務(wù)方面擁有項目策劃和投資咨詢資質(zhì)、勘察設(shè)計資質(zhì)、造價咨詢資質(zhì).招標(biāo)資質(zhì)等。國內(nèi)的工程監(jiān)理企業(yè)一般僅具有施工監(jiān)理的資質(zhì)，資質(zhì)等級還不能夠滿足這種綜合性且全方位的工程項目管理服務(wù)。這在一定程度上阻礙了工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面轉(zhuǎn)變的發(fā)展進(jìn)程。

(4)工程監(jiān)理企業(yè)缺乏滿足工程項目管理服務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新能力。中國的工程監(jiān)理企業(yè)起步比較晚.也使得整個行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新水平比較落后。雖然經(jīng)過20多年的發(fā)展，監(jiān)理行業(yè)的技術(shù)能力在理論和實踐方面都有了一定的發(fā)展，但是在工程技術(shù)水平和工藝技術(shù)的設(shè)計能力方面還是非常欠缺.僅僅靠低價來獲得較大的市場份額。

總之，工程監(jiān)理行業(yè)向工程項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變，并非是一蹴而就的事情，在轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中存在著很多問題需要我們勇敢面對。針對這些問麁.需要我們在借鑒國外成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，努力尋找解決這些問題的策略，找出適合自己發(fā)展和轉(zhuǎn)變的途徑.使整個工程建設(shè)發(fā)展進(jìn)程規(guī)范有序的進(jìn)行。

4.工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略分析

(1)加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)。人才隊伍的建設(shè)和培育是保證一個行業(yè)能夠前進(jìn)和發(fā)展的動力。在工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)制的進(jìn)程中，積極培育人才和留住人才，是完成成功轉(zhuǎn)型的必要前提。工程監(jiān)理企業(yè)如果要開展全過程的工程項目管理業(yè)務(wù)，必須要運(yùn)用項目的人力資源管理理論.在各個階段都擁有能提供工程項目管理服務(wù)的全能型人才和復(fù)合型人才。這些人才必須熟悉相關(guān)的法律、經(jīng)濟(jì)、管理和政治等領(lǐng)域的知識，必須在專業(yè)技能等各方面達(dá)到相應(yīng)的資質(zhì)等級。因此工程監(jiān)理企業(yè)必須努力加強(qiáng)人才隊伍的培育和引進(jìn)。

(2)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。工程監(jiān)理企業(yè)要向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，需要運(yùn)用項目管理的組織理論，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整.并建立與工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的管理體系。國外的工程項目管理企業(yè)大多采用矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，在部門的設(shè)置上都有與其業(yè)務(wù)相對應(yīng)的部門進(jìn)行業(yè)務(wù)的承擔(dān).并通過項目管理辦公室對整個項目主體進(jìn)行管理和服務(wù)。我國工程監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部的職能部門比較少。為了適應(yīng)全方位的工程項目管理工作，監(jiān)理企業(yè)在轉(zhuǎn)型后可以用矩陣式的組織結(jié)構(gòu).在原有的基礎(chǔ)上增設(shè)綜合協(xié)調(diào)部、設(shè)計咨詢部、決策咨詢部、預(yù)算財務(wù)部、綜合協(xié)調(diào)部等部門，每個部門都要有相應(yīng)資質(zhì)的管理人員.公司要有相應(yīng)的項目管理制度和運(yùn)行機(jī)制來支持各部門、各專業(yè)、各崗位有序高效地開展項目管理服務(wù)。

(3)擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍及資質(zhì)。工程監(jiān)理企業(yè)若想轉(zhuǎn)型為工程項目管理公司.需要運(yùn)用項目管理的范圍理論和整體理論，向勘察、設(shè)計、施工.造價咨詢、招標(biāo)等領(lǐng)域拓展一項或多項資質(zhì)。由于勘察.設(shè)計和施工領(lǐng)域?qū)τ谫Y金、專業(yè)人員等的要求都很高，現(xiàn)階段的工程監(jiān)理行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，因此可以優(yōu)先考慮向招標(biāo)和造價咨詢類領(lǐng)域擴(kuò)展資質(zhì)條件，在拓展自身業(yè)務(wù)范圍的同時，向較簡單的招標(biāo)、造價咨詢等資質(zhì)進(jìn)行申請；在以后的發(fā)展經(jīng)營過程中補(bǔ)充一定的資金、技術(shù)、考業(yè)人員等.將相應(yīng)的資質(zhì)逐步升級和擴(kuò)大.逐漸達(dá)到全過程工程項目管理服務(wù)發(fā)展需求，為業(yè)主提供全方位的項目管理服務(wù)，實現(xiàn)向工程項目管理企業(yè)的完美轉(zhuǎn)變。

(4)建立全面的工程項目信息資料庫。工程項目管理企業(yè)的核心內(nèi)容是為業(yè)主提供全過程或分階段的工程項目管理工作。其中做好數(shù)據(jù)的歸整和分析工作，建立全面符合該行業(yè)的工程項目信息資料庫，是工程項目管理工作的一個重要組成部分。工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)型是_個龐大的工程.一定會遇到大量的信息管理工作和歸檔任務(wù)。這就需要運(yùn)用項目的溝通管理理論.建立全面的信息資料庫.在歸整的同時逐步地吸收和消化，最終將別人的東西轉(zhuǎn)化為自己的東西。與此同時，這種數(shù)據(jù)庫的支撐工作.也在一定的程度上為工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變，提供了數(shù)據(jù)和資料的支持，減少在轉(zhuǎn)變過程中對繁瑣的信息量的處理麻煩。在工程監(jiān)理企業(yè)的整個轉(zhuǎn)制過程中，企業(yè)還需要在不斷加強(qiáng)對工程項目的信息化建設(shè)的同時.融入高水平的計算機(jī)項目管理軟件.來提高技術(shù)創(chuàng)新能力。從一定意義上來講.這種信息化的手段的建立和完善.不僅使得項目在經(jīng)驗的積累方面更加便利，也使得數(shù)據(jù)的分類更加便捷，為提高項目的技術(shù)創(chuàng)新能力.為工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)成功轉(zhuǎn)制.提供了必要的前提。