導(dǎo)語：如何才能寫好一篇班組績效分配管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為加強班組員工績效激勵，打通績效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責(zé)任制考核的基礎(chǔ)上提出了以績效考核推動公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過到兄弟單位學(xué)習(xí)調(diào)研并結(jié)合自身績效管理實際情況制定了相關(guān)考核辦法和細則，班組績效管理體系初步形成。2013年底，根據(jù)省、市公司全面全員績效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強化執(zhí)行、奮力爭先、省內(nèi)標(biāo)桿”的企業(yè)工作思路，創(chuàng)新班組績效管理方式方法，開始構(gòu)建以“4M”為核心的一線班組績效管理體系，充分利用績效管理系統(tǒng)，推進班組績效管理的深層次應(yīng)用。“4M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評價指標(biāo)體系（Measurement）和激勵制度（Motivationg）體系。

“4M”績效管理體系的構(gòu)建

堅持五項原則，構(gòu)建班組績效理念體系

績效管理理念是班組績效體系的靈。余杭公司經(jīng)過探索、總結(jié)，確定了五項原則：一是堅持公平公開，工作計分標(biāo)準對員工公開，嚴格按照計分標(biāo)準統(tǒng)計工作數(shù)量；二是堅持客觀公正，根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；三是堅持科學(xué)合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅持自主管理，班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計由班組負責(zé)；五是堅持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績效管理轉(zhuǎn)變，建立績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋的全過程管理。

繞三個建設(shè)，構(gòu)建班組績效管理體系

績效管理體系的構(gòu)建是班組績效管理工作的基礎(chǔ)和保障。余杭公司著力在制度建設(shè)、組織機構(gòu)建設(shè)和監(jiān)督體系建設(shè)方面構(gòu)建班組績效管理體系。

（1）制度建設(shè)方面，以《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司績效管理辦法》《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司月度績效考核細則》《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司2014年度目標(biāo)績效考核細則》為總領(lǐng)，以《班組績效管理辦法》為核心，形成班組績效管理制度體系。

（2）組織機構(gòu)建設(shè)方面，余杭公司各單位成立本單位的二級績效管理工作小組，負責(zé)班組績效的日常管理。各班組結(jié)合班組長負責(zé)制和班委會民主管理的要求，成立本班組的三級績效管理工作小組，設(shè)立兼職績效管理員一名，班長全面負責(zé)本班組績效管理工作。

（3）監(jiān)督體系建設(shè)方面，余杭公司人力資源部為績效管理的職能管理部門，負責(zé)績效考核的日常管理和組織實施，指導(dǎo)班組三級績效考核辦法的制訂、執(zhí)行和日?？荚u工作，負責(zé)員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用；黨群工作部為績效考核的監(jiān)督部門，負責(zé)監(jiān)督績效考核辦法公開、公正、公平實施。余杭公司工會為績效考核投訴受理部門，負責(zé)協(xié)調(diào)和處理對考評結(jié)果的分歧和投訴。

設(shè)置兩類指標(biāo)，構(gòu)建班組績效管理評價指標(biāo)體系

績效評價指標(biāo)的設(shè)立是班組績效管理工作的核心。余杭公司設(shè)置組織績效評價指標(biāo)（應(yīng)用于班組年度績效定級）和個人績效評價指標(biāo)（應(yīng)用于班組員工績效考核）兩類指標(biāo)，構(gòu)建班組績效管理評價指標(biāo)體系。

（1）班組年度績效定級主要是將績效管理與班組建設(shè)相結(jié)合，將標(biāo)桿管理理念向班組建設(shè)范疇延伸，開展班組年度定級工作。余杭公司班組定級分標(biāo)桿班組、A級班組、B級班組、C級班組、未定級班組，共5個等級。班組定級工作遵循“班組建設(shè)常態(tài)化管理、關(guān)鍵指標(biāo)動態(tài)化考核”的核心思想，在班組基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)等8部分內(nèi)容實行常態(tài)化管理，設(shè)置通用標(biāo)準8大類共187項指標(biāo)，及專業(yè)標(biāo)準10大類共154項指標(biāo)。在班組安全生產(chǎn)、遵紀守法、穩(wěn)定等幾方面建立關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置4大類共26項指標(biāo)。班組關(guān)鍵指標(biāo)實施動態(tài)考核，關(guān)鍵指標(biāo)一旦打破將被立即取消定級稱號，降為未定級班組。

（2）班組員工績效考核根據(jù)省市公司要求統(tǒng)一實施“精益積分制”考核。班組精益積分庫由各班組根據(jù)實際情況，召集各工種代表集體討論協(xié)商，根據(jù)實際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個班組內(nèi)部統(tǒng)一的，均認可的積分庫。指標(biāo)主要包括工作業(yè)績指標(biāo)（包含崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI））和工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）兩個方面，以工作業(yè)績指標(biāo)為主。在具體工分標(biāo)準的制定過程中，各單位結(jié)合各自的情況制定，運維檢修部（檢修建設(shè)工區(qū)）主要以工作票和操作票為依據(jù)，實行工分計算。變電專業(yè)主要按照值內(nèi)工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產(chǎn)、單項得分、班組加分等6部分計算工分，班組長得分為班組值長及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業(yè)以計劃管理、安全管理、基礎(chǔ)管理、運行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業(yè)擴、基建工程管理、科技與教育培訓(xùn)、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內(nèi)容。營銷部（客戶服務(wù)中心）根據(jù)工作實際，將臺區(qū)經(jīng)理與班組其他人員區(qū)分，建立不同考核方式。臺區(qū)經(jīng)理以給定固定的分為主，以臺區(qū)各項指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及工作質(zhì)量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質(zhì)量扣分的方式開展。

落實兩項激勵，構(gòu)建班組績效管理激勵制度

績效激勵是班組績效管理工作的落腳點。余杭公司績效激勵包括班組組織績效激勵和班組員工個人績效激勵兩部分。

（1）班組績效激勵方面，余杭公司加強班組定級結(jié)果的運用，將班組成員的獎金系數(shù)與班組定級結(jié)果掛鉤。以B級班組為基準，B級班組成員月度獎金系數(shù)維持現(xiàn)有系數(shù)不變，其它各級班組成員月度獎金系數(shù)進行相應(yīng)的調(diào)整。例如被評為標(biāo)桿班組，班組長就享受中層副職的獎金系數(shù)，普通員工享受副班長的獎金系數(shù)，以充分激發(fā)班組成員工作積極性。

以調(diào)控運行班2013年班組定級為例對表1進行說明。調(diào)控運行班2013年定級為標(biāo)桿班組，2014年全年班長的獎金系數(shù)由原來B級班組的1.25調(diào)整為1.4，職工的獎金系數(shù)由原來B級班組的1.0調(diào)整為1.15，班組2014年全年獎金將增加14.9萬。

表1 班組定級獎金系數(shù)調(diào)整表

班組定級結(jié)果 標(biāo)桿 A級 B級 C級 未定級

供電服務(wù)站站長 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務(wù)站副站長 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長、供電服務(wù)站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個人績效激勵方面，各班組根據(jù)余杭公司二級單位下達的月度績效考核獎懲額度，結(jié)合員工積分情況、責(zé)任大小、質(zhì)量高低、任務(wù)輕重等實際情況，拉開分配差距，突出對重要崗位、承擔(dān)重要責(zé)任的激勵，充分調(diào)動職工積極性。

員工個人考核分數(shù)與月度獎金發(fā)放相掛鉤。仍以調(diào)控運行班班組全員績效管理系統(tǒng)7月份錄入信息統(tǒng)計，班組累計登記績效項目423條。7月份個人績效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎金最高者與獎金最低者相差近千元。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現(xiàn)多勞多得的理念，同時通過記分庫的合理設(shè)置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開展班組績效管理取得的成效

提升員工執(zhí)行力，拓寬人才培養(yǎng)通道

班組績效管理體系的構(gòu)建打通了績效管理“最后一公里”，實現(xiàn)全面全員績效管理全覆蓋，使班組人員轉(zhuǎn)變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發(fā)揮了生產(chǎn)職能，強化了執(zhí)行力，促進了良好班組文化的形成，有效推進余杭公司各項任務(wù)和指標(biāo)按期保質(zhì)完成。

績效測評手段的應(yīng)用，使績效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、動態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，為人才成長搭建了平臺，促進了人力資源的整合與開發(fā)。以工作結(jié)果和業(yè)績說話，給“肯干、想干、會干”的員工提供上升的職業(yè)通道，調(diào)動了一線員工的積極性、創(chuàng)造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質(zhì)逐步提高。

注重班組爭先創(chuàng)優(yōu)，班組成果亮點紛呈

通過“關(guān)鍵指標(biāo)動態(tài)化管理、班組建設(shè)常態(tài)化管理”，余杭公司班組在基礎(chǔ)管理和重點建設(shè)上有的放矢，把班組建設(shè)和績效管理兩項工作有機結(jié)合、相互促進、落到實處。通過班組績效定級考核，使班組成員的利益與班組建設(shè)工作緊密聯(lián)系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設(shè)工作的主動性和自覺性。

2013年，原檢修（建設(shè)）工區(qū)輸電線路運檢班獲評省公司五星級班組，同時獲評四星級班組10個、三星級班組25個。余杭公司QC小組活動水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國家級獎項14個，省級獎項11個，市級獎項9個，共有4個班組榮獲“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”榮譽，1個班組評為“全國質(zhì)量信得過班組”，申請國家實用新型專利15項，發(fā)明專利3項。

開展班組績效管理的思考

要處理好績效管理“工作導(dǎo)向”與“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系

眾所周知，績效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標(biāo)導(dǎo)向和指揮棒的作用，績效考核是評判組織績效與個人績效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是績效管理的根本目的。職工能力的培養(yǎng)是一個循序漸進、曲折前進的過程，可能在承擔(dān)部分較高難度工作時出現(xiàn)紕漏，沒有完成預(yù)定的績效指標(biāo)。我們在具體實施過程中要正確認識職工成長中的學(xué)習(xí)代價，處理好“工作導(dǎo)向”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系，注重職工特別是年輕職工的培養(yǎng)鍛煉。在操作層面可以設(shè)置“基礎(chǔ)指標(biāo)”和“提升指標(biāo)”。通過基礎(chǔ)指標(biāo)的設(shè)置，確?；竟ぷ髂繕?biāo)的完成，同時對職工考核差距做到有效控制，這個層面注重監(jiān)督和處罰；通過提升指標(biāo)的設(shè)置，激勵部分員工承擔(dān)“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰(zhàn)性的工作，這個層面注重引導(dǎo)和獎勵。

篇2

各運輸站段的內(nèi)部工資分配辦法比較完善，多數(shù)單位都能按照路局的政策要求，結(jié)合自身實際，制定了相應(yīng)的考核獎勵辦法，不同程度地加大了向關(guān)鍵崗位一線職工和苦、臟、累、險工種獎勵傾斜的力度。逐步建立起以崗位工資為主、其他分配制度為輔的多種工資分配形式。

（一）考核指標(biāo)和工作性質(zhì)的關(guān)聯(lián)度較差

部分的單位的考核指標(biāo)在突出重點、突出安全、效率、效益和紀律上比較欠缺，在實現(xiàn)路局貫徹的既要體現(xiàn)按勞分配、又要起到保證安全生產(chǎn)、提高效率效益上還不夠。

（二）向一線主要工種傾斜力度不夠，收入差距有待合理拉開

部分單位的主要行車工種與生產(chǎn)輔助工種、高鐵崗位與既有線崗位、生產(chǎn)一線與后勤服務(wù)崗位之間的收人差距較小，對主要工種人員的激勵力度不夠。

（三）在貫徹路局內(nèi)部工資分配機制上存在欠缺

某些單位只制定了站段對車間的分配管理辦法，在如何處理好站段對車間、車間對班組的工資分配權(quán)限上，沒有制定良好的管理辦法，影響了車間班組的積極性。

二、完善運輸站段內(nèi)部工資分配應(yīng)遵循的原則

（一）明確內(nèi)部分配導(dǎo)向，堅持向高鐵和生產(chǎn)一線傾斜的原則

堅持工資分配向高技能、高風(fēng)險、高責(zé)任、高強度等生產(chǎn)一線和高鐵的關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜。逐步拉開一線崗位、關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位與一般崗位的收入差距，用工資分配杠桿調(diào)整勞動力流向。

（二）堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則

打破平均主義，將安全、質(zhì)量、效率、效益指標(biāo)與工資收入掛鉤，既要體現(xiàn)收入差距，又要將差距控制在合理的范圍內(nèi)。

（三）堅持按勞取酬，多勞多得的原則

獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，促進安全生產(chǎn)、設(shè)備質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的提高。

三、進一步規(guī)范單位內(nèi)部工資分配的思考

（一）合理拉開收入差距

一線崗位高于二、三線崗位，主要工種高于其他工種，高鐵人員高于其他線人員，原則上按一線高于二線20%，主要工種高于40%，高鐵人員高于60%，確定各類人員的分配標(biāo)準。

（二）集中資源，加大捆用

站段應(yīng)根據(jù)各系統(tǒng)專業(yè)特點和工作性質(zhì),不斷優(yōu)化掛鉤指標(biāo),加大捆綁力度,發(fā)揮其收入分配的主渠道作用?？梢岳τ玫墓べY：崗位工資、新增崗位工資、崗位效益獎、計件工資、安全合同工資一級浮動效益工資等工資性收入；部分捆用的工資：技能工資；不捆用的工資：各種津補貼等；單獨考核的工資：工齡工資、技師（技能）津貼等。按規(guī)定加大捆掛力度和考核力度，捆用額占個人總收入的比例不低于40%。

（三）健全三級網(wǎng)絡(luò)分配機制

站段對車間、車間對班組、班組對個人要按工種、部門的不同，確定不同的經(jīng)濟效益、效率指標(biāo)，并要和安全、質(zhì)量、節(jié)約、路風(fēng)、“兩紀一化”復(fù)合指標(biāo)共同考核實行安全否決制。

（四）積極探索站段內(nèi)部分配機制的基本形式

各單位要在認真總結(jié)現(xiàn)行內(nèi)部工資分配工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)各類人員的不同特點，實行靈活多樣的分配形式，建立對全體勞動者實施動態(tài)績效考核的分配體系。對能夠考核最終完成合格產(chǎn)品數(shù)量，實行工時定額、產(chǎn)量定額的工種，要積極推行單一、復(fù)式、累進等計件工資制；對按規(guī)定班制上崗，實行人員定額、看管定額等其他定額的工種，要大力開展諸如安全責(zé)任、工資總額承包等多種形式的定額工資制；對暫未實行勞動定額管理的工種及后勤輔助部門和管理人員，要在嚴格考核的基礎(chǔ)上，實行工資收入與個人實績掛鉤的分配模式。

（五）建立對內(nèi)分配檢查、督導(dǎo)專項機制

1.嚴格工資分配管理權(quán)限

站段調(diào)整內(nèi)部分配辦法，事先必須報路局審核；新出臺單項獎勵辦法，必須報路局備案；執(zhí)行地方政府津貼、補貼須經(jīng)路局同意。

2.嚴肅內(nèi)部工資分配紀律

各單位一定要牢固樹立大局意識，堅持嚴格按政策、按規(guī)定和按程序辦事，凡違反路局工資宏觀調(diào)控要求超能力發(fā)放工資的，違反路局工資管理權(quán)限要求越權(quán)行事以及由于工作不細致、不到位造成嚴重影響的，路局將嚴肅追究單位主要領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員的責(zé)任。

3.嚴格監(jiān)督檢查制度

篇3

實行薪酬透明化，制定薪酬表簽字反饋制度，有異議的薪酬，職工有權(quán)拒絕簽字。薪酬透明化是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，其具體做法如下：1、由部門、段隊、班組各級核定職工績效薪酬，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視職工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少內(nèi)部平衡的忽視。2、制定詳細的薪酬發(fā)放說明，各項考核指標(biāo)描述準確到位，60%以上職工簽字核定后，薪酬方可分配。3、薪酬上卡，職工核對薪酬表，準確無誤后簽字反饋。4、建立礦長信箱，隨時解答職工在薪酬方面的疑問，處理職工投訴。

（一）注重薪酬文化建設(shè)，傳播合理的價值觀

薪酬文化是公司管理理念、目標(biāo)追求、價值觀的基石，它體現(xiàn)了公司所重視的人和事，公司文化的差異必然影響其薪酬模式。公平、合理的文化氛圍，會為薪酬系統(tǒng)健康平穩(wěn)的運行提供有利的外在支持。一方面，從公平的主觀感受而言，公平感往往有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自身對公司的貢獻，而看不到自己的缺點和不足，并且低估他人對公司的貢獻，反而花更多的精力去挑剔和放大別人的缺點。要建立與公司文化和薪酬制度相一致的公平觀，需通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準，并保證其公開透明，將會有效避免因主觀因素而導(dǎo)致的不公平錯覺。另一方面，我國許多大型的國有公司由于長期受計劃經(jīng)濟的影響。無形中形成了一種“重資歷、輕能力”的潛文化。一個公司要使薪酬管理體系能夠順利實施和有效運行，須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定——崗位調(diào)整、薪酬浮動、晉升降級看成一個組織管理層真正“控制手段”。因為，管理層有關(guān)“人”的各項決定將會向組織中的每一個成員釋放一種信號，管理層真正需要的、重視的、獎懲的是什么。另外，公司上下級之間需塑造一種有效的無縫溝通文化氛圍，才能保證公司的人際和諧，減少因溝通不暢而引起的誤解，有利于各項制度的實施。

篇4

【關(guān)鍵詞 】績效管理；生產(chǎn)班組；績效考核

一、績效管理的意義

績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的績效目標(biāo)計劃、組織績效目標(biāo)實施、對績效目標(biāo)實施中員工的表現(xiàn)和工作業(yè)績已經(jīng)綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測和考核、評價，以及充分激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，持續(xù)的改善員工的組織績效的活動過程。

績效管理表面上是關(guān)注績效低下的問題，其實真正是為了員工和組織的成功與進步，績效管理的核心工作應(yīng)在于績效的持續(xù)改進，需要在平時更多的投入時間、經(jīng)歷，進行有效的溝通防患于未然。

二、績效考核概述

績效考核是針對組織中每個人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對其行為的實際效果及對組織的貢獻或價值進行考核和評價。

績效考核是針對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策過程；是評估對者對與評估任務(wù)有關(guān)的績效信息進行觀察、收集、組織、儲存、提取、整合和實績評價過程?？冃Э己说谋举|(zhì)是考核員工的對組織的貢獻，是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理活動。

在績效考核階段，考核這一績效計劃階段確定的標(biāo)準和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)對編組在考核期內(nèi)的績效進行評價，是對績效結(jié)果進行衡量、評價和反饋的過程。

班組績效考核是一個按照事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準，考察班組實際完成的績效的過程?？己似陂_始時簽訂班組績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效考核標(biāo)準?？冃Ш贤ǎ汗ぷ髂康拿枋觥嘟M認可的工作目標(biāo)及其考核標(biāo)準等。績效合同是績效考核的依據(jù)，班組績效考核包括工作業(yè)績指標(biāo)、工作行為指標(biāo)兩個方面。在績效實施過程中，所收集的能夠說明被考核班組績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實可以作為判斷被考核者班組是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。

三、績效考核的主要辦法

績效考核有多種方法，而同一個考核體系往往也包含了多種考核方法，任何一種績效考核方法都有其優(yōu)點和缺點，有特定的使用范圍。下面對一些常用的考核方法進行研究。

1、 360度績效考核

360度績效考核也稱全方位績效評價和多源績效評價，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的，這種績效考核方法是指與被考核者在工作中有較多的工作接觸、對被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對被考核者進行績效評估，評估完成后根據(jù)確定的不同評價者的權(quán)重得出一個綜合的評價結(jié)果[6]。

評價者包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的評價、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的評價、來自企業(yè)內(nèi)部和外部客戶的評價以及本人的自我評價。

360度績效考核優(yōu)點：綜合性強，避免考核的片面性，通過客戶的評價和監(jiān)督推動工作質(zhì)量和工作效率的提高，可以作為對中層管理人員民主測評手段。同時360度績效考核也有其不足：考核結(jié)構(gòu)容易受到情感因素的影響，被考核者的考核成績不一定反映其績效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范圍受到限制，360度績效考核適用于企業(yè)中高層管理人員的績效評價。

2、 目標(biāo)管理考核法

目標(biāo)管理考核發(fā)是與目標(biāo)管理相結(jié)合的一種績效考核方法，由上機和下級通過溝通一起確定可衡量的目標(biāo)，并定期評價目標(biāo)完成情況的一種考核方法。是當(dāng)前績效考核的主流。其特點是在一個工作年度開始之前，主管人員及其下屬雙方就共同對不同的職位設(shè)定好所要完成的工作目標(biāo)，當(dāng)作一年中執(zhí)行的依據(jù)。年度終了時，再根據(jù)工作實際對照工作目標(biāo)進行總體考核評價。

目標(biāo)管理考核法實施的步驟：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；對下屬單位和主要部門分配主要目標(biāo)；下級部門管理人員與上級一起商議確定本部門的具體目標(biāo)；部門所有成員設(shè)定自己的具體目標(biāo)；上級與下級共同協(xié)商實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案；組織實施行動方案；定期檢查實施目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)部門和個人反饋。

實踐證明目標(biāo)管理考核法有助于工作效率的提高、組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工改進；對組織內(nèi)衣度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效；容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足和職責(zé)不清等缺陷；有利于調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；促進意見交流和相互了解，改善人際關(guān)系；能夠使企業(yè)管理當(dāng)局在迅速多變的競爭環(huán)境中對員工進行及時的引導(dǎo)；氣不足之處在于此法可能積聚員工個人之間的不良競爭，不利于整個企業(yè)工作績效的改進。

3、 關(guān)鍵事件考核法

關(guān)鍵事件是指那些會對部門整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。關(guān)鍵事件一般被分為有效行為和無效行為[8]。關(guān)鍵事件考核法通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

關(guān)鍵事件考核法的優(yōu)點：為考核者提供客觀的事實依據(jù)；具有較大的時間跨度，貫穿考核期始終；考核的內(nèi)容是下屬特定的行為；可以彌補其他考核方法的不足，為其他考核方法提供依據(jù)和參考。其缺點：觀察和記錄費時費力；無法在員工之間進行橫向?qū)Ρ?；容易造成上級對下級的過分監(jiān)視。

關(guān)鍵事件考核法，其核心作用是為績效評價和績效反饋提供充實的事實依據(jù)，通常，關(guān)鍵事件考核法不會單獨使用，往往與其他各類考核法結(jié)合使用。

隨著經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限性和不足?？冃Ч芾碚媸窃趯鹘y(tǒng)績效考核改進并發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成發(fā)展起來的，績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進員工發(fā)展和組織績效改善，組中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻

[1] 郭京生，袁家海，劉博. 績效管理制度設(shè)計與運作，2007.

篇5

基于日清自主管理的全員績效管理體系背景

績效管理以共同的績效目標(biāo)為向?qū)?，通過管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏?？冃Ч芾頇C制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場競爭力。現(xiàn)如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業(yè)發(fā)展的軟實力，已成為眾多電力企業(yè)重點關(guān)注的課題。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)與傳統(tǒng)的火電、熱電相比，具有以下特點：

（1）地域具有分散性。各風(fēng)電場、項目部分散，往往是跨地區(qū)經(jīng)營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區(qū)域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。

（2）企業(yè)多處于發(fā)展期。公司經(jīng)營方式多處在快速發(fā)展期，生產(chǎn)運營經(jīng)驗不成熟，前期的規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)占到公司業(yè)務(wù)范圍的很大比重。

（3）員工溝通程度不夠。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在組建時，員工多來自電力系統(tǒng)的其他傳統(tǒng)火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。

（4）本部與生產(chǎn)單位管理模式不同。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區(qū)別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產(chǎn)工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進行科學(xué)考核。

國內(nèi)對電力企業(yè)的績效管理研究中，多以傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)為主，對于風(fēng)電、水電、太陽能發(fā)電等企業(yè)的績效管理研究較少。基于以上特點，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建，就需要對傳統(tǒng)的績效管理體系有所改進，克服企業(yè)跨地域、欠溝通、重發(fā)展、異模式的難點，由此出發(fā)建立科學(xué)的績效管理體系。

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

在建立全員績效管理體系之前，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在企業(yè)的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現(xiàn)狀，主要包括以下特點：

（1）考核缺乏目的性。傳統(tǒng)的考核過程中通常是為了應(yīng)付上級單位檢查而考核，沒有認識到績效考核對提升企業(yè)效益和管理水平的作用，或者即使認識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓(xùn)力度不夠，無法達到預(yù)期效果。

（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統(tǒng)的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。

（3）指標(biāo)設(shè)計不合理。由于考核內(nèi)容不夠具體，指標(biāo)設(shè)定寬泛，定性描述性指標(biāo)增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。

（4）考核過程存在問題。比如考核權(quán)力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹為了考核而考核?？荚u手段、考核角度單一，統(tǒng)統(tǒng)采用一套標(biāo)準，這樣就不能有針對性的進行考核，考核缺乏真實和有效性。

基于日清自主管理的全體績效管理體系構(gòu)建

結(jié)合發(fā)展期風(fēng)力發(fā)電企業(yè)特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構(gòu)建完善的制度、標(biāo)準體系保障――構(gòu)建層級清晰、結(jié)構(gòu)緊湊的三級考核體系――統(tǒng)一績效合約為管理工具――持續(xù)提升員工自主管理能力。

明確績效目標(biāo)

明確目標(biāo)，是構(gòu)建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標(biāo)確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，明確企業(yè)年度目標(biāo)；梳理公司組織架構(gòu)，層層分解企業(yè)目標(biāo)，落實到每月目標(biāo)。

建立績效合約

績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協(xié)議。由于風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各風(fēng)電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風(fēng)電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。

（1）組織績效層面，導(dǎo)入部門主要負責(zé)人績效合約，分別設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、月度重點工作、工作目標(biāo)、臨時重要任務(wù)以及獎懲/否決事項。其中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標(biāo)20%。在實施過程中，部門負責(zé)人可以通過計劃或障礙，預(yù)先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現(xiàn)事前得到幫助?？冃гu價得分由上級領(lǐng)導(dǎo)按照下屬自評和現(xiàn)場確認進行評分，實現(xiàn)事事有管理、事事有反饋、事事有評價。

（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標(biāo)庫的基礎(chǔ)上，經(jīng)與上級主管溝通確認，包含月度重點工作與個人工作目標(biāo)兩大模塊，各占50%權(quán)重。月度重點工作強調(diào)員工重點關(guān)注崗位及部門工作的改進、創(chuàng)新性提升。個人工作目標(biāo)主要結(jié)合崗位職責(zé)對工作進行過程控制。個人績效合約也同時設(shè)置了“計劃或障礙”一欄，預(yù)先對問題進行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進行溝通確認，利于問題更好地解決，實現(xiàn)績效目標(biāo)，完成工作任務(wù)。

（3）生產(chǎn)現(xiàn)場個人績效。生產(chǎn)崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風(fēng)電場、項目部的運行、電氣檢修維護等崗位，采用工時工分法，同一班組內(nèi)員工使用一張績效合約。將風(fēng)電場運行、檢修、維護的固定性工作按照需要時間、工作難度等進行分級分類，根據(jù)每項工作的安全風(fēng)險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統(tǒng)計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業(yè)績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進行評估，確保員工的各項工作表現(xiàn)均納入績效合約中。

建立日清自主管理機制

日清自主管理是在公司總體目標(biāo)下，賦予企業(yè)成員適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)和管理權(quán)，通過員工自我約束、自我發(fā)現(xiàn)問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業(yè)、部門、班組工作落實到員工每天的工作當(dāng)中；預(yù)先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業(yè)文化。

日清自主管理采用靜態(tài)管理和動態(tài)管理雙向結(jié)合，構(gòu)建靜動相結(jié)合的PDCA精益鏈，如圖1所示。

在靜態(tài)管理上，以實現(xiàn)企業(yè)、部門、班組效益為導(dǎo)向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

在動態(tài)管理上，從領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、員工層3個層次進行梳理，分別設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結(jié)合，實現(xiàn)日清日畢，自主管理。

完善績效管理保障措施

為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細則》等。

（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。

（3）采用“強制正態(tài)分布法”對績效考核結(jié)果進行調(diào)整和修正，解決公司以往采用的績效考核結(jié)果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應(yīng)用范圍窄等問題。

（4）豐富各項結(jié)果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設(shè)定等問題，提供行之有效的依據(jù)。

（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進自主管理體系的鞏固實施。

基于日清的全員績效管理體系在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用與實踐

初步構(gòu)建的全員績效管理體系，在以風(fēng)力發(fā)電為主的國電電力河北新能源開發(fā)有限公司實施運行，整個體系的構(gòu)建與實施取得了三個效果：一是動靜結(jié)合，日清與績效完美匹配，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態(tài)的合約動態(tài)分解為每天、每周的目標(biāo)，實現(xiàn)了動態(tài)控制。二是根據(jù)工作特點設(shè)立不同考評機制，更加貼合新能源發(fā)電企業(yè)實際。設(shè)立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統(tǒng)績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業(yè)的溝通，實現(xiàn)了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優(yōu)化和改進，公司各個方面均取得顯著成效。

經(jīng)營管理效益

（1）實現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標(biāo)的過程中，充分注重了對公司下達年度目標(biāo)的分解落實，堅決將公司下達指標(biāo)層層分解到各班組和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達的利潤指標(biāo)，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團公司和國電電力個人榮譽。

（2）為人力資源的優(yōu)化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據(jù)對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅實的依據(jù)。

（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認可，并逐漸形成自主管理的工作習(xí)慣和管理習(xí)慣，起到自發(fā)性、主動性、創(chuàng)新性、改進性的整體調(diào)動，建立良好的工作氛圍。

社會效益

基于日清自主管理的全員績效管理體系實施，為后續(xù)建立科學(xué)完善的人力資源管理體系提供了科學(xué)可靠的數(shù)字依據(jù)。為新能源發(fā)電企業(yè)提供了一套以績效體系為基礎(chǔ)的，集薪酬分配、崗位變動、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展為一體的人力資源管理體系。有效提高了就業(yè)員工的生產(chǎn)技能水平，員工綜合素質(zhì)得到了明顯提高。

篇6

關(guān)鍵詞：崗位競賽；績效考核；人力資源；信息系統(tǒng)

作者簡介：徐滔（1977-），男 ，安徽淮北人，江蘇省電力公司綜合服務(wù)中心，工程師。（江蘇 南京 210006）

中圖分類號：G642 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）36-0135-02

傳統(tǒng)人才培養(yǎng)工作中，往往通過開展技能競賽對獲獎人員進行高規(guī)格的表彰并給予豐厚的物質(zhì)獎勵來調(diào)動生產(chǎn)人員學(xué)習(xí)的積極性。但是在深入調(diào)研和認真總結(jié)思考后，江蘇電力公司認識到這種單一的競賽模式不能完全滿足公司發(fā)展對人才的要求。一是每年組織幾個工種比賽，每個工種幾年輪回一次，不能實現(xiàn)全員崗位練兵；二是不能對生產(chǎn)技能人員的工作業(yè)績進行考核，員工立足崗位成長成才的動力不強；三是競賽具有一定的偶然性和專業(yè)面上的局限性，考核內(nèi)容不全面；四是各基層單位過度重視競賽成績，給參賽選手帶來巨大的精神壓力。針對上述情況，江蘇公司創(chuàng)新推出崗位競賽這種新的人才選拔方式，通過日常工作衡量員工技能業(yè)績，作為技能競賽的有益補充。

一直以來，部分生產(chǎn)工區(qū)在嘗試“記工分”的方式來統(tǒng)計員工工作業(yè)績，以客觀衡量員工的貢獻量，但是由于缺乏信息化的手段，統(tǒng)計不僅費時費力，而且無法全面、準確地收集員工工作信息?！坝浌し帧惫ぷ髦荒芫窒拊趥€別班組、工區(qū)內(nèi)小范圍開展。經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，目前江蘇公司員工的日常生產(chǎn)工作痕跡已全部記載在業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中，記錄格式、角色全省統(tǒng)一，為在全省范圍內(nèi)開展崗位競賽提供了保證。

一、崗位競賽工作思路

一線員工基于績效考核的崗位競賽模式，立足于對“崗位工作業(yè)績的客觀評價”。通過科學(xué)設(shè)計工作業(yè)績評價標(biāo)準，并將積分管理系統(tǒng)與生產(chǎn)PMS、調(diào)度OMS和營銷管理系統(tǒng)等有機融合，使積分結(jié)果能夠真實、客觀地反映工作業(yè)績。同時提高系統(tǒng)的智能化、易用化水平，減少維護工作量，使之成為準確掌握一線技能人才技能水平、關(guān)鍵業(yè)績的有效工具。公司不進行不同單位間的橫向排名評比，促使基層單位真正去關(guān)注員工的實際業(yè)績，客觀地維護崗位工作內(nèi)容。系統(tǒng)自動統(tǒng)計、及時公示、方便查詢功能的充分應(yīng)用，確保員工工作業(yè)績得到準確記錄，充分體現(xiàn)“讓事實說話，用業(yè)績證明”的人才評價理念。

二、主要工作方法

1.技能人員全員參與

崗位競賽活動覆蓋江蘇省電力公司“大檢修”、“大營銷”、“大運行”專業(yè)各核心班組，主要涉及22家單位，分別是省調(diào)控中心、13家供電公司、省檢修分公司總部和7個分部，具體包括：大運行專業(yè)（省、市、縣調(diào)控中心、調(diào)度班）、大檢修專業(yè)（省檢修分公司，各市、縣公司生產(chǎn)工區(qū)，縣域檢修公司，營業(yè)部）、大營銷專業(yè)（市、縣公司營銷班組，營業(yè)部）。

2.科學(xué)計算競賽分值

崗位競賽活動由賽業(yè)績、比能力、評能手三項內(nèi)容組成。

（1）賽業(yè)績。技能人員業(yè)績積分即為各崗位員工績效考核工作量化積分，包括工作積分、綜合評價分。為科學(xué)評價工作價值大小，建立包括指標(biāo)庫和評價庫的評價標(biāo)準體系，指標(biāo)庫以公司年度重點工作和崗位標(biāo)準為基礎(chǔ)，并涵蓋班組事務(wù)性管理工作，由省公司、各基層單位、班組分別制訂。評價庫包括任務(wù)等級、工作角色、技術(shù)（風(fēng)險、艱苦）難度、電壓等級等多個評價緯度。各班組應(yīng)以業(yè)務(wù)系統(tǒng)、班組日志工作記載為主要依據(jù)，參照評價標(biāo)準，開展工作業(yè)績量化比較。表1是某類班組的指標(biāo)示例。

（2）比能力。依據(jù)各單位從業(yè)人員規(guī)模，年底公司對各單位分配優(yōu)勝選手候選人推薦指標(biāo)。推薦人員分為四個專業(yè)。電網(wǎng)調(diào)控運行：包括調(diào)度、自動化、通信崗位。輸配電運檢：包括線路、電纜、帶電崗位。電力營銷：包括營銷各崗位。變電運檢：包括一次檢修、二次檢修崗位。

各單位應(yīng)采取面試的形式對各班組業(yè)績積分排在前列的人員進行考核評價，并按名額推薦至省公司。省公司按員工崗位所對應(yīng)的職業(yè)資格工種對推薦人員統(tǒng)一開展筆試和技能操作考核，進行技能素質(zhì)評定，按照1∶2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，供領(lǐng)導(dǎo)小組研究確定。

（3）評能手。對于通過省公司考試、考核的優(yōu)勝人員授予“江蘇省電力公司崗位能手稱號”，參照《江蘇省電力公司表彰獎勵工作管理辦法》（試行）、《江蘇省電力公司員工知識技能競賽管理辦法》，對以上獲獎員工給予物質(zhì)獎勵。經(jīng)職業(yè)技能鑒定機構(gòu)審定后，可直接授予相關(guān)工種技師資格，頒發(fā)資格證書。對于各專業(yè)第一名的員工，由公司擇優(yōu)推薦參加全國電力行業(yè)技術(shù)能手、江蘇省技術(shù)能手和江蘇省“五一”創(chuàng)新能手評選。對各單位最終產(chǎn)生的能手數(shù)量進行排名公布。

3.崗位競賽組織保障

工作領(lǐng)導(dǎo)小組：負責(zé)提出工作的方針、政策和總體目標(biāo)，審定崗位競賽工作標(biāo)準，負責(zé)根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單確定優(yōu)勝選手。

省公司人力資源部：負責(zé)公司崗位競賽工作體系的建設(shè)及管理標(biāo)準制度的制訂；下達年度實施計劃；負責(zé)崗位競賽系統(tǒng)的管理，負責(zé)指導(dǎo)各基層單位開展崗位競賽工作和系統(tǒng)應(yīng)用；負責(zé)分配推薦名額，組織開展理論筆試和技能操作考核，進行技能素質(zhì)評定，負責(zé)按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，負責(zé)崗位競賽結(jié)果的應(yīng)用。

各基層單位人力資源部：根據(jù)省公司要求，組織開展本單位崗位競賽工作，審核與確認員工崗位業(yè)績積分，本單位積分標(biāo)準，成立業(yè)績測評小組，對本專業(yè)各班組工作積分領(lǐng)先的員工進行面試，對員工的知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至上級公司。

工區(qū)班組：負責(zé)安排員工的日常工作，定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內(nèi)容，年末對員工進行綜合評價，審核員工工作質(zhì)量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質(zhì)進行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。

三、開發(fā)崗位競賽系統(tǒng)

1.系統(tǒng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)

生產(chǎn)人員崗位競賽積分系統(tǒng)與生產(chǎn)關(guān)系信息系統(tǒng)、調(diào)度管理信息系統(tǒng)、營銷管理信息系統(tǒng)間設(shè)有數(shù)據(jù)接口，從上述系統(tǒng)讀取員工業(yè)績數(shù)據(jù)，根據(jù)規(guī)則計算出業(yè)績積分，并在崗位競賽網(wǎng)站實時展現(xiàn)，見圖1所示。

2.系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)

系統(tǒng)分業(yè)務(wù)處理和配置管理兩大模塊，業(yè)務(wù)處理模塊實現(xiàn)：工作業(yè)績錄入、業(yè)績積分查詢、業(yè)績積分展示等功能；配置管理實現(xiàn)：工種管理、工作要項管理、事件管理等功能。見圖2。

3.系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)

崗位競賽積分統(tǒng)計系統(tǒng)從生產(chǎn)管理、調(diào)度管理、營銷管理系統(tǒng)自動抽取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與員工手工錄入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總后，按照積分規(guī)則共同計算出員工的業(yè)績積分，并在網(wǎng)站展現(xiàn)。見圖3。

4.系統(tǒng)的布署方案

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以黨的“十”及全國兩會精神為指導(dǎo)，堅持從群眾中來、到群眾中去，以經(jīng)濟效益為中心，以群眾滿意為標(biāo)準，以轉(zhuǎn)變作風(fēng)為根本，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，以提高效率為抓手，確保全年目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

二、組織領(lǐng)導(dǎo)

為確?！皠?chuàng)滿”工作公開、公平、公正，測評準確，真實有效，總公司決定成立“評滿”領(lǐng)導(dǎo)小組：

三、測評類別

（一）先進科室（窗口）

總公司各中層管理部門（含天宮旅行社）。

（二）先進班組（站）

總公司各中層管理部門下設(shè)的班、站、組。

（三）先進工作者

在工作、生活、學(xué)習(xí)中，努力工作、奮力拼搏、執(zhí)行能力強、說老實話、辦老實事，影響和帶動周圍群眾為總公司積極作貢獻的員工。

（四）滿意員工

總公司在冊職工（不含內(nèi)退）。勞務(wù)派遣工的測評結(jié)果僅作為騁用依據(jù)，不納入“評滿”考核范圍。

四、考核辦法和標(biāo)準

（一）先進科室（窗口）

“評滿”領(lǐng)導(dǎo)小組按照qeo管理體系，結(jié)合目標(biāo)績效管理辦法每月對各部門從安全生產(chǎn)、經(jīng)濟指標(biāo)、環(huán)境衛(wèi)生、勞動紀律、日常事務(wù)、工作流程等幾大環(huán)節(jié)進行一次考核，每季度進行一次通報，并做好相關(guān)記錄。年終將依據(jù)考核分數(shù)，按分配名額由高到低進行評選。

加分項目：獲得國家、省、地、市表彰的部門，分別加10、6、4、2分/項/次。

部門員工獲得市級以上表彰獎勵的，該部門加2分/項/次/人。

（二）先進班組（站）

由分管領(lǐng)導(dǎo)和該部門負責(zé)人進行目標(biāo)綜合考核和滿意度測評，年終按分配名額報班子會議決定（滿意度測評要點見附件一）。

（三）先進工作者

各部門參照“評滿”分數(shù)和日常目標(biāo)綜合考核，年終按分配名額報班子會議決定。

（四）滿意員工

總公司員工分領(lǐng)導(dǎo)層、中層和職工三個層次。領(lǐng)導(dǎo)層和中層由領(lǐng)導(dǎo)層和中層按照測評要點相互進行測評；員工由分管領(lǐng)導(dǎo)、該部門負責(zé)人和部門員工按照測評要點相互進行測評。

領(lǐng)導(dǎo)層、中層和員工分別按10個測評要點進行測評，滿意度分數(shù)在85分及以上者，為“滿意員工”；滿意度分數(shù)在75分（含75分）至85分（不含85分）者，為“基本滿意員工”；滿意度分數(shù)在75分以下者，為“不滿意員工”（測評要點見附件三、四、五）。

（五）滿意度的確定

1、科室、班組的滿意度=“很滿意”比例×100+“滿意”比例×80+“基本滿意”比例×60+“不太滿意”比例×30+“不滿意”比例×0，滿分為100分。

2、員工的滿意度=“優(yōu)秀”比例×100+“稱職”比例×80+“基本稱職”比例×60+“不稱職”比例×0，滿分為100分。

（六）滿意度的調(diào)查

窗口部門主要采取外調(diào)和內(nèi)調(diào)相結(jié)合的方式進行；后勤部門主要采取內(nèi)調(diào)的方式進行。外調(diào)調(diào)查表按qeo標(biāo)準執(zhí)行，全年不低于兩次。

（七）一票否決制

1、未完成年度目標(biāo)任務(wù)的部門，取消先進科室（窗口）評選資格；

2、在“安康杯”勞動競賽中，得分低于目標(biāo)分3分及以上的，取消先進科室（窗口）評選資格；

篇8

一、現(xiàn)狀和問題

我國的收費公路分為政府還貸公路和經(jīng)營性公路兩類。開放式二級收費公路由于其技術(shù)等級較低，大多是政府還貸公路并由政府相關(guān)部門負責(zé)管理，因此在管理體制機制方面主要參照和沿用行政事業(yè)單位的相關(guān)管理辦法，收費職工的工資制度也不例外。相比企業(yè)化運營的經(jīng)營性公路，在工資設(shè)計上存在較多不同。目前開放式二級收費公路的工資制度，大多參照行政事業(yè)單位工資制度設(shè)計而成，以甘肅省為例，收費職工的基本工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資和年齡工資三部分組成，另有年終一次性獎金，作為績效考核基金，考核后發(fā)放。

存在的主要問題是仍沒有徹底擺脫平均主義大鍋飯的若干弊端。發(fā)放到手的工資對職工的收費管理工作業(yè)績沒有起到很好的考核激勵作用，收多收少一個樣，管好管差一個樣的問題沒有從根本上得到解決，工資制度沒能很好的起到激發(fā)收費職工工作積極性的作用。

二、分析

影響開放式二級收費公路職工績效工資設(shè)計的主要因素，不能僅僅停留在工資層面進行分析，而是應(yīng)該追根溯源，從收費運營的業(yè)務(wù)流程中去尋找和分析。首先應(yīng)該分析開放式二級收費公路運營模式的整體邏輯。開放式二級收費公路作為收費公路的一種類型，其運營模式的整體邏輯和所有收費公路一致，即在政府財政資金投入有限的情況下，通過貸款或其他融資形式獲得資金并修建公路，公路建成之后對行駛其上的車輛征收通行費用于還貸，還貸完畢后取消收費，公路繼續(xù)服務(wù)社會。因此，對于已經(jīng)建成并收費的收費公路而言，對于收費工作的總體要求應(yīng)該是收費期盡可能短，收費盡可能公平公正。要達到這些要求，主要取決于全體收費人員的工作效率和水平。因此，收費職工績效工資的設(shè)計，要以實現(xiàn)上述工作要求為根本指導(dǎo)原則。

其次應(yīng)該分析開放式二級收費公路收費運營的業(yè)務(wù)特點及其對績效工資的影響。開放式二級收費公路的收費運營中影響職工工作積極性和業(yè)績的因素有以下幾個：一是開放式道路造成收費的非精確性。不同于高速公路嚴格按照車型和行駛里程計收通行費，開放式二級收費公路實行過站收費。這是由于開放式二級收費公路不是全封閉式，與周邊的非收費公路經(jīng)由平交道口形成天然路網(wǎng)，最終使得收費公路與周邊非收費公路無法從外觀上進行區(qū)別，無法對過往車輛在收費公路上的行駛里程進行有效計量，只能采用過站收費的收費方式。

二是收費金額由人工判定帶來的操作誤差。例如甘肅省開放式二級收費公路制定的收費標(biāo)準中，對于載貨汽車按核載噸位進行收費。由于行駛在收費公路上的載貨汽車型號眾多且頻繁變化，因此準確判斷每一輛載貨汽車的核載噸位需要投入大量精力進行持續(xù)學(xué)習(xí)，并在實際收費過程中耗費較多精力，而核載噸位的準確判定直接關(guān)系到收費額的大小。

三是各類政策性免費車輛影響收費額的大小。開放式二級收費公路上的政策性免費車輛種類較多，情況較復(fù)雜。主要的政策性免費車輛包括鮮活農(nóng)產(chǎn)品“綠色通道”車輛、執(zhí)行任務(wù)的制式軍警車輛、運輸化肥和某些農(nóng)機的車輛、各類救災(zāi)車輛、農(nóng)忙時節(jié)用于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的車輛和農(nóng)機、重大節(jié)假日期間的七座以下小型客車等。另外，對于頻繁過往車輛實行月票制度，也會影響到收費額的大小。

四是征繳矛盾增加了收費工作的難度。開放式二級收費公路由于多方面的社會、經(jīng)濟和技術(shù)原因，存在較多的征繳矛盾，并在不同地區(qū)以多種形式表現(xiàn)出來，有些地方收費站附近群眾圍堵收費站、逃費、抗費，有些地方的個別貨運車隊進行有組織的團伙沖卡逃費、恐嚇毆打收費工作人員等。這些矛盾都對收費管理和通行費收入產(chǎn)生影響。收費人員在處理此類矛盾時，需要耗費大量的時間和精力。

上述因素從不同層面和不同方面對收費公路的運營起著決定作用，從而也對收費職工的績效工資的設(shè)計產(chǎn)生影響。影響的基本路徑是：工資制度影響收費人員的工作積極性和業(yè)績，工作積極性和業(yè)績一方面影響通行費收入，通行費收入影響公路建設(shè)的融資，融資影響公路基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)速度。另一方面影響到收費管理水平及社會效益。

三、對若干問題的思考

（一）考核內(nèi)容的構(gòu)成及占比

績效工資考核體系由收費額考核和規(guī)范化管理考核兩部分構(gòu)成。兩者在考核中的的占比是長期以來爭論的焦點。收費額考核本身是非常好的考核方式，但是收費額取決于交通量，而二級收費公路的交通量受到多方面因素的影響而經(jīng)常大幅波動，因此簡單的收費額考核是行不通的，必須綜合考慮收費單位的規(guī)范化管理水平，應(yīng)征不漏，應(yīng)免不征，規(guī)范管理，公平收費也是衡量收費單位業(yè)績的重要內(nèi)容。

（二）考核層級的劃分

由于開放式二級收費公路是以貸款項目為單位進行運營，大體上一個貸款項目對應(yīng)一個收費單位，因此職工績效工資的考核適宜分為單位和個人兩個層級來進行。首先是對各個收費項目的績效考核，這是由每個收費項目是一個獨立的核算單位決定的。其次是在某個收費項目內(nèi)部對全職職工的績效考核。

（三）考核指標(biāo)的選擇

目前的收費公路考核體系中，收費任務(wù)完成情況是十分重要的一個考核指標(biāo)，這是由預(yù)算管理體制決定的。但是站在收費績效考核的立場上，則收費任務(wù)不宜作為績效考核的指標(biāo)，而應(yīng)代之以實際收費額及其增長率。這主要是因為收費任務(wù)容易受到外部因素的影響，而且與收費職工的工作業(yè)績沒有直接必然聯(lián)系。

（四）考核單元的確定

績效考核以班組為單元還是以個人為單元，也是一個長期爭論的問題。收費工作是以班組為單位進行的，績效考核以個人為單位會遇到兩大問題。一是會產(chǎn)生反向激勵，收費員只關(guān)注自身業(yè)績而不關(guān)注相互配合和班組整體業(yè)績，造成班組整體業(yè)績下滑，最終導(dǎo)致個人業(yè)績下滑。二是非收費崗位人員的業(yè)績無法以收費額計量，由于收費崗位只是收費單位全部崗位中的一部分，以個人為單元會導(dǎo)致類似票務(wù)、監(jiān)控等非收費崗位的職工的考核無法以收費額計量，從而影響到績效考核的整體合理性和公平性。

（五）考核的技術(shù)方案

績效工資考核每季度考評一次，實行評分制，總分滿分為100分，其中收費額考評占30分，規(guī)范化管理考評占70分，兩項得分相加為綜合得分?？冃ЧべY由單位績效和個人績效兩部分構(gòu)成，其中單位績效部分對應(yīng)各收費單位，個人績效部分對應(yīng)收費人員。

單位績效的分配。各收費單位每季度的單位績效計算式為：

單位績效=本季度全省單位績效總額*單位分配系數(shù)

篇9

去年6月，集團公司《關(guān)于進一步擴大內(nèi)部市場化建設(shè)的指導(dǎo)意見》下發(fā)以來，我們本著真抓實干、穩(wěn)步實施的原則，全力推進各項工作，經(jīng)過半年來的努力，富有某特色的內(nèi)部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內(nèi)部市場化精細管理基本構(gòu)架的形成

（一）內(nèi)部市場體系構(gòu)建階段

主要工作內(nèi)容：

(1)學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗，總結(jié)推廣內(nèi)部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業(yè)測算及基礎(chǔ)工作小組，明確責(zé)任及獎罰。

(3)確立和完善內(nèi)部市場主體，構(gòu)建礦、區(qū)隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區(qū)隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區(qū)隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質(zhì),產(chǎn)品、工作、勞務(wù)、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內(nèi)部市場化、經(jīng)費包干、業(yè)績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎(chǔ),以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內(nèi)部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內(nèi)部各項產(chǎn)品、勞務(wù)的綜合價格，制定管理三級市場體系的內(nèi)部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統(tǒng)一計量標(biāo)準。凡是內(nèi)部市場涉及到的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產(chǎn)量、產(chǎn)品、勞務(wù)、服務(wù)等均要有量可計。

(6)完善交易規(guī)則，規(guī)范交易行為。遵循市場規(guī)律,模擬外部市場交易,結(jié)合具體情況，制定交易方式、交易程序、結(jié)算辦法等內(nèi)部交易規(guī)則。成立內(nèi)部市場結(jié)算中心,規(guī)范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結(jié),二級市場日清日結(jié),三級市場班清班結(jié)。

(7)加強市場調(diào)控,嚴格掛鉤考核。加強組織領(lǐng)導(dǎo),建立內(nèi)部市場決策和調(diào)控機制,分解內(nèi)部市場指標(biāo),審定內(nèi)部市場價格,協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)濟糾紛,調(diào)控內(nèi)部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內(nèi)部市場的健康有效運行,確保各項經(jīng)營指標(biāo)的完成。

(8)職責(zé)范圍清晰,崗位責(zé)任明確。按照市場運行規(guī)則需要和安全、生產(chǎn)、輔助、服務(wù)等管理相輔相成的要求,明確和完善區(qū)隊市場化管理職責(zé)范圍，在工作量分析和工作規(guī)范確定的基礎(chǔ)上,明確和完善崗位的市場化責(zé)任制度。

(9)為了轉(zhuǎn)變管理觀念，增強市場意識和服務(wù)意識，對全礦技術(shù)員以上管理人員進行了內(nèi)部市場化相關(guān)知識培訓(xùn)；為了實現(xiàn)內(nèi)部市場化結(jié)算的準確、高效，對各單位相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行了內(nèi)部市場化結(jié)算技能的培訓(xùn)。

（二）模擬外部市場交易，規(guī)范內(nèi)部市場運作階段

主要工作內(nèi)容:

（1）在全礦生產(chǎn)單位模擬市場交易,完善內(nèi)部結(jié)算。

（2）規(guī)范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調(diào)控機制,全面規(guī)范運作。全礦形成決策、調(diào)控、交易、結(jié)算、考核、獎罰有機結(jié)合的、適應(yīng)市場經(jīng)濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創(chuàng)新階段

主要工作內(nèi)容:

（1）內(nèi)部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛(wèi)生保潔、綠化、保衛(wèi)、宣傳報導(dǎo)、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結(jié)算體系。

（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。

（3）拓展內(nèi)部市場化廣度，建立健全生產(chǎn)市場、安全市場、技術(shù)創(chuàng)新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業(yè)化市場，實現(xiàn)生產(chǎn)的項目招投標(biāo)制和要素資源的完全價值化、市場化。

（4）拓展內(nèi)部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現(xiàn)“每一個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者”、“每一件事都講求投入產(chǎn)出”的目標(biāo)。

（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區(qū)兩級內(nèi)部市場價格目錄。

（6）總結(jié)經(jīng)驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內(nèi)部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內(nèi)部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內(nèi)部市場精細化管理實施辦法

經(jīng)過多次研究討論，制定了《內(nèi)部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領(lǐng)性文件，并從20__年10月1日起實施。該辦法確定了內(nèi)部市場化運作精細化管理的目標(biāo)、原則和組織機構(gòu)設(shè)置，明確了管理職能優(yōu)化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)費改革等四項配套性改革措施，界定了內(nèi)部市場和內(nèi)部市場主體，確立了內(nèi)部市場化運作方式和價格形成機制、安全質(zhì)量標(biāo)準化的市場化精細化管理辦法、內(nèi)部市場結(jié)算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據(jù)內(nèi)部市場化精細化管理要求，制定了基層單位工作職責(zé)范圍和服務(wù)標(biāo)準，并于20__年10月1日實施。依據(jù)礦年度工資預(yù)算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關(guān)規(guī)定，下發(fā)了第一批《內(nèi)部市場暫行價格》，并于20__年10月1日實施。根據(jù)內(nèi)部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風(fēng)和設(shè)備租賃管理辦法等一系列辦法。為適應(yīng)內(nèi)部市場化運作需要，安全及經(jīng)營管理規(guī)定已修訂完畢，生產(chǎn)管理制度正在梳理中。

2、建立了內(nèi)部市場化網(wǎng)絡(luò)結(jié)算和信息管理系統(tǒng)

建立了延伸到全礦所有單位的內(nèi)部市場化計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，開通了內(nèi)部市場化網(wǎng)站，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)實時結(jié)算及查詢：從20__年10月1日開始，全礦實現(xiàn)了所有設(shè)備的動態(tài)管理和設(shè)備租賃費用的每日自動結(jié)算；實現(xiàn)了材料費用的每日自動結(jié)算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現(xiàn)了班清班結(jié)，其他單位從11月1日開始全部實現(xiàn)班清班結(jié)，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結(jié)算；所有的收支實現(xiàn)了單頭單面和單項工程的核算；以上網(wǎng)的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區(qū)和各部門可以實時查詢收支信息，實現(xiàn)了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內(nèi)部市場價格管理體系

（1）成立了內(nèi)部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責(zé)人任

主任，有關(guān)職能科室負責(zé)人參加的內(nèi)部市場價格管理委員會。其職責(zé)是負責(zé)內(nèi)部市場價格的制定、調(diào)整和仲裁。根據(jù)工作需要，還成立了若干專業(yè)價格測算工作小組，具體負責(zé)內(nèi)部市場價格制定的有關(guān)基礎(chǔ)資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工作。（2）確定了礦一級內(nèi)部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內(nèi)部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設(shè)備維修及配件加工單價;各類設(shè)備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經(jīng)費單價。采掘產(chǎn)品綜合價格和各輔助單位服務(wù)綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質(zhì)量價格的編制，為實現(xiàn)安全質(zhì)量管理的市場化運作創(chuàng)造了條件。

（5）編制了內(nèi)部市場價格目錄，并已下發(fā)實施。已將各類內(nèi)部市場價格按統(tǒng)一格式和要求編制內(nèi)部市場價格目錄，經(jīng)價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發(fā)實施。

4、成立內(nèi)部市場化管理機構(gòu)，對礦現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了優(yōu)化

為保證內(nèi)部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內(nèi)部市場結(jié)算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛(wèi)生、住房公積金、工程監(jiān)理、遷建、車輛等的職能優(yōu)化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業(yè)公司和實業(yè)公司；對井上下業(yè)務(wù)流程進行了詳細調(diào)研，制訂了相關(guān)作業(yè)流程優(yōu)化辦法。

5、對工區(qū)和地面輔助單位進行內(nèi)部市場化建設(shè)試點

二級市場主體，尤其區(qū)隊是內(nèi)部市場化運作的主體,是企業(yè)提高管理水平、實現(xiàn)精細化管理的最基本的立足點,因此,區(qū)隊內(nèi)部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設(shè)的最基礎(chǔ)最核心的內(nèi)容。

（1）要求各二級市場主體圍繞內(nèi)部市場精細化管理，建立單位內(nèi)部的價格體系和結(jié)算考核分配體系，并制定了相應(yīng)的考核辦法。

（2）為進一步完善內(nèi)部市場化運作和精細化管理體系，充分調(diào)動基層單位和職工的積極性，完成了對工區(qū)單位內(nèi)部分配考核現(xiàn)狀的調(diào)研，制定了工區(qū)內(nèi)部市場化運作結(jié)算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。

（3）制定了地面輔助單位內(nèi)部市場化運作精細化管理結(jié)算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內(nèi)部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內(nèi)部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經(jīng)半年時間，雖然時間不長，但確實給企業(yè)帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內(nèi)部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節(jié)約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設(shè)備退租，節(jié)約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節(jié)支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內(nèi)部市場化把各個市場主體之間的經(jīng)濟往來用價格結(jié)算聯(lián)接起來，通過價格結(jié)算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動力資源配置，杜絕了窩工現(xiàn)象。內(nèi)部市場化真正調(diào)動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。

——轉(zhuǎn)變了干部職工觀念。市場經(jīng)濟機制的引入,把干部職工的經(jīng)濟利益和本單位經(jīng)營效益緊密地聯(lián)系在一起,干部職工都學(xué)會了算大賬、算細賬,自覺節(jié)支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔(dān)，積極性難以調(diào)動?，F(xiàn)在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產(chǎn)不到點盼升井的現(xiàn)象沒有了；以前設(shè)備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當(dāng)班能修的，不再運到井上，井下現(xiàn)場能解決的故障全是自行修復(fù)。全礦設(shè)備完好率達以上，事故影響率下降，設(shè)備運行質(zhì)量提高，維修費用和更新成本降低。

——強化了區(qū)隊管理。內(nèi)部市場化從管理上體現(xiàn)了分權(quán)經(jīng)營思想,區(qū)隊生產(chǎn)經(jīng)營自擴大,區(qū)隊管理從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行?。區(qū)隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產(chǎn)。區(qū)隊能把精力集中在內(nèi)部班組、職工管理上,結(jié)合內(nèi)部市場運作需要,制定區(qū)隊內(nèi)部價格目錄、班組結(jié)算、績效考核、收益分配、安全質(zhì)量標(biāo)準化等相關(guān)管理制度,并嚴格考核兌現(xiàn)。

——分配方式發(fā)生了深刻變革。在市場化機制下，內(nèi)部市場買賣雙方利益對稱，有效地調(diào)節(jié)了交易雙方的利益分配，較好體現(xiàn)了多勞多得、不勞不得的分配原則。采掘等生產(chǎn)一線主導(dǎo)工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現(xiàn)。生產(chǎn)單位向服務(wù)單位支付報酬，主導(dǎo)工序向輔助工序支付報酬。服務(wù)圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，輔助工序圍繞主導(dǎo)工序轉(zhuǎn)。為誰服務(wù)，被誰考核，與誰結(jié)算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現(xiàn)象。

——內(nèi)部收支實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。內(nèi)部市場化計算機結(jié)算與信息管理系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用，做到了“三個實現(xiàn)一個達到”：實現(xiàn)了所有設(shè)備的動態(tài)管理和設(shè)備租賃費用、材料費用的每日自動結(jié)算及查詢；實現(xiàn)了“四級市場主體”的收支網(wǎng)絡(luò)實時結(jié)算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人的收入信息；實現(xiàn)了日清日結(jié)，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結(jié)算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內(nèi)部市場化建設(shè)的主要經(jīng)驗

（一）內(nèi)部市場化建設(shè)的主要經(jīng)驗

根據(jù)集團公司進一步擴大內(nèi)部市場化運作、實現(xiàn)企業(yè)更快更好地發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，我們堅持從實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展著眼，把內(nèi)部市場化運作基本要求與某礦實際結(jié)合起來，積極探索內(nèi)部市場精細化管理的現(xiàn)實運作模式。經(jīng)初步總結(jié)，我們認為主要有以下一些經(jīng)驗。

1、礦管理層對內(nèi)部市場化的認識深刻，目標(biāo)明確，措施得力

經(jīng)過多次分析論證，礦領(lǐng)導(dǎo)認為，內(nèi)部市場化運作精細化管理是將企業(yè)內(nèi)部的各生產(chǎn)系統(tǒng)、各單位以及單位內(nèi)的各班組、各道工序，用市場用戶的關(guān)系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各單位、上下道工序所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，轉(zhuǎn)化為用內(nèi)部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結(jié)算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，我們提出了“內(nèi)部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統(tǒng)建設(shè)，使某礦在管理思想、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息集成和處理、員工素質(zhì)、決策水平、企業(yè)形象以及競爭力和應(yīng)變力等方面發(fā)生明顯的改進和提高，使各種生產(chǎn)要素在市場機制的作用下實現(xiàn)合理流動和優(yōu)化配置，最終建立符合生產(chǎn)力發(fā)展、管理有序、運轉(zhuǎn)順暢、監(jiān)控到位、責(zé)權(quán)利明確、以市場交易關(guān)系聯(lián)接內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)精細化管理新機制。為此，礦在20__年八月份就成立了內(nèi)部市場化領(lǐng)導(dǎo)小組和推動中

心，從有關(guān)單位抽調(diào)近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內(nèi)部市場化的推進提供了有力保障。2、實施內(nèi)部市場化的思路清晰，體系構(gòu)建完備

在內(nèi)部市場化運作精細化管理項目總體設(shè)計中，礦領(lǐng)導(dǎo)提出了“系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內(nèi)部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內(nèi)部市場結(jié)算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構(gòu)建內(nèi)部市場體系。從自身實際出發(fā)，在礦內(nèi)部構(gòu)建了產(chǎn)品市場、資金市場、運輸市場、物資市場、設(shè)備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場市場；確定部門、區(qū)隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內(nèi)部市場規(guī)則進行平等、有償交易；構(gòu)建市場主體之間的鏈式網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內(nèi)部各道工序之間形成服務(wù)鏈、責(zé)任鏈、價值鏈、結(jié)算鏈，形成了全新的內(nèi)部市場化網(wǎng)絡(luò)管理體系和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)流程；建立內(nèi)部市場結(jié)算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務(wù)的綜合價格，確定了結(jié)算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區(qū)隊、班組的統(tǒng)計核算為會計核算；建立內(nèi)部市場績效考核分配體系，將崗位職責(zé)、服務(wù)標(biāo)準、安全質(zhì)量標(biāo)準化、行為規(guī)范、日清日結(jié)等具體要求，分別納入基本考核指標(biāo)之中，同時實現(xiàn)與內(nèi)部市場化運作的有機融合，將對質(zhì)和量的考核由上對下考核變?yōu)楣ば蜷g的相互考核。

3、內(nèi)部市場化基礎(chǔ)工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務(wù)和多種經(jīng)營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務(wù)職能，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為內(nèi)部市場化的順利實施創(chuàng)造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設(shè)施，安裝計量設(shè)備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數(shù)據(jù)管理，保證數(shù)據(jù)計量的準確性。

（3）建立計算機網(wǎng)絡(luò)信息平臺。計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)是內(nèi)部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內(nèi)部市場化計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，開通了礦內(nèi)部市場化網(wǎng)站，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)實時結(jié)算及查詢，保證了內(nèi)部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內(nèi)部市場化的基礎(chǔ)，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業(yè),都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標(biāo)準。

（5）實行管理標(biāo)準化。按內(nèi)部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應(yīng)自身要求的、統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準體系,包括基礎(chǔ)標(biāo)準、產(chǎn)品及服務(wù)標(biāo)準、設(shè)備使用及維修標(biāo)準、安全標(biāo)準等;同時對各內(nèi)部市場主體和職能部門管理工作的職責(zé)、權(quán)限、程序等做出明確的規(guī)定,實行管理標(biāo)準化。

（6）開展培訓(xùn)工作。我們依據(jù)內(nèi)部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區(qū)管理人員、材料員、核算員、辦事員及結(jié)算中心人員制定了培訓(xùn)計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責(zé)任觀念、專業(yè)素質(zhì)等適應(yīng)市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規(guī)章制度。規(guī)章制度是內(nèi)部市場化順利實施的保證，我們圍繞內(nèi)部市場化制定了不少新的規(guī)章制度，如《單項工程管理規(guī)定》等，同時對礦現(xiàn)有規(guī)章制度按照內(nèi)部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責(zé)任關(guān)系和利益關(guān)系。

（8）制定了內(nèi)部市場化考核評比辦法，保證內(nèi)部市場化有效推進。下發(fā)了《關(guān)于內(nèi)部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內(nèi)部市場化運作精細化管理考核標(biāo)準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內(nèi)部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內(nèi)部市場化建設(shè)的有效推進。

4、運用現(xiàn)代化管理工具，實現(xiàn)“日清日結(jié)”、“班清班結(jié)”和現(xiàn)金/積分記賬制度

（1）“日清日結(jié)”。將成本管理與現(xiàn)代化的內(nèi)部市場化計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)相結(jié)合，實現(xiàn)工區(qū)、班組收支和職工收入的“日清、日結(jié)、日公開”。其運作方式分為兩部分，一部分以礦經(jīng)管部、結(jié)算中心、供應(yīng)科和機電科為主，通過計算機網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸方式對全礦所有生產(chǎn)經(jīng)營單位實行“日清日結(jié)”；另一部分主要在實業(yè)公司和物業(yè)公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結(jié)、日公開”，動態(tài)監(jiān)控。

（2）“班清班結(jié)”和“現(xiàn)金/積分記賬”制度。將各生產(chǎn)經(jīng)營單位每班生產(chǎn)經(jīng)營成果運用內(nèi)部市場化計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)以現(xiàn)金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當(dāng)班成本，對生產(chǎn)過程中的逐班經(jīng)營情況進行分析，使職工明確當(dāng)班個人收入。

通過實行“日清日結(jié)”、班清班結(jié)和“現(xiàn)金/積分記賬”制度，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區(qū)隊內(nèi)部市場化建設(shè)為抓手，深入推進區(qū)隊內(nèi)部精細化管理

我們認為，市場化建設(shè)的關(guān)鍵在區(qū)隊，這決定著我們礦內(nèi)部市場化建設(shè)的成敗。礦將經(jīng)營權(quán)下放到區(qū)隊后，區(qū)隊能否繼續(xù)下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區(qū)隊，我們對生產(chǎn)流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發(fā)生關(guān)系、誰為誰服務(wù)、誰與誰結(jié)算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應(yīng)的責(zé)任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔(dān)降低成本、增加收入的責(zé)任。在這種價值鏈接的基礎(chǔ)上，還延生出質(zhì)量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯(lián)工序、縱接班組的內(nèi)控程序，做到了責(zé)任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發(fā)了每個人作為市場主體創(chuàng)造價值的積極性。

為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區(qū)、掘進四區(qū)、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結(jié)、修改、完善、提煉的基礎(chǔ)上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現(xiàn)簡要介紹如下。

（1）采煤四區(qū)模式

主要特點是：他們按照生產(chǎn)區(qū)域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產(chǎn)班組、機電大班、整修班組，各面內(nèi)部按照生產(chǎn)工序進行細分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)和

安全質(zhì)量指標(biāo)等，實行相對獨立的經(jīng)營核算，各自以經(jīng)營成果獲取收益。生產(chǎn)班、整修班各工序?qū)嵭墟準娇己?，工序之間均實行有償經(jīng)濟往來。班組按工作的數(shù)質(zhì)量、工序鏈之間的服務(wù)數(shù)質(zhì)量進行計資。（2）掘進四區(qū)模式

主要特點是：他們按照工作區(qū)域、礦的生產(chǎn)銜接要求分成兩個掘進頭，設(shè)置一、二兩個隊，各隊實行項目負責(zé)制，將生產(chǎn)任務(wù)、安全管理、經(jīng)營指標(biāo)等以項目負責(zé)制的形式下達給項目負責(zé)人，實現(xiàn)了核算主體的下移，有效地調(diào)動了項目負責(zé)人及內(nèi)部班隊長的創(chuàng)造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內(nèi)在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內(nèi)部的市場化運作，形成了以項目負責(zé)制為核心的班組市場化精細管理模式。

（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結(jié)算法，即將鍋爐車間內(nèi)部市場結(jié)算納入機電科總結(jié)算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行年度總額承包，各項費用支出均按內(nèi)部市場價格結(jié)算。每月用煤、材料、設(shè)備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內(nèi)節(jié)余部分按40提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60從收入中扣減。

6、遵循內(nèi)部市場化建設(shè)規(guī)律，整體推進工作有序進行

在內(nèi)部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內(nèi)部市場化運行規(guī)律，并遵循這些規(guī)律推進內(nèi)部市場化工作，使內(nèi)部市場化工作有序進行。

（1）內(nèi)部市場化的實質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造。內(nèi)部市場化管理模式成功的實質(zhì)，是通過精細化管理，實現(xiàn)煤礦內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，從而節(jié)約企業(yè)管理中的監(jiān)督成本，提高生產(chǎn)效率，增加企業(yè)效益。業(yè)務(wù)流程再造是對煤礦的作業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)、文化、戰(zhàn)略、增值營運流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)進行重塑，以達到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化，即實現(xiàn)績效的飛躍。通過對礦原有的業(yè)務(wù)流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產(chǎn)效率以及顧客滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳統(tǒng)形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒?dǎo)向型企業(yè)，實現(xiàn)煤礦經(jīng)營方式和企業(yè)管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內(nèi)部市場化管理與礦改革改制相結(jié)合。把市場體制引入礦內(nèi)部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內(nèi)部市場化改革實際上就是以建立模擬市場運行體制為中心,同步推進企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革、組織體制變革、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)文化建設(shè)等。只有這樣,才能在企業(yè)不同的發(fā)展時期抓住主要矛盾,突出重點,逐步消除國有企業(yè)長期以來積累的諸多弊端。

（3）推行內(nèi)部市場化管理要建立相對固定的指標(biāo)體系。市場體制進入企業(yè)只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制中,“無形的手”表現(xiàn)為以供需關(guān)系為依托的動態(tài)價格體系。引入到企業(yè)管理中,則體現(xiàn)在內(nèi)部價格作為內(nèi)部利益形成和調(diào)整的手段。應(yīng)該說,在內(nèi)部市場化過程中,建立一個綜合平衡的靜態(tài)技術(shù)參數(shù)體系是有可能的,但是更為關(guān)鍵的是技術(shù)指標(biāo)參數(shù)體系的動態(tài)化,即適時調(diào)整。在企業(yè)管理實際中,技術(shù)參數(shù)體系不能不調(diào)整,但頻繁調(diào)整也是不現(xiàn)實的,指標(biāo)體系在一定時間內(nèi)應(yīng)相對固定。

（4）推行內(nèi)部市場化管理必須與資產(chǎn)經(jīng)營管理有機結(jié)合。如成本、利潤計劃指標(biāo)是內(nèi)部市場化管理中價格體系建立和調(diào)整的依據(jù),每年初,對各單位分別下達經(jīng)營指標(biāo),各單位又將指標(biāo)進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成本、費用全部落實到生產(chǎn)班組和崗位。這種成本核算方式與內(nèi)部市場化管理相結(jié)合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識,人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。

（5）推行內(nèi)部市場化應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的特點并加強監(jiān)管工作。在煤礦企業(yè)內(nèi)部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經(jīng)濟。企業(yè)內(nèi)部的獨立核算主體只是相對的,各項指標(biāo)也是指令性的。內(nèi)部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內(nèi)部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不能在損害其它主體和企業(yè)整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內(nèi)部市場化運作離不開有效的監(jiān)管機制。

（6）內(nèi)部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎(chǔ)價格制定之后，要進一步考慮價格的科學(xué)性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工的積極性；設(shè)備租賃、材料等價格要逐步進入內(nèi)部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區(qū)、班組乃至個人，調(diào)動工區(qū)、班組和個人的積極性；內(nèi)部市場化的結(jié)算體系要逐步與礦會計核算體系相結(jié)合，使內(nèi)部市場化結(jié)算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內(nèi)部結(jié)算鏈融為一體，從而確保內(nèi)部市場化的持續(xù)改進和持久運作，等。

四、內(nèi)部市場化建設(shè)存在的問題及下一步努力方向

1、內(nèi)部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)還不能適應(yīng)內(nèi)部市場化的需要，特別是思想觀念的轉(zhuǎn)變跟不上。

（2）基礎(chǔ)管理相對薄弱，還不能完全對企業(yè)管理績效、職工作業(yè)質(zhì)量細化、量化。

（3）價格確定還有不完善、不科學(xué)的地方。

（4）職能轉(zhuǎn)變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）現(xiàn)代化大生產(chǎn)連續(xù)工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)故障可能引起企業(yè)生產(chǎn)損失或資產(chǎn)損失，造成市場鏈上的索賠無法實現(xiàn)。

（6）定額（指標(biāo)）體系和分配考核體系，對公開解決出現(xiàn)的糾紛還有一定的局限性。

（7）管理技術(shù)手段還比較落后，特別是企業(yè)信息化建設(shè)和計量技術(shù)仍不能滿足要求。

（8）內(nèi)部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產(chǎn)要素還未進入市場，一些基層單位內(nèi)部市場化還未延伸到班組、個人，區(qū)隊價格目錄不科學(xué)、不完善，區(qū)隊績效考核和收益分配制度創(chuàng)新不夠。

（10）區(qū)隊管理人員思想轉(zhuǎn)變慢，統(tǒng)得太死，使管理、責(zé)任下沉慢，方案實施初期，現(xiàn)場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉(zhuǎn)變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔(dān)心不能兌現(xiàn)。

2、內(nèi)部市場化建設(shè)的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統(tǒng)一部署，以本次會議為動力，正確應(yīng)對內(nèi)部市場化建設(shè)中存在的問題，進一步完善內(nèi)部市場精細化管理機制，加快內(nèi)部市場化運作步伐，并在持續(xù)改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續(xù)加強對全礦干部與職工推行內(nèi)部市場化基本理念的導(dǎo)入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內(nèi)部市場化，人人都來參與內(nèi)部市場化，人人都來運作內(nèi)部市場化，把每一個職工都是企業(yè)的“經(jīng)營者”落到實處。

2、建立健全專業(yè)化市場，使內(nèi)部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎(chǔ)上，進一步建立安全市場、技術(shù)創(chuàng)新市場、政工宣傳市場、培訓(xùn)市場等專業(yè)化市場。內(nèi)部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛(wèi)生保潔、綠化、保衛(wèi)、宣傳報導(dǎo)、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結(jié)算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)、單項工程的招投標(biāo)制和外勞人員外部創(chuàng)業(yè)項目制激活人力資源市場，實現(xiàn)生產(chǎn)要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續(xù)進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區(qū)、掘進四區(qū)、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內(nèi)部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內(nèi)部市場化建設(shè)樣板工區(qū)、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區(qū)兩級內(nèi)部市場價格目錄，建立健全貼近生產(chǎn)組織管理和經(jīng)營管理，符合集團公司與礦有關(guān)安全、質(zhì)量標(biāo)準化等相關(guān)規(guī)定的科學(xué)、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內(nèi)部市場化結(jié)算管理體系，進

篇10

一、科學(xué)合理分解各項指標(biāo)，力求保證措施到位。

年初，根據(jù)公司工作會、常任制黨代表會、原創(chuàng)：職代會及鋼司發(fā)號文件有關(guān)精神，我廠嚴格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學(xué)、合理地層層分解各項責(zé)任制指標(biāo)，制定了切實可行的保證措施。印發(fā)了《關(guān)于下達××年攻關(guān)挖潛增效指標(biāo)的通知》和《燒結(jié)廠××年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發(fā)號），對各項責(zé)任制指標(biāo)按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個人，并制訂印發(fā)了《關(guān)于下達燒結(jié)廠財務(wù)預(yù)算的通知》（燒廠發(fā)號）、《××年燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實施方案》（燒廠發(fā)號），明確了今年工作的重點任務(wù)和主攻方向，責(zé)任到人、考核到人，為實現(xiàn)全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

二、立足“誠信”，開拓創(chuàng)新，深化“保鐵”理念，確保生產(chǎn)經(jīng)營取得新突破。

煉鐵高爐“一大帶五小”生產(chǎn)格局形成后，生產(chǎn)一直較為穩(wěn)順，生鐵產(chǎn)量穩(wěn)步提高，給我廠提出了質(zhì)和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識，將“誠信”理念落到實處，我廠加大了教育力度，利用工作會、先代會、形勢報告會、廠務(wù)公開欄等各種形式大力宣講“誠信保鐵”，將打造“誠信燒結(jié)”作為今年我廠完成各項工作的出發(fā)點和根本點教育廣大干部職工認清當(dāng)前的嚴峻形勢保持清醒頭腦緊緊圍繞“保鐵”這一核心來開展工作，牢固樹立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務(wù)煉鐵的誠信意識。從嚴制訂及落實各項保鐵措施，及時處理反饋煉鐵及各部門對燒結(jié)廠提出的意見，分析處理我廠發(fā)生的各類影響煉鐵生產(chǎn)的事故，努力提高產(chǎn)品實物質(zhì)量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩(wěn)順，從而最大限度地釋放燒結(jié)產(chǎn)能，使“誠信”二字落在實處，確保了生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)順和健康發(fā)展。

一是在工藝控制上嚴格按章辦事，工藝紀律進一步強化。

針對煉鐵產(chǎn)量大幅升高，供礦問題矛盾突出的現(xiàn)狀，我廠進一步細化了對工藝紀律和能源管理的責(zé)任考核。及時分析通報各類工藝違規(guī)事故，責(zé)任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強工藝紀律整頓，強化工藝技術(shù)點檢，穩(wěn)定生產(chǎn)過程，努力改善入爐礦質(zhì)量，加強生產(chǎn)協(xié)調(diào)組織，穩(wěn)定水碳，穩(wěn)定燒結(jié)過程，堅定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結(jié)工藝，無條件地滿足高爐對燒結(jié)礦和球團礦的需求，為煉鐵高爐的穩(wěn)順提供了良好的外部條件，產(chǎn)品實物質(zhì)量不斷提高，基本實現(xiàn)了對煉鐵生產(chǎn)的零影響。

二是強化設(shè)備管理，合理安排計劃檢修，確保燒結(jié)產(chǎn)能進一步釋放。

今年制約燒結(jié)廠生產(chǎn)經(jīng)營的主要因素是進入工序限制環(huán)節(jié)（產(chǎn)量供不應(yīng)求）后如何有效提高作業(yè)率、降低設(shè)備故障停機率，盡可能滿足煉鐵質(zhì)和量的需求。對此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對影響生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)兩機（燒結(jié)機、翻車機）、兩爐（×豎爐）、兩倉（高料倉、成品倉）、兩場（中和場、塊礦場）及關(guān)鍵設(shè)備（主抽風(fēng)機、圓筒、振動篩、翻車機、三燒進出料系統(tǒng)等）從嚴管理，制訂了周密的事故應(yīng)急預(yù)案、設(shè)備事故管理辦法、設(shè)備點巡檢管理制度、計劃檢修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項費用”管理辦法，明確了設(shè)備維修系統(tǒng)區(qū)域及職責(zé)范圍劃分，進一步強化了設(shè)備管理責(zé)任。抓住有利時機合理安排計劃外檢修，努力縮短事故搶修時間，落實點巡檢職責(zé)，從嚴管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵機制，充分調(diào)動了維修系統(tǒng)人員工作積極性。要求操作人員和設(shè)備維修人員盡快全面掌握設(shè)備控制與操作、維護知識，加強設(shè)備隱患、故障排查力度。加強備件與各類物資的管理，提高備件的準確性與及時性，降低檢修、搶修、故障排除的時間，提高設(shè)備作業(yè)率。一季度，未發(fā)生一起大設(shè)備事故，設(shè)備作業(yè)率達，尤其是月份燒結(jié)機作業(yè)率超過，⒉燒結(jié)機作業(yè)率超，創(chuàng)歷史最好水平，有力地保障了生產(chǎn)的穩(wěn)順進行。

由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結(jié)礦產(chǎn)量達，噸，球團礦，噸，產(chǎn)量連破歷史最好記錄。燒結(jié)礦合格率，球團礦合格率，堿度穩(wěn)定率，燒結(jié)礦品位穩(wěn)定率，確保了煉鐵高爐對燒結(jié)礦質(zhì)和量的需求。

三、從嚴管理，狠抓落實，攻關(guān)挖潛工作扎實有效。

××年，漣鋼生產(chǎn)規(guī)模歷史性地跨上萬噸鐵的臺階，通過對全年生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃的分析，我廠將攻關(guān)挖潛的目標(biāo)鎖定在提質(zhì)增量上，印發(fā)了《燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實施方案》（燒廠發(fā)號），明確了攻關(guān)時間、目標(biāo)、組織機構(gòu)、攻關(guān)措施和責(zé)任考核辦法，在保證燒結(jié)礦、球團礦質(zhì)量的前提下，最大限度的挖掘燒結(jié)礦、球團礦產(chǎn)能成為實現(xiàn)全年成本降低額目標(biāo)又一新的亮點。從強化生產(chǎn)組織與質(zhì)量管理，提高豎爐、燒結(jié)機利用系數(shù)入手，廣泛宣傳發(fā)動，狠抓內(nèi)部管理，加強設(shè)備管理，有針對性地提出優(yōu)化措施，加大獎勵考核力度，充分調(diào)動了全廠員工提質(zhì)增量的積極性。制訂了《××年燒結(jié)廠污泥綜合利用實施方案》（燒廠發(fā)號），重點抓好轉(zhuǎn)爐污泥的應(yīng)用工作。充分利用球團、二燒、三燒、中和場、備料工段的污泥利用項目，力爭全年轉(zhuǎn)爐污泥利用率達。切實加強對瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開發(fā)大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據(jù)統(tǒng)計，一季度累計配加轉(zhuǎn)爐污泥噸，綜合利廢總量達。及時合理調(diào)整配礦結(jié)構(gòu)，加強了中和料場料堆取樣檢測工作，預(yù)配料取得了良好效果。

月份，我廠加大攻關(guān)挖潛力度，大力開展對標(biāo)挖潛工作。瞄準公司的目標(biāo)，瞄準全國先進水平，通過強化管理考核，優(yōu)化工藝操作與控制，嚴格原料進廠、出廠全過程管理，把好原料結(jié)算關(guān)，實施優(yōu)化配礦，實現(xiàn)了節(jié)能降耗攻關(guān)工作的穩(wěn)步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本萬元。

四、創(chuàng)新管理，從嚴治企，形成規(guī)范的績效考核模式。

按照“效益優(yōu)先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區(qū)間浮動”的原則，制訂并印發(fā)了《燒結(jié)廠崗效工資管理辦法》（燒廠發(fā)號），以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績效作為分配依據(jù)，充分體現(xiàn)崗位價值、勞動價值和市場價值。對崗位按管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)操作（維護類）進行劃分，進行分序列管理，對工資結(jié)構(gòu)進行了合理調(diào)整，員工個人的崗位工資實行動態(tài)管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴格與本單位內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤。制訂并下發(fā)了《××年燒結(jié)廠經(jīng)濟責(zé)任制實施辦法》（燒廠發(fā)號），加強內(nèi)部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關(guān)系，充分發(fā)揮經(jīng)濟責(zé)任制的激勵和約束作用，以量化考核為主、定性評價考核為輔的原則，對全廠各單位的經(jīng)濟責(zé)任制考核指標(biāo)均分為否決指標(biāo)和掛鉤指標(biāo)兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經(jīng)濟責(zé)任制模式。將成本指標(biāo)、安全環(huán)保、質(zhì)量、能源、三大費用、作業(yè)率、績效考核、誠信保鐵等各項工作均納入考核體系，同時加大了單項獎總額，加大了效益獎提獎比例，員工工作積極性得到進一步激發(fā)。廠黨委印發(fā)了《燒結(jié)廠××年班組經(jīng)濟核算責(zé)任考核辦法》（燒黨發(fā)號），著力于“誠信保鐵”大局，注重內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)化，大力實施全員節(jié)能降耗，為全面改善經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、實現(xiàn)整體效益最大化提供了有力保障。強化全員績效管理，印發(fā)了《燒結(jié)廠××年績效管理實施辦法》（燒廠發(fā)號）、《燒結(jié)廠關(guān)鍵崗位實施尾數(shù)淘汰競爭上崗管理辦法》（燒廠發(fā)號）、《燒結(jié)廠基層管理人員考核評價及激勵約束辦法》（燒廠發(fā)號）等一系列文件，進一步規(guī)范和加強了全員績效考核管理，真正發(fā)揮全員績效考核的激勵與約束作用，形成了全員動態(tài)競爭的良性循環(huán)。在績效管理上，積極探索適應(yīng)我廠實際和發(fā)展要求的新路子，原創(chuàng)：嚴格執(zhí)行公司績效管理有關(guān)要求，對全廠員工進行按崗位分序列分線排名，并及時張榜公布，在月度排名的基礎(chǔ)上，季度、半年度、年度進行綜合排名并實行相應(yīng)考核。要求各工段、科室根據(jù)員工的崗位性質(zhì)、崗位特點制定考核指標(biāo)和核定額度，根據(jù)員工完成的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、工作態(tài)度、工作難度、工作環(huán)境、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、所起的作用等關(guān)鍵指標(biāo)正確評價員工，定量考核與定性考核相結(jié)合，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)、業(yè)績、事實和結(jié)果說話，工作內(nèi)容和考核標(biāo)準定到個人，考核結(jié)果公開，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。經(jīng)過一個季度的實施與完善，目前我廠全員績效管理已逐步走上正軌。

五、全員參與，精心組織，技改工程建設(shè)穩(wěn)步推進

××年燒結(jié)廠技改工作的主要任務(wù)是完成原料場二期工程改造和實現(xiàn)燒結(jié)機工程節(jié)點。一方面要確保公司提質(zhì)增量，實現(xiàn)產(chǎn)鋼萬噸、產(chǎn)鐵萬噸、熱軋薄板萬噸目標(biāo)，燒結(jié)廠要確保產(chǎn)能實現(xiàn)最大化，生產(chǎn)組織面臨嚴峻挑戰(zhàn)；另一方面技改建設(shè)要克服時間緊、任務(wù)重、新老系統(tǒng)交錯等困難，確保原料場二期工程和燒結(jié)機工程按期投產(chǎn)，技改與生產(chǎn)再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結(jié)項目部工作，抽調(diào)一批精干的工程專業(yè)技術(shù)人員充實項目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止月份止，原料場二期工程已順利實現(xiàn)工程節(jié)點，燒結(jié)機工程場地平基完成總量的，擋土墻、主廠房樁基均實現(xiàn)工程節(jié)點，成品倉月底已投入生產(chǎn)，部分設(shè)備采購、監(jiān)制計劃已完成，預(yù)計月上旬可完成場地平基和主廠房樁基工程。

六、存在的問題和解決辦法

⒈由于市場原因，進廠大宗原材料質(zhì)和量均得不到很好的保證，燒結(jié)用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩(wěn)定，有些品種不能滿足燒結(jié)的要求，導(dǎo)致燒結(jié)礦化學(xué)成份波動大，物理質(zhì)量也很難滿足高爐的需要。燒結(jié)用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且?guī)准夜┴泦挝毁|(zhì)量水平不一致，給穩(wěn)定燒結(jié)礦質(zhì)量帶來很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來保證產(chǎn)品的質(zhì)量和高爐的需要。如：降低產(chǎn)量，加大成本投入，加強進廠原材料質(zhì)量把關(guān)，提前制訂應(yīng)對措施，加強內(nèi)部工藝控制，穩(wěn)定燒結(jié)過程，加強員工的責(zé)任心，杜絕事故的發(fā)生等等。球團用含鐵原料同樣存在成份不穩(wěn)定、雜物多、粒度達不到要求，給豎爐的生產(chǎn)帶來了很大的困難，制約了產(chǎn)能的發(fā)揮，造成球團一季度欠產(chǎn)嚴重，特別是爐內(nèi)結(jié)塊處理非常困難，處理的時間很長，我們針對一季度球團的生產(chǎn)召開了幾次分析會，原創(chuàng)：制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結(jié)用原材料質(zhì)量的基本穩(wěn)定，為燒結(jié)提質(zhì)增產(chǎn)創(chuàng)造條件。