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關鍵詞：戰(zhàn)略管理；問題；對策研究

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題及對策研究

收錄日期：2013年4月8日

1965年美國管理學家安索夫出版了《企業(yè)戰(zhàn)略》一書，戰(zhàn)略管理一詞開始成為企業(yè)管理方面的專業(yè)術語。戰(zhàn)略管理最初興盛于西方，尤其是20世紀八十年代，美國管理學大師邁克爾?波特提出的競爭戰(zhàn)略理論廣泛應用企業(yè)管理實踐，并取得了顯著的成效，戰(zhàn)略管理開始被全世界的企業(yè)所重視，逐漸成為企業(yè)管理的一項重要內容。由于我國的市場經濟發(fā)展較晚，企業(yè)戰(zhàn)略管理方面還存在很多問題，導致戰(zhàn)略管理在許多企業(yè)實際應用中的效果并不理想，這就需要加強對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究，提出解決之道。

一、戰(zhàn)略管理亟須解決的幾大問題

當前，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在很多問題，極大地影響了戰(zhàn)略管理的實際效果?？偨Y起來，主要有以下幾點：

（一）管理層缺乏戰(zhàn)略意識。在我國，多數(shù)管理層對企業(yè)的戰(zhàn)略管理僅僅停留在口頭上，說著重要，做著不重要。企業(yè)的管理層，尤其是高級管理者，不僅僅要處理好企業(yè)的日常事務，更重要的是有充足的時間對企業(yè)發(fā)展方向等重要問題進行系統(tǒng)的思考，從企業(yè)戰(zhàn)略管理層面對企業(yè)如何發(fā)展進行梳理，理清楚企業(yè)的發(fā)展脈絡，明晰企業(yè)最重要的優(yōu)勢是什么，劣勢表現(xiàn)在什么地方，制定出符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略措施，進而采取優(yōu)勢力量彌補企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，增強企業(yè)的競爭力。

（二）戰(zhàn)略管理缺乏整體性。戰(zhàn)略管理是由多個層次的戰(zhàn)略共同組成的戰(zhàn)略體系，是一個整體性戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理自上而下由三部分組成，最上層為總體戰(zhàn)略，中間層為業(yè)務層戰(zhàn)略，最底層為職能層戰(zhàn)略。其中，部分企業(yè)沒有總體戰(zhàn)略，直接就過渡到業(yè)務戰(zhàn)略，缺少整體戰(zhàn)略的指引；部分企業(yè)沒有競爭戰(zhàn)略，只有一個整體戰(zhàn)略，只能起到畫餅充饑的作用；最重要的是大部分企業(yè)根本就沒有職能戰(zhàn)略，使得企業(yè)戰(zhàn)略管理成為了無根之萍，難以實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一個有機的整體戰(zhàn)略，應該制定三個層次的戰(zhàn)略內容，使之相互依存，互為支撐，只要這樣，戰(zhàn)略管理才會發(fā)揮應有的作用。

（三）戰(zhàn)略管理缺乏長期性。戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠的發(fā)展藍圖，不能夠朝令夕改。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，雖然已經制定了完善的戰(zhàn)略管理，但是由于產品銷售困難、資金缺乏等各種原因，經常會對企業(yè)的戰(zhàn)略管理內容隨意修改，缺乏戰(zhàn)略管理的長期性。這常常造成企業(yè)的員工無所適從，不知道企業(yè)的未來怎么樣、有沒有發(fā)展?jié)摿?，導致公司?yōu)秀員工的流失、管理水平的快速下降，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。

（四）戰(zhàn)略管理缺乏科學分析。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時，應該采取科學的方法，不能任由領導個人偏好決定企業(yè)的戰(zhàn)略管理，否則，這樣制定出來的戰(zhàn)略管理會對企業(yè)造成重大的損失。在這方面，當年巨人集團的快速衰敗就是鮮活的案例。目前，我國多數(shù)企業(yè)仍然實行的是人治管理，企業(yè)管理層在處理問題時，往往不經過科學分析，而是主觀草率地做出有關決定，不可避免地出現(xiàn)了各種經營失誤。企業(yè)戰(zhàn)略管理應該采取科學的方法與工具進行分析，利用戰(zhàn)略管理的有關理論知識，并結合企業(yè)的實際情況，在廣泛征求員工意見的基礎上科學地制定企業(yè)戰(zhàn)略，防止出現(xiàn)假、大、空的企業(yè)戰(zhàn)略。

（五）戰(zhàn)略管理缺乏創(chuàng)新。創(chuàng)新，是一個企業(yè)的靈魂。企業(yè)無論是做管理，還是做產品，都不能生搬硬套，都要有一定的創(chuàng)新思維，只有這樣，企業(yè)才能夠做大做強。企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動，只能學習借鑒一些好的企業(yè)的優(yōu)秀做法，而不能拿來主義，直接挪用。許多企業(yè)都在學習海爾公司的先進管理經驗，但是都目前為止，全國還是只有一家海爾，沒有任何企業(yè)通過模仿海爾的管理取得了成功。企業(yè)的戰(zhàn)略管理，要結合企業(yè)的實際情況，認真加以思索，形成符合企業(yè)發(fā)展情況的戰(zhàn)略管理之路。

二、應對措施

針對戰(zhàn)略管理中存在的五大問題，本文有針對性地提出了具體的策略措施來加以解決，從而發(fā)揮出戰(zhàn)略管理的重大作用，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

（一）進一步提升管理層的戰(zhàn)略管理意識。凡事預則立，不預則廢。對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，領導層一定要加強戰(zhàn)略意識，認識到戰(zhàn)略管理的巨大作用，讓戰(zhàn)略管理早日在企業(yè)中發(fā)揮出應有的作用。在當前激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)應該把戰(zhàn)略管理當作企業(yè)生死存亡的大事來對待，要時時講戰(zhàn)略管理，時時重視戰(zhàn)略管理。企業(yè)的領導層，要懂得放權，學會授權，把工作進行分解，把日常管理工作從自身的工作范圍中分離出去，從而有時間對企業(yè)的宏觀發(fā)展進行思考，掌控企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)領導層應在企業(yè)的會議中進行宣講，讓廣大員工也認識到戰(zhàn)略管理的作用，同時，企業(yè)可以聘請外部的有關專家、學者對企業(yè)戰(zhàn)略管理的有關知識進行講解，普及戰(zhàn)略管理思想，提升員工戰(zhàn)略素養(yǎng)，形成人人重視戰(zhàn)略管理的良好企業(yè)氛圍。

（二）健全戰(zhàn)略管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。針對戰(zhàn)略管理體系不健全的情況，企業(yè)應該加以補充完善，形成完整的戰(zhàn)略管理體系。首先，對于整體戰(zhàn)略，企業(yè)要從全局加以分析，知道企業(yè)要做什么，發(fā)展方向是什么，方向找準了，企業(yè)發(fā)展就不會出現(xiàn)偏差；其次，對于業(yè)務戰(zhàn)略，企業(yè)要知道怎么做、如何做，對競爭對手的情況加以分析，制定出針對性的競爭措施，提高企業(yè)的競爭力；最后，對于職能戰(zhàn)略，企業(yè)各部門要制定具體的策略措施進行實施，只有職能戰(zhàn)略成功實施了，企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標才有可能實現(xiàn)。

（三）持之以恒的實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一項長期性的工作，企業(yè)要持久地予以實施，不能半途而廢，朝令夕改。戰(zhàn)略管理制定后，不要隨意進行更改，要持之以恒的堅持下去，只有這樣才能成功。越是瞬息萬變的經營環(huán)境，越是能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平。當企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生變化時，要善于根據(jù)競爭環(huán)境、競爭對手的變化對戰(zhàn)略管理進行完善，制定出更多有益的管理措施，使之具有更強的操作性，更加能夠提升企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)經營業(yè)績的提高。

（四）采用科學的戰(zhàn)略分析方法。戰(zhàn)略管理的制定，需要采用科學的分析方法與工具。在制定戰(zhàn)略管理之前，首先要對企業(yè)外部環(huán)境進行分析，尤其是重點對行業(yè)環(huán)境進行分析，找出企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)；其次對企業(yè)內部環(huán)境也要進行評述，發(fā)掘出企業(yè)的優(yōu)勢與不足之處；然后，利用SWOT分析、價值鏈分析、波士頓分析等戰(zhàn)略工具進行系統(tǒng)的分析，結合公司的實際情況制定出合理的企業(yè)戰(zhàn)略，從而實施有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理。

（五）加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略管理應該合理地進行創(chuàng)新，通過戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，改變企業(yè)之間相似的戰(zhàn)略管理方式，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略管理適應企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的重點應放在競爭戰(zhàn)略方面，因為企業(yè)間的競爭是否成功就在于企業(yè)的競爭力。競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)，也是企業(yè)最有能力進行創(chuàng)新的地方，當然，戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新不僅僅局限在競爭戰(zhàn)略方面，生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等方面都可以進行創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，形成企業(yè)行之有效的戰(zhàn)略管理體系。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中都會存在這樣或那樣的問題，只要認真地加以研究，采用有效的方法加以解決，企業(yè)的戰(zhàn)略管理就會越來越完善，更加有效地提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，促進企業(yè)經營業(yè)績的提高。

主要參考文獻：

[1]畢睿罡.企業(yè)戰(zhàn)略管理淺談[J].創(chuàng)新科技，2010.5.

篇2

【關鍵詞】勢；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略框架

一提到企業(yè)戰(zhàn)略管理，大家耳熟能詳?shù)拇蠖际俏鞣降母鞣N戰(zhàn)略理論和工具，像SWOT分析、五種力量模型等等。其實，中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想博大精深，相關著作也浩如煙海，不過由于中國長期處于封建社會，工業(yè)商業(yè)欠發(fā)達，這些戰(zhàn)略思想主要應用于軍事與政治領域，在經濟領域應用較少。但是，隨著市場經濟制度的建立和不斷完善，中國的許多專家學者在引進經西方的各種戰(zhàn)略理論和工具的同時，開始嘗試著對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想進行深入挖掘，致力于創(chuàng)建中國本土化的戰(zhàn)略理論。本文秉承這一研究思路，嘗試著從中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的核心概念之一“勢”的角度對企業(yè)戰(zhàn)略作了新的詮釋。

一、“勢”的概念

“勢”是中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的核心概念之一，但對其下一個明確的定義卻非常的困難。因此，許多古代學者喜歡用比喻來談“勢”：李斯以“廁中鼠”與“倉中鼠”的不同表現(xiàn)來解釋“勢”；韓非則認為，“夫有才而無勢，雖賢不能制不肖。故立尺材于高山之上，下臨千仞之溪；材非長也，位高也。桀為天子能制天下，非賢也，勢重也。堯為匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。千鈞得船則浮，錙銖失船則沉，非千鈞輕而錙銖重也，有勢之于無勢也?！?/p>

那么，到底什么是“勢”呢？筆者認為，“勢”是指一種不以人的意志為轉移的必然趨勢，是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，人們對“勢”的種種解釋，實質上都是在這一基本含義的基礎之上延伸出來的。

作為一種發(fā)展趨勢和客觀規(guī)律，“勢”具有隱蔽性、廣泛性和動態(tài)性三個鮮明的特點：首先，“勢”是無形的，具有隱蔽性的特點。任何發(fā)展趨勢和客觀規(guī)律，都不可能是顯而易見的，其必然隱藏在錯綜復雜的環(huán)境變化之中，只有認清事物背后的“勢”，才能不被各種復雜的表面現(xiàn)象所迷惑；其次，“勢”是廣泛存在的，上至國家社會，下至企業(yè)個人，都有“勢”的存在，明白這一點，我們就可以順應和借助各種各樣的“大勢”和“小勢”，在工作學習中游刃有余；最后，“勢”是不斷變化的，是動態(tài)的。隨著時間的變化，好“勢”與壞“勢”會相互轉換的。如果不能很好的把握時機，好“勢”也可能變?yōu)閴摹皠荨薄?/p>

二、勢與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略的定義是多種多樣的，從“勢”的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略是研究如何用“勢”從而幫助企業(yè)獲得長期生存和發(fā)展的整體性決策。在這一定義中，幫助企業(yè)獲得長期生存和發(fā)展是戰(zhàn)略目的，而研究如何用“勢”則是戰(zhàn)略的核心，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效手段和方法。一般來說，根據(jù)企業(yè)對環(huán)境的能動程度，由低到高可以將戰(zhàn)略上對“勢”的運用可以分為順勢、借勢和造勢三個不同的層次。順勢是被動的適應環(huán)境，借勢是對環(huán)境的創(chuàng)造性適應，造勢則是去主動的管理環(huán)境，改變環(huán)境。下面用“勢”的三個層次與西方的主流戰(zhàn)略理論討論它們之間的關系。

（一）順勢與古典戰(zhàn)略理論

順勢，就是指順應企業(yè)環(huán)境的發(fā)展趨勢，遵循客觀規(guī)律?！秾O子兵法》云：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”這里是講要遵循事物客觀規(guī)律，如搬木石，用力搬它事倍功半，利用勢推動它則事半功倍。

西方的古典戰(zhàn)略理論實際上包括戰(zhàn)略規(guī)劃學派與環(huán)境適應學派。戰(zhàn)略規(guī)劃理論的本質是尋求企業(yè)內部資源與環(huán)境中所蘊含的機會匹配，其代表性的分析工具SWOT分析就是通過分析企業(yè)的資源與能力找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及通過分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)其機遇與威脅，從而采取戰(zhàn)略行動。環(huán)境適應學派認為，環(huán)境的變化是不確定的，因此企業(yè)要通過審視環(huán)境和不斷地嘗試新戰(zhàn)略來確保和環(huán)境變化相適應。盡管這兩派學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的，這主要體現(xiàn)在：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境，環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展；（2）企業(yè)戰(zhàn)略的核心是資源的配置方式，即如何以企業(yè)現(xiàn)有的或計劃的資源與目前外部環(huán)境中的機會相配合，以及各種資源如何在企業(yè)戰(zhàn)略經營單位和經營活動之間配置。由此可見，古典戰(zhàn)略理論實際上就是尋求發(fā)現(xiàn)企業(yè)環(huán)境的發(fā)展趨勢，遵循其客觀規(guī)律使企業(yè)得以長期生存和發(fā)展的過程，這與順勢的核心思想本質上并沒有差別。

（二）借勢與產業(yè)組織理論和資源基礎理論

對于企業(yè)來說，僅僅被動的去適應環(huán)境是遠遠不夠的，借勢是比順勢更高層次上的勢的運用，借勢更強調對環(huán)境的主動性和創(chuàng)造性的適應。荀子說，“君子性非異也，善假于物焉?！币馑际钦f即便是聰明睿智的君子與大多數(shù)人也沒有什么根本的不同，他們之所以會取得非凡的成就，就在于擅長“借勢”。

轉貼于

借勢包含兩種基本的途徑，即借外勢和借內勢。外勢既包括不同產業(yè)之勢，也包括其他企業(yè)之勢，這與產業(yè)組織理論和資源理論中的資源外取戰(zhàn)略是密切相關的。產業(yè)組織學派的核心思想是：企業(yè)的競爭戰(zhàn)略必須將企業(yè)同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經營最直接的環(huán)境，每個行業(yè)的結構又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)潛在的利潤水平。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而獲得競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)的吸引力；一是企業(yè)所在行業(yè)的相對地位。該理論實際上就是在講如何選擇和借助有吸引力的“行業(yè)勢”來形成競爭優(yōu)勢的。

借勢的另一種途徑就是借助企業(yè)內部的各種勢，其中即包括人、財、物等有形之勢，也包括企業(yè)文化、品牌、組織能力等無形之勢。資源基礎論認為：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的而且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。所以，根據(jù)資源基礎論的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略就是確定和評價公司的各種資源和能力，從中選擇最有價值的、難以模仿的資源作為重點培植的對象，依靠他們幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。這一過程實質也是在講怎樣借勢的過程。

（三）造勢與核心競爭力理論及戰(zhàn)略理論的最新發(fā)展

造勢是最高境界的用勢行為，是指企業(yè)在經營的時候，不能僅僅去被動的適應環(huán)境的變化，還要能夠主動地去管理環(huán)境，對復雜多變的外部環(huán)境施加影響，使之朝著有利于本企業(yè)的方向發(fā)展。

其實，核心競爭力理論以及戰(zhàn)略理論的最新發(fā)展大多都是圍繞著造勢理論展開的。普拉哈拉德和哈默認為，從本質上來講，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。戰(zhàn)略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創(chuàng)造未來”。未來的競爭就是不斷創(chuàng)造與把握出現(xiàn)的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭。總之，一個企業(yè)要成功就要培養(yǎng)自己的核心競爭力，要勇于打破“舊勢”，創(chuàng)造“新勢”，成為游戲規(guī)則的制定者與破壞者。

戰(zhàn)略理論的最新發(fā)展主要包括超強競爭理論和“競合”學說。超強競爭理論是達維尼在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關系時提出的。他認為，今天的企業(yè)處在一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，任何企業(yè)都不能建立永恒的競爭優(yōu)勢，因此必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，從而使公司能夠在較長時期內保持競爭優(yōu)勢。這一連串短暫的行動就是在“造勢”?！案偤稀睂W說是將博弈論引入戰(zhàn)略領域后提出的戰(zhàn)略觀點，該理論強調游戲規(guī)則的可變性，認為通過實施威脅、承諾、針鋒相對等戰(zhàn)略手段能夠改變競爭對手的預期，從而改變其行為，進而改變環(huán)境。從本質上看，核心競爭力理論、超強競爭理論和“競合”學說是一脈相承的，它們其實都是在討論為什么和怎樣“造勢”的問題，都是在探討在企業(yè)外部環(huán)境變得越來越動態(tài)和復雜的情況下，企業(yè)應該如何對外部環(huán)境施加影響，從而使環(huán)境向著與己方有利的態(tài)勢轉變。

三、結論

綜上所述，我們可以得出如下結論：勢與企業(yè)戰(zhàn)略管理有著非常密切的關系，事實上，如果用“勢”的概念來描述企業(yè)戰(zhàn)略管理可能更貼切，而且順勢、借勢和造勢的戰(zhàn)略框架幾乎完全可以涵蓋西方的各種主流戰(zhàn)略理論。東西方管理在本質上并沒有什么不同，只不過可能相同的意思用了不同的語言來描述罷了。

“善弈者，謀勢；不善弈者，謀子”是古人對弈棋之道的經驗性概括。其實，經營企業(yè)也是一樣的，要顧全大局，籌劃全盤，“謀勢”而不僅僅“謀子”，這樣才能使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢。如果目光短淺，只注意眼前的蠅頭小利，卻忽略了對勢的把握，則很有可能“丟了西瓜，撿了芝麻”，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

篇3

[論文關鍵詞]戰(zhàn)略管理會計　企業(yè)戰(zhàn)略　內容　方法

[論文摘 要]戰(zhàn)略管理會計是當今企業(yè)經營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理會計的內涵、目標及特點闡述到戰(zhàn)略管理會計的主要內容和方法對戰(zhàn)略管理會計進行論述。  

 

一、從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來看戰(zhàn)略管理會計 

 

1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰(zhàn)略管理相結合，提出戰(zhàn)略管理會計之說。戰(zhàn)略管理會計是明確強調戰(zhàn)略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統(tǒng)。它站在戰(zhàn)略的角度上，以企業(yè)價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業(yè)管理層從長遠利益出發(fā)，科學地審視、分析企業(yè)的經營現(xiàn)狀， 持續(xù)地降低企業(yè)經營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業(yè)盈利能力和價值創(chuàng)造能力。依據(jù)戰(zhàn)略管理會計， 企業(yè)管理者必須根據(jù)本企業(yè)自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發(fā)， 全方位地制定動態(tài)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，才可避免企業(yè)經營中出現(xiàn)的成本浪費現(xiàn)象， 時時為企業(yè)注入新鮮的活力，使企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部和內部收集各種相關信息、運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析，以此為基礎提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供企業(yè)管理當局決策時參考。 

 

二、戰(zhàn)略管理會計的目標及特點 

 

（一）戰(zhàn)略管理會計的目標 

傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權衡風險與報酬之間的關系。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。 

（二）戰(zhàn)略管理會計的特點 

與傳統(tǒng)管理會計相比， 戰(zhàn)略管理會計具有以下特點。 

（1）戰(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰(zhàn)略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰(zhàn)略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰(zhàn)略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰(zhàn)略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。 

 

三、戰(zhàn)略管理會計的主要內容和方法 

 

（一）戰(zhàn)略管理會計的主要內容 

戰(zhàn)略管理會計是近些年發(fā)展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰(zhàn)略管理會計主要研究了以下問題： 

1．戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會計首先要從企業(yè)外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰(zhàn)略方案， 供高層管理者選擇， 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。 

2．戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。 

3．戰(zhàn)略性經營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎，能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。 

4．全面預算管理。全面預算是企業(yè)在未來一定時期內各種計劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預算起到計劃、協(xié)調和控制的作用。預算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，根據(jù)戰(zhàn)略目標所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當期計劃。 

5．人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。 

6．風險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業(yè)的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業(yè)帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯(lián)營等方式分散風險。 

7．戰(zhàn)略性業(yè)績評價。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。 

（二）戰(zhàn)略管理會計的研究方法 

戰(zhàn)略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業(yè)的經濟效益作出判斷，更注重企業(yè)的外部市場環(huán)境，強調企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調一致，將企業(yè)置于整個產業(yè)的價值鏈中，研究企業(yè)與市場競爭者的關系位置。 

為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。（3）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業(yè)競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。（4）質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發(fā)、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。 

 

參考文獻 

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關鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略管理

20世紀80年代以來，企業(yè)管理從經驗和科學管理進入了文化管理，企業(yè)文化日益成為企業(yè)競爭力的核心。企業(yè)文化是指一個企業(yè)的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規(guī)范在內的工作作風等。企業(yè)情況不同，企業(yè)文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業(yè)都有與企業(yè)發(fā)展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規(guī)范、規(guī)章制度、企業(yè)理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，支撐著企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關系

目標帶動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略驅動文化。企業(yè)必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略的實施需要信念的支持。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略思想的表現(xiàn)，也是企業(yè)家團隊信念的表現(xiàn)。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

第二、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而共同努力奮斗。

第三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性和一定的持續(xù)性，在企業(yè)發(fā)展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。所以，企業(yè)在進行重大變革時，必須要考慮與企業(yè)的基本性質與地位的關系問題，因為企業(yè)的基本性質與地位是確定企業(yè)文化的基礎；同時要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經形成的行為準則。

綜上所述，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理分析時，應給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與戰(zhàn)略共同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。

二、企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用

企業(yè)文化的核心價值觀始終是企業(yè)生命力的基本點，是企業(yè)理念客觀存在的必然。企業(yè)思想是企業(yè)文化的主線，企業(yè)的社會使命與責任屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃受企業(yè)思想的制約，以企業(yè)使命為基礎性依據(jù)。如《南網方略》是南方電網公司企業(yè)文化的精髓，它為企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略分析等做出了統(tǒng)一的標準。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的研究、規(guī)劃與實施必須與企業(yè)文化的塑造和提升并重。

企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化通過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發(fā)員工熱情、統(tǒng)一群體成員意志。

第一、企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導向。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)心往前走，就需要企業(yè)文化的引導。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價值目標是企業(yè)員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來。 轉貼于

第二、企業(yè)文化具有獨特的激勵功能。企業(yè)文化做得好的企業(yè)很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業(yè)工作的價值。因此，企業(yè)文化可以全方位起到一種激勵的作用。

第三、企業(yè)文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現(xiàn)在制度的約束；軟約束主要表現(xiàn)在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監(jiān)督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發(fā)展，以《南網方略》為核心的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業(yè)的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支持，成為了激勵員工干事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。

三、建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化

通過對國內企業(yè)文化與國外企業(yè)文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業(yè)要立于不敗之地，必須要建立自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。但是，企業(yè)文化建設涉及到方方面面，需要系統(tǒng)思考，協(xié)調關系，最主要的是企業(yè)文化建設必須要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。

第一、企業(yè)文化理念必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標、經營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產業(yè)結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業(yè)若采用成本領先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出人才理念和人本精神。

第二、企業(yè)制度和行為文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。例如企業(yè)若實行差異化戰(zhàn)略，則企業(yè)在規(guī)章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創(chuàng)新。而一個規(guī)章制度制定比較嚴謹?shù)钠髽I(yè)與崇尚自由創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略是不相符合的。總之，制度和行為要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配和適應。

第三，企業(yè)物質文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質文化是企業(yè)文化理念的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業(yè)紛紛調整競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的經營理念也相應隨之發(fā)生變化。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進行企業(yè)品牌標識的創(chuàng)新和切換，道理就在于此。

綜上所述，企業(yè)文化建設離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的長期規(guī)劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對于尚未進行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設的首要任務之一，就是要規(guī)劃出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標方向，并以此作為企業(yè)文化建設的基本依據(jù)，才能將企業(yè)文化建設工作扎實有效地推進下去。

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摘要：本文結合我國建筑企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，競爭優(yōu)勢不明顯等特點，介紹了戰(zhàn)略管理的特點及程序，分析了建筑業(yè)的現(xiàn)狀及環(huán)境，從而提出了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面因該采取的措施。

關鍵詞：建筑企業(yè) 戰(zhàn)略管理

Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.

Keywords: building enterprise strategic management

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

1前言

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的超競爭環(huán)境下，越來越多的企業(yè)逐漸認識到戰(zhàn)略管理的重要性。然而，還有很多中小型企業(yè)沒把戰(zhàn)略管理看的很重要，希望通過本文，能夠提高企業(yè)對戰(zhàn)略管理的意識。

2 戰(zhàn)略管理的特點及程序

2．1 戰(zhàn)略管理的特點

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)全部經營活動中最高層次的管理，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與一般的經營管理相比較，具有以下特點：

(1)目的性。企業(yè)戰(zhàn)略是關于企業(yè)長遠發(fā)展的綱領，是為企業(yè)適應未來環(huán)境變化的有長遠目標的對策，它不是為了維持企業(yè)的現(xiàn)狀，而是為了創(chuàng)造企業(yè)的未來。

(2)對抗性。正如沒有戰(zhàn)爭就沒有戰(zhàn)略一樣，沒有激烈的市場競爭，也就沒有企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略總是在特定環(huán)境條件下針對特定的競爭對手制訂的，是競爭雙方各種力量對抗的謀劃。

(3)系統(tǒng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是未來企業(yè)經營活動的綱領，而不是具體某項管理或生產經營活動。它是一個系統(tǒng)，是由企業(yè)內外相互關聯(lián)的一系列要素的有機構成，具有全局性指導作用。

(4)風險性。企業(yè)戰(zhàn)略面向企業(yè)的未來，而未來的發(fā)展變化具有很大的隨機性，能否把握未來內外環(huán)境變化，做出正確的戰(zhàn)略決策，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

(5)差異性。企業(yè)戰(zhàn)略不同于具體管理方法和手段，由于各個企業(yè)都有自身條件和環(huán)境的差異性，因此，沒有一個固定不變的，通用的企業(yè)戰(zhàn)略。它總是依據(jù)各個企業(yè)的不同情況而制定，每個企業(yè)的戰(zhàn)略都應有其各自鮮明的特點。

2．2 戰(zhàn)略管理的程序

戰(zhàn)略管理的實際過程在各個不同的企業(yè)或企業(yè)的各個不同層次上是有細微差異的，但可以將其共性和規(guī)律性的東西概括出來。企業(yè)戰(zhàn)略管理程序一般包括3個主要階段：戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。企業(yè)管理過程包括了從企業(yè)內部環(huán)境因素和外部環(huán)境因素的分析到對企業(yè)戰(zhàn)略管理的結果進行評價和控制的一系列相互聯(lián)系的活動。為了制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)高層管理者必須分析企業(yè)的外部和內部的環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。因為企業(yè)的內、外環(huán)境日益復雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵或實質就是要在不斷審視企業(yè)的內、外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠利用優(yōu)勢，抓住機會，弱化劣勢和避免、緩和威脅的戰(zhàn)略。企業(yè)高層管理者根據(jù)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內容。企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個戰(zhàn)略實施的計劃體系，其中包括各種行動方案、預算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。其次，要根據(jù)新戰(zhàn)略來調整企業(yè)的組織結構、人員安排、領導方法、財務政策、生產管理制度、研究與發(fā)展的政策、企業(yè)文化等等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效。最后。對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結果要及時地進行評價。通過評價所得到的信息要及時、準確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級管理者采取必要的糾正行動。造成戰(zhàn)略實施的進度和結果與原來計劃不同的原因是多方面的。企業(yè)管理者在發(fā)現(xiàn)這種偏差之后，首先是重新審查或調整戰(zhàn)略實施的計劃體系或實施措施；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。如果造成這種偏差的原因是因為企業(yè)內、外環(huán)境中的關鍵因素發(fā)生了重大和根本性變化，那么整個企業(yè)戰(zhàn)略都要重新制定。

3建筑業(yè)的現(xiàn)狀及環(huán)境分析

從我國建筑業(yè)的發(fā)展狀況來看，雖然在其改革后的十幾年問取得了一定的成績，生產形勢好轉，整體實力增強，但建筑業(yè)產業(yè)整體效益不佳、勞動效率低下、國際競爭力不強仍是不容忽視的重要問題。就其原因，是由于建筑業(yè)長期以來受計劃經濟體制的影響，其產業(yè)結構性的問題一直存在。在我國。建筑業(yè)產業(yè)基礎較差，一直被劃為勞動密集型產業(yè)，工程服務中的技術含量相對較低，傳統(tǒng)建筑業(yè)產品的施工生產技術和工藝并不復雜，企業(yè)的起始資本小，行業(yè)的進入壁壘低，再加上建筑業(yè)產業(yè)規(guī)模經濟不顯著，使得建筑業(yè)產業(yè)內的大企業(yè)或聯(lián)合企業(yè)的生成機制不強，大量存在的大而全、小而全企業(yè)的組織結構缺乏層次，產業(yè)內專業(yè)分工與協(xié)作的結構體系尚沒有很好地形成和運轉，企業(yè)大的不強，小的不專，不同層次、不同類型建筑業(yè)企業(yè)的市場特征不明顯。企業(yè)在市場上采取的各種決策行為雷同，造成當前建筑市場的供需嚴重失衡，為了生存，產業(yè)內的企業(yè)之間往往采取降價競爭的方式，導致了建筑業(yè)產業(yè)內的無序競爭和過度競爭不斷加劇。行業(yè)的整體效率不高，產業(yè)的資源配置不合理。

加入WTO。中國的建筑市場將逐步對外開放，市場環(huán)境將發(fā)生新的變化，中國的建筑業(yè)將面臨更大的潛在市場和與國際承包商同臺競爭的機會，總的形勢是機遇與挑戰(zhàn)并存。就國內每個建筑企業(yè)而言，可以說挑戰(zhàn)大于機遇。而直接受沖擊的是占市場主體地位的國有大型建筑企業(yè)。挑戰(zhàn)主要來自于三個方面：

(1)市場規(guī)則國際化的挑戰(zhàn)。人世以后中國建筑市場最終要與國際市場規(guī)則接軌。過去，中國建筑業(yè)在對外開放上一直采取謹慎態(tài)度，這在一定程度上保護了一批中國企業(yè)，人世將使得中夠建筑企業(yè)享有的部分政策優(yōu)勢減弱。

(2)國際承包商的挑戰(zhàn)。對比國際大承包商可以看出中國建筑企業(yè)存在的三大明顯差距。一是國際著名大承包商經過多年的發(fā)展，技術積累豐厚，創(chuàng)新成果倍出，各類人才薈萃，市場覆蓋全面；二是國際著名大承包商具有的先進管理理念、管理經驗和管理方法與手段，能夠轉化為強勁的競爭優(yōu)勢和企業(yè)實力；三是國際著名大承包商都是產業(yè)資本與金融資本結合，融承包商和投資商為一體，或者以實力雄厚的金融機構作為后盾。而以上這些正是我們相當多的國有建筑企業(yè)的突出弱項。

(3)民營與外商復合機制的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)與國有企業(yè)相比，具有更為靈活的適應市場競爭的體制和機制。外國承包商進入中國市場主要是靠品牌、靠資金、靠技術，由于建筑產品的地域化和成本等原因，眾多的管理人員和作業(yè)層都要實現(xiàn)“本地化”。而國內民營企業(yè)靈活的用工機制、低廉的的人力成本能夠與國際大承包商“一拍即合”。這種民營與外商復合機制的新型競爭主體，會以市場化的用人機制強烈沖擊和吸引國有大型建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的牌子一中國民營企業(yè)的機制一大型國有企業(yè)的人才“三位一體”。既有適應中國市場的能力，也有參與市場競爭的強勁實力。這將是對國有大型建筑企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。

所以，加入WTO以后，中國的建筑市場將引發(fā)競爭格局的劇烈變化，同時，也為了適應國際建筑市場的競爭，建筑業(yè)必須施行適應市場環(huán)境的管理模式，即戰(zhàn)略管理。企業(yè)之間競爭關系的存在，并不排除企業(yè)內部各單位之間合作的必要性，必須注意不要把企業(yè)間的對抗性競爭戰(zhàn)略擴大應用到企業(yè)內部問題的處理上。企業(yè)內部的精誠合作，可以促進企業(yè)內部各部門之間的經驗與技能的有效轉移，提高企業(yè)內部資源使用效率，從而最終起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。而且，隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，研究開發(fā)費用不斷提高，對于許多重大科技問題的解決，越來越需要全社會的共同努力，因此，在實際中出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)之間合作現(xiàn)象，雖然與競爭企業(yè)之間的合作往往很困難，其中最主要的原因是人們很難接受這個觀念。即競爭對手之間能夠建立真誠合作的關系，這使得合作雙方往往存有戒心，相互之間缺乏信任感，并在關鍵時刻相互拆臺。

戰(zhàn)略管理過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含三個關鍵要素：戰(zhàn)略分析―― 了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇――涉及對行為過程的預測，制定，評價和選擇；戰(zhàn)略實施一采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。

4建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

事實說明，建筑企業(yè)迫在眉睫的任務就是必須盡快的制定與實施切實有效的發(fā)展戰(zhàn)略，僅僅組建集團還不能從根本上解決企業(yè)的發(fā)展問題，這是第二次大變革，也是企業(yè)增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的視角來看，應以四個相關的步驟進行戰(zhàn)略管理的實施：第一，必須改造企業(yè)的經營決策層，要把經營管理班子改造成高素質的戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子。改造后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子至少應由四種不同類型智能的人組成，[2]這四種不同類型的人是：一是善于創(chuàng)新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領導系統(tǒng)和被領導系統(tǒng)的協(xié)調工作；三是及時調查收集、整理企業(yè)內外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負責各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應該是建筑行業(yè)的專家里手，熟知企業(yè)的技術實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經濟生活規(guī)律指導_爪業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，并能組織企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

這四種高素質的人才一方面是靠培養(yǎng)；二方面是靠引進；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學歷，不拘職務、職稱，及時發(fā)現(xiàn)和重用。在人員配置上，應隨工作任務的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，要具有先進性、可靠性和科學性。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，主要應確定企業(yè)的社會貢獻目標，企業(yè)應滿足社會不斷增長的物質文化生活需要，不能違背社會利益。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要分析企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境條件，重點確定企業(yè)的市場目標和戰(zhàn)略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發(fā)、新技術開發(fā)、人才開發(fā)，中長期規(guī)劃、生產規(guī)模擴展等；[3]在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，還應確定企業(yè)的經濟效益目標，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產保值率、勞動生產率；要確定企業(yè)形象目標、無形資產、已完成工程項目優(yōu)良率、創(chuàng)魯班獎、爭創(chuàng)各個級別的企業(yè)集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。

要制定多個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標權重評分方法，評選一個最利于企業(yè)發(fā)展的方案。評選的項目可側重以下幾個方面：第一是企業(yè)發(fā)展方向、重大投資、企業(yè)規(guī)模、生產布局；第二是企業(yè)結構、資產重組、產品結構；第三是新技術、新產品及人才開發(fā)的方針，技術改造和多種經營的發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大調整，等等。

第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施是貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略方案，完成戰(zhàn)略目標，取得預期成果的過程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究執(zhí)行班子制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后，要在組織上落實實施戰(zhàn)略方案的領導、機構及工作人員；要認真研究、領會發(fā)展戰(zhàn)略的精神實質，攻克重點和難點；將發(fā)展戰(zhàn)略分解，明確主責部門和協(xié)作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協(xié)調好各職能部門和各責任人之間的關系上下級之間的關系、內外部的關系；對發(fā)展戰(zhàn)略的實施進行跟蹤監(jiān)控，即時調整和糾正偏離目標的方向，主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及時與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標相比較，認真分析介業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標執(zhí)行效果與制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調節(jié)和糾正。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控，除了借助企業(yè)的定期報表外，還應組織一個靈敏的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理信息反饋系統(tǒng)，建立一套企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的評價標準，評價標準可以借鑒IS09000系列標準認證的方法。

第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的修訂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，受企業(yè)內部條件的限制和外部環(huán)境的變化影響，出現(xiàn)偏差甚至難以繼續(xù)執(zhí)行下去，就必須迅速作出調整、糾正或終止執(zhí)行的決定，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行一定的修訂。特別是虧損企業(yè)，要分析企業(yè)是由于哪些原因導致虧損，是政策性虧損、腐敗性虧損、負擔性虧損(如企業(yè)辦社會，負擔過重)、技術性虧損(技術設備落后)，還是產業(yè)結構性虧損、經營管理性虧損。要根據(jù)國家的產業(yè)發(fā)展政策、法規(guī)、行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)內部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關、提合理化建議等方法進行盡快的修訂，以利企業(yè)抓住機遇，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

國有大中型建筑企業(yè)面臨著第二次大的改革，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的每一項工作都關系到建筑企業(yè)的興衰、成敗。結合建筑企業(yè)的實際，認真研究制定和執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)參人國內、國際市場競爭的需要，機不可失，刻不容緩。實踐已經證明，而且還將繼續(xù)證明，切實有效進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的企業(yè)成長壯大，在行業(yè)排序表上一再向前或領先。

5 結束語

加入WTO以后，我國建筑業(yè)實施戰(zhàn)略管理，可以改變當前建筑業(yè)管理體制上的職能交叉、多頭管理的局面并建立統(tǒng)一的建筑業(yè)管理模式，可以解決大中小建筑企業(yè)同處于一個競爭平臺上而造成的建筑市場過度競爭的矛盾．可以調整建筑業(yè)的產業(yè)結構。確保建筑市場的正常秩序。提高大中型建筑企業(yè)的競爭力，促進建筑業(yè)的整體優(yōu)化發(fā)展。從而使我國建筑業(yè)能更好、有效地在國際建筑市場的競爭中真正抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)。

參考文獻

[1]項保華．企業(yè)戰(zhàn)略管理― ―概念，技能與案例，科學出版社．

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戰(zhàn)略管理在20世紀50年代到60年代初得到大規(guī)模的，受到企業(yè)越來越多的重視。麥肯錫咨詢師把20世紀50年代至80年代期間企業(yè)規(guī)劃過程概括為四個發(fā)展階段。從基本財務規(guī)劃到基本預測規(guī)劃，再到外向性規(guī)劃，最后才發(fā)展到戰(zhàn)略管理階段。這是因為隨著環(huán)境的變化，企業(yè)所處的環(huán)境更加復雜，變化多端，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭，公司必須放棄原有的規(guī)劃系統(tǒng)而建立更加靈活的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出，他認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期決策（戰(zhàn)略）相結合而形成的一系列經營管理決策。而拜亞斯則指出：戰(zhàn)略管理是指對一個組織未來方向做出的決策以及實施這些決策的活動，拜亞斯還指出，戰(zhàn)略管理大體可分為戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施兩個階段。兩個定義本質上是相同的，二者分別從不同角度對戰(zhàn)略管理進行陳述。由此可見，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略計劃的形成過程，戰(zhàn)略決策是指戰(zhàn)略的選擇和批準過程，而戰(zhàn)略實施指的是企業(yè)日常業(yè)務決策同戰(zhàn)略決策相結合而形成的一系列經營管理任務。

二、管理審計的定義

勞倫斯。索耶認為，管理審計就是以管理者或管理咨詢師的眼光去審查組織的各種活動，它與其他審計形式的區(qū)別在于它的思維方式而不是它的技術。

王光遠教授認為管理審計是內部審計人員或CPA為了維護股東、投資者、債權人及其他委托人的利益，對組織內部的各種管理活動或資金狀況、盈利能力及組織結構等獨立的、客觀的、綜合的、建設性的、面向未來的檢查、評價或分項，以幫助管理當局這一資金委托人改進決策、提高獲利能力和經營能力，或者就委托人對委托管理責任的履行情況發(fā)表評判性意見，并對外報告。

從操作層面來理解管理審計，可以看出：

1、管理審計的目的是指在幫助組織改善管理，進而實現(xiàn)組織目標。

審計機構通過管理審計，對組織實現(xiàn)其目標的可能性進行評估，對經營活動的性、效率性和效果性進行估價，檢驗組織的整體狀況發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的薄弱環(huán)節(jié)，并提出改善辦法。強調實現(xiàn)組織目標。

2、管理審計的范圍是各項管理活動。

從計劃、組織、領導、監(jiān)督涉及到管理活動的各個方面和多個層次，強調對組織的管理職能、整體管理過程、各項管理制度進行審查。例如預算管理審計、投融資決策體制審計等等。

3、管理審計是一項獨立的評價活動，而不是管理本身。

它是一種管理的再管理、控制的再控制，其作用是通過評價、反饋、咨詢來調控企業(yè)經營者的行為，降低經營風險，促進企業(yè)利益的最大化。

前面已經論述，戰(zhàn)備管理本身是一種管理活動，是對戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和實施過程的管理，貫穿企業(yè)管理的全過程。因而對戰(zhàn)略管理進行審計也是管理審計的一部分，其目的是通過對戰(zhàn)略管理過程的審計，提高戰(zhàn)略管理水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進而實現(xiàn)組織的目標。

對戰(zhàn)略管理進行審計，往往是企業(yè)管理審計的盲點或弱項，這是因為對戰(zhàn)略管理理解不到位而引起的。首先，認為戰(zhàn)略管理是企業(yè)董事會或高層經理人的活動，不屬于審計的對象，不在審計范圍之內，這是由于忽視了戰(zhàn)略管理的多層次性、系統(tǒng)性而造成的；其次，很多人把戰(zhàn)略管理僅僅等同于戰(zhàn)略制定，忽視了戰(zhàn)略實施階段，從而錯誤地認為只須對戰(zhàn)略制定過程或者戰(zhàn)略制定部門進行審計就可以完成戰(zhàn)略管理審計了。

戰(zhàn)略管理在我國企業(yè)中并不廣泛，隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨的環(huán)境更加動蕩，競爭更加激烈，如何加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的迫切需求和當務之急。但是，如果在引進戰(zhàn)略管理的同時進行戰(zhàn)略管理審計，對于加強企業(yè)的內控，提高企業(yè)的管理水平，可能起到更好的推進作用。

三、如何對戰(zhàn)略管理進行審計

戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)的動態(tài)過程，盡管內審是一種再控制、再管理活動，但它不能夠進行直接的管理活動。戰(zhàn)略管理的一系列活動，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施，是各相關部門的職能，不是內審的職能。審計要在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮作用，就要找準切入點，在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施階段發(fā)揮作用。

（一）戰(zhàn)略制定審計

審查戰(zhàn)略制定的主要有：

1、審查企業(yè)是否對組織所處的環(huán)境進行分析，是否對外部環(huán)境、內部環(huán)境進行分析，是否運用分析，是否收集足夠的資料，對相關信息是否進行綜合、概括、系統(tǒng)化。

2、審查企業(yè)是否分析所擁有的資源。資源的收集是否完整，各部分數(shù)據(jù)是否形成一個有機的整體，數(shù)據(jù)來源是否真實可靠等等。

3、審查是否分析了組織文化。對組織文化是否進行了科學地概括，組織文化與戰(zhàn)略之間是否建立了聯(lián)系。

（二）審查企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要內容有：

1、審查有無明確的組織目標；

2、審查是否歸納出多套戰(zhàn)略方案；

3、審查是否運用科學方法和技術做出戰(zhàn)略扶策；

4、審查是否擁有戰(zhàn)略決策的標準、準則。

（三）對戰(zhàn)略實施的審計

1、審查是否建立資源規(guī)劃和資源配置方案；

2、審查是否建立與戰(zhàn)略相適應的組織結構；

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一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義和發(fā)展情況

早期理論研究的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論最早從上個世紀20年代展開的，上個世紀三十年代的切斯特?巴納德首先向介紹了戰(zhàn)略的概念，在日趨變化的外部環(huán)境中，企業(yè)經營者和管理者必須要時時刻刻作出決定，在作出決定的過程中，就必須考慮戰(zhàn)略因素根據(jù)外部的競爭環(huán)境來制定相應的競爭戰(zhàn)略。在上個世紀六十年代，美國管理科學家Alfred D?Chandler出版了“戰(zhàn)略與結構”這本書，在這本書中他把企業(yè)經營戰(zhàn)略定義為，通過確定特定的長期和短期目標，并通過特定的實現(xiàn)途徑來實現(xiàn)制定的目標。除此之外，作者在書中還分析了企業(yè)當前的面臨的競爭環(huán)境，以及競爭戰(zhàn)略和企業(yè)組織結構之間的關系，作者認為企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理這個過程中，必須結合自身和外界的競爭環(huán)境，來制定與自身企業(yè)實際發(fā)展情況相適應的競爭戰(zhàn)略。同時，美國學者安索夫出版的“企業(yè)戰(zhàn)略”一書，在這本書中，作者詳細探討和揭示了企業(yè)戰(zhàn)略研究，使得企業(yè)戰(zhàn)略研究前進了一大步。在這本書中，作者把企業(yè)戰(zhàn)略管理定義為，一種有目的有意識的控制過程，并根據(jù)當初制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過特定的途徑不斷進行實行，企業(yè)的高管主要是進行制定和實施戰(zhàn)略計劃。就是從那時候開始，企業(yè)管理戰(zhàn)略就被視為為企業(yè)是否能夠成功發(fā)展的關鍵因素，企業(yè)戰(zhàn)略管理不斷推廣，影響擴大。安索夫的研究創(chuàng)造了戰(zhàn)略規(guī)劃的先例，標志著現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的開始。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究進入了一個嶄新的階段。從上個世紀五十年代開始，不同國家的學者不同的專家學者從不同的理論角度形成了各種特色鮮明的理論和學術觀點。明茨伯格等人在他的著作“戰(zhàn)略課程：戰(zhàn)略管理學院概述”一書提出新穎的觀點，在這本書中，作者主要從戰(zhàn)略管理的歷史背景出發(fā)，詳細梳理了從上個世紀五十年代開始至今不同學術界不同專家的各種理論流派。并針對理論研究的重點進行了詳細的探討。上個世紀九十年代以來，經濟全球化的趨勢不斷加深，互聯(lián)網經濟和信息經濟不斷快速發(fā)展，這對企業(yè)的想法發(fā)展帶來了全新的挑戰(zhàn)，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。無論是從學術界還是市場商界，都日益重視企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，并針對企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了各種新穎的管理理念，促進了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展類型

企業(yè)戰(zhàn)略管理要求企業(yè)要根據(jù)實際的經營環(huán)境和企業(yè)自身的實際發(fā)展狀況，來建設和不斷完善自身的企業(yè)戰(zhàn)略管理，企業(yè)不能夠一味的模仿別人的企業(yè)戰(zhàn)略管理，這種企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質上來說是不能夠模仿的，是否能夠有效地建立和完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理，決定著一個企業(yè)是否能夠持續(xù)地獲得核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心思想包括，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特的資源基礎上，通過對企業(yè)特定的資源進行有效的配置，發(fā)揮企業(yè)獨特的資源優(yōu)勢，通過有效地發(fā)揮資源優(yōu)勢，獲得市場的壟斷地位，這樣就會使得企業(yè)持續(xù)的獲得競爭優(yōu)勢，從而獲得超額利潤。根據(jù)管理學術界對于企業(yè)資源的定義，企業(yè)資源主要包括三種方式，有形資產無形資產以及組織能力。相關的專家認為，對企業(yè)面臨的市場環(huán)境以及企業(yè)自身的資源價值進行評估，通過與其他競爭對手進行比較從而確定企業(yè)自身資源的優(yōu)勢和劣勢。并針對企業(yè)資源的優(yōu)勢和劣勢提出資源價值評估的三種標準，稀缺性標準以及不能被模仿標準。上個世紀九十年代美國管理學者，Prahalad和Hammer在“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表相關的論文，就是企業(yè)核心戰(zhàn)略管理的代表。他們認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理當中企業(yè)的核心競爭力是最為關鍵的要素，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)這一組織集體的學習能力該表現(xiàn)。企業(yè)的核心競爭力，表現(xiàn)在企業(yè)估值是否能夠有效地協(xié)調各種生產技能以及各種技術或能力，使得企業(yè)業(yè)務能夠緊密地結合成一個整體，從而獲得。，連續(xù)的競爭優(yōu)勢。除此之外，美國學者斯塔克，埃文斯等人對核心能力作了進一步的補充研究，他們認為在企業(yè)戰(zhàn)略管理當中，企業(yè)的核心競爭能力強調的是企業(yè)內部的技能和集體學新的管理技能，他們認為，持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢的根源在于是否能夠有效地不斷提升組織能力？，這是獲得核心競爭力的持續(xù)源泉。企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢適宜企業(yè)實際生產過程中的獨特能力為起點，并根據(jù)企業(yè)自身獨特的優(yōu)勢為核心，根據(jù)這個制定企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略。作者進一步提出，企業(yè)的競爭本質在于企業(yè)的戰(zhàn)略核心，而不是企業(yè)的產品和市場結構，應該是企業(yè)制定戰(zhàn)略并能夠依據(jù)戰(zhàn)略，有效地發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、其他企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究

除了上文的各種戰(zhàn)略管理理論，還有集群競爭戰(zhàn)略，這是由Michael Porter在上個世紀九十年代提出來的，在作者的著述當中，作者認為企業(yè)的集群對于保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢起到關鍵作用，通過在某一地理位置進行集中組織管理，在本文中，波特肯定企業(yè)集群對于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性至關重要。他認為，集中某一地理位置，相互關聯(lián)的企業(yè)享受規(guī)模經濟和規(guī)模經濟的好處，同時可以保持企業(yè)自身的便捷性，除此之外可以降低交易成本，促進企業(yè)不斷進行創(chuàng)新。

除了集群競爭戰(zhàn)略之外，還有合作與競爭戰(zhàn)略理論，這一理論是由美國學者詹姆斯?摩爾提出的一種比較新穎的，這一理論是將企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相結合在一起，將生態(tài)學原理應用于商業(yè)管理之中，這種理論打破了傳統(tǒng)的理論思路，突破了行業(yè)分工的局限性。 隨后，Nalbagh和Brandenberg提出了“合作競爭”中的新思想理論。在書中，作者認為，企業(yè)的管理理論應該傾向于各個理論學科的整合，企業(yè)戰(zhàn)略管理不應該僅僅局限于管理學領域，而是應該結合經濟學社會學以及生態(tài)學等等其他學科，在更大的范圍內，進行戰(zhàn)略管理的綜合。不同學科領域之間的互動和借鑒，可以有效的促進企業(yè)生產技術的不斷提高，也可以促使企業(yè)不斷積極探索如何發(fā)展先進的企業(yè)理念建立良好的企業(yè)文化，提高企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

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【關鍵詞】戰(zhàn)略管理；企業(yè)管理；理論演化

【中圖分類號】F27【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）01-0089-1.5

20世紀60-70年代早期的戰(zhàn)略管理思想具有集成、綜合的特征，主要包括三個學派：設計學派、計劃學派、規(guī)劃學派。設計學派的安德魯斯認為，企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境的機會相適應；計劃學派的安索夫主要以主張戰(zhàn)略制定是一個有控制的、有意識的計劃過程。安索夫和安德魯斯進一步將戰(zhàn)略概念規(guī)范化，明確提出競爭戰(zhàn)略，強調戰(zhàn)略的制定和實施是企業(yè)管理實踐中具有重要意義的工作。隨后興起的戰(zhàn)略規(guī)劃學派開始采用運籌學和改進的預測技術進行規(guī)劃，制定戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟包括資料的收集與分析、戰(zhàn)略制定、評估、選擇與實施。

20世紀70-80年代這一時期，以環(huán)境變化分析為中心的戰(zhàn)略理論（包括波特的產業(yè)組織理論）便占主導地位，開始出現(xiàn)基于企業(yè)內部分析（如價值鏈理論）的戰(zhàn)略理論以及基于企業(yè)社會關系分析的戰(zhàn)略理論（如網絡優(yōu)勢理論）。這一時期戰(zhàn)略管理理論的特點是強調戰(zhàn)略適應環(huán)境，認為最適合的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。

20世紀90年代以微電子、信息技術為基礎，以計算機、網絡和通訊為核心的技術革命，引起了經濟和社會生產方式的深刻變革，增加了經營因素如競爭強度、消費者力量的劇烈程度，也帶來了一些與以前截然不同甚至完全相反的權變因素如歸核化經營、規(guī)模不經濟等。因此，從動態(tài)角度研究戰(zhàn)略管理問題雖然逐漸成為這一時期國內外戰(zhàn)略管理學者的研究重點，如布朗和艾森哈特（Brown&Eisenhardt，1998）提出的“邊緣競爭戰(zhàn)略”、法杰恩（Farjoun，2002）提出的“有機戰(zhàn)略”觀點等。

分析與述評：戰(zhàn)略管理研究靜態(tài)、線性，缺乏系統(tǒng)性。經過以上三個階段的研究演化，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論已經取得非常豐碩的研究成果。在研究內容上，涵蓋了社會責任、企業(yè)倫理、非營利組織、動態(tài)環(huán)境、全球競爭等領域，形成了設計、計劃、定位等十大戰(zhàn)略流派；在研究視角上，涉及管理、政治、經濟、人類、生態(tài)、社會、歷史、心理等眾多學科，出現(xiàn)了從過程、產業(yè)、資源、能力、博弈、風險、環(huán)境、生態(tài)等角度考察企業(yè)的戰(zhàn)略九論。

但是，現(xiàn)有研究成果很少系統(tǒng)、完整地研究過戰(zhàn)略管理控制的全過程。有的側重于戰(zhàn)略的分析和形成，有的側重于戰(zhàn)略的評價和控制；有的從外部環(huán)境因素的分析入手，有的從內部資源、能力或核心能力的分析入手，有的則從產業(yè)競爭或產業(yè)結構的分析入手。

英國的約翰遜和斯科爾斯（Johnson&Scholes，1987）雖然較為全面的研究了一個相對完整的戰(zhàn)略管理過程，但是這種研究是靜態(tài)的、線性的和單項的，而且他們對于企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的組成要素及要素間的邏輯關系，雖有研究但也比較零散、缺乏系統(tǒng)性，多是靜態(tài)的、總結性的。

戰(zhàn)略管理控制研究零散，尚處于起步階段。國外最早對戰(zhàn)略管理的研究始于20世紀60-70年代，國內學術界和企業(yè)界重視戰(zhàn)略管理不過也只有十幾年的歷史，而將管理控制理論和企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相結合的研究更是近幾年興起的，沒有完整的理論體系，也沒有對這一領域的通用的觀點，研究非常分散而零碎，研究成果也不多見。有國外學者（具有代表性的是戰(zhàn)略管理會計學派）從集團戰(zhàn)略管理的視角研究企業(yè)集團的管理控制問題；此外，部分學者從企業(yè)集團內部的戰(zhàn)略、組織與管理控制相互作用的關系角度進行研究，重點分析集團圍繞戰(zhàn)略實施進行管理控制系統(tǒng)的開發(fā)、設計和更新等問題。但總體而言，國內外關于企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理控制研究尚缺乏較為系統(tǒng)的研究，結合企業(yè)集團的實證研究較少，還沒有形成一個成熟的理論體系，仍處于研究起步階段。

側重于單體企業(yè)戰(zhàn)略管理研究，較少關注企業(yè)集團戰(zhàn)略管控研究現(xiàn)代企業(yè)集團的戰(zhàn)略管控與傳統(tǒng)單體企業(yè)的戰(zhàn)略管理，無論在理論研究上還是實踐過程中都存在巨大差異，在為數(shù)不多的研究成果中，研究者更側重于傳單體企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程研究，而忽視現(xiàn)代企業(yè)集團作為一種特殊而重要的企業(yè)形式，其母子公司戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)的內在規(guī)律、運行機理和管控特征。傳統(tǒng)單體企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征傳統(tǒng)單體企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式是在相對靜態(tài)的環(huán)境中，逐步形成和建立的，穩(wěn)定的產業(yè)結構是其基本的假設前提，因此具有先天的局限性。從不同的維度分析，有以下突出的特點：戰(zhàn)略環(huán)境，單體企業(yè)的外部環(huán)境影響要素相對簡單和穩(wěn)定，內部資源條件要素也因企業(yè)規(guī)模較小、結構層次單一、業(yè)務板塊集中而更易管理和控制。

戰(zhàn)略目標，單體企業(yè)的戰(zhàn)略目標是靜態(tài)的、一元化的，認為維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)略管理的唯一目標，因為這是企業(yè)獲得利潤的唯一來源，集中表現(xiàn)在與競爭對手搶拼市場份額和提高市場占有率上。戰(zhàn)略思維，單體企業(yè)的戰(zhàn)略思維呈靜態(tài)、漸進和線性特征?？颍?980）就認為，戰(zhàn)略是點滴湊集，逐步演進的……，真正的戰(zhàn)略是在企業(yè)內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員有對行動的新的共同的看法后，才逐漸形成，表現(xiàn)為不能整合的、跳躍式和發(fā)散式的思考問題。

戰(zhàn)略行為主體，單體企業(yè)的戰(zhàn)略行為主體單一，認為戰(zhàn)略管理是領導的事情，領導的戰(zhàn)略思維決定了戰(zhàn)略的形成，領導是戰(zhàn)略的思維者、推動者和執(zhí)行者。

戰(zhàn)略層級，單體企業(yè)沒有復雜的戰(zhàn)略層次，在多事業(yè)部組織的企業(yè)中，有企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層次，但是無企業(yè)多層級或跨層級結構而引起的多層級戰(zhàn)略系統(tǒng)。

現(xiàn)代企業(yè)集團戰(zhàn)略管控的特征。傳統(tǒng)單體企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式已經越來越不適應于現(xiàn)代企業(yè)動態(tài)、復雜的變化環(huán)境，企業(yè)集團的戰(zhàn)略管控必須進行模式創(chuàng)新，即通過思維方式的改變、構成要素的改變、結構關系的改變，以及原有管控內容的整合，來克服舊有模式的局限性，構建新的戰(zhàn)略管控系統(tǒng)。

戰(zhàn)略環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)集團，無論是一般環(huán)境、產業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境，還是內部資源和組織條件，都發(fā)生了深刻的變化，快速、不確定、復雜多變是其突出的特征，戰(zhàn)略管控過程中不僅要考慮企業(yè)集團整體的內外部環(huán)境，還需要對不同的分、子公司的戰(zhàn)略環(huán)境加以仔細甄別和分析。

戰(zhàn)略目標，企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標層動態(tài)、多元化特征，不僅要適應外部環(huán)境的變化，維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，而且更要通過自身條件的改變創(chuàng)造有利于企業(yè)集團發(fā)展的外部環(huán)境，使企業(yè)集團不斷地獲得競爭優(yōu)勢。與此同時，集團母公司與子公司的戰(zhàn)略管控目標還存在著一定差異，子公司的戰(zhàn)略要點通常是競爭性，獲取自身個體的競爭優(yōu)勢；而母公司的戰(zhàn)略要點是整體性和協(xié)同性，獲取整個集團的利益最大化。

戰(zhàn)略思維，企業(yè)集團的戰(zhàn)略思維是發(fā)散式、多維度的，不像傳統(tǒng)的單體企業(yè)僅從一個角度或一個層面思考整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展問題，而是立足于企業(yè)集團，又充分考慮各級分、子公司，這是一種立體、整合、非線性的，甚至是逆向或網絡化思維。戰(zhàn)略行為主體，由于企業(yè)集團是一種多法人聯(lián)合體，那么組成企業(yè)集團的各成員單位都有權力參與集團戰(zhàn)略的制訂與實施，因此，戰(zhàn)略管控主體呈現(xiàn)多元化的特征，既包括母公司也包括子公司，但是母公司居于主導核心地位。

戰(zhàn)略層級，企業(yè)集團的戰(zhàn)略管控對象是一群法人企業(yè)聯(lián)合體，包括母公司、子公司，乃至孫公司（也稱二級子公司）。因此，企業(yè)集團具有復雜的戰(zhàn)略系統(tǒng)，戰(zhàn)略層次呈多極化特征，不僅包括企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略、總部各職能部門的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各級子公司的發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

隨著企業(yè)集團在我國國民經濟體系中發(fā)揮日益重要的作用，理論界對企業(yè)集團的各種研究必將進入一個新的階段，戰(zhàn)略管控作為集團管理控制的最高層次和主要手段，以企業(yè)集團運營發(fā)展的核心內容之一，將會有更多的學者和實踐者對此問題展開大量的研究。企業(yè)集團運營管理、管理控制、戰(zhàn)略管理等理論的研究成果為我國企業(yè)集團管理控制的研究提供了很好的鋪墊作用，在今后的研究過程中，需要研究如何利用現(xiàn)有的研究成果，結合我國企業(yè)集團的特點，從系統(tǒng)運行和控制的角度對集團戰(zhàn)略管控的運行規(guī)律和內在機理展開深入的研究，并根據(jù)實踐需要開發(fā)設計相應的戰(zhàn)略管理控制方案，這對于解決我國企業(yè)集團所存在的各種問題是十分必要的。

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篇9

隨著我國經濟社會不斷發(fā)展，人們對于獲得更高學歷或進行相關教育培訓的需求不斷增加。與此同時，民辦教育企業(yè)數(shù)量不斷增加，其市場競爭日趨激烈。因此，提升民辦教育企業(yè)戰(zhàn)略管理水平對于提升其市場競爭力，促進其自身良性發(fā)展具有重要作用。本文的研究對于我國目前社會上涌現(xiàn)出的各種各樣的培訓機構及其他一些民辦教育機構如何提升戰(zhàn)略管理水平具有指導意義，對這些民辦教育的未來發(fā)展有著重要的借鑒意義，對培訓行業(yè)的團隊建設也有一定的幫助。

關鍵詞：

戰(zhàn)略管理；環(huán)境分析

一、背景

教育公司的戰(zhàn)略管理主要存在以下幾方面問題：第一，戰(zhàn)略目標不明確；第二，戰(zhàn)略選擇不清晰；第三，戰(zhàn)略控制不充分。這些問題導致其戰(zhàn)略實施效果不佳。以上問題能否解決事關企業(yè)發(fā)展，教育公司應采取相應措施著力解決企業(yè)在戰(zhàn)略管理領域所存在的問題，鞏固企業(yè)已取得的成績，并不斷發(fā)揮企業(yè)對社會教育服務所產生的巨大影響，最終實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展。戰(zhàn)略管理思想及理論是一個不斷發(fā)展的動態(tài)研究過程。隨著西方有關企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理研究問題的核心是如何獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理是影響企業(yè)發(fā)展的重要管理模式，在企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的過程中，衍生出多種企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想和方法用以指導企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐，通過對這些思想和方法的研究，能夠幫助企業(yè)認識到現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理存在的問題并運用相應的理論加以改進。國內外學者的研究成果影響了戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展，近幾十年來，國內外學者已經對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行了深入細致的研究，并形成眾多學術流派，不同學派有著不同的研究方式與核心觀點，各學派的學術發(fā)展共同促進了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的整體發(fā)展。

二、存在問題

教育公司的戰(zhàn)略管理是一個漸進的過程，作為一個教育培訓企業(yè)，以培訓課程質量以及相應的服務質量為核心，但長期以來，公司缺乏對于企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度認識，具體而言，在發(fā)展過程中，教育公司在企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略控制等方面都未能達到滿意的效果。1．戰(zhàn)略目標不明確。企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定的時期內，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。對于教育公司而言，在實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標的過程中，要將總體目標進行分解，形成分項目標，并逐步實現(xiàn)分項目標，最終完善企業(yè)戰(zhàn)略管理中的總體目標。但就目前教育公司的戰(zhàn)略目標而言，該公司的總體戰(zhàn)略目標模糊，分項戰(zhàn)略目標混淆，難以指導企業(yè)實踐。因此，分析教育公司戰(zhàn)略目標存在的問題并使其更加清晰和完善，具有十分重要的現(xiàn)實意義。2．戰(zhàn)略選擇不清晰。第一，加盟制與直營制發(fā)展模式不清晰。第二，多元化發(fā)展思路不清晰。第三，產品優(yōu)先和效益優(yōu)先選擇不清晰。教育公司在戰(zhàn)略選擇過程中，存在意見不統(tǒng)一的現(xiàn)象，公司高層領導者更注重產品優(yōu)先發(fā)展，而分校管理者則更注重效益優(yōu)先發(fā)展，這導致上有政策，下有對策的戰(zhàn)略選擇十分明顯。原本在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，上層決策要求對于現(xiàn)有的培訓課程進行創(chuàng)新和改革，但是在進行相關實踐過程中，下級卻不能夠使現(xiàn)有的戰(zhàn)略選擇被實際應用，下級分校管理人員更為看重的是完成銷售任務獲得更多盈利，往往采用原有的課程。3．戰(zhàn)略控制不到位。戰(zhàn)略管理的模式是一個封閉的，進而循環(huán)的整體模式。在這個模式中包含戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制等過程，教育公司戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)不到位，公司缺乏對于事前、事中、事后控制，導致整體上的戰(zhàn)略管理模式沒有獲得完整的閉環(huán)的形式。

三、教育公司戰(zhàn)略管理問題產生原因分析

通過上文分析得出教育公司戰(zhàn)略管理過程中存在戰(zhàn)略目標不明確、戰(zhàn)略選擇不清晰、戰(zhàn)略控制不到位的問題，這些問題嚴重影響了教育公司戰(zhàn)略管理的實施及效果，對存在的問題進行原因分析。1．缺乏目標管理。企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略目標來體現(xiàn)，教育公司領導者對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標管理不夠重視，僅提出籠統(tǒng)的描述性口號目標，沒有將總體目標具體細化，沒有提出重點戰(zhàn)略目標，也沒有將戰(zhàn)略目標與實際情況聯(lián)系起來，在一定程度上脫離企業(yè)的實務，導致企業(yè)戰(zhàn)略管理不能夠順利地進行。2．缺乏長遠規(guī)劃。教育公司戰(zhàn)略選擇不清晰歸根結底是由于公司缺乏長遠規(guī)劃所導致的。公司高層領導者在進行戰(zhàn)略選擇之前應結合企業(yè)實際情況開展廣泛論證，形成完整的企業(yè)長遠規(guī)劃，要注重企業(yè)長遠利益，這樣就可以避免由于采取加盟制所導致的利益分歧以及企業(yè)品牌受損，也可以避免盲目進行多元化發(fā)展給企業(yè)帶來的經濟損失，同時確立企業(yè)以產品為核心的理念，避免分校只注重眼前利益的短視行為。3．缺乏規(guī)章制度。教育公司戰(zhàn)略控制的缺失從根本上來說是公司缺乏相應的戰(zhàn)略管理規(guī)章制度所導致的。公司在以往經營過程中比較注重經濟效益的取得，但忽視對于企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)章制度的建立，特別是對于戰(zhàn)略控制領域規(guī)章制度的建立，包括事前控制、事中控制、事后控制的相應制度以及評價、反饋等相應制度的建立。規(guī)章制度的建立還應考慮具體化、定量化的原則，完善其相關考核體系指標。4．缺乏對于戰(zhàn)略管理價值的認識。教育公司戰(zhàn)略管理存在問題的根源在于企業(yè)高層領導者以及基層管理人員對于戰(zhàn)略管理價值認識不夠。教育公司的高層領導者往往較為重視課程及服務質量以及各分校所產生的利潤，對于公司戰(zhàn)略管理問題不夠重視。

參考文獻：

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篇10

運籌學是現(xiàn)代管理學的一門重要基礎課，是20世紀30年代初發(fā)展起來的一門新興學科。

集團管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制及資源的協(xié)調分配等。

商業(yè)模式是管理學的重要研究對象之一，MBA、EMBA等主流商業(yè)管理課程均對商業(yè)模式給予了不同程度的關注。