導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)流動(dòng)資金管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

歷史包袱過多，積壓在庫。有一部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)會(huì)積壓一些藥品處理不了積壓在庫，而給企業(yè)造成損失，大多都是以前遺留的，有部分藥品已經(jīng)過期而不能用。加重企業(yè)經(jīng)濟(jì)包袱，資金呆滯下來。

加強(qiáng)企業(yè)流動(dòng)資金營運(yùn)管理的對(duì)策

企業(yè)內(nèi)部控制中資金控制很重要，資金控制是否科學(xué)可以直接影響到資金的周轉(zhuǎn)是否正常以及使用得到合理地使用。為了使資金損失浪費(fèi)的情況可以避免或者減少，企業(yè)內(nèi)部有必要建立一個(gè)健全的資金控制的制度，對(duì)資金的規(guī)劃要科學(xué)，以免造成不必要的資金流失。

1．資金需求的科學(xué)預(yù)測(cè)。針對(duì)企業(yè)資金使用的無計(jì)劃的現(xiàn)象和盲目投資的現(xiàn)象，要對(duì)資金的使用和流能進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)測(cè)。資金是任何企業(yè)的血液，是企業(yè)正常運(yùn)行的保證。所以資金使用的規(guī)劃和預(yù)測(cè)必須要受到企業(yè)的重視。對(duì)資金的使用要進(jìn)行科學(xué)的考察，要比較財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本。然后找出最優(yōu)的籌資組合。在企業(yè)銷售、采購、投資等預(yù)算的工作可以企業(yè)能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，提前了解了資金有可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)有利天企業(yè)提前采取措施，對(duì)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防。各項(xiàng)預(yù)算工作要協(xié)調(diào)進(jìn)行，提高公司內(nèi)部的合作能力。對(duì)于市場的變化也要通過采購和銷售費(fèi)用的預(yù)算工作進(jìn)行了解，只有及時(shí)把握住市場的變化才能及進(jìn)制定相應(yīng)的對(duì)策，加快流動(dòng)資金的循環(huán)，以使企業(yè)達(dá)到提高了經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2．資金控制及管理的強(qiáng)化。企業(yè)對(duì)資金的管理要依據(jù)部門的計(jì)劃來編好收支的預(yù)算表，以加強(qiáng)資金收支的平衡，使資金周轉(zhuǎn)更為流暢。對(duì)于企業(yè)的資金需求企業(yè)要時(shí)行策劃，并且將計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)部門，下達(dá)后要進(jìn)行考核，對(duì)于財(cái)務(wù)的收支要嚴(yán)格地進(jìn)行管理。要以資金的來源以及數(shù)量來定支出的順序和數(shù)量。對(duì)于藥企業(yè)來說，要做到量入為出，除了做了外部籌資外，對(duì)內(nèi)部資金的來源的預(yù)測(cè)也要做好。合理地安排資金的支出項(xiàng)目的預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)資金使用的管理，以確保資金使用的合理性和有效性。

篇2

一、電力企業(yè)流動(dòng)資金管理情況分析

經(jīng)過筆者的研究和探討發(fā)現(xiàn)我國目前流動(dòng)資金管理的問題是資金分散，使用效率低下、企業(yè)理財(cái)管理的不到位以及企業(yè)收賬清賬方面的混亂等，筆者將簡述這幾方面存在的問題。1.資金分散，使用效率低下。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要與內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成電力企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最為突出的問題，首先，分公司開立新的銀行賬戶，隨意性大，無審批和監(jiān)管流程，尤其是電費(fèi)資金賬戶，分公司的各供電分局或者營業(yè)所開立銀行賬戶的現(xiàn)象比較普遍，電費(fèi)資金不能實(shí)時(shí)歸集，資金管理嚴(yán)重失控。其次，以前年度工程資金撥付隨意性大，無需提供合同和發(fā)票復(fù)印件，只是按照分公司工程管理人員填報(bào)的資金申請(qǐng)表和工程投資計(jì)劃撥付資金，工程尾款更是一次性撥付，工程戶資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，而總公司貨款拖欠居高不下，流動(dòng)資金占用有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。最后，預(yù)算管理形同虛設(shè)，各分公司財(cái)務(wù)費(fèi)用入賬進(jìn)度極不均衡，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與資金流嚴(yán)重脫節(jié)、資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，資金使用效率低下。2.企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理不到位。現(xiàn)在很多電力企業(yè)在內(nèi)部的資金管理方面存在很多問題，事實(shí)上流動(dòng)資金的使用是為了幫助企業(yè)解決燃眉之急，降低企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)率。但是部分供電企業(yè)對(duì)于資金內(nèi)部管控不到位，銀行賬戶開立隨意性，資金支付流程存在漏洞，資金申報(bào)過程中佐證材料不全，以上這些問題造成企業(yè)資金內(nèi)部管理不到位。3.賬目清理收取不及時(shí)。企業(yè)若想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須要確保流動(dòng)資金的儲(chǔ)備。應(yīng)收款是一種重要的流動(dòng)資金，在企業(yè)的發(fā)展里起到了非常重要的作用。目前部分供電企業(yè)應(yīng)收、預(yù)收賬款未進(jìn)行區(qū)分，對(duì)賬結(jié)果營銷部門顯示存在欠費(fèi)情況，而財(cái)務(wù)賬面顯示不存在欠費(fèi)情況，反而全部為預(yù)收，存在預(yù)收賬款情況掩蓋應(yīng)收賬款情況，影響財(cái)務(wù)賬面數(shù)據(jù)的真實(shí)，準(zhǔn)確，進(jìn)而直接影響資金的回流速度，在負(fù)債的較高的情況下容易造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理下的流動(dòng)資金管理方式

筆者對(duì)電力企業(yè)流動(dòng)資金的管理內(nèi)容進(jìn)行了分析，本著提高企業(yè)自身的競爭力、加大流動(dòng)資金的管理力度的目的，對(duì)于投資的項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格控制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的力度，進(jìn)一步完善企業(yè)的流動(dòng)資金集中管理機(jī)制，采取加強(qiáng)收賬管理的落實(shí)、建立財(cái)務(wù)信息的平臺(tái)等措施。1.嚴(yán)格對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行控制。輸配電價(jià)改革后，電力企業(yè)盈利模式從依靠買電、賣電獲取購銷差價(jià)收入變?yōu)槭杖∵^網(wǎng)費(fèi)，總收益將被固定，成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)受到影響，與輸配電業(yè)務(wù)相關(guān)的人工成本，固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用，檢修運(yùn)行費(fèi)用等占比增加，并會(huì)成為成本管理的重點(diǎn)。國家將增強(qiáng)輸配電價(jià)的透明度，提高監(jiān)管力度。在保證電網(wǎng)建設(shè)適度超前的前提下，電力企業(yè)必須重視投資的合理性，避免盲目投資、過度投資、無效投資。減少由于過度投資造成的企業(yè)流動(dòng)資金緊缺，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2.企業(yè)內(nèi)部控制管理的增強(qiáng)。內(nèi)部控制指的是在某種環(huán)境下企業(yè)為提高自身經(jīng)營的效益使用的各項(xiàng)資源、各種制約及調(diào)節(jié)方式，其目的性在于為企業(yè)的發(fā)展帶來先機(jī)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值。電力企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的延伸管理，加強(qiáng)對(duì)存貨、土地、工程以及電費(fèi)銀行賬戶的管控力度，堅(jiān)決杜絕賬外資產(chǎn)和賬外資金的產(chǎn)生。開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，全面鋪開財(cái)務(wù)內(nèi)控的梳理和診斷工作，找出問題，完善流程，不斷規(guī)范財(cái)務(wù)管理。強(qiáng)化資金統(tǒng)一調(diào)度，嚴(yán)格資金預(yù)算管理，開展資金集中支付，通過管控系統(tǒng)資金平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)賬戶資金運(yùn)動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保資金安全。3.全面完善企業(yè)流動(dòng)資金集中管理機(jī)制。為確保企業(yè)流動(dòng)資金管理的效率性，電力企業(yè)需要對(duì)流動(dòng)資金的集中管理機(jī)制進(jìn)行完善，提高企業(yè)資金使用效率，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成立財(cái)務(wù)公司，進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃以及調(diào)控資金。其直接目的是提高集團(tuán)資金使用效益，降低資金運(yùn)作成本，內(nèi)部資金結(jié)算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身，強(qiáng)化管理、調(diào)度和服務(wù)企業(yè)發(fā)展的功能，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”做好企業(yè)資金的調(diào)劑工作，并及時(shí)把企業(yè)高層的經(jīng)營意圖貫徹于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門、集團(tuán)內(nèi)各分、子公司，為企業(yè)的正常運(yùn)營提供資金保障。財(cái)務(wù)公司要提升資金運(yùn)作收益，以“提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化”為原則，按周取得各銀行實(shí)際執(zhí)行利率，充分調(diào)動(dòng)各銀行積極性，及時(shí)掌握市場價(jià)格變化情況，擬定資金集中運(yùn)作計(jì)劃，通過詢價(jià)、競爭等模式開展資金運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資金凈收益的增加，提高企業(yè)資金使用效率。4.企業(yè)收賬管控加強(qiáng)。電力企業(yè)需要對(duì)應(yīng)收款進(jìn)行基本的管控，在實(shí)際的工作中可以針對(duì)應(yīng)收和預(yù)收的原因使用不同的收款方式，以便收款工作有較好的成果。業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員對(duì)其經(jīng)辦的應(yīng)收賬款全程負(fù)責(zé)，并對(duì)客戶的經(jīng)營情況、償付能力進(jìn)行追蹤分析，及時(shí)了解客戶資金持有量與調(diào)劑程度，保證應(yīng)收賬款的回收；業(yè)務(wù)部門應(yīng)建立應(yīng)收賬款催收檔案，編制應(yīng)收賬款催收通知書，交業(yè)務(wù)人員進(jìn)行賬款催收，并且至少于債權(quán)形成之日起的兩年內(nèi)發(fā)出律師函，確保未喪失勝訴權(quán)；財(cái)務(wù)部門應(yīng)審查客戶的信用條件、營銷部門的信用調(diào)查報(bào)告，最終審定客戶信用額度；對(duì)于信用等級(jí)較差的用戶，應(yīng)采用預(yù)收電費(fèi)方式；對(duì)于一些惡意拖欠的欠費(fèi)者的行為，應(yīng)先經(jīng)過律師對(duì)錢款進(jìn)行催收，在對(duì)方不聽勸告的情況下，就需要選擇代表性的客戶對(duì)法院提訟，申請(qǐng)法院進(jìn)行強(qiáng)制性執(zhí)行。經(jīng)過上述的工作將有利于企業(yè)縮短應(yīng)收款的收賬期，加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，同時(shí)，這也是提高企業(yè)應(yīng)收賬管理的必要手段。5.建立財(cái)務(wù)信息平臺(tái)。推行資金管理模塊上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各類支付業(yè)務(wù)的資金線上支付，實(shí)現(xiàn)在財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)中對(duì)銀行賬戶實(shí)行全過程管理，從銀行賬戶的開立、撤銷、變更過程全部實(shí)現(xiàn)線上審批，確保資金流向清晰，加強(qiáng)銀行存款對(duì)賬管理，充分利用信息管理手段，將對(duì)賬情況納入常態(tài)化管理，及時(shí)清理未達(dá)賬項(xiàng)。全面推進(jìn)電費(fèi)資金實(shí)時(shí)歸集的賬戶管理體系建設(shè)，不斷提高資金運(yùn)作效率與效益，研究資金分析方法，提高對(duì)資金的實(shí)時(shí)在線與綜合分析能力，加強(qiáng)資金運(yùn)營監(jiān)督，保障資金使用安全，有效避免各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度和效率得到積極地提升，最終提升企業(yè)資金使用效率。

三、結(jié)語

筆者對(duì)于電力企業(yè)流動(dòng)資金的管理進(jìn)行分析，并依據(jù)這些問題提出應(yīng)對(duì)決策，我國經(jīng)濟(jì)模式的不斷進(jìn)步，對(duì)電力企業(yè)有了更多的需求，電力企業(yè)的管理變得愈加重要，電力企業(yè)要滿足企業(yè)自身管理的需求，同時(shí)也要服務(wù)于大眾。為促進(jìn)企業(yè)的流動(dòng)資金管理的有效率進(jìn)行，需要加強(qiáng)資金的管理，為企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

作者:伏凌霄 單位:內(nèi)蒙古電力（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

[1]祁偉菁.淺析電力企業(yè)資金管理的重要性及相關(guān)措施[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2015(15):185-186.

篇3

【關(guān)鍵詞】流動(dòng)資金 經(jīng)濟(jì)效益

一、我國中小企業(yè)流動(dòng)資金管理存在的問題

管理層強(qiáng)化資金效益觀念，要加速資金周轉(zhuǎn)，具體存在問題：

（1）內(nèi)部管理不善，資金不良占用。企業(yè)的內(nèi)部管理差，流動(dòng)資金管理松弛，造成生產(chǎn)經(jīng)營中資金的大量損失、浪費(fèi)和無效使用。許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，不注重管理，致使生產(chǎn)消耗過高，造成資金的浪費(fèi)。在資金的使用上缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)和決策。缺乏一套科學(xué)而完善的措施和制度，許多環(huán)節(jié)憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺來進(jìn)行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現(xiàn)高投入、低產(chǎn)出、規(guī)模效益差等現(xiàn)象，造成資金的無效使用和大量浪費(fèi)。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，造成各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質(zhì)量和管理上的松弛，加劇了流動(dòng)資金的緊張。

（2）盲目投資，短貸長投。一些企業(yè)資金分配比例失調(diào)，把過多的資金用于長期項(xiàng)目，致使流動(dòng)資金嚴(yán)重不足。有的企業(yè)抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產(chǎn)所需原材料，不顧市場情況和生產(chǎn)進(jìn)度盲目采購，結(jié)果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉(zhuǎn)，進(jìn)而增加了貸款利息和管理費(fèi)用支出，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為了追求營業(yè)額，對(duì)產(chǎn)品賒銷制度把關(guān)不嚴(yán)，增大了呆壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)流動(dòng)資金不足，應(yīng)收賬款加重了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）責(zé)任不明確。物資材料的采購不是在保證供給前提下，盡可能縮短其在生產(chǎn)過程的逗留時(shí)間，而是對(duì)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)快慢沒有嚴(yán)格的考核要求，流動(dòng)資金的支付和管理部門對(duì)物資材料采購缺乏有效的監(jiān)督、控制，因物資積壓造成的經(jīng)濟(jì)損失也無人負(fù)責(zé)。

（4）流動(dòng)資金分散，使用效率低下。目前，企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。一是公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，設(shè)立的賬戶眾多，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動(dòng)資金占用有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

（5）預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序。相當(dāng)多的企業(yè)大都是依靠經(jīng)營目標(biāo)、任期目標(biāo)來籠統(tǒng)地進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃，尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用生產(chǎn)經(jīng)營資金從事長期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，實(shí)際上靠借新還舊來維持經(jīng)營；有的企業(yè)預(yù)算不切實(shí)際，指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱，盈虧不實(shí)；有的企業(yè)年末賬面利潤看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運(yùn)作極度困難。

（6）信用度不高，“三角債”糾紛多。企業(yè)間缺乏誠信，相互拖欠貨款現(xiàn)象屢見不鮮，老的三角債難以解決，新的三角債又不斷發(fā)生，形成惡性循環(huán)。企業(yè)沒有收回應(yīng)銷貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項(xiàng)非常重要的問題。

（七）財(cái)務(wù)監(jiān)控滯后，管理手段乏力

監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重，事前控制乏力，事后審計(jì)監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法，內(nèi)部人為控制現(xiàn)象嚴(yán)重，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞公有資產(chǎn)等問題突出。不少公司難以及時(shí)掌握公司的資金變動(dòng)情況，企業(yè)資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身家底財(cái)務(wù)狀況說不清，而財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)流動(dòng)資金管理的措施及途徑

（1）建立資金控制制度，強(qiáng)化日常資金管理。加強(qiáng)計(jì)劃管理，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。以生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)按照維持正常生產(chǎn)的最低需要核定各部門流動(dòng)資金定額，以部門計(jì)劃為依據(jù)編制的收支預(yù)算表，每年初都要編制當(dāng)年資金收支平衡計(jì)劃，對(duì)資金需求進(jìn)行測(cè)算，將資金計(jì)劃和占用情況下達(dá)各責(zé)任單位并進(jìn)行嚴(yán)格考核。嚴(yán)格財(cái)務(wù)收支，管好用好資金，按照謹(jǐn)慎、穩(wěn)妥的原則做到根據(jù)資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準(zhǔn)截留，使用資金要申報(bào)，計(jì)劃開支予以保證，非計(jì)劃、超計(jì)劃開支必須補(bǔ)辦手續(xù)才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點(diǎn)上，使計(jì)劃外開支、無效益支出得到嚴(yán)格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。

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【關(guān)鍵詞】　東星航空；現(xiàn)金流；資金管控體系；模式；效果

東星航空是2005年5月16日在武漢市人民政府、湖北省人民政府的支持下，經(jīng)中國民用航空總局批準(zhǔn)籌建的中國第4家，華中及中南地區(qū)第1家獲準(zhǔn)籌建的民營航空公司，其注冊(cè)資本8000萬。東星航空于2006年5月19日實(shí)現(xiàn)首航，首航時(shí)就獲得了飛往廣州、上海等地的黃金航線飛行權(quán)，接著開通天津、香港、澳門等航線，2007年獲批執(zhí)行地區(qū)及國際航線，與中華航空公司共享代碼合作經(jīng)營經(jīng)香港轉(zhuǎn)飛臺(tái)灣的航線。

（一）東星航空先是與武漢黃陂區(qū)政府簽署了“公共航空運(yùn)輸項(xiàng)目投資落戶協(xié)議書”，達(dá)成了投資5.5億元、用地1500畝的意向。在兩年內(nèi)完成停機(jī)坪、器材庫、維修房及員工公寓等的建設(shè)。2005年11月27日，東星航空宣布從法國空客、美國通用等國際巨頭手里購買和租賃20架豪華空客A320型飛機(jī)，總資金達(dá)120億元且無擔(dān)保，成為美國通用航空在全球范圍內(nèi)對(duì)新成立航空公司最大的訂單。2006年5月13日，與全球知名的德國漢莎航空技術(shù)公司簽訂了60億元的航材、維修的外包協(xié)議。2007年10月底，東星航空又從世界最大的飛機(jī)租賃公司國際金融租賃公司租來2架空客A320型飛機(jī)；2007年11月22日，東星航空和蘇格蘭皇家銀行簽訂了融資4億多美元的協(xié)議，用于未來幾年內(nèi)購買6架空客A320型飛機(jī)。以28架飛機(jī)計(jì)算，東星航空已創(chuàng)下民營航空公司的記錄，一度以“東星速度”成為國內(nèi)發(fā)展最快的民營航空公司。

（二）東星航空沒有經(jīng)歷生命周期理論所描述的一個(gè)企業(yè)一般會(huì)經(jīng)歷的初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等4個(gè)階段，而是在企業(yè)快速發(fā)展中于2009年3月收到了民航總局的“停飛令”，并一度陷入破產(chǎn)重整僵局，最終于2009年8月宣告破產(chǎn)。東星航空投入運(yùn)行的第一個(gè)月內(nèi)，運(yùn)營成本是1403萬元，銷售收入則為1512萬元。自2006年5月首航一年半利用已經(jīng)到位的5架飛機(jī)，實(shí)現(xiàn)銷售收入5.2億元，利潤2631.69萬元。在三家民營航空公司慘淡經(jīng)營、國際原油價(jià)格居高不下的當(dāng)時(shí)，實(shí)屬航空業(yè)的“神話”。但很快，東星航空資金鏈斷裂的事實(shí)就公之于眾。全球四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所就東星航空的資產(chǎn)負(fù)債情況進(jìn)行了一次初步審計(jì)，這次審計(jì)的截止日期是2008年12月31日，根據(jù)這次審計(jì)，東星航空在當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是62961萬元，而負(fù)債則是103279萬元，已經(jīng)處于嚴(yán)重資不抵債的狀況。

從東星航空的案例得出結(jié)論，造成東星航空資金鏈斷裂的主要原因之一是該企業(yè)為達(dá)到快速占領(lǐng)航空市場的目的而大規(guī)模迅速擴(kuò)張，　忽視企業(yè)資金的運(yùn)作，盲目投資且投資所需資金來源單一，主要靠銀行借款，當(dāng)償還銀行借款的期限已到，企業(yè)沒有足夠的資金來償還借款時(shí)，就造成資金鏈斷裂。如何加強(qiáng)現(xiàn)金流的管理，合理運(yùn)用資金，規(guī)避現(xiàn)金流短缺給企業(yè)而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮它的最大效能，本文從以下三方面介紹了企業(yè)的現(xiàn)金流管控問題。

一、現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)的影響

（一）現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)籌資決策的影響。

企業(yè)籌集資金額根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營需要，通過現(xiàn)金流表，可以確定企業(yè)籌資總額。一般來說，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況越好，現(xiàn)金凈流量越多，所需資金越少，反之，財(cái)務(wù)狀況越差，現(xiàn)金凈流量越少，所需資金越多。

（二）現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)投資決策的影響。

現(xiàn)金流是企業(yè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目可行性的主要指標(biāo)，投資項(xiàng)目可行性評(píng)價(jià)方法有動(dòng)態(tài)法和靜態(tài)法，動(dòng)態(tài)法以資金成本為折現(xiàn)率，進(jìn)行現(xiàn)金流折現(xiàn)，若現(xiàn)金凈流量大于0或現(xiàn)值指數(shù)大于1，則說明該投資項(xiàng)目可以接受，反之該投資項(xiàng)目不可行。

（三）現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)資信的影響。

企業(yè)現(xiàn)金流正常、充足、穩(wěn)定，能支付到期的所有債務(wù)，公司資金運(yùn)作有序，不確定性越少，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)資信越高；反之，企業(yè)資信差，風(fēng)險(xiǎn)大，銀行信譽(yù)差，很難爭取到銀行支持。因此，現(xiàn)金流決定企業(yè)資信。

（四）現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)盈利水平的影響。

現(xiàn)金是一項(xiàng)極為特殊的資產(chǎn)，具體表現(xiàn)為：

1、流動(dòng)性最強(qiáng)，可以衡量企業(yè)短期償債能力和應(yīng)變能力；

2、現(xiàn)金本身獲利能力低下，只能產(chǎn)生少量利息收入，相反由于過高的現(xiàn)金存量會(huì)造成企業(yè)損失機(jī)會(huì)成本的可能，因此合理的現(xiàn)金流是既能滿足需求，又不過多積囤資金，這需要理財(cái)人員對(duì)資金流動(dòng)性和收益性之間做出權(quán)衡，尋求不同時(shí)期的最佳資金平衡點(diǎn)，有效組織現(xiàn)金流及流速以滿足偶然發(fā)生資金需要及投資機(jī)會(huì)的能力。

（五）現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響。

在有效資本市場中，企業(yè)價(jià)值的大小在很大程度上取決于投資者對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的估價(jià)，在估價(jià)方法中，現(xiàn)金流是決定性因素。也就是說，估價(jià)高低取決于企業(yè)在未來年度的現(xiàn)金流及其投資者的預(yù)期投資報(bào)酬率?，F(xiàn)金流入越充足，企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)越小，投資者要求的報(bào)酬率越低，企業(yè)的價(jià)值越大。

二、建立合理有效的資金管控體系

（一）　在現(xiàn)金為王的時(shí)代，企業(yè)資金管理的基本目標(biāo)是保持與經(jīng)營匹配的適量的現(xiàn)金流，保持現(xiàn)金資產(chǎn)與負(fù)責(zé)在期限、幣種、利率上有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。資金管控體系是企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系中極為重要的部分，隨著企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，資金管控體系設(shè)計(jì)越來越凸顯系統(tǒng)性和復(fù)雜性的特點(diǎn)。實(shí)踐中，隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張，組織架構(gòu)日趨壯大，企業(yè)資金管控體系總的來說是朝集中管控模式方向發(fā)展，資金管控模式日趨呈現(xiàn)集中性、時(shí)效性、求利性、協(xié)同性和高度信息化等特點(diǎn)。

（二）資金管控的主要模式

不管哪種管理模式都有其存在的意義和價(jià)值，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。各集團(tuán)公司在對(duì)其選擇時(shí)，主要根據(jù)自身的特點(diǎn)和未來發(fā)展要求而酌情考慮。

1、結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常在集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立，是具體辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。為確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來結(jié)算，以減少資金沉淀，提高資金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的賬號(hào)（通常是二級(jí)賬號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，因此，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金完全集中到集團(tuán)總部，而是關(guān)于資金流動(dòng)、投資和融資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的資金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2、內(nèi)部銀行模式。它是企業(yè)集團(tuán)下屬子公司常用的資金集中管理模式。內(nèi)部銀行是較結(jié)算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它把一種模擬的銀企關(guān)系引入集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，實(shí)行銀行化管理，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。各成員公司無權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，并根據(jù)集團(tuán)公司為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合其實(shí)際需要發(fā)放貸款，進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。

3、財(cái)務(wù)公司模式。它是企業(yè)集團(tuán)總部常用的資金集中管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是專門從事集團(tuán)公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，作為集團(tuán)的子公司設(shè)立。它是大型企業(yè)集團(tuán)或跨國公司投資設(shè)立的一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。我國經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的財(cái)務(wù)公司已超過80家，資產(chǎn)總額超過4000億元人民幣，如中石化、中石油、中海油等幾家財(cái)務(wù)公司，注冊(cè)資本超過10億元。財(cái)務(wù)公司承擔(dān)著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理和資本運(yùn)作的理財(cái)任務(wù)，但它又不局限于只服務(wù)本企業(yè)內(nèi)部。集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)管理中，使集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，擁有資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，同時(shí)集團(tuán)又通過財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司進(jìn)行資金控制。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行更帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不如財(cái)務(wù)公司資金控制模式。企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)，實(shí)際資金運(yùn)作情況，選擇屬于適合本企業(yè)的資金管控模式。

三、實(shí)行資金管控取得的顯著效果

（一）資金調(diào)度突出重點(diǎn)，確保資金的安全與完整。促進(jìn)資金快速循環(huán)和良性循環(huán)，向效益好的單位傾斜。按資金使用的輕重緩急，排出資金使用順序，并嚴(yán)格執(zhí)行，使有限的資金用在“刀刃”上。貨幣資金內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，不斷完善的資金內(nèi)部控制制度，對(duì)于防范舞弊，減少損失，提高資本的獲利能力具有積極的意義。

（二）提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，協(xié)調(diào)資金余缺，及時(shí)籌集資金。實(shí)行資金的管理控制，通過收支兩條線和內(nèi)部銀行，在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常運(yùn)行的基礎(chǔ)上，減少了資金占用，資金流動(dòng)能力增強(qiáng)，從而加速資金周轉(zhuǎn)，并提高了資金的時(shí)間價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益。有了內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心），可以有效的解決下屬分公司中有些公司資金沉淀而有些公司資金緊張卻無法調(diào)劑的問題，利用沉淀資金對(duì)各分公司統(tǒng)籌調(diào)劑資金余缺，并收取少量的資金占用費(fèi)，加速資金體內(nèi)循環(huán)，減少貸款產(chǎn)生的大量利息支出，整個(gè)集團(tuán)公司真正成為了一個(gè)最大化使用所有資金的大家庭。同時(shí)，資金緊張時(shí)，集團(tuán)公司可以整體對(duì)外進(jìn)行獲取貸款，增強(qiáng)籌資力度，及時(shí)獲取款項(xiàng)。

（三）樹立集團(tuán)公司一盤棋的思想。對(duì)內(nèi)部債務(wù)清理給予政策傾斜，可優(yōu)先清償；為控制貨幣資金外流所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)在同質(zhì)同價(jià)的前提下內(nèi)部材料采購和勞務(wù)提供，給予優(yōu)先結(jié)算。先內(nèi)后外，更有利于保證集團(tuán)公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，充足的現(xiàn)金流是保證企業(yè)正常健康發(fā)展的最有力的保障。企業(yè)的現(xiàn)金流量決定企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、反映企業(yè)的盈利質(zhì)量、決定企業(yè)的流動(dòng)性、反映企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)狀況。企業(yè)的現(xiàn)金流管理需要綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素，納入企業(yè)的管理范疇，同時(shí)與企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)系管理、內(nèi)部運(yùn)營管理、資金運(yùn)作管理、信息系統(tǒng)管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理以及政策法規(guī)管理相互協(xié)調(diào)?，F(xiàn)金是企業(yè)財(cái)務(wù)最基本的元素，企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作歸根到底是現(xiàn)金的運(yùn)作。詞條評(píng)分功能上線！歡迎體驗(yàn)～

企業(yè)的一切活動(dòng)構(gòu)成了一個(gè)大系統(tǒng)，是由各個(gè)互相聯(lián)系的部分組成，要有整體性、聯(lián)系性、開放性、層次性，并可將開放系統(tǒng)看作一個(gè)轉(zhuǎn)換模式，即這個(gè)組織由：輸入—轉(zhuǎn)換—輸出三個(gè)部分組成，并始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。當(dāng)今企業(yè)管理的一大特點(diǎn)是：充分利用企業(yè)所擁有的一切資源，最大效率的發(fā)揮作用，強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源在系統(tǒng)中的有效配置。這里所說的系統(tǒng)包括內(nèi)部價(jià)值鏈和外部價(jià)值鏈的大系統(tǒng)。因此，要求企業(yè)集團(tuán)資金管理模式要面向價(jià)值鏈管理，利用現(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，密切結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)行從源頭管理，通過遠(yuǎn)程管理、在線管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的動(dòng)態(tài)管理、對(duì)業(yè)務(wù)的全過程管理和資金流、業(yè)務(wù)流、信息流和價(jià)值流的集成。而最能體現(xiàn)這一思想的是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），這是一種建立在信息技術(shù)上的管理思想，集中感應(yīng)了時(shí)代對(duì)企業(yè)合理配置資源，最大限度的創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求?；趦r(jià)值鏈的集團(tuán)公司資金管理的模式將是未來的發(fā)展趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

[1]陳志斌：《基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)現(xiàn)金流管理研究》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年7版。

[2]劉圻：《現(xiàn)金流管理：風(fēng)險(xiǎn)控制與價(jià)值創(chuàng)造》，云南大學(xué)出版社2010年版。

[3]田園：《財(cái)務(wù)困境的形成與控制》，財(cái)務(wù)管理，2010年

篇5

需要全球性資金管理的中國企業(yè)主要包括在海外擁有分支機(jī)構(gòu)、子公司、合資公司或生產(chǎn)基地的國企和民企，著眼于全球市場競爭和在海外上市或準(zhǔn)備在海外上市的中國企業(yè)。

在海外資金管理方面，中國企業(yè)需要關(guān)注的事項(xiàng)包括銀行賬戶的管理、流動(dòng)資金的歸集、資金收付的優(yōu)化、網(wǎng)上銀行平臺(tái)的操作功能及其系統(tǒng)的安全性、外匯風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避以及銀行實(shí)施資金管理方案的能力和經(jīng)驗(yàn)。

鑒于眾多的中國企業(yè)實(shí)行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應(yīng)在特定國家當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國的資金歸集構(gòu)架，把所需資金從收款賬戶自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到付款賬戶進(jìn)行必要付款，以減少人工轉(zhuǎn)賬操作及其帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

銀行賬戶管理

很多中國企業(yè)在全球不同的國家和地區(qū)擁有海外辦事處，如何有效地管理繁多且復(fù)雜的銀行關(guān)系及海外賬戶，同時(shí)確保閑置資金盡快集中回流是這些中國企業(yè)面臨的一大課題。

銀行賬戶管理的重點(diǎn)在于調(diào)整銀行關(guān)系和精簡銀行賬戶，其中最關(guān)鍵的是：

減少銀行賬戶數(shù)量。企業(yè)在全球應(yīng)統(tǒng)一于同一家國際性銀行開立收款和付款營運(yùn)賬戶（包括本幣賬戶和外幣賬戶）。在個(gè)別偏遠(yuǎn)國家，海外辦事處可以繼續(xù)使用當(dāng)?shù)劂y行的服務(wù)，并且通過當(dāng)?shù)劂y行的SWIFTMT940電報(bào)，將每天的賬戶情況匯總到該國際性銀行，用于監(jiān)控賬戶的活動(dòng)及余額情況。

鑒于眾多的中國企業(yè)實(shí)行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應(yīng)在特定國家當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國的資金歸集構(gòu)架，把所需資金從收款賬戶自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到付款賬戶進(jìn)行必要付款，以減少人工轉(zhuǎn)賬操作及其帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

通過合理簡化銀行賬戶可以鞏固企業(yè)與銀行的關(guān)系，增加賬戶利用率，提高賬戶透明度，同時(shí)統(tǒng)一的銀行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也有利于提高企業(yè)的工作效率。

中國企業(yè)如果在特定國家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國的內(nèi)部資金歸集構(gòu)架，將資金集中在一個(gè)主要賬戶，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應(yīng)用跨境流動(dòng)資金管理。

集中流動(dòng)資金管理

全球流動(dòng)資金管理已經(jīng)成為增加資金投資回報(bào)率、降低集團(tuán)借債、減除不必要交易及銀行費(fèi)用、更有效控制外匯風(fēng)險(xiǎn)和更準(zhǔn)確計(jì)算現(xiàn)金流的最有效方法。中國企業(yè)如果在特定國家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國的內(nèi)部資金歸集構(gòu)架，將資金集中在一個(gè)主要賬戶，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應(yīng)用跨境流動(dòng)資金管理。企業(yè)可以通過開立國際硬通貨幣（如美元）離岸賬戶作為地區(qū)資金管理中心來建立地區(qū)性現(xiàn)金池，盡量利用自動(dòng)跨境資金調(diào)撥以減少因人工轉(zhuǎn)賬而耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用，盡量減少累積在海外辦事處賬戶中的閑置資金，加快資金回流的速度，從而優(yōu)化閑置資金的運(yùn)用，提高投資回報(bào)。

流動(dòng)資金管理的構(gòu)架分為資金合流和虛擬現(xiàn)金池兩種方案。資金合流是通過實(shí)際的資金劃撥，將下屬賬戶中的存款和透支余額相互沖銷，以節(jié)約利息支出。同時(shí)，可以通過現(xiàn)金池集中管理所有下屬賬戶內(nèi)的資金。當(dāng)資金在不同公司的賬戶之間劃轉(zhuǎn)時(shí)，實(shí)際的資金流動(dòng)屬于公司間借貸。在虛擬現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，銀行根據(jù)所有下屬賬戶的總余額計(jì)算利息，但并沒有實(shí)際的資金劃轉(zhuǎn)。

中國企業(yè)還需要注意跨境流動(dòng)資金管理所涉及的法律和稅務(wù)問題。在法規(guī)方面，部分國家對(duì)公司間貸款或轉(zhuǎn)賬有所限制。另外在一些實(shí)行外匯管制的國家，本地居民賬戶和非本地居民賬戶之間的資金劃轉(zhuǎn)亦受到限制。至于稅務(wù)方面，所涉及的問題包括：轉(zhuǎn)移定價(jià)——關(guān)聯(lián)公司間的交易應(yīng)該參照非關(guān)聯(lián)公司間的類似交易定價(jià)及其貸款利率的設(shè)定。

資本弱化——用于控制關(guān)聯(lián)公司間的負(fù)債水平。如果認(rèn)定存在資本弱化，稅務(wù)規(guī)定通常不允許關(guān)聯(lián)公司間貸款利息支出在稅前扣除。

預(yù)提稅——預(yù)提稅是指一國政府對(duì)沒有在該國境內(nèi)設(shè)立機(jī)構(gòu)的外國公司取得的利息所得實(shí)行由支付方按支付金額扣繳所得稅的制度。

對(duì)于全球各地流動(dòng)資金管理，中國企業(yè)需要征詢法律和稅務(wù)機(jī)構(gòu)的意見。

通過有效的全球流動(dòng)資金管理，企業(yè)可以集中控制流動(dòng)資金，加快閑置資金回流速度，避免不必要的借貸和財(cái)務(wù)支出，統(tǒng)一運(yùn)用閑置資金以獲得較高的回報(bào)率。企業(yè)同時(shí)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)擁有的各種貨幣資金數(shù)額，從而更有效地控制外匯風(fēng)險(xiǎn)。

在付款授權(quán)方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當(dāng)?shù)馗犊?。?duì)于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權(quán)以加強(qiáng)監(jiān)控。

優(yōu)化資金收付

一個(gè)完善的資金管理方案致力于建立一站式的收付款管理服務(wù)，以總公司為核心進(jìn)行資金劃撥，同時(shí)授權(quán)海外辦事處管理當(dāng)?shù)厥崭犊顦I(yè)務(wù)，最大程度滿足境內(nèi)及跨境的付款需求，有效地實(shí)施“收支兩條線”管理。

付款

企業(yè)利用網(wǎng)上銀行平臺(tái)所提供的付款功能可以自動(dòng)化處理付款，進(jìn)行所有不同種類的付款簽發(fā)（包括國內(nèi)及跨境匯款，銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬及自動(dòng)轉(zhuǎn)賬付款）。此外，支票外包服務(wù)可以減少人工簽發(fā)支票及郵寄的工作，節(jié)約成本并提高效率。

在付款授權(quán)方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當(dāng)?shù)馗犊睢?duì)于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權(quán)以加強(qiáng)監(jiān)控。

在流動(dòng)資金管理方面，企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)海外辦事處的賬戶余額情況，利用網(wǎng)上銀行平臺(tái)，將海外賬戶的閑置資金調(diào)回總公司，或者從總公司下?lián)苜Y金以支持其海外業(yè)務(wù)。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺(tái)應(yīng)具有付款通知功能，即可自動(dòng)向收款人或其它指定機(jī)構(gòu)發(fā)出電子郵件、自動(dòng)傳真或傳統(tǒng)郵件方式的付款通知書，從而有效地減少企業(yè)在處理付款信息傳送及查詢等方面的工作。

收款

收款涵蓋多個(gè)國家及多種收款渠道，其中包括匯款、現(xiàn)金收款和支票轉(zhuǎn)款。電子收款方式包括本地自動(dòng)結(jié)算收款、本地直接扣賬、本地電子轉(zhuǎn)賬、國際和本地電匯和銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等等。企業(yè)需要關(guān)注的是銀行收款服務(wù)的效率。如果所選銀行是世界各地主要清算系統(tǒng)的成員，則收款無須經(jīng)上級(jí)機(jī)構(gòu)或第三方銀行匯總及轉(zhuǎn)發(fā)，從而為企業(yè)節(jié)省收款時(shí)間和費(fèi)用。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺(tái)應(yīng)具有收款資料庫用以儲(chǔ)存所有重要應(yīng)收賬款資料，包括顧客記錄及應(yīng)收賬款信息，從而提供收款查詢服務(wù)。此外收款管理系統(tǒng)的綜合收款報(bào)告及自動(dòng)收款對(duì)賬功能，可以更有效地幫助中國企業(yè)管理海外收款信息，同時(shí)提高總部對(duì)海外辦事處的資金管理效率。

很多中國企業(yè)的海外辦事處以當(dāng)?shù)貒邑泿抛鳛槭崭犊顜欧N，因此面臨如何規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的問題。

外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

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財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核心職責(zé)比較多，因?yàn)楹芏嗦氊?zé)與組織的發(fā)展可以說是息息相關(guān)，結(jié)合現(xiàn)代財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：

(一)流動(dòng)資金核算

流動(dòng)資金是組織發(fā)展過程中不可缺少的一個(gè)條件，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)當(dāng)中必須對(duì)流動(dòng)資金進(jìn)行正確的核算。為此，財(cái)務(wù)管理部門要制定流動(dòng)資金管理和核算的詳細(xì)實(shí)施辦法，參與核定流動(dòng)資金的定額，在流動(dòng)資金管理上實(shí)行管用結(jié)合與資金歸口的分級(jí)管理模式。在流動(dòng)資金管理上，應(yīng)該編著詳細(xì)的流動(dòng)資金計(jì)劃，并根據(jù)企業(yè)的負(fù)債情況，制定銀行借、還款計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃和組織的發(fā)展需要進(jìn)行流動(dòng)資金調(diào)度，組織流動(dòng)資金供應(yīng)，以滿足組織的發(fā)展要求。在核算過程中，要詳細(xì)考核流動(dòng)資金的使用效果，調(diào)整流動(dòng)資金速度，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金利用的最大化。

(二)成本核算

成本核算也是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的一項(xiàng)重要職能，成本核算主要針對(duì)的是經(jīng)營性的組織，主要指的是企業(yè)，也就是核算企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本。在成本核算當(dāng)中，企業(yè)要制定完善的成本核算辦法，建立完善的成本核算工作程序，根據(jù)核算工作的需要編制成本費(fèi)用計(jì)劃。在成本費(fèi)用計(jì)劃當(dāng)中要明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的范圍、費(fèi)用開支的范圍，對(duì)費(fèi)用開支情況有一個(gè)科學(xué)的預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的每一項(xiàng)成本費(fèi)用開支情況都要登記成本費(fèi)用明細(xì)賬，按照規(guī)定編制成本報(bào)表上報(bào)。在成本費(fèi)用考核當(dāng)中，主要檢查費(fèi)用實(shí)際產(chǎn)生與計(jì)劃之間的差異，尋找成本費(fèi)用控制中存在的不足指出，并在今后的核算管理工作當(dāng)中加以改正。

(三)利潤核算及分配

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【關(guān)鍵詞】 企業(yè)； 流動(dòng)資金管理； 應(yīng)收賬款

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)進(jìn)入市場，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的一部分。近年來，由于我國新一輪宏觀調(diào)控，市場競爭的日益激烈，企業(yè)流動(dòng)資金緊缺已成為社會(huì)各界關(guān)注的重大問題，成為經(jīng)濟(jì)生活中矛盾的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。

一、企業(yè)流動(dòng)資金管理概述

（一）流動(dòng)資金的概念

流動(dòng)資金是經(jīng)營資金的組成部分，用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，可以在一年或者超過一年的一個(gè)營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或者耗用的資金。它是一個(gè)不斷投入和收回的往復(fù)循環(huán)過程，隨著生產(chǎn)永無止境地循環(huán)，是企業(yè)從事正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)賴以依存的周轉(zhuǎn)資金。流動(dòng)資金包括儲(chǔ)備資金、生產(chǎn)資金和成品資金。

（二）企業(yè)流動(dòng)資金的現(xiàn)狀

在企業(yè)管理中流動(dòng)資金管理是較為重要的一項(xiàng)管理工作。它是企業(yè)正常經(jīng)營生產(chǎn)和不斷發(fā)展的必要條件。企業(yè)既要擁有一定數(shù)量的流動(dòng)資金，又要合理使用，加強(qiáng)管理。擁有較多的流動(dòng)資金，可以在一定程度上降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。不斷加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，可以用同樣數(shù)量的資金占用，完成更大的產(chǎn)銷任務(wù)，做到增產(chǎn)不增資或多增產(chǎn)少增資。

近幾年來，流動(dòng)資金緊張已成為許多企業(yè)發(fā)展共同面臨的問題。企業(yè)挪用流動(dòng)資金用于長期投資，加劇了流動(dòng)資金不足；資產(chǎn)負(fù)債比率過高，資金需求過分依賴銀行，自籌資金能力不足是目前我國企業(yè)普遍存在的問題；缺乏市場研究，產(chǎn)品缺少競爭力，造成產(chǎn)品積壓的損失浪費(fèi)；應(yīng)收賬款管理不善，企業(yè)之間互相拖欠貨款，資金被占用；財(cái)務(wù)管理不嚴(yán)格導(dǎo)致等現(xiàn)象發(fā)生。另外，國家宏觀調(diào)控，金融深化改革，銀行信貸抬高門檻，物價(jià)上漲增加產(chǎn)品成本，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等外部因素也使企業(yè)流動(dòng)資金緊缺。在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理上的欠缺和外部宏觀環(huán)境的影響下，我國企業(yè)流動(dòng)資金緊張?jiān)谝欢ǔ潭壬鲜潜厝坏摹?/p>

（三）企業(yè)流動(dòng)資金緊缺的危害

面對(duì)激烈的市場競爭，企業(yè)競爭力弱，流動(dòng)資金不足可能中止企業(yè)的正常循環(huán)，造成企業(yè)停產(chǎn)或半停產(chǎn)。企業(yè)的流動(dòng)資金應(yīng)從貨幣資金形態(tài)開始，依次轉(zhuǎn)化為儲(chǔ)備資金、生產(chǎn)資金、成品資金和結(jié)算資金，最終又再回到貨幣資金形態(tài)上，以便滿足下一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的需要。流動(dòng)資金的各組成形態(tài)必須保證在空間上合理并存，在時(shí)間上依次繼承，如果企業(yè)在某一時(shí)間或某一時(shí)期貨幣資金發(fā)生短缺，必然要影響流動(dòng)資金各形態(tài)的并存性和繼承性，使資金周轉(zhuǎn)受到破壞甚至發(fā)生停止，如果該種情況得不到迅速扭轉(zhuǎn)，就會(huì)直接造成生產(chǎn)中斷。其結(jié)果將造成重要原材料不能購進(jìn)，產(chǎn)品積壓資金沉淀，銷售領(lǐng)域的資金出現(xiàn)互相拖欠的惡性循環(huán)。許多企業(yè)搞“負(fù)債經(jīng)營”，大量舉債，雖然能緩解一時(shí)的困難，但又無形中增加了許多負(fù)擔(dān)。流動(dòng)資金不足還將降低企業(yè)的支付能力，失去適當(dāng)投資機(jī)會(huì)等。

二、企業(yè)流動(dòng)資金緊缺的內(nèi)部原因

當(dāng)前流動(dòng)資金緊張已成為普遍問題，要緩解這一現(xiàn)狀首先要找出原因。導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)資金緊張的原因是多方面的。外部環(huán)境因素如：物價(jià)上漲增加產(chǎn)品成本、國家宏觀調(diào)控、金融深化改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理使大量超常投放的貨幣流向獲利高的房地產(chǎn)等。企業(yè)流動(dòng)資金緊缺不僅受外部環(huán)境的制約，與其內(nèi)部庫存、應(yīng)收賬款等的變動(dòng)也密不可分，這里將主要研究企業(yè)內(nèi)部原因。

（一）資金結(jié)構(gòu)不合理

1.資金比例失衡

一些企業(yè)以長期借款進(jìn)行固定資產(chǎn)投資時(shí)很少顧及配套流動(dòng)資金，大量基礎(chǔ)支出、消費(fèi)支出擠占生產(chǎn)資金，致使流動(dòng)資金的使用效益低下，資金分配比例失衡，使流動(dòng)資金不足，運(yùn)轉(zhuǎn)艱難，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。

另外，流動(dòng)資金內(nèi)部各個(gè)項(xiàng)目之間的不合理分配也會(huì)使資金使用效率低下。資金占用不合理使企業(yè)資金積壓與資金不足并存，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。還有收入分配上不合理。這些導(dǎo)致流動(dòng)資金所占比例小和資金的無效占用，使生產(chǎn)經(jīng)營步履維艱。

2.過分依賴銀行籌集資金

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，金融市場逐步完善，企業(yè)經(jīng)營組織形式靈活多樣，現(xiàn)代企業(yè)籌資也有多種選擇。我國企業(yè)在融資渠道上缺乏獨(dú)立市場主體的意識(shí)，籌資渠道仍以向銀行貸款為主，過分依賴銀行。信貸資金支持比重過大。

固定資產(chǎn)高速增長的背后是大量的銀行信貸。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一定的流動(dòng)資金進(jìn)行生產(chǎn)，不足部分向銀行信貸，而現(xiàn)狀是進(jìn)行固定投資以后資金剩余甚少，只向銀行貸款，形成借新還舊的不良循環(huán)。另外，企業(yè)將從銀行得到的流動(dòng)資金貸款大量用于長期投資，短期債務(wù)長期化也為整個(gè)金融體系積累了不可忽視的風(fēng)險(xiǎn)。

3.自有資金不足

就目前來看，企業(yè)發(fā)展所需流動(dòng)資金主要靠銀行貸款，但貸款不能根本上解決資金緊張的矛盾，企業(yè)要不斷發(fā)展，就必須有充分的自有資金作后盾。然而目前，大部分企業(yè)自有資金很有限，資本金先天不足，造成資金周轉(zhuǎn)困難，有些依靠借貸創(chuàng)建，致使一開始就背著沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，加上不注重自我積累，使籌資結(jié)構(gòu)長期得不到改善。企業(yè)為了生存和發(fā)展，只能通過銀行貸款、職工集資等渠道來解決資金的不足，這種資本金投入不足，靠負(fù)債籌措資金的結(jié)果，必然增大負(fù)債率，再加上利息負(fù)擔(dān)很重，使企業(yè)產(chǎn)生的效益大部分用于償還債務(wù)利息，導(dǎo)致背上沉重的債務(wù)包袱，自身積累難以增長。

篇8

關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì)；企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2013年11月29日

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須加強(qiáng)管理。流動(dòng)資產(chǎn)是企業(yè)重要資產(chǎn)之一，是指能夠在一年或超過一年的一個(gè)營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)的資產(chǎn)，是保證企業(yè)進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所必需的資產(chǎn)。通常其價(jià)值占企業(yè)資產(chǎn)的比重很大。企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌安排各種需要的資金支出，控制各類資產(chǎn)的規(guī)模，保持其合理結(jié)構(gòu)，從而有效地組織資金運(yùn)動(dòng)，提高資金利用效果。流動(dòng)資產(chǎn)是企業(yè)生存與發(fā)展重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，是企業(yè)的“血液”，加強(qiáng)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的管理具有重要的作用與意義。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，加強(qiáng)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的管理，要運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與工具，采用先進(jìn)的管理方法。筆者根據(jù)自己多年的工作體會(huì)，現(xiàn)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的管理進(jìn)行分析與探討。

一、企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)管理存在的問題

（一）資金管理水平不高，資金使用效益差。資金是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)重要的物質(zhì)，離開資金運(yùn)動(dòng)，企業(yè)就無法運(yùn)轉(zhuǎn)。盡管每個(gè)企業(yè)都可能制定了資金使用計(jì)劃和各項(xiàng)費(fèi)用開支計(jì)劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計(jì)劃控制，導(dǎo)致計(jì)劃的可操作性差，有的甚至將計(jì)劃束之高閣，計(jì)劃與實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。主要表現(xiàn)在：銀行賬戶多，資金分散；對(duì)外投資決策隨意性大，缺乏控制；資金占用方面管理不善。

（二）存貨管理水平有待提高。存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲(chǔ)備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品及商品等。企業(yè)滯留存貨的原因，一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要；另一方面是出自價(jià)格的考慮，但是過多的存貨不僅會(huì)占用較多資金，也會(huì)增加包括倉儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支。因此，進(jìn)行存貨管理的目的就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。目前，存貨管理水平不高，主要表現(xiàn)在：內(nèi)控制度不健全，崗位責(zé)權(quán)不明晰，由于企業(yè)人員較少，管理部門相互兼職較多，銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏市場的預(yù)測(cè)和有效的監(jiān)控；存貨儲(chǔ)量不合理，資金占用過大。

（三）企業(yè)應(yīng)收賬款管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的主要問題：企業(yè)應(yīng)收賬款逐年增加且賬期較長，企業(yè)應(yīng)收賬款占流動(dòng)資金的比重正逐年增加；收款不力，壞賬比率高，企業(yè)盲目賒銷，只顧著擴(kuò)大銷售，卻忽視了貨款回收。企業(yè)之間相互拖欠貨款現(xiàn)象比較嚴(yán)重，造成正常流動(dòng)資金被大量的應(yīng)收賬款所擠占；應(yīng)收賬款中的呆壞賬確認(rèn)不及時(shí)，給企業(yè)造成虛增資產(chǎn)的假象。

二、加強(qiáng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)管理的途徑

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的管理。加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的管理，要加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的支出控制，即把好貨幣資金支出關(guān)，控制非法和不合理的資金流出。加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的管理，要做到“四審四看”。即：一是審支付申請(qǐng)，看是否有理有據(jù)；二是審支付程序，看審批程序、權(quán)限是否正確，審批手續(xù)是否完備。審批人應(yīng)根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限對(duì)支付申請(qǐng)進(jìn)行審批。對(duì)不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請(qǐng)，審批人應(yīng)當(dāng)拒絕批準(zhǔn)；三是審支付復(fù)核，看復(fù)核工作是否到位。財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)對(duì)批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核無誤后，交由出納人員辦理支付手續(xù)；四是審支付辦理，看是否按審批意見和規(guī)定程序、途徑辦理。出納人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請(qǐng)，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時(shí)登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。

（二）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，降低壞賬風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)首先必須細(xì)分市場，找準(zhǔn)自己的市場定位，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，科學(xué)合理地篩選業(yè)務(wù)，更要對(duì)客戶信譽(yù)度進(jìn)行了解分析，而不是饑不擇食，不分良莠，要從源頭上減少壞賬的產(chǎn)生，降低三角債的影響。當(dāng)然并不是進(jìn)行了客戶分析就能避免逾期應(yīng)收賬款的產(chǎn)生，這是因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)的瞬息萬變隨時(shí)有可能導(dǎo)致債務(wù)人財(cái)務(wù)狀況惡化而無力償還到期債務(wù)。所以，企業(yè)要建立應(yīng)收賬款清理小組，對(duì)于清理小組要注意以下幾個(gè)方面：原款項(xiàng)經(jīng)辦人、部門領(lǐng)導(dǎo)或單位負(fù)責(zé)人應(yīng)為某項(xiàng)應(yīng)收賬款的直接責(zé)任人，參加清收小組，在清收小組負(fù)責(zé)人的調(diào)配下參加工作；清收小組成員按責(zé)任分工，并分解落實(shí)清理回收目標(biāo)任務(wù)；嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)罰分明，提高催討人員的積極性和效果。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)存貨的管理。加強(qiáng)對(duì)存貨的管理，要建立適合自身發(fā)展需要的計(jì)算機(jī)存貨管理系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)自己的需要，建立適用的存貨管理系統(tǒng)，以便可以實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地了解企業(yè)的存貨信息，提高存貨運(yùn)營效率。按統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定進(jìn)行核算，對(duì)存貨的核算應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確和完整；企業(yè)應(yīng)建立起科學(xué)高效的存貨管理制度，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善。存貨的日?？刂品椒☉?yīng)采用存貨歸口分級(jí)管理責(zé)任制；搞好存貨的規(guī)劃。存貨的規(guī)劃是控制存貨水平，降低資金占用，使存貨效益和成本達(dá)到最優(yōu)化的存貨事前控制方法。搞好存貨的規(guī)劃，對(duì)加強(qiáng)存貨的管理具有重要的作用與意義。

（四）建立行之有效的內(nèi)部控制制度。所謂內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策與程序。健全、有效、合理的內(nèi)部控制是企業(yè)健康發(fā)展的重要保證。建立內(nèi)部控制制度應(yīng)結(jié)合企業(yè)的自身?xiàng)l件、單位規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)性質(zhì)等。一個(gè)好的內(nèi)部控制應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：內(nèi)部控制的健全性，即在每個(gè)需要控制的地方都要建立控制環(huán)節(jié)；內(nèi)部控制的合理性，即各控制點(diǎn)的設(shè)置都是合理的；內(nèi)部控制的有效性，即所有控制目標(biāo)均已達(dá)到，沒有過多或不必要的控制點(diǎn)。

（五）進(jìn)一步提高企業(yè)管理者的素質(zhì)。管理者的素質(zhì)可以分為：基本素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)?；舅刭|(zhì)包括：生產(chǎn)管理者要有道德倫理素質(zhì)，有良好的職業(yè)道德和信譽(yù)等；專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，作為生產(chǎn)管理者，應(yīng)熟悉生產(chǎn)工藝、工作流程等基本生產(chǎn)知識(shí)；管理素質(zhì)，作為管理者，必須熟悉管理的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等基礎(chǔ)管理知識(shí)，能熟練運(yùn)用企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、溝通、創(chuàng)新、危急管理、合作團(tuán)隊(duì)等技能。提高企業(yè)管理者的素質(zhì)，要利用多種途徑，采用多種辦法，對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行培訓(xùn)。一是工作培訓(xùn)。企業(yè)為了提高管理者的能力，應(yīng)有意識(shí)、有計(jì)劃地對(duì)管理者在工作安排方面進(jìn)行特別處理；二是外部培訓(xùn)。將管理者送入較長期的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，接受比較系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練；三是內(nèi)部培訓(xùn)。由企業(yè)組織的較短期的、專題性的培訓(xùn)，要求企業(yè)管理者參加，提高某一方面的能力和技巧。企業(yè)管理者提高個(gè)人素質(zhì)方面，也必須從修身開始，從做人開始，不斷加強(qiáng)道德方面、業(yè)務(wù)方面的修養(yǎng)，樹立“終生學(xué)習(xí)”的觀點(diǎn)，不斷提高自身素質(zhì)。

主要參考文獻(xiàn)：

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[3]陸賓.電力施工企業(yè)流動(dòng)資金管理研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009.24.

篇9

一、現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及簡介

從世界范圍來看，現(xiàn)金管理是一項(xiàng)較為成熟的金融服務(wù)。在亞洲，最優(yōu)秀的現(xiàn)金管理服務(wù)提供者都是世界知名的大銀行。根據(jù)2002年《亞元雜志》(AsiamoneyMagazine)公布的最佳現(xiàn)金管理銀行調(diào)查結(jié)果，花旗銀行(Citibank)連續(xù)4年獲評(píng)為亞洲區(qū)域最佳現(xiàn)金管理銀行?！秮喸s志》的調(diào)查是通過亞洲地區(qū)超過2500家公司的財(cái)務(wù)部門主管，以問卷方式投票選出當(dāng)?shù)丶皡^(qū)域最佳的現(xiàn)金管理銀行的。這些受訪公司包括上市公司、跨國公司及非上市公司等，這些公司有4成左右都擁有區(qū)域性的財(cái)務(wù)部門。被評(píng)為第二至第五名的是香港上海匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行及荷蘭銀行。

在中國，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是隨著外資銀行在中國人民幣業(yè)務(wù)的發(fā)展和大型跨國企業(yè)地區(qū)總部向中國遷移而為國內(nèi)商業(yè)銀行界所熟知的。1999年，花旗銀行開始在中國推出現(xiàn)金管理產(chǎn)品，主要從3個(gè)方面發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)：電子銀行業(yè)務(wù)，國內(nèi)人民幣資金管理和跨境外幣現(xiàn)金管理。為了開展這一業(yè)務(wù)，花旗銀行謀求獲得中國各家銀行的支持，對(duì)它們所提供的賬戶信息進(jìn)行匯編，然后轉(zhuǎn)交給花旗銀行的客戶。這種合作的結(jié)果一方面使花旗銀行等外資銀行彌補(bǔ)了其在中國網(wǎng)點(diǎn)不足，沒有全國性資金清算系統(tǒng)的劣勢(shì)，另一方面也使許多中資銀行開始提供自己的現(xiàn)金管理產(chǎn)品。2002年，中資銀行開始全面搶灘國內(nèi)企業(yè)甚至跨國公司的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，中國建設(shè)銀行已經(jīng)在跨國公司方面獲得了突破，中國農(nóng)業(yè)銀行則與中國光大銀行在北京簽署了包括現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)在內(nèi)的全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議，中國工商銀行在2002年們?cè)?日宣布，將在全國范圍內(nèi)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)，其主要客戶有中德合資上?？颂敳?、柯達(dá)（中國）、東方航空等中外大企業(yè)。目前由工商銀行直接協(xié)助現(xiàn)金管理的大型企業(yè)集團(tuán)已超過100家。

隨著目前跨國公司地區(qū)總部向國內(nèi)的遷移及規(guī)模龐大的跨區(qū)域企業(yè)集團(tuán)的形成，集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金控制、調(diào)度的需求與日俱增。集團(tuán)下轄分支機(jī)構(gòu)在同一時(shí)期，有的有資金結(jié)余，以相對(duì)較低的利率存在商業(yè)銀行，而另外的分支機(jī)構(gòu)可能有資金缺口，需要向商業(yè)銀行以較高的利率借款。商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)就是利用銀行遍布全國的資金清算網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)各分支機(jī)構(gòu)間資金的實(shí)時(shí)調(diào)撥，使集團(tuán)總部充分利用整個(gè)集團(tuán)的資金，從而使融資費(fèi)用最小化。在集中資金的同時(shí)還能加強(qiáng)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制能力。例如，一些有大量銷售分支機(jī)構(gòu)的公司所廣為采用的“收支兩條線”模式，可確保公司的銷售款完全置于總部控制之下。

二、現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的主要功能及實(shí)現(xiàn)方式

現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是一項(xiàng)綜合性金融服務(wù)，基本功能可以分為四個(gè)層次：

1、資金歸集功能，也稱流動(dòng)性管理。銀行針對(duì)跨國公司、集團(tuán)（公司）統(tǒng)一調(diào)度資金的需求為總部提供資金歸集、資金下?lián)艿墓δ埽⒃诖嘶A(chǔ)上為集團(tuán)（公司）結(jié)算內(nèi)部資金價(jià)格提供依據(jù)。

2、賬戶信息查詢功能。為充分利用集團(tuán)（公司）內(nèi)部資金，總部需要實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)（公司）的資金情況，因此對(duì)賬戶信息查詢功能的要求較高?？鐕疽话愣紩?huì)要求將國內(nèi)賬戶信息在當(dāng)日送達(dá)海外公司總部。

3、快速融資功能。集團(tuán)（公司）總部對(duì)資金的集中控制，會(huì)形成總部或下屬企業(yè)資金臨時(shí)性短缺，而此時(shí)又要保證各類款項(xiàng)的順利支付，這就要求銀行提供快速便捷的融資服務(wù)，如法人賬戶透支服務(wù)等。

4、快速收付款功能。確保集團(tuán)（公司）總部、下屬企業(yè)對(duì)外收付款的安全高效。這項(xiàng)功能雖然是銀行的基本服務(wù)項(xiàng)目，但諸如向收款企業(yè)提供通知服務(wù)，全國范圍工資、財(cái)務(wù)報(bào)銷等業(yè)務(wù)對(duì)于中資銀行來說依然是一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)。

由于現(xiàn)金管理的目的是提高企業(yè)資金使用效率，因此以上諸項(xiàng)功能往往會(huì)通過電子銀行平臺(tái)向客戶提供，這也就是為什么現(xiàn)金管理服務(wù)會(huì)經(jīng)常與電子銀行相提并論。許多外資銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)也正是以核心電子銀行平臺(tái)為基礎(chǔ)經(jīng)過功能擴(kuò)展而形成的。以德意志銀行為例，其現(xiàn)金管理產(chǎn)品由以下部分組成：核心電子銀行平臺(tái)、與企業(yè)ERP系統(tǒng)接口、流動(dòng)資金管理系統(tǒng)、銀行賬戶信息服務(wù)系統(tǒng)、企業(yè)應(yīng)收款應(yīng)付款管理系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)?？梢?，所謂現(xiàn)金管理系統(tǒng)是核心電子銀行系統(tǒng)功能的擴(kuò)展。

在現(xiàn)金管理產(chǎn)品的組成中流動(dòng)資金管理系統(tǒng)是整個(gè)現(xiàn)金管理產(chǎn)品的核心，所謂流動(dòng)資金管理系統(tǒng)是指，集團(tuán)（公司）內(nèi)部企業(yè)之間資金調(diào)度的方式。最大限度使用集團(tuán)（公司）內(nèi)部的資金，是實(shí)施現(xiàn)金管理項(xiàng)目的主要目的之一。合理地調(diào)度集團(tuán)（公司）內(nèi)部的資金能避免集團(tuán)｛公司）內(nèi)部部分企業(yè)有閑置資金，而另一部分企業(yè)又向銀行申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款的情況。集團(tuán)（公司）內(nèi)部資金的調(diào)度也存在許多難點(diǎn)；如母子公司之間特別是跨國公司母公司與其非全資子公司之間的資金調(diào)度的法律問題及相關(guān)的稅務(wù)問題，集團(tuán)（公司）內(nèi)部企業(yè)之間利益分配問題等。

目前國內(nèi)已經(jīng)實(shí)施的流動(dòng)資金管理系統(tǒng)主要有以下幾種實(shí)現(xiàn)方式：(1)資金歸集(cashsweep)；(2)資金池(cashpool)；(3)多邊資金借貸(netting)。三種方式都能達(dá)到流動(dòng)資金管理的目的，但三種方式又各有其特點(diǎn)。

資金歸集模式下，日終集團(tuán)（公司）內(nèi)部企業(yè)賬戶清零，即子公司賬戶每日日終保持零余額，而將所有資金歸集到集團(tuán)（公司）開立的總賬戶內(nèi)。這種方式下，總賬戶匯集了集團(tuán)（公司）內(nèi)部的所有資金，適合總公司統(tǒng)一對(duì)外投資。實(shí)行資金歸集模式需要集團(tuán)（公司）總部對(duì)內(nèi)部企業(yè)有較強(qiáng)的控制力。

資金池模式下，總部與下屬企業(yè)之間一般不存在實(shí)際的收款、劃款過程，資金池只是概念上的資金匯集。這種方式下，集團(tuán)（公司）以資金池中的余額與銀行結(jié)算利息，從而達(dá)到降低集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。資金池模式由于沒有資金的劃轉(zhuǎn)，因此對(duì)于集團(tuán)（公司）和銀行來說實(shí)現(xiàn)成本較低。

多邊資金借貸模式適用于子（分）公司之間資金分布不均勻的集團(tuán)（公司）。銀行幫助集團(tuán)（公司）形成借貸中心，將原本子（分）公司之間的直接借貸轉(zhuǎn)化成各自通過中心的借貸行為。多邊資金借貸模式有利于集團(tuán)（公司）簡化內(nèi)部借貸關(guān)系，有利于總部整體調(diào)度資金。

三、對(duì)中資商業(yè)銀行開展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的建議

（一）中資銀行在國內(nèi)提供現(xiàn)金管理服務(wù)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：

1、網(wǎng)點(diǎn)和客戶優(yōu)勢(shì)明顯，資金清算速度快捷。以四大國有商業(yè)銀行中規(guī)模較為適中的建設(shè)銀行為例，其營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)超過2萬個(gè)，遍布全國縣級(jí)以上城鎮(zhèn)。四大銀行都擁有自行開發(fā)的全國資金匯劃系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)重點(diǎn)客戶異地資金2小時(shí)甚至實(shí)時(shí)到賬。

2、金融創(chuàng)新投入大，對(duì)重點(diǎn)客戶收費(fèi)低。中資商業(yè)銀行在對(duì)重點(diǎn)客戶營銷過程中往往愿意為客戶開發(fā)個(gè)性化強(qiáng)的金融創(chuàng)新產(chǎn)品，外資銀行則由于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制等原因，向客戶推薦其現(xiàn)有產(chǎn)品。另外，中資銀行在現(xiàn)金管理服務(wù)的收費(fèi)方面對(duì)目標(biāo)客戶極具吸引力。一般來講中資銀行除向客戶收取由人民銀行規(guī)定的結(jié)算手續(xù)費(fèi)外，不再向客戶收取其他費(fèi)用。

3、央行對(duì)金融創(chuàng)新的支持，及金融監(jiān)管的放松。中國人民銀行同意商業(yè)銀行開辦法人賬戶透支、國內(nèi)保理等業(yè)務(wù)，為商業(yè)銀行完善現(xiàn)金管理系統(tǒng)提供了幫助。另外，企業(yè)通過銀行投資債市、銀行為基金管理公司代銷基金等投資渠道的建立，為商業(yè)銀行開展現(xiàn)金管理服務(wù)留下了更為廣闊的空間。

（二）另一方面，中資銀行在現(xiàn)金管理整體方案理解、現(xiàn)金管理信息服務(wù)等方面普遍不及外資銀行。

目前外資銀行采用將其國外的系統(tǒng)與中資銀行的資金清算系統(tǒng)、電子銀行系統(tǒng)對(duì)接，利用中資銀行的資源直接為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)的方式占領(lǐng)市場。在這種服務(wù)模式下中資銀行只能取得相當(dāng)?shù)偷氖掷m(xù)費(fèi)收入，甚至失去了直接與客戶接觸的機(jī)會(huì)。

現(xiàn)金管理對(duì)于許多外資銀行來說已經(jīng)是一項(xiàng)較為成熟的金融產(chǎn)品，但在中資商業(yè)銀行經(jīng)營中還有非常大的發(fā)展空間。僅從技術(shù)角度來看，目前中資銀行已經(jīng)具備了同外資銀行競爭的能力，但要在現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持相對(duì)的競爭優(yōu)勢(shì)，中資銀行還需要在許多方面縮小與國際一流銀行之間的差距。

1、進(jìn)—步拓展現(xiàn)有電子銀行系統(tǒng)，開發(fā)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金管理產(chǎn)品。

各大商業(yè)銀行都已經(jīng)有了自己的電子銀行、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了賬戶的實(shí)時(shí)查詢、系統(tǒng)內(nèi)資金實(shí)時(shí)到賬，但是這些系統(tǒng)并不是專門化的銀行產(chǎn)品。銀行的產(chǎn)品不同于系統(tǒng)的開發(fā)。系統(tǒng)僅僅是構(gòu)成產(chǎn)品的基礎(chǔ)，產(chǎn)品開發(fā)則是將客戶需求變成銀行解決方案的過程。系統(tǒng)的開發(fā)不僅是系統(tǒng)的改進(jìn)，更是服務(wù)的改進(jìn)。例如資金池產(chǎn)品的開發(fā)不僅需要利用電子銀行系統(tǒng)的實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)賬功能，還要將法律問題、企業(yè)內(nèi)部資金定價(jià)問題、稅收問題等全盤考慮。中資銀行可以利用外資銀行要求與中資銀行作系統(tǒng)連接的機(jī)會(huì)，向有經(jīng)驗(yàn)的國際化大銀行做產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面的咨詢，利用他們的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，使中資銀行的產(chǎn)品迅速接近國際先進(jìn)水平。

篇10

【關(guān)鍵詞】 流動(dòng)資金; 變化與啟示; 管理

企業(yè)的流動(dòng)資金是企業(yè)的“血液”,它的流動(dòng)和運(yùn)動(dòng)反映在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié),管好用好流動(dòng)資金,加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。流動(dòng)資金的主要項(xiàng)目是現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨,它們占用了絕大部分的流動(dòng)資金。筆者以所在一家小型耐火材料加工企業(yè)的親身實(shí)踐中總結(jié)的數(shù)據(jù)為依據(jù)加以探討。

一、流動(dòng)資金的變化對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的啟示

以平均數(shù)計(jì)算,2006年企業(yè)回收的應(yīng)收賬款占到銷售額的比率為84%,2007年為87%,兩年的比率相差不多,表明客戶的信用狀況比較穩(wěn)定,能夠按期支付貨款;再看生產(chǎn)經(jīng)營所用資金,2006年生產(chǎn)經(jīng)營所用資金占收回貨款的比率為82%,2007年為87%,兩年的比率相差不多,表明企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所需資金也較為穩(wěn)定,企業(yè)在這兩年中沒有購置大型設(shè)備和出現(xiàn)一些突發(fā)事件。如果生產(chǎn)經(jīng)營所用資金加上企業(yè)繳納的增值稅及附加稅,那么在2006年、2007年兩年當(dāng)中,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營用資金基本與回收的貨款持平,只有少量剩余資金,一方面顯示企業(yè)充分地利用了回收資金用于生產(chǎn)經(jīng)營,提高了資金的使用效率,滿足了生產(chǎn)經(jīng)營的需要及短期流動(dòng)負(fù)債的安排,但卻降低了企業(yè)的預(yù)防性需要和投機(jī)性需要。企業(yè)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)意想不到的開支,現(xiàn)金流量的不確定性越大,預(yù)防性現(xiàn)金數(shù)額也就越大;反之,則可小些。投機(jī)性需要是指企業(yè)用于不尋常的購買機(jī)會(huì),比如遇有廉價(jià)原材料的機(jī)會(huì),便可利用手頭多余的現(xiàn)金大量購入,而且還可以得到折扣好處。另一方面也暴露出企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展能力方面的不足,企業(yè)的發(fā)展一直在靠自有資金進(jìn)行滾雪球式的方法前進(jìn),速度較為緩慢。隨著時(shí)間的推移,面臨技術(shù)的更新,設(shè)備的更換等等,對(duì)企業(yè)未來的資金面是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。企業(yè)若想長遠(yuǎn)穩(wěn)定地發(fā)展,就應(yīng)擴(kuò)大銷售,提高盈利能力,尋求外部融資,選擇適合本企業(yè)發(fā)展的營運(yùn)資金政策。

從表1的生產(chǎn)和銷售統(tǒng)計(jì)中可以看到企業(yè)這兩年的銷量一直處于大于產(chǎn)量的狀況。

通過表2維修支出的變化中可以看出,產(chǎn)量低主要是由于設(shè)備陳舊,經(jīng)常發(fā)生故障延誤有效生產(chǎn)時(shí)間所致。這就加大了維修費(fèi)用,消耗了生產(chǎn)人員的工作時(shí)間,增加了他們的消極情緒,對(duì)于以計(jì)件工資為主的生產(chǎn)人員來講,出于自身利益的考慮,很容易引起生產(chǎn)工人的辭職,為生產(chǎn)又增加了不穩(wěn)定的因素。由于生產(chǎn)的不及時(shí),但又必須滿足客戶的需求,企業(yè)只能從外部購買符合客戶要求的產(chǎn)成品,這無疑增加了企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)和采購費(fèi)用(如運(yùn)輸費(fèi)、化驗(yàn)費(fèi))。因?yàn)檫@些采購大都屬于臨時(shí)采購,企業(yè)為了不延誤發(fā)貨時(shí)間,需在最短的時(shí)間內(nèi)找到符合客戶要求的產(chǎn)品,而企業(yè)對(duì)于其他企業(yè)的產(chǎn)品并不了解,如發(fā)生質(zhì)量問題,則需全部承擔(dān)。因此,企業(yè)應(yīng)提高產(chǎn)量,并穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,從長遠(yuǎn)方面來保護(hù)企業(yè)的利益。

2007年,企業(yè)針對(duì)產(chǎn)量低于銷量的狀況做了改進(jìn),從歸集整理現(xiàn)金支出中有關(guān)維修費(fèi)用支出可以看出:2007年的維修支出比2006年有較大的漲幅,說明企業(yè)為提高產(chǎn)量,在設(shè)備的維護(hù)方面加大了投入,延長了設(shè)備的有效工作時(shí)間,提高了工作效率,在銷量基本不變的情況下,提高產(chǎn)量,減少了臨時(shí)性采購所帶來的不確定性及對(duì)臨時(shí)性資金方面的壓力。再比較單月維修支出數(shù)據(jù)來看,投入較大的維修支出大都發(fā)生于銷售狀況較好的月份,雖然產(chǎn)量有所提高,但還是占用了緊張的生產(chǎn)時(shí)間。企業(yè)可以作出以下調(diào)整,來改變這種狀況:維修支出較小的月份為2、3月,同時(shí),這兩月銷量相比其它月份也較低,那么,企業(yè)可以利用銷售的淡季一邊生產(chǎn),增加存貨,一邊加大設(shè)備的維修力度,對(duì)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)作一次全面徹底的檢修,從而減少全年的維修次數(shù),為生產(chǎn)提供更多的有效時(shí)間。

表3列示了存貨的增減變化。公司主要生產(chǎn)和銷售兩種產(chǎn)品,即含鋁量為88%的鋁粉和含鋁量為88%的骨料,通過比較:2007年的鋁粉比2006年增加了100噸,骨料減少了85噸,通過對(duì)比兩年的銷售額和銷量可以看出,兩年的銷量基本持平,但銷售額卻高于2006年,正是由于鋁粉銷售量的增加(鋁粉的銷售價(jià)格高于骨料的銷售價(jià)格),所以會(huì)產(chǎn)生銷量不變、價(jià)格不變的情況下,銷售額增加的情形;另外也可以看出,客戶的采購計(jì)劃也在發(fā)生改變,提高了對(duì)鋁粉的需求量,所以企業(yè)在制定生產(chǎn)和銷售計(jì)劃時(shí),就要對(duì)客戶的變化作出積極的反應(yīng),調(diào)整自己的經(jīng)營策略,如:適當(dāng)減少88%骨料的生產(chǎn),適當(dāng)增加88%鋁粉的生產(chǎn),從而加快存貨的周轉(zhuǎn)速度,提高企業(yè)的盈力能力。任何一家成熟的企業(yè)為了防范風(fēng)險(xiǎn),都不會(huì)把原材料的采購集中于一家供應(yīng)商,企業(yè)要通過與客戶的及時(shí)溝通,掌握客戶所發(fā)生的一些變化,進(jìn)而熟悉客戶,了解客戶,從而起到穩(wěn)定客戶和銷售業(yè)績的作用。

二、企業(yè)在管理流動(dòng)資金時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

(一)企業(yè)要制定切實(shí)可行的、能夠有效考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益的營運(yùn)資金政策,包括流動(dòng)資產(chǎn)投資政策和流動(dòng)資產(chǎn)籌資政策

如果企業(yè)采取較寬松的營運(yùn)資金政策(例如給予客戶較長的信用期間及持有較多的存貨)會(huì)使應(yīng)收賬款及存貨的余額增加,占用資金。反之,企業(yè)若采取嚴(yán)格的營運(yùn)資金政策(例如提高信用交易門檻及縮短存貨的庫存量和庫存天數(shù))就會(huì)使應(yīng)收賬款及存貨的余額降低,收益也降低。企業(yè)應(yīng)根據(jù)客觀環(huán)境及自身的情況,選擇合適的流動(dòng)資產(chǎn)投資策略。而在流動(dòng)資產(chǎn)的籌資政策中,一般說來,應(yīng)付賬款是最優(yōu)先被考慮的項(xiàng)目,如同該企業(yè)會(huì)給予客戶信用交易而產(chǎn)生應(yīng)收賬款一樣,供貨方也會(huì)提供該公司應(yīng)付賬款的余額,讓公司在進(jìn)貨時(shí)不需立刻支付現(xiàn)金。因此,應(yīng)付賬款是由供貨方所提供給企業(yè)的主要來源之一,剩下的不足部分,再考慮以短期借款、長期借款或自有資金支持,其間的結(jié)構(gòu)安排,必須慎重考慮。

(二)預(yù)估企業(yè)未來流動(dòng)資金需要量

這就要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求來做好流動(dòng)資金的預(yù)算工作。與此同時(shí)需要生產(chǎn)和銷售部門的共同協(xié)助,將流動(dòng)資金管理的目標(biāo)和政策具體化,從而為今后流動(dòng)資金管理指明方向。

(三)流動(dòng)資金項(xiàng)目的管理,主要是對(duì)應(yīng)收賬款和存貨項(xiàng)目的管理

1.應(yīng)收賬款是流動(dòng)資金管理的重要環(huán)節(jié),在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中,正確運(yùn)用賒銷,加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理是非常重要的。應(yīng)收賬款管理應(yīng)著重從應(yīng)收賬款防范機(jī)制建立和逾期債權(quán)的處理兩方面著手。對(duì)于存在的逾期應(yīng)收賬款,企業(yè)應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行催收,并積極尋找債務(wù)重組、出售債權(quán)的可能,爭取及時(shí)收回債權(quán)。

應(yīng)收賬款的管理目標(biāo)很明確,越早收回越好。企業(yè)可以制定合理的現(xiàn)金折扣政策、信用期限政策來控制回收應(yīng)收賬款。通過對(duì)賒銷客戶的信用等級(jí)進(jìn)行評(píng)定、定期核對(duì)應(yīng)收賬款、嚴(yán)格控制賬齡等辦法來達(dá)到管理目的。

2.為了避免或減少出現(xiàn)停工待料、停業(yè)待貨等事故,企業(yè)需要儲(chǔ)存存貨。存貨能保證生產(chǎn)和銷售的需要。企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營中,很少能做到隨時(shí)購入企業(yè)需要的各種物資,這不僅僅因?yàn)槭袌鰰?huì)隨時(shí)出現(xiàn)某種材料的斷供,還因?yàn)槠髽I(yè)距原材料采購地較遠(yuǎn)而需要必要的途中運(yùn)輸及可能出現(xiàn)的運(yùn)輸故障,一旦生產(chǎn)或銷售所需物資短缺,生產(chǎn)經(jīng)營將被迫停頓,造成損失。出自價(jià)格的考慮也應(yīng)有一定的存貨。零購物資的價(jià)格往往較高,而整批購買在價(jià)格上常有優(yōu)惠。但是,過多的存貨要占用較大的資金,并且會(huì)增加包括倉儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支。存貨占用資金是有成本的,占用過多會(huì)使利息支出增加并導(dǎo)致利潤的損失;各項(xiàng)開支的增加更直接使成本上升。進(jìn)行存貨管理,就要盡力在各種存貨成本與存貨效益之間作出權(quán)衡,達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。

無論是流動(dòng)資金各項(xiàng)目的變化,還是其它各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化,作為企業(yè)中的一名財(cái)務(wù)人員,始終要將自身的本職工作與企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營情況相結(jié)合,發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要作用,讓已經(jīng)成為過去的、固定了的數(shù)字變得具有說服力,為企業(yè)今天乃至未來的決策和發(fā)展提供有用的信息。