導(dǎo)語：如何才能寫好一篇現(xiàn)在最新的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

李農(nóng)可以說是在國內(nèi)呼叫中心產(chǎn)業(yè)呼風喚雨的一位傳奇人物，做技術(shù)出身，呼叫中心發(fā)展史上很多個“第一”都與和他有關(guān)。第一個將CTI技術(shù)引入中國并推廣，第一個在國內(nèi)推出專業(yè)預(yù)測外拔系統(tǒng)，第一個提出呼叫中心全套解決方案……一直以來他都是呼叫中心最新技術(shù)的重要引領(lǐng)者。今年年初，李農(nóng)離開AVAYA（中國）公司副總裁的職位加入億迅的消息在業(yè)界引起轟動，作為產(chǎn)業(yè)焦點人物——他的動向就是產(chǎn)業(yè)的動向。當李農(nóng)“云服務(wù)創(chuàng)新商業(yè)模式”的最新呼叫中心解決方案后，《客戶世界》雜志第一時間對他進行了約訪。同樣作為呼叫中心產(chǎn)業(yè)的資深傳奇人物，《客戶世界》機構(gòu)的創(chuàng)辦人趙溪先生也以“老朋友”的身份參加了本次訪談。

《客戶世界》：億迅關(guān)于“云呼叫中心解決方案”的定義是什么？這個新業(yè)務(wù)跟其它各家同類云產(chǎn)品的區(qū)別在哪里？它的市場潛力是什么？

李農(nóng)：在談這個話題之前我先來說說今天客戶的主要痛苦。現(xiàn)在無論誰要建一個外包型的呼叫中心都要先去買一個CALL CENTER，然后再去招商，這不但意味著投資大、高風險，還有一個相當復(fù)雜的采購流程的運作。而我們的這套解決方案是給客戶提供一個世界級的產(chǎn)品鏈，這個產(chǎn)品鏈有Oracle數(shù)據(jù)庫、HP的服務(wù)器、Vmware的虛擬化技術(shù)、Genesys的平臺、N u a n c e的語音識別、Audiocodes網(wǎng)關(guān)。我們給客戶提供的結(jié)算方式是按使用量結(jié)算的后付費方式，初期投建不需要任何費用。我們主要的工作是來開發(fā)這塊計費的水表，按市場的要求來計費。這也是我們創(chuàng)建的商業(yè)模式，我認為這個方向可以給客戶帶來真正的利益。

我們立志于未來的外包呼叫中心永遠都不要再買設(shè)備，我們提供的這種模式相當于給客戶提供一個無限量的LICENCE，用多少結(jié)算多少，這實際上是一個云戰(zhàn)略的概念。今后我們和客戶之間的關(guān)系不再是一個買賣的關(guān)系，客戶只需要對實際用到的服務(wù)進行支付，因此我們這個模式和以前的云技術(shù)提供商不一樣。我們通過建立這樣的商業(yè)模式來制定新的市場規(guī)則，以我目前的看法，再過三到四年，現(xiàn)在所有的廠商都會走到這樣一條路來。

《客戶世界》：坦白講在呼叫中心這個圈子里一提到“云計算”，不管是云服務(wù)還是云呼叫中心，大家自然會想到像訊鳥、青牛還有天潤融通這樣以做托管業(yè)務(wù)為主的供應(yīng)商。那么億迅作為一個新形象出來主推這樣一個自已未來的核心產(chǎn)品，其核心價值是什么？因為底層的東西都是差不多的。

李農(nóng)：首先我們想做的是創(chuàng)建一個商業(yè)模式而不是新的技術(shù)，因為技術(shù)目前都是成熟的；第二，我們想讓客戶節(jié)約成本，客戶只需要支付自已實際使用的費用。讓我們來看看呼叫中心的現(xiàn)狀，可能你的規(guī)模很大，但是每天并沒有使用那么多。而你要達到這樣的規(guī)模，出于降低成本的考慮，你可能會去買便宜的東西?，F(xiàn)在我們可以做到按需取用，滿足業(yè)務(wù)量波動的要求，減少對預(yù)測的依賴。我們的計費方式可以精確到小時，就是按照一個小時一個座席收費。此外用戶還可以使用我們的服務(wù)實現(xiàn)對新技術(shù)的嘗試，比如社會化媒體技術(shù)、最新的語音技術(shù)、視頻技術(shù)等。在過去，這些新技術(shù)使用之前都要經(jīng)過測試階段，成熟之后才能采購，然后審核、實施，等到開始運營使用的時候已經(jīng)不是最新的技術(shù)了。今天我們通過這樣一種方式可以讓新技術(shù)更快地應(yīng)用在客戶身上，而企業(yè)又沒有后顧之憂，我們專注的核心就是讓客戶的體驗更簡單、更快捷。

此外我們提供的服務(wù)并不是一家的，而是聯(lián)合了世界頂級廠商一起來提供，現(xiàn)在還有很多優(yōu)秀的廠商和我們談合作。我們要做的是創(chuàng)建一套新的合作模式、建立新的商業(yè)模型、顛覆原有的游戲規(guī)則，今后客戶可以在我們的平臺上自由選擇廠商的產(chǎn)品。今天我為什么和GENESYS合作,是因為GENESYS在市場上提供了同樣的商業(yè)模型，在這點上我們不謀而合。未來如果有其它廠商也愿意提供這種商業(yè)模型，我們很愿意和更多的合作伙伴建立這種合作關(guān)系。

過去的租賃、托管方式比較多的是供應(yīng)商自已建立一個平臺讓企業(yè)來使用，我們今天的模式是客戶既可以采用托管的模式放在我們提供的平臺上，也可以把平臺放在客戶那端，結(jié)算都是按實際使用量來計算的。所以我們的這個模式把定義變廣了，我們這個平臺可以放在外包呼叫中心那里，也可以放在最終客戶端。

《客戶世界》：為什么您會選擇億迅來做這樣一件事情，而不是別的公司？

李農(nóng)：做這件事情有幾個先決條件。第一是產(chǎn)品，你用什么樣的產(chǎn)品決定了你的服務(wù)品質(zhì)。我是做技術(shù)出身，我認為實現(xiàn)這個模型技術(shù)是關(guān)鍵因素。在這一點上我們很幸運，Genesys正好是可以提供這樣技術(shù)的世界級產(chǎn)品，也采用了這樣的模型，這就是我為什么選擇了億迅。我們今天提供的服務(wù)可以滿足一些客戶對高端品牌的需求，舉例來說，你聽到商場有打折的消息后興沖沖地趕去，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)那些打折的品牌并不是你想要的，而你想要的那些高端品牌永遠不打折。對我們來說，我們就是呼叫中心行業(yè)屬一屬二的高端品牌，我們通過這樣一種模式讓更多的客戶可以使用得起高端品牌，相當于我們打折了。

第二個先決條件是我們有一個很好的財務(wù)保障，我們目前在大中華地區(qū)有超過十四個行業(yè)三百個客戶，有55000個座席，全部都是高端用戶，每年可以提供固定的現(xiàn)金流。去年8月份，億迅被香港的上市公司中國智能交通收購后，投資人也給了我們充分的財力支撐，這意味著我們在做這件事時可以扛得住，因為如果不達到一定的規(guī)模的話，你可能很難做到盈利。

第三個條件就是我們的服務(wù)團隊。億迅60%的員工都是技術(shù)人員，我們又是Genesys和Nuance在中國最大的，擁有的工程師超過其他所有的總和。

其于以上三個條件，我們來做這件事可以說是順勢而為，不是說我們創(chuàng)造了一個市場，而是說正好市場到達變革階段，我們順勢推出了這樣一個服務(wù)。

《客戶世界》：您對目前以及未來可能出現(xiàn)的競爭對手有些什么樣的預(yù)計和評價？

李農(nóng)：我們本身是做高端品牌，從沒有想過要把整個市場吃掉。我們尊重現(xiàn)有所有友商，我們只是想一起把這塊蛋糕做大，我們想做的是那些過去想買高端品牌而由于成本原因沒有力量購買的那些企業(yè)。還有一些企業(yè)原來就用GENESYS這樣的高端品牌，今天由于各式各樣的原因，如果他們要到市場去尋求一個短期的外包服務(wù)，他們可以找到一個和他們使用同樣系統(tǒng)的外包服務(wù)商，而在過去這一點很難實現(xiàn)，因為很多外包服務(wù)商為了降低成本而不得不降低系統(tǒng)的品質(zhì)，而今天我們給了客戶一種新的選擇。

《客戶世界》：我們了解到目前云技術(shù)供應(yīng)商的主要服務(wù)對象是中小型企業(yè)，那么億迅的主要客戶群針對誰呢？

李農(nóng)：以前億迅95%以上的客戶都在金融領(lǐng)域，而金融領(lǐng)域本身就有很大的外包需求。例如平安保險自己有上萬座席，而它外包的座席量更大。他們過去就有這種需求，只不過出于成本的原因而不得不選擇了其它的品牌。過去外包的概念都是把一些簡單功能的服務(wù)外包出去，對系統(tǒng)的要求本身就很低，而我們希望我們?yōu)橥獍?wù)商建立的系統(tǒng)平臺能夠滿足他們復(fù)雜功能外包的需求。對于億迅來說，我們面對的還是高端客戶。

《客戶世界》：我們過去理解中小型企業(yè)和大型企業(yè)的區(qū)別在于資金的不足、人力的不足、還有業(yè)務(wù)的多變性，使得他們會對外包或托管呼叫中心有實際的需求。而大型企業(yè)本身在資金方面是充足的，他們應(yīng)該是買得起設(shè)備、有很好的技術(shù)維護團隊、大多數(shù)是自有業(yè)務(wù)，除了一些短期業(yè)務(wù)外，不存在太頻繁的業(yè)務(wù)擴大和縮小。從這個角度來說，您如何看待市場對這塊業(yè)務(wù)的認同？

李農(nóng)：我們這么來看，比如一個電信運營商，當他建設(shè)他的系統(tǒng)平臺時往往不會只在一個平臺上。比如它有部分座席采用國產(chǎn)品牌，有部分產(chǎn)品采用進口品牌，為什么？因為面對的客戶具有多樣性。中小企業(yè)中的客戶也分高、中、低端，今天的市場是把所有中小企業(yè)的中高端需求全部擠向了中低端的系統(tǒng)平臺，而中小企業(yè)可能是座席雖少但對品質(zhì)要求卻很高。比如在金融行業(yè)的中小銀行，每家銀行都只有二三十個座席的需求，但他們的功能要求不比股份制銀行差，所以按照目前的商業(yè)模式，廠商痛苦、集成商痛苦、客戶更痛苦。這些企業(yè)的中、高端需求一直存在，但可能由于成本原因而沒有人能夠滿足他們的需求。我們希望我們可以給我們的外包運營商用新的商業(yè)模式提供這樣一個高端平臺，讓他們照顧好這一類客戶，我相信這一類客戶帶給他們的回報一定更高。

此外我們提供的這個模式還可以讓企業(yè)更快地應(yīng)用到最新的技術(shù)，例如今天的社會化媒體技術(shù)、語音識別、聲紋識別技術(shù)、視頻技術(shù)等等。今天的技術(shù)更新得很快，每半年甚至幾個月都會有新產(chǎn)品推出。以前由于呼叫中心設(shè)備價值很高、單位采購流程復(fù)雜，一套新的設(shè)備從評估到招投標、購買、安裝、調(diào)試、生產(chǎn)就需要花上差不多半年的時間，并且這輪做完又要按照新的需求擴容、或者根據(jù)新的技術(shù)增加功能，有的大型項目還會分期實施。再加上企業(yè)對新技術(shù)的使用都抱著審慎的態(tài)度，由于時間關(guān)系，購買時還很新的技術(shù)到投入使用時已經(jīng)落伍了。從這點上，我們的這種模型給勇于創(chuàng)新的客戶提供了一種新的選擇，并且我們的專業(yè)性也可以減少他們摸索的時間。我相信這種呼叫中心云服務(wù)的模式對整個行業(yè)的發(fā)展都有積極推動作用。

《客戶世界》：您預(yù)計你的這種推動大概能得到多少企業(yè)的支持，還有讓這種云服務(wù)業(yè)務(wù)走向正軌的邊界點是多大？

我想一個新的產(chǎn)品、技術(shù)或者新的商業(yè)模型能否得到企業(yè)支持，最重要的在于它能否給企業(yè)帶來價值。今年我們在大中華地區(qū)的目標是提供5000席呼叫中心云服務(wù)，并希望在三年內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)50%的盈利來自于呼叫中心云服務(wù)。

《客戶世界》：這三年你會遇到什么樣的難點？或者說您未來工作的重點是什么？

李農(nóng)：兩件事。第一，讓客戶接受這個模型是有個過程的。比如新的商業(yè)模式的安全性如何、中小企業(yè)是否愿意把他們的呼叫中心進行外包，在這點上可能需要我們和外包服務(wù)商共同努力，我們以新的商業(yè)模式為外包服務(wù)商提供更好的系統(tǒng)，也希望外包服務(wù)商可以利用我們的平臺為最終客戶提供更好的服務(wù)。

第二，這件事不是我們億迅一家可以做成的，我們必須號召和整合更多的世界級資源一起提供這樣的服務(wù)。比如我們還需要錄音廠商、SIP網(wǎng)關(guān)提供商、SBC提供商、服務(wù)器提供商、應(yīng)用集成商等，一起用這樣一個新的商業(yè)模型為客戶服務(wù)，我相信這也需要時間。我希望我們今天在呼叫中心行業(yè)談到的云不是又讓客戶買更多的東西、花更多的錢、提供更大的場地，而是真的為客戶減低成本、減少現(xiàn)金流的壓力、提供更靈活的服務(wù)。

《客戶世界》：每一樣新技術(shù)、新的解決方案都是有市場周期的，請您從產(chǎn)業(yè)的角度以及您個人的產(chǎn)品經(jīng)驗談?wù)労艚兄行倪@些新技術(shù)、新方案、包括新的商業(yè)模式的市場發(fā)展是一個什么樣的周期？中國呼叫中心未來發(fā)展的方向是什么？

篇2

更不可思議的是，YouTube已同華納唱片達成共享音樂電視和收入的協(xié)議。想當年，多家唱片公司聯(lián)合音樂分享網(wǎng)站Napster，并令其關(guān)門大吉一事仿佛就發(fā)生于昨日；而今天的YouTube怎么看都似彼時的Napster，大打免費牌，默許盜版的流行。然而，真是此一時彼一時??！曾參與的華納唱片首席執(zhí)行官小布隆夫曼如今卻轉(zhuǎn)了性，站到了另一邊，以先發(fā)制人之勢引領(lǐng)媒體與網(wǎng)站合作的潮流?？峙率敲襟w公司終于領(lǐng)悟到了：數(shù)字發(fā)行和用戶自創(chuàng)內(nèi)容是能夠為企業(yè)增添價值的。

當然，版權(quán)和利益分配問題仍是YouTube通往視頻分享網(wǎng)站之王道路上的一大挑戰(zhàn)。YouTube與媒體、唱片公司目前的處境有點頗似于20世紀90年代的有線電視、衛(wèi)星電視公司和電視廣播網(wǎng)，在由誰來鋪設(shè)廣播網(wǎng)絡(luò)的問題上爭執(zhí)不下，但最終還是達成了一個廣泛適用的版權(quán)協(xié)議。如果能找到一條幾方都認可的道路，那么豈不是天下太平了。

谷歌（Google）在今年10月9日宣布將以價值16.5億美元的股票收購加州的視頻網(wǎng)站YouTube，該交易使得僅有20個月歷史的YouTube一夜揚名。在此之前，YouTube與華納唱片集團（Warner Music Group）在9月18日達成的共享音樂電視和收入的協(xié)議也是一項有巨大意義的重要舉措。因為這可能將開創(chuàng)版權(quán)所有者和熱愛“免費午餐”的消費者站到同一戰(zhàn)線上的先河，也可能是YouTube在盈利模式上的另一個新嘗試。沃頓商學(xué)院的數(shù)位專家認為，這項合作將造成怎樣的結(jié)果，取決于版權(quán)人與YouTube等分銷商之間的收入分配方式。

這些專家指出：創(chuàng)造一種皆大歡喜的分享收入模式可謂“說來簡單做來難”。因為有個根本問題尚未解決：如果很多人仍然堅持“信息理應(yīng)免費”的觀念，那你怎么賺錢呢？

2006年9月18日，互聯(lián)網(wǎng)上最大的視頻分享網(wǎng)站YouTube和華納唱片共同宣布，雙方達成了一項協(xié)議：在YouTube上華納唱片的音樂錄影內(nèi)容。這些音樂錄影內(nèi)容包括音樂電視、幕后花絮、藝人訪談和其他特別節(jié)目。另外，眾多喜歡上YouTube的業(yè)余視頻制好者也能合法運用華納唱片的音樂庫中的資源來為自己上傳的影像文件配樂。在版權(quán)管理方面，YouTube計劃建立一套內(nèi)容識別及版稅申報系統(tǒng)，以更好地識別視頻內(nèi)容――諸如麥當娜最新的音樂電視等，并分配支付給藝人的版權(quán)費用。該系統(tǒng)將于今年年底上線，華納唱片可以通過此套系統(tǒng)把版權(quán)內(nèi)容的使用權(quán)授予YouTube的用戶。華納唱片和YouTube將分享視頻播放所帶來的廣告收入。

YouTube首席執(zhí)行官查德?赫爾利（Chad Hurley）在一份聲明中表示：這份協(xié)議“為媒體公司挖掘網(wǎng)友自創(chuàng)內(nèi)容（User-Generated Content）潛在的巨大價值鋪平了道路?！?華納唱片首席執(zhí)行官小布隆夫曼（Edgar Bronfman Jr.）則表示：“雙方的合作將使藝人通過嶄新的方式接觸消費群體，并確保版權(quán)人和藝人得到公平的回報?！焙苡腥さ氖?，小布隆夫曼在2000年時是法國維旺迪環(huán)球公司（Vivendi Universal）的總裁，當時多家唱片公司聯(lián)合音樂分享網(wǎng)站Napster，并迫使其關(guān)閉。Napster現(xiàn)已重新開張，成為一家合法的音樂訂購服務(wù)提供商。

華納牽手YouTube引發(fā)數(shù)字媒體巨大變革

雖然華納唱片與YouTube協(xié)議的細節(jié)目前并未完全披露，但沃頓商學(xué)院的多位專家均對此表示樂觀。沃頓營銷學(xué)教授彼得?費德（Peter Fader）說：“YouTube與媒體公司的這次最新合作（此前它曾與全美廣播公司簽署了一份促銷協(xié)議）是數(shù)字媒體歷史上影響最大的一份商業(yè)開發(fā)協(xié)議。它將引發(fā)巨大的變革，將成為一個轉(zhuǎn)折點?！蔽诸D的公共政策教授喬?沃德佛格（Joel Waldfogel）承認，由于使用YouTube的網(wǎng)民日益增加，它對媒體伙伴的吸引力也與日俱增。但同時他也謹慎地表示：與華納唱片的協(xié)議僅僅是發(fā)現(xiàn)全新商業(yè)模式的第一步。沃頓的兼職教授、媒體和娛樂專家內(nèi)爾森?蓋頓（Nelson Gayton）認為：版權(quán)糾紛仍是籠罩在YouTube頭頂?shù)臑踉?。然而其他的行業(yè)觀察家――尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家、行業(yè)評論員和達拉斯小牛隊的老板馬克?庫班（Mark Cuban）則表示，由于現(xiàn)在網(wǎng)友們的視頻基本上都是一些侵權(quán)的內(nèi)容，將來YouTube很可能會因為面臨眾多的版權(quán)訴訟而變得舉步維艱。

“首先，你得問問YouTube為什么會有無數(shù)網(wǎng)站難以企及的高流量。答案顯而易見――它完全免費，并且默許其他網(wǎng)站所禁止的侵權(quán)行為?！睅彀嗾f，“所以關(guān)鍵問題是：YouTube和過去的Napster毫無二致。Napster曾經(jīng)辯解說，它可以找出1,000條唱片公司應(yīng)該讓它繼續(xù)存在下去的理由，我認同其中大部分的理由。比如說，它有助于提高唱片銷量，它是個巨大的促銷平臺。然而即便如此，也不足以安撫版權(quán)所有人，后者堅持認為，所有的音樂電視或影視作品應(yīng)率先在電視、DVD或電影銀幕上出現(xiàn)（而不是網(wǎng)站上）?！?/p>

YouTube的真正命運可能既不像費德說的那么樂觀，但也不像庫班所言的那樣悲觀。費德等支持者認為：YouTube已擁有決定性的用戶數(shù)量，因此可能會迫使其他內(nèi)容擁有者像華納唱片那樣與YouTube簽署協(xié)議；他也相信YouTube可能會成為視頻分享網(wǎng)站的頭號招牌，就像蘋果公司主宰網(wǎng)絡(luò)音樂下載、谷歌霸占網(wǎng)絡(luò)搜索領(lǐng)域一般。但YouTube首先必須找到一種新的商業(yè)模式，做到既讓版權(quán)人放心，又能創(chuàng)造強勁的收入和利潤增長點。

沃德佛格表示，YouTube能否保持現(xiàn)在的發(fā)展勢頭目前尚不明朗。和庫班一樣，沃德佛格指出，YouTube上的許多視頻內(nèi)容包含“大量的垃圾和盜版性質(zhì)的東西”。同時，YouTube似乎缺乏防止用戶流失的手段?！盎氐揭粋€基本的問題上：這是個有粘性的網(wǎng)站么？”沃德佛格這樣問道。

YouTube近來與華納唱片達成的協(xié)議，是否為一個全新的、無版權(quán)糾紛的媒體行業(yè)奠定了基礎(chǔ)？這一點還有待觀察。蓋頓說：“YouTube和華納唱片想竭力解決的一大問題是：應(yīng)該如何處理那些牽涉到版權(quán)內(nèi)容的網(wǎng)友自制視頻？”

如果YouTube和華納唱片的合作能像費德所說的那樣，對未來的同類協(xié)議起到示范作用，那它將對“數(shù)字化發(fā)行”產(chǎn)生廣泛的影響。不過，費德也表示，其他一些借鑒其他行業(yè)（包括電視和電臺）的經(jīng)驗而得出的商業(yè)模式也可能將應(yīng)運而生。

YouTube不再是媒體公司眼中釘

雖然費德提到，對YouTube與華納唱片的合作做出準確判斷需要更多的細節(jié)，但他仍然著重闡述了這項協(xié)議為何顯得如此至關(guān)重要的原因。首先，這項協(xié)議具有象征意義。布隆夫曼與YouTube的合作，與他以往跟網(wǎng)站打交道的方式完全不同。當他還在維旺迪環(huán)球公司時，他是猛烈抨擊Napster的媒體大亨之一?！叭缃袼麉s站到了另一邊，以先發(fā)制人之勢引領(lǐng)媒體與網(wǎng)站合作的潮流。”費德說。

其次，這項合作預(yù)示著一個巨大的變化。華納唱片賦予YouTube充分利用其所有內(nèi)容的權(quán)力：這意味著媒體公司終于領(lǐng)悟到：數(shù)字發(fā)行和用戶自創(chuàng)內(nèi)容是能夠為企業(yè)增添價值的。此外，在這次合作中，YouTube創(chuàng)造出了一套為版權(quán)人分配收入的體系。費德說：“有了這套體系，其他公司就很有可能會緊跟其后，展開合作?！?/p>

沃頓的信息技術(shù)高級主任肯德爾?懷特豪斯（Kendall Whitehouse）表示：“這份協(xié)議讓YouTube不再扮演媒體公司眼中釘?shù)慕巧?，通過網(wǎng)民對內(nèi)容的各種利用方式，它反而能為后者提供新的收益來源。我們還不知道YouTube與華納唱片協(xié)議的細節(jié)，但最吸引人的一點是：雙方抓住了如今人們上網(wǎng)的趨勢，并以此作為新的盈利模式?！?/p>

蓋頓注意到：某些細節(jié)問題，特別是版權(quán)追蹤方面的問題，很難完全根除。他并不看好YouTube目前還未上線的版權(quán)內(nèi)容追蹤系統(tǒng)，盡管該網(wǎng)站聲稱這套系統(tǒng)將有效追蹤版權(quán)作品被使用的情況，并據(jù)此和華納唱片分享收入。他舉例說，網(wǎng)站很難在大量的用戶自創(chuàng)視頻內(nèi)容中查到其中是否使用了受版權(quán)保護的素材，因為許多自制內(nèi)容并沒有貼上“標簽”（tag），或者不具備可搜索的數(shù)據(jù)（亦稱元數(shù)據(jù)，即用于辨別視頻內(nèi)容關(guān)鍵特征的數(shù)據(jù)）。

“在理想的情況下，所有的數(shù)字音軌――音樂以及其他媒體文件――都應(yīng)該擁有元數(shù)據(jù)，這些元數(shù)據(jù)可被顯示在音樂播放軟件中，以確保唱片公司能追蹤到版權(quán)內(nèi)容的播放情況。但到目前為止，網(wǎng)上大量的媒體內(nèi)容并不包含這種元數(shù)據(jù)。播放系統(tǒng)并沒有與版權(quán)人達成協(xié)議，因此不會限制那些不含元數(shù)據(jù)的文件的播放。所以YouTube雖然能合法獲得素材，并確保它的技術(shù)能追蹤到衍生的內(nèi)容，但是如果有人從其他盜版的素材中分離出CD音軌或DVD視頻文件，抑或移除掉能顯示素材信息的代碼，這套系統(tǒng)就無法進行有效的追蹤。”蓋頓評論說。

2006年9月25日，為了澄清原先公告可能引發(fā)的誤解，YouTube公布了一份與華納唱片達成協(xié)議的新聞稿修正版，這一舉動著重反映出識別版權(quán)內(nèi)容存在的巨大難度。在這份更新版的聲明中，YouTube稱不久將推出的音頻識別技術(shù)將預(yù)防網(wǎng)友重新上傳之前按版權(quán)人要求已被移除的作品，而非像許多人設(shè)想的那樣：自動識別內(nèi)容中是否包含受版權(quán)保護的素材。

雖然沃頓的專家們承認華納唱片和YouTube的協(xié)議最終會產(chǎn)生怎樣的巨大影響還有待觀察，但多數(shù)專家預(yù)期，YouTube這個網(wǎng)絡(luò)視頻巨擘將在無數(shù)商業(yè)模式中不斷探索出合適自己的那一模式。最大的問題是，YouTube有多大可能找到一種能平衡所有各方利益的盈利模式，因為利益各方對版權(quán)的要求和期望都各不相同。

包括庫班在內(nèi)的質(zhì)疑者強調(diào)：YouTube未來擁有哪種商業(yè)模式或許無關(guān)緊要，因為它將被迫與許多內(nèi)容提供方簽署版稅支付協(xié)議。庫班認為，現(xiàn)在的YouTube在很大程度上得益于網(wǎng)友的包含版權(quán)內(nèi)容的視頻。雖然YouTube已按照版權(quán)人的要求，移除了可能侵權(quán)的視頻，以此來體現(xiàn)它的誠意，但目前它的成功很大程度上仍要歸功于盜版內(nèi)容。庫班說，一旦它卷入版權(quán)訴訟的漩渦中，這家網(wǎng)絡(luò)視頻分享公司目前的業(yè)務(wù)模式就會面臨崩潰的命運。而近日，環(huán)球唱片公司（Universal Music）就站了出來，直言不諱地批評YouTube網(wǎng)站上的盜版問題。

YouTube最近被一家洛杉磯通訊社提起了侵權(quán)訴訟。原告聲稱，YouTube非法了1992年洛杉磯種族騷亂中貨車司機萊吉納德?戴尼（Reginald Denny）遭毆打的錄像片段。錄像的拍攝者正是這家通訊社的老板羅伯特?特爾（Robert Tur）。截止到目前，YouTube還沒有被大型媒體機構(gòu)。但是庫班表示，一旦開始盈利或者被某家資金充足的公司收購，YouTube極有可能會被。

“版權(quán)人正在等待時機，隨時都可能YouTube。由于YouTube現(xiàn)在是虧本經(jīng)營，這意味著他們不會在這個時刻……但一旦YouTube開始盈利、募得大筆現(xiàn)金或被出售，比如現(xiàn)在這種情況，那么等待已久的律師們將迫不及待地跳出來?！睅彀嗾f，“我認為YouTube屆時將束手無策，只能回到最初的階段：提供完全沒有侵權(quán)之虞的內(nèi)容，這將使他們變得和眾多同類網(wǎng)站沒有差別?！?/p>

實際上，環(huán)球唱片公司總裁道格?莫瑞斯（Doug Morris）在最近美林證券舉辦的投資者會議上，已經(jīng)將YouTube和MySpace這樣的網(wǎng)站稱之為“侵權(quán)專業(yè)戶”。據(jù)路透社報道，莫瑞斯曾聲稱“這些新興公司欠了我們上千萬美元”。他同時暗示，環(huán)球唱片很快就將公開它的反擊措施。

目前YouTube迫切需要找到一種商業(yè)模式，以減少版權(quán)之爭，并最終幫助它與環(huán)球唱片這樣的公司握手言和。費德、蓋頓、沃德佛格和懷特豪斯均認為，這樣的模式可能會有很多，包括達成與傳統(tǒng)播放機構(gòu)類似的協(xié)議等。

據(jù)費德說，YouTube有機會找到多種商業(yè)模式，甚至不排除向所有內(nèi)容提供商支付版稅的可能。一種可能的模式與電臺的盈利模式相似：YouTube為內(nèi)容支付版稅，完全依靠廣告來盈利，比如提供跳轉(zhuǎn)到各類專屬頻道和電子商務(wù)平臺的關(guān)鍵詞鏈接，或者引導(dǎo)YouTube用戶到指定的場所購買唱片和影視作品。費德也不排除訂閱模式。沃德佛格則建議建立按觀看次數(shù)付費（Pay-Per-View）的模式，例如欣賞熱門家庭影劇需每次付費50美分，這樣的做法可能會比較合適?！癥ouTube還沒有成熟的模式，但我希望他們能考慮多種商業(yè)模式，而且試驗一下多種模式的效果?！辟M德說。

無論是上述哪種商業(yè)模式，YouTube都必須跟藝人分享收入。未來盈利模式的關(guān)鍵是如何有效地分配版稅。目前的現(xiàn)狀是版權(quán)人通過制作和發(fā)行鏈提成。一直以來的一個難點是如何與媒體公司分享這筆收入，并找到方法在數(shù)字化發(fā)行過程中同步進行版權(quán)保護。原先的Napster視版權(quán)法為無物，縱容用戶免費音樂，而制作方卻分文不得。而YouTube則很愿意和版權(quán)人合作，并且在NBC的要求下刪除了諸如“周六晚間秀”之類的節(jié)目。YouTube的這一姿態(tài)使它有可能找到具有創(chuàng)造性的商業(yè)模式。

那么YouTube到底會采取哪種商業(yè)模式呢？懷特豪斯說YouTube可能會采用一種類似廣播電臺的盈利模式，通過相關(guān)機構(gòu)――如ASCAP（美國著作權(quán)協(xié)會）和BMI（廣播音樂公司）向版權(quán)人支付費用。對此蓋頓表示同意?！拔矣X得值得考慮的模式應(yīng)該是廣播業(yè)采用的模式――也就是說，向成熟的機構(gòu)按一定的百分比支付收入”，以保護含版權(quán)內(nèi)容的素材。然后，再由這些機構(gòu)按素材實際的使用情況進一步分配收入。

有一點可以確定：YouTube必須更為有效地與內(nèi)容提供商協(xié)商，以便獲得版權(quán)許可，否則的話它將像庫班預(yù)言的那樣深陷訴訟的泥潭。蓋頓說，一旦這些版稅問題得到妥善解決，YouTube便可有層次地推出增值服務(wù)。從理論上而言，YouTube有能力研發(fā)出讓用戶自行選擇購買或租賃視頻的技術(shù)?！叭绻麄兡芫奂阶銐蚨嗟莫毤覂?nèi)容，就可推出需要付費訂閱的會員制度?！鄙w頓說，“鑒于目前YouTube龐大的受眾數(shù)量，他們甚至可以考慮‘付費’。屆時YouTube可以讓用戶為上傳視頻付費，甚至允許用戶從其原創(chuàng)內(nèi)容帶來的廣告收入中提成。”

利益分配方式仍是挑戰(zhàn)

雖然YouTube可能適用許多商業(yè)模式，但版權(quán)問題的憂慮依然揮之不去。最根本的挑戰(zhàn)可能就體現(xiàn)在收入的分配方式上。譬如，該如何在YouTube、音樂電視產(chǎn)業(yè)鏈上的藝人、平臺和音樂公司之間進行利益分配？有沒有一個能適用于各個內(nèi)容提供商的協(xié)議模板？各方是否應(yīng)該平分收入呢？

蓋頓說，目前YouTube的處境有點類似于20世紀90年代的有線電視、衛(wèi)星電視公司和電視廣播網(wǎng)。這些相關(guān)機構(gòu)曾在該由誰來鋪設(shè)廣播網(wǎng)絡(luò)的問題上爭執(zhí)不下，但最終達成了一個廣泛適用的版權(quán)協(xié)議以平息版權(quán)方面的疑慮?！拔艺J為完全有可能讓各方坐到談判桌旁，達成一個版權(quán)爭端的解決方案，就像上世紀90年代有線電視和衛(wèi)星電視公司那樣?！鄙w頓說。

沃德佛格則謹慎地指出，版權(quán)依然是個大問題。截至目前，YouTube仍被內(nèi)容制作方視為合作伙伴。然而，這種看法有可能發(fā)生改變。他說：“如果YouTube開始變得像超級Tivo（機頂盒式多功能電視錄像機，可跳過廣告錄制節(jié)目――譯者按）一樣，或者極大地威脅到傳統(tǒng)平臺，它可能就會成為內(nèi)容制作方的眾矢之的?！鄙w頓對此表示同意：“只要通過YouTube的內(nèi)容依然有著很高的商業(yè)價值，版權(quán)人就可能愿意就版稅問題進行合作。然而，如果最終YouTube變成一個具有破壞性的公司，那么它很可能將面對一大堆訴訟。”

庫班認為，YouTube現(xiàn)在最好積累大量的現(xiàn)金，以便向版權(quán)人付費?！癥ouTube目前和個人簽署協(xié)議的前景還很渺茫。他們唯一的生存之道就是準備好上億美元的現(xiàn)金，將其分配給版權(quán)人，并使用授權(quán)內(nèi)容?！睅彀嗾f，“這樣公司才可能生存下來，然而即便如此也還會有許多的限制，將來的YouTube不會是我們現(xiàn)在看到的這個樣子?！?/p>

篇3

中糧我買網(wǎng)副總經(jīng)理朱璋：對消費者的責任至高無上

做生鮮電商要有過硬的條件，除了要深挖供應(yīng)鏈，還需要兼具運營能力或品牌運作和產(chǎn)品營銷推廣能力。品質(zhì)是從頭到尾貫穿的過程，在最后一公里配送環(huán)節(jié)，過硬的設(shè)備是第一位，而且可以以自建配送為主。那么對于目前的消費者，主要解決三項問題，即讓他們知道怎么做，如何很快的做出來，以及要告訴他們這種東西很有營養(yǎng)。

中糧我買網(wǎng)的核心競爭力主要集中在品牌、供應(yīng)鏈、冷鏈品控和全程的控制三方面。做生鮮產(chǎn)品和服務(wù)是最重要，把產(chǎn)品做好是重中之重，是最根本的，這也是中糧我買網(wǎng)一直努力追求的目標。對消費者的責任至高無上。

優(yōu)菜網(wǎng)CEO趙亞愚：發(fā)展取決于產(chǎn)品鏈條成熟

“生鮮電商”四個字兩個概念，生鮮是行業(yè)，電商大家都比較熟悉，更多電商關(guān)注客戶體驗。這個行業(yè)要發(fā)展取決于產(chǎn)品各個鏈條的成熟。農(nóng)產(chǎn)品屬于永遠的朝陽行業(yè)，隨著各個鏈條的成熟和完善，生鮮電商一定會走出來。其次，談服務(wù)要先說到消費者的需求，在服務(wù)上一定到產(chǎn)地去找到好的產(chǎn)品。

優(yōu)菜網(wǎng)核心競爭力，一是有平臺加產(chǎn)地直供，二是物流企業(yè)。我們現(xiàn)在要做的是在成熟之前和地方、資源方之間保持很好的商業(yè)合作模式。除此之外就是責任心了，那是更重要的東西。

依谷網(wǎng)CEO江楠：客戶需求在哪里我們服務(wù)就在哪里

生鮮不同于日常服飾類產(chǎn)品，對售后服務(wù)要求更高。誰能夠在這方面做得更好，市場占有率就會更高。但服務(wù)還是要圍繞客戶的需求。最后一公里，企業(yè)不同階段有不同的解決方案。發(fā)展初期如果資金相對充足可以自建物流。企業(yè)成長后，可能會跟第三方落地配或者是第三方物流合作。

生鮮電商的三個重要維度在于：農(nóng)產(chǎn)品背后的故事和品牌的打造；生鮮平臺中的冷鏈和物流環(huán)節(jié)以及全國范圍內(nèi)實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品的配送維度。

大食品聯(lián)合創(chuàng)始人陳玨銘：干什么關(guān)鍵都要解決核心問題

作為初創(chuàng)型的公司，要核心解決過程盜損率的問題。其次，還有一個重點，這就是你發(fā)給客戶以后，客戶對你產(chǎn)品本身是否和他看到的圖片效果相一致。

在生鮮電商領(lǐng)域，對于任何一個消費者來說，很難忠誠到只在一個電商購買產(chǎn)品。毫無疑問，生鮮電商行業(yè)就像風口上的豬一樣，生鮮電商正處在高速發(fā)展的趨勢中。我們?nèi)绾谓柚@一陣風把我們自己團隊，或者說我們所處的領(lǐng)域內(nèi)耕耘好，這是我們首先要解決的核心問題。

康大預(yù)診CEO陸偉明：我們前一百萬用戶沒有花一分錢推廣費

我們公司是做連接婦幼用戶和醫(yī)生的平臺，連接的是媽媽寶寶和醫(yī)生。這次我們主題是尋找家庭服務(wù)產(chǎn)業(yè)風口，對康大預(yù)診來說，“尋找女人家庭服務(wù)產(chǎn)業(yè)風口”會更貼切，因為女人在整個家庭里占主導(dǎo)地位。所以我們的產(chǎn)品也選擇從女人心理入手，從產(chǎn)品角度研究女人。其次我認為好的東西一定是與眾不同的。

我們前一百萬用戶沒有花一分錢推廣費。因為我們找到了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)商，最稀缺的資源。我們覺得在醫(yī)療領(lǐng)域里，重要的是要取得用戶的信任感以及如何快速建立你的健康品牌。因為醫(yī)生也有自己的痛點，我們尋找到的這些醫(yī)生希望快速獲得自己用戶的需求。

辣媽幫副總裁楊俐：好的運營是將好的營銷放給更多人

我們是一站式綜合服務(wù)女性的平臺。我們從最開始的辣媽幫社區(qū)社交平臺到目前為孕期媽媽服務(wù)的孕期伴侶，再到為孕期媽媽提供社交、購物服務(wù)的辣媽幫和辣媽商城。那么，綜合服務(wù)應(yīng)從幾方面做：一是基于媽媽本身核心的需求，二是我服務(wù)好你，你作為我的傳播載體，我們之間形成完整的關(guān)系鏈。

移動端最難的是好的產(chǎn)品和厲害的運營。產(chǎn)品不好就代表獲取非常難，要利用用戶進行口碑就難上難。好的運營是將好的營銷放給更多人。移動端時代最好的內(nèi)容來自消費者自己，用戶自己。當你的內(nèi)容做得好被我推薦時，你從精神層面也得了知足。

艾德思奇高級副總裁孫澤鋒：也許大家以后獲取信息方式會超乎我們的想象

我們這個年代時大家都在玩電腦，PC時代最容易獲取信息是搜索，所以愛德思奇把所有力量集中在搜索。而這三年大家注意力從PC轉(zhuǎn)向移動，我們獲取信息更多是移動APP，但未來不單單是單屏，而是多屏聯(lián)動的時代，也許大家以后獲取信息方式會超乎我們的想象，也許不用去看就知道這是廣告，就能在潛意識中與廣告主的廣告在互動。

移動互聯(lián)網(wǎng)對廣告行業(yè)挑戰(zhàn)很大，移動互聯(lián)網(wǎng)比PC變化大。這要求我們的技術(shù)力量以及想法要跟得上時代。另外，移動互聯(lián)網(wǎng)廣告的碎片化對我們的挑戰(zhàn)是如何把資源更多整合起來，如何把媒體聚攏，而且很有效的利用起來。其次，因為屏幕變小，意味著移動廣告的形式要跟隨用戶喜好隨時變化。

有孚網(wǎng)絡(luò)副總裁呂鑫：把企業(yè)傳統(tǒng)信息化平臺通過租用方式搬運到云端

有孚網(wǎng)絡(luò)是做企業(yè)級云計算運營商，我們做的事情把企業(yè)傳統(tǒng)信息化平臺通過租用方式搬運到云端，在這個過程中進行行業(yè)性的打通。現(xiàn)在有很多新興行業(yè)，新興公司，做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)換時面臨的最大問題是我的平臺、管道、終端以及傳統(tǒng)云管端架構(gòu)如何移植到新興行業(yè)和新興想法里。我把技術(shù)端數(shù)據(jù)鏈條拿出來做，跟每個企業(yè)做不同的對接，把企業(yè)新的想法快速落地在互聯(lián)網(wǎng)+的時代里。

有孚網(wǎng)絡(luò)做的事情是技術(shù)后端平臺。用戶只要有他的想法，能把他的想法完整描述給架構(gòu)師，架構(gòu)師就可以直接把他的想法落地到平臺，而不需要用戶考慮上哪里找數(shù)據(jù)中心。

品友互動副總裁王愛飛：移動互聯(lián)為信息傳遞創(chuàng)造了平等的機會

品友互動是撮合廣告主和消費者之間的廣告平臺，我們一直致力于技術(shù)對廣告產(chǎn)業(yè)進行變革，提高廣告主的廣告選擇效率，幫助廣告主建立人和信息之間的匹配。我們更多考慮的是做媒體覆蓋時，在有限費用情況下，如何讓我的信息準確，盡最大可能傳遞到目標用戶這里。

從做廣告從業(yè)者來講，我們要做到如何分析中國人的消費行為，其中一個關(guān)鍵點是維持消費者的品牌忠誠度。實際上在中國，中小型企業(yè)和大型企業(yè)擁有平等的機會，在廣告曝光上不存在任何差異。

歡否CEO黃歡：未來的廣告是首先要有能力將自己打造成爆點

與其說以前是互聯(lián)網(wǎng)+，現(xiàn)在應(yīng)該是+互聯(lián)網(wǎng)。以前廣告業(yè)是抓屏，現(xiàn)在屏太多全碎了，誰也不可能讓所有屏出現(xiàn)，這種情況下就改為抓人，從人的數(shù)據(jù)作為入口。雖然大家都說互聯(lián)網(wǎng)時代，但移動互聯(lián)網(wǎng)和PC互聯(lián)網(wǎng)不是一回事。從固定桌面上時間的控制，變化到隨時隨地隨便誰，在任何時間點用手機都可以接通互聯(lián)網(wǎng)，這是生產(chǎn)力的改變。

作為廣告界一員，我認為未來應(yīng)該是：我消滅你和你無關(guān)。以后不再是借用任何手段接觸用戶，而是我自己就是爆點，我放一個二維碼在這，你們自己就會來掃。因此，廣告公司最大的威脅就是特別會做內(nèi)容的老板，他們根本不把錢給你，如果你沒有思想的話。網(wǎng)絡(luò)廣告公司老板的思想或價值觀水平，才是決定性的因素。

麥子學(xué)院CEO張凌華：教育創(chuàng)新服務(wù)于個人自我價值的實現(xiàn)

麥子學(xué)院做的是IT在線職業(yè)教育，我們認為在線教育本質(zhì)就是教育。教育創(chuàng)新一定是系統(tǒng)化的工程，一是思維上創(chuàng)新，二是技術(shù)上的創(chuàng)新。麥子學(xué)院創(chuàng)辦三年，每年在線培養(yǎng)一萬多工程師，創(chuàng)業(yè)之初我們很清楚十年之后教育應(yīng)該是什么樣子，職業(yè)教育是什么樣子。技術(shù)的未來一定是人工智能。目前，我們在做重塑學(xué)習的過程，這塊我們暫時走在前面。不得不說，我們同行還在研究用電商模式做教育，用媒體模式做教育。而美國基本上用最新技術(shù)手段用教育方式做教育，而且已經(jīng)做出產(chǎn)品來了。這是現(xiàn)在中美在線教育環(huán)境的區(qū)別，我相信中國會慢慢趕上來。

魔方格CEO楊成夫：我相信泡沫會極大促進行業(yè)變革

魔方格是面向中小學(xué)生在線教育的平臺，是K12在線教育題庫和社區(qū)的第一品牌。目前的在線教育所采用的商業(yè)模式從電商的角度來講沒有太大變化，從資源上來看沒有什么創(chuàng)新，但創(chuàng)新主要體現(xiàn)在細節(jié)上。魔方格最大的創(chuàng)新點在于我們所有產(chǎn)品服務(wù)就是以學(xué)生為中心。只有學(xué)生認可你的產(chǎn)品和服務(wù)之后，他才能夠非常強烈的影響家長付費，減少他們對老師的依賴。

現(xiàn)在在線教育或者互聯(lián)網(wǎng)教育的泡沫是正常的，我相信泡沫會極大促進行業(yè)變革，正如李開復(fù)老師所說，當一個行業(yè)真正有很多優(yōu)秀人才，還有大量資本進來時，這個行業(yè)一定會產(chǎn)生變革。

思酷教育副總裁李智：放大人和人之間相互教育的潛力

思酷做的是移動學(xué)習，主要聚焦職場經(jīng)理人和銷售，幫助通過移動互聯(lián)網(wǎng)方式相互交流，開發(fā)微客解決崗位上的問題。做了十年的企業(yè)培訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)很多公司花大價錢培養(yǎng)中高層而非一線業(yè)務(wù)員和主管，因為人多、流動性大，二三線城市的講師比較稀缺。而我們做這個的出發(fā)點就是以更靈活的方式讓更多人受益。

移動互聯(lián)核心本質(zhì)是人和人之間的互動交流，我們把過去一成不變的面授方式變成學(xué)員間更多的互動，隨便交流，相互挑戰(zhàn)。我們將傳統(tǒng)學(xué)習變成了一項工具，能夠以更低成本隨時隨地開展。另外要融合線上與線下，這也是最難的部分，每個環(huán)節(jié)和體驗都可以用線上體驗，而線下在于怎么樣放大人和人之間相互教育的潛力。

象云CEO王熠：要敢于天馬行空把目標定得很遠大

在線教育是非常大市場。互聯(lián)網(wǎng)或者移動APP給在線教育帶來前所未有的機遇。在線教育本身是價值觀的事。做在線教育的無論是APP平臺還是網(wǎng)站平臺，首先你的價值觀一定要擺正，或者是在商業(yè)當中一定要找到差異化。

另外，創(chuàng)新也需要把自己目標定位很大，而且，一定是天馬行空。無論做在線教育或其他，最重要的是穩(wěn)定的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，一旦你的網(wǎng)絡(luò)速率各方面出現(xiàn)問題，那用戶體驗肯定不好。象云做云計算的同時還專注于金融，并提供金融級的基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)，可以給各位提供穩(wěn)定可靠的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)服務(wù)。

理臣教育CEO李亞：你的商業(yè)模式就是你的高度

對于商業(yè)模式的創(chuàng)新，我認為最終要落實到結(jié)果，落實到企業(yè)的盈利和生存，落實到騰飛，你的商業(yè)模式就是你的高度。

篇4

微博，曾經(jīng)讓新浪這家老牌門戶網(wǎng)站看到了重生的曙光，堅實的用戶基礎(chǔ)和活躍度也為資本市場提供了充分的想象空間。在問世三年之后，背負著沉重業(yè)績壓力的新浪來到了一個尷尬的節(jié)點：用戶增長速度持續(xù)下降，第二季度運營利潤僅20萬美元，同比下降98%。

前有業(yè)績壓力，后有對手緊逼。新浪微博，如何賺錢？

如何賺錢？

新浪是一家缺錢的公司。

與其他3家門戶網(wǎng)站不同，新浪長久以來的主要收入來源僅有廣告業(yè)務(wù)。而網(wǎng)易有網(wǎng)絡(luò)游戲，搜狐有搜索、輸入法等業(yè)務(wù)集群，這些產(chǎn)品均能帶來大量利潤，騰訊則依靠QQ，成為了全球最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司。

微博讓新浪打了一個翻身仗，2009年8月，新浪在四大門戶中率先推出了微博，這款產(chǎn)品成了新浪的救命草。當時中國的微博產(chǎn)品還處在青黃不接時期，新浪則通過長期積累的名人資源和運營經(jīng)驗把握住了這次難得的市場空白期。舉全公司之力，新浪微博迅速成為了中國最大和最有影響力的社交媒體平臺，用戶基礎(chǔ)較2010年擴大了25倍多，龐大的用戶基數(shù)和當時FACEBOOK（臉譜）高達600億美元的估值也激發(fā)了投資者對新浪的熱情，股價也一度攀升至135美元的高位。

被掌門人曹國偉形容為“一個長得蠻高大的小學(xué)生”的新浪微博，一方面似乎已成氣候，讓人對它的未來有巨大的想象空間；另一方面，又尚未實現(xiàn)外界對它的巨大預(yù)期。在商業(yè)化問題上，曹國偉曾一度宣稱不著急贏利，只公布了微博可能存在的六大商業(yè)模式：互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無限增值服務(wù)、電子商務(wù)平臺以及數(shù)字內(nèi)容收費。

然而，微博這只新浪舉全公司之力養(yǎng)大的奶牛卻不產(chǎn)奶。

龐大的流量就像一座難以開采的“金礦”，最短平快的贏利方式仍是新浪最擅長的賺錢方法——廣告。新浪微博也致力于吸引更多廣告客戶。在最新的微博V5版本之后，新浪又出臺了一種新型的廣告方式，商業(yè)賬戶可以在粉絲時間線中置頂微博，以保證廣告信息被用戶看到。這個模式是新浪微博從Twitter（推特）上借鑒過來的，雖然有利于廣告客戶，卻犧牲了一定的用戶體驗。

新浪已經(jīng)意識到了自己面臨的贏利難題，在2011年年報的風險提示中新浪稱：“如果我們的貨幣化努力不成功，對新浪微博的投資將會明顯降低我們的贏利能力?！鼻败囍b是新浪博客，這款人氣產(chǎn)品曾經(jīng)也為新浪帶來大量流量，但并未給帶來任何實際收益。

但新浪沒有別的選擇。2011年，新浪已經(jīng)為微博砸下1.1億～1.2億美元的投入。隨著用戶數(shù)量持續(xù)增長，新浪還在不斷增加基礎(chǔ)架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等投入，預(yù)計今年的投入將超過1.6億美元。這些投入并未給新浪帶來想象中的利潤，新浪仍未擺脫3年前只依靠廣告收入的困境，新浪二季度財報首次公布了微博營業(yè)收入的數(shù)據(jù)，其中微博廣告收入為1000萬美元，占新浪集團廣告收入的10%。據(jù)曹國偉在財報會議上介紹，新浪微博的80家廣告客戶，其中75%～80%都是原有客戶，即在門戶和微博都有投放，這意味著微博的新廣告客戶實際上只有15家。

過分倚重廣告贏利的風險在于廣告大客戶的數(shù)量和廣告展示位本身都是有限的，如果流量和用戶數(shù)不能持續(xù)增長，廣告收入必將遭遇天花板。但曹國偉則樂觀得多，據(jù)媒體報道，他認為微博廣告收入的增速會加快，并幫助新浪提高下半年整體的廣告業(yè)務(wù)收入增長率。

微博的用戶體驗也始終原地踏步，僵尸粉和垃圾信息橫行讓用戶對新浪微博的熱情正在消逝。隨著新增用戶的下降和來自贏利的壓力，今年以來，新浪加速了貨幣化的試水嘗試。

不過，從微博會員制到微任務(wù)官方平臺，由于沒有準確把握用戶和廣告客戶的心理，獲得的反應(yīng)并不積極。在大洋彼岸，新浪一直試圖效仿的Facebook和Twitter面臨著和新浪相似的困境——盡管規(guī)模在不斷壯大，但這兩家公司的贏利狀況同樣無法讓投資人滿意。

在海銀孵化器合伙人王煜全看來，新浪微博已經(jīng)積累了大量用戶，贏利是水到渠成的事情。而現(xiàn)在的商業(yè)化舉動，不是太慢，而是太快了，“社交網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式探索是全球性的，新浪微博不宜做商業(yè)模式首發(fā)的試探者，而更適合做跟隨者”。

媒體還是社交？

“隨時隨地分享身邊的新鮮事兒?！?/p>

盡管新浪微博從誕生之日起就不可避免地成為了一個“社會化媒體”，它依靠名人明星效應(yīng)打響品牌，吸引用戶，但這句出現(xiàn)頻率極高的廣告詞，暗含了新浪微博對自己的定位：社交網(wǎng)絡(luò)。

互聯(lián)網(wǎng)觀察人士陳華榮告訴《新財經(jīng)》記者：“社交網(wǎng)絡(luò)的魅力在于其中蘊藏著巨大的廣告商業(yè)價值：與Twitter的‘信息流’廣告模式相比，F(xiàn)acebook基于真實社交關(guān)系的廣告收入更多；管理中國網(wǎng)民社交網(wǎng)絡(luò)的騰訊，其2012年二季度網(wǎng)絡(luò)廣告收入同比增長超過70%，主要收入就來自社交平臺上。”

新浪微博正在一步步向Facebook和Google+（谷歌的一項社交服務(wù)項目）靠近。今年10月15日，新浪就正式上線了社交化屬性很強的V5版微博，通過“定向”、“密友”等功能，以增強平臺的社交功能，進一步完成從媒體到社交方向的轉(zhuǎn)型。

篇5

2008年12月6日，“青島藍村女鞋產(chǎn)業(yè)集群規(guī)劃評審會”在青島即墨市舉行。在與會專家學(xué)者和青島市相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的共同論證下，青島藍村女鞋產(chǎn)業(yè)集群規(guī)劃順利通過了論證。這標志著未來5年，藍村鎮(zhèn)――這個曾被稱為“江北皮鞋第一鎮(zhèn)” 的北方小鎮(zhèn)，將有了自己主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的明確發(fā)展方向――打造“中國北方女鞋制造基地”。

“ 中國制造” 面臨贏利的“天花板”與“地板”

過去30年，中國經(jīng)濟持續(xù)快速增長，取得了很大成就，“中國制造”功不可沒。2007年，中國外貿(mào)依存度超過70%，由于多數(shù)“中國制造”屬于勞動密集型和資源密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)具有“兩頭在外”的特點，發(fā)展的外部依賴性較強，即產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料、能源和核心技術(shù)，以及產(chǎn)業(yè)鏈下游渠道和品牌，都對海外市場和跨國公司有很高的依賴性，跨國公司在產(chǎn)業(yè)鏈兩端的擠壓，對“中國制造”的利潤率影響較大。

據(jù)即墨市藍村鎮(zhèn)鎮(zhèn)委書記于毅介紹，藍村鎮(zhèn)女鞋產(chǎn)業(yè)目前具有年產(chǎn)皮鞋超8500萬雙的生產(chǎn)能力，年產(chǎn)值超30億元，占全鎮(zhèn)工業(yè)總產(chǎn)值的70%以上。截至2007年底，藍村鎮(zhèn)從事女鞋及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的工商戶共有2000多戶，藍村女鞋產(chǎn)品遠銷華北、西北、華東、華南地區(qū)的十幾個省、市、自治區(qū)。在全國農(nóng)村和城鎮(zhèn)中低檔皮鞋，特別是女皮涼鞋市場上，藍村鞋具有較強的影響力。

盡管藍村女鞋有了集聚發(fā)展的基礎(chǔ)，但是與成都武侯區(qū)、廣東惠東縣、溫州龍灣區(qū)和深圳龍崗區(qū)等國內(nèi)女鞋產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展得較好的地區(qū)相比，藍村女鞋的知名度和影響力還有很大差距。

面對激烈的女鞋行業(yè)的競爭，再加上全球金融危機的沖擊，藍村要想打造成“中國北方女鞋制造基地”，這無疑會經(jīng)歷一個很艱難的過程。對于發(fā)展措施，該項目總規(guī)劃師――北京金必德經(jīng)濟管理研究院的院長沈青表示，靠數(shù)量增加型發(fā)展道路是沒有出路的，提檔升級是藍村發(fā)展女鞋產(chǎn)業(yè)集群目前的當務(wù)之急。

4萬億“猛藥”下的機會空間

中國最新公布的龐大的刺激計劃包括了4萬億人民幣的投入，涵蓋了從糧食收購價格（上調(diào)）到企業(yè)增值稅（下調(diào)）的方方面面，包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、震后重建、衛(wèi)生保健、教育和環(huán)保等諸多領(lǐng)域。該計劃顯示中國已洞悉危情，并擁有解決問題的財政能力和借貸余地，更重要的是發(fā)出了表明政府決心的政治信號。

你對明年的就業(yè)前景如何看待？你對目前的個人財政狀況樂觀嗎？……近來，尼爾森公司對全球52個國家和地區(qū)、超過2.6萬名消費者進行了消費信心指數(shù)調(diào)查。結(jié)果顯示：全球消費者在最近12個月面臨經(jīng)濟放緩的挑戰(zhàn)，持續(xù)下行的發(fā)展態(tài)勢讓消費信心受到不同程度的影響。全球消費者的消費信心平均指數(shù)跌到了2001年以來的最低點84點，只有非常少的國家和地區(qū)信心指數(shù)上升，中國是其中之一。度假旅游、添置新衣以及外出娛樂活動仍然是中國消費者熱衷的消費領(lǐng)域。自身生活狀況、工作/生活平衡、健康仍是中國消費者最關(guān)注的問題。

廣大的農(nóng)村市場消費潛力的開發(fā)以及城市消費者相對樂觀的消費心理，對于一個從事時尚產(chǎn)品生產(chǎn)、加工的產(chǎn)業(yè)集群來說，就是發(fā)展的信心所在?！八{村鎮(zhèn)如何能夠占領(lǐng)更大的市場份額，靠的就是要扭轉(zhuǎn)處于產(chǎn)業(yè)初級發(fā)展階段的企業(yè)運營模式?！?中國皮革協(xié)會副理事長李玉中談道。

對于藍村這個新興女鞋產(chǎn)業(yè)集群的定位，沈青表示，“找到一條差異化競爭之道勢在必行，藍村正需要一場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的變革，來完成向具有核心競爭力的成熟型的產(chǎn)業(yè)集群的升級。”為此，藍村女鞋目前定位于中低端，主打中國城鎮(zhèn)等第二線市場。對于這個問題，規(guī)劃評審會專家組組長、國家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司原司長于獻忠表示，“藍村女鞋目前還處在發(fā)展的初級階段，對目前藍村的女鞋產(chǎn)業(yè)來說定位于中低端是可以的，而且也是必須要走的一段路；但一定要意識到，中低端也是動態(tài)變化的，它也要不斷地提檔升級?！?/p>

產(chǎn)業(yè)模式升級后的藍村發(fā)展路線

雖然占據(jù)農(nóng)村低端市場未嘗不是一條差異化道路，但是由于附加值過低，企業(yè)終究會跳進長江、珠江地區(qū)成本上漲導(dǎo)致的死亡之路。因此藍村要做的是拋棄模仿加工的舊模式，不斷提高產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計能力，不斷提高原料質(zhì)量，提高產(chǎn)品檔次，打入中高端市場。長江、珠江三角洲成本的飛漲讓女鞋OEM企業(yè)望而卻步，藍村卻可以利用自己目前相對較低的成本優(yōu)勢吸引國內(nèi)外先進企業(yè)進入進行OEM加工，“先做學(xué)生，再做先生”。

作為即墨市藍村鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長，邱興對于藍村鎮(zhèn)未來的發(fā)展眼光長遠并獨到。在他看來，由于北方廣大地區(qū)缺少女鞋產(chǎn)業(yè)集群，因此藍村要打北方女鞋制造基地的品牌，填補這個空白。同時，藍村隸屬青島，利用青島的著名城市品牌優(yōu)勢和物流、交通優(yōu)勢，打出“青島藍村”的區(qū)域產(chǎn)業(yè)品牌，借牌揚名，面向國內(nèi)外宣傳推廣。

篇6

[關(guān)鍵詞]工業(yè)設(shè)計；設(shè)計策略；商業(yè)策略；創(chuàng)新；新經(jīng)濟；企業(yè)轉(zhuǎn)型

[Abstract] In western countries， industrial design has deeply involved in strategic areas， and promoted innovative strategies from multiple levels overall strategy， business and products. Design strategy is one of the latest achievements in the development of industrial design， which deeply combines the advantages of business and design， has a notable feature different from the traditional strategy， and it can be more adapt to the demands on experience economy and Internet model represented by the new economic situation. In this paper， through the case of personal experience， the author study the basic features and practical experience in design strategy， and conclude： In China， design strategy has the real meaning and value as well， which can not only support the business transformation of local company， but also help them more rationally face the challenge of new economy.

[Key words] Industrial design；Design strategy；Business strategy；Innovation； New economy；Business transformation

從上世紀50年代開始，歐美的商界和設(shè)計院校關(guān)注到一個現(xiàn)象：隨著競爭的升級與商業(yè)模式的演化，企業(yè)開始要求設(shè)計更多的介入策略層面的工作，但在開始階段仍只有零星的實踐，也沒有形成關(guān)于設(shè)計策略的系統(tǒng)性理論與方法。因此，一些設(shè)計與商業(yè)類院校率先就此開展研究并設(shè)置相關(guān)課程。其中倫敦商學(xué)院的設(shè)計管理中心、德國烏爾姆設(shè)計學(xué)院、斯坦福聯(lián)合設(shè)計課程、荷蘭代爾夫特大學(xué)策略設(shè)計專業(yè)、美國伊利諾伊工學(xué)院設(shè)計學(xué)院等對設(shè)計策略的思想，理論和方法的建立與完善做出了重大貢獻。

以IDEO為代表的一批世界領(lǐng)先的設(shè)計咨詢企業(yè)，從本世紀初開始，不斷把“設(shè)計思維”的概念導(dǎo)入商業(yè)領(lǐng)域，強調(diào)企業(yè)在工作中要普遍引入設(shè)計的思考方式，其中，設(shè)計策略是設(shè)計思維最重要的應(yīng)用領(lǐng)域之一。

經(jīng)過近20年的發(fā)展，設(shè)計策略在歐美的商業(yè)化進程中已經(jīng)度過了導(dǎo)入期，開始進入發(fā)展期。大量的商學(xué)院開設(shè)設(shè)計策略、設(shè)計思維或類似課程，企業(yè)習慣于雇傭設(shè)計咨詢企業(yè)開展策略層面的合作，或者招募設(shè)計背景的人員擔任策略崗位。美國加州藝術(shù)大學(xué)開設(shè)了“設(shè)計策略方向的MBA”，代表了設(shè)計策略商業(yè)化進程的最新動向，同時反映了設(shè)計策略未來的發(fā)展方向。

一、關(guān)于設(shè)計策略

（一）設(shè)計策略的含義

設(shè)計策略自誕生以來，并沒有統(tǒng)一的定義和詮釋。基于筆者的實踐，結(jié)合相關(guān)的文獻，筆者認為設(shè)計策略分為三個層面，而本文將著重探討第一層面的設(shè)計策略。

1.借助設(shè)計的策略發(fā)展（Strategy by Design）

以設(shè)計的思維和方法參與制定企業(yè)各類策略的行為和產(chǎn)出，為新產(chǎn)品開發(fā)和其他經(jīng)營活動提供策略性輸入和指導(dǎo)。這個層面的設(shè)計策略已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)的設(shè)計定義范疇，它深度融合了商業(yè)策略并與之高度互動，形成了相對獨立的學(xué)科和能力體系。

在這個層面，設(shè)計策略的實踐主要包括以下方面：

（1）制定未來的業(yè)務(wù)愿景和商業(yè)模式，服務(wù)于公司整體業(yè)務(wù)的構(gòu)想與展望。

（2）發(fā)現(xiàn)既有業(yè)務(wù)機會以外的新業(yè)務(wù)機會，從橫向擴展的角度探索業(yè)務(wù)增長的可能。

（3）探索既有業(yè)務(wù)的下一步發(fā)展方向，從縱向挖掘的角度維持或?qū)崿F(xiàn)增長。

（4）發(fā)現(xiàn)和推廣新技術(shù)的應(yīng)用前景，把技術(shù)轉(zhuǎn)化為真實的商業(yè)價值和用戶價值。

（5）建立具體業(yè)務(wù)的開展策略，溝通戰(zhàn)略與執(zhí)行；具體包括產(chǎn)品線的規(guī)劃（圖1），產(chǎn)品定義（圖2）和產(chǎn)品發(fā)展路線圖的制定等。

（6）借助設(shè)計的能力推動公司整體戰(zhàn)略的實施。

2.設(shè)計中的策略（Strategy in Design）

設(shè)計過程中的策略性工作和產(chǎn)出，為設(shè)計的開展提供原則、指引和靈感啟發(fā)。這個層面的設(shè)計策略依然屬于傳統(tǒng)設(shè)計的范疇，但已具備了策略工作的屬性，可以被稱之為“執(zhí)行的策略”。

在這個層面，設(shè)計策略的實踐主要包括以下方面：

（1）將設(shè)計融入企業(yè)品牌的基石與基因，建立基于品牌的設(shè)計原則和設(shè)計語言。具體而言，屬于同一品牌之下的各種設(shè)計行為，都將在設(shè)計策略的約束下，遵循一個設(shè)計原則和語言，以形成一致和連貫的品牌形象傳達。為人所知的企業(yè)識別系統(tǒng)（CI/VI）和產(chǎn)品識別系統(tǒng)（PI）都是設(shè)計策略的具體產(chǎn)出。

（2）設(shè)計項目前期的研究與概念發(fā)展，能夠指導(dǎo)和啟發(fā)設(shè)計開展的設(shè)計輸入。在這個階段，設(shè)計師（通常是策略設(shè)計師）需要開展設(shè)計研究，從競爭和用戶等多個角度發(fā)現(xiàn)設(shè)計和創(chuàng)新的機會，并且與營銷、技術(shù)、工程等通力協(xié)作，以概念的形式為核心手段，建立設(shè)計輸入文檔，確定設(shè)計的方向、原則和創(chuàng)新點。

3.設(shè)計自身的策略（Strategy on Design）

設(shè)計自身的發(fā)展策略的探索：把設(shè)計本身作為對象，作為學(xué)科專業(yè)或企業(yè)職能，研究其發(fā)展的方向、路徑和實施方法。在過去的20年中，設(shè)計的價值不斷的被重新發(fā)掘和認識，企業(yè)一直在探討和重新定位設(shè)計，探索設(shè)計可能的發(fā)展方向。

在這個層面，設(shè)計策略的實踐主要集中在設(shè)計管理方向，主要包括以下方面：

（1）探索設(shè)計在企業(yè)中的應(yīng)用領(lǐng)域

經(jīng)過多年的探索和實踐，設(shè)計在企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變：一方面是從單純的造型設(shè)計延展到新產(chǎn)品開發(fā)全流程；另一方面是從單純的產(chǎn)品開發(fā)滲透到各個領(lǐng)域，如營銷、品牌、技術(shù)等，當然還有策略制定。換而言之，第一層面的設(shè)計策略，即“借助設(shè)計的策略”，是設(shè)計不斷探索自身發(fā)展方向的結(jié)果。

（2）探索設(shè)計在企業(yè)組織內(nèi)部的角色、作用和地位

無論在國內(nèi)還是國外，設(shè)計從邊緣化的角色不斷邁進企業(yè)的核心部位，表現(xiàn)在：設(shè)計部門開始成為企業(yè)一級機構(gòu)，設(shè)計主管開始冠以“副總”或“副總裁”的頭銜，如聯(lián)想在國內(nèi)率先設(shè)立集團設(shè)計副總裁的職位；設(shè)計在企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)和資源供應(yīng)不斷放大，不少國內(nèi)企業(yè)開始讓設(shè)計師參與主導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)，設(shè)計不再是技術(shù)、研發(fā)或營銷的配角。

（3）探索和發(fā)展新的方法、技術(shù)手段和能力

隨著設(shè)計應(yīng)用范圍的不斷擴大，工業(yè)設(shè)計需要不斷引入新的方法和技術(shù)手段，建立新的能力。比如把其他領(lǐng)域（如市場研究、人類學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)）的研究方法引入，形成設(shè)計研究體系；把數(shù)字化技術(shù)，虛擬現(xiàn)實，3D打印等技術(shù)手段引入，形成快速商業(yè)原型的能力。

（二）設(shè)計策略的特點

與企業(yè)傳統(tǒng)的策略制定相比，設(shè)計策略具有以下5個主要特點：

1.以用戶為中心

傳統(tǒng)的策略以業(yè)務(wù)為中心，注重定量的分析與結(jié)果，強調(diào)規(guī)模與利潤，習慣用數(shù)字的方式分析和描述業(yè)務(wù)的前景與價值。設(shè)計策略則強化人的因素，把用戶作為策略的中心之一，同時引入了相關(guān)的因素，如“易用性”，作為策略評價的標準。與此相應(yīng)，設(shè)計策略要求策略制定者要親自貼近生活。因為研究任何二手數(shù)據(jù)都無法取代對目標市場和人群的實地觀察。只有獲得鮮活而印象深刻的洞察，才能有效的激發(fā)靈感。設(shè)計研究中的很多手段都可以幫助企業(yè)的策略制定者和決策者有效地觀察和挖掘用戶。

2.跨領(lǐng)域的知識與能力合作

公司的傳統(tǒng)策略由戰(zhàn)略部門或相關(guān)職能人員制定，知識和能力聚焦在商業(yè)管理、投資、財務(wù)等領(lǐng)域。設(shè)計策略要求在策略階段就納入設(shè)計，研究品牌、工程甚至制造等多種知識和能力。IDEO的蒂姆.布朗建議企業(yè)招募具有T型知識結(jié)構(gòu)的人員加入策略的制定，這些人擁有一門核心技能，比如設(shè)計或營銷，就像T字母的腿，同時他們能夠迅速地進入其他領(lǐng)域，如人類學(xué)，并加以實際應(yīng)用。他們可以從不同的角度產(chǎn)生洞察，并且能夠有效地識別用戶需求的普遍類型。這些是能夠?qū)С霾呗缘暮诵臋C會所在。

3.邊做邊想

傳統(tǒng)的策略制定會花費大量的精力去表述機會的市場前景和可行性，但卻少有把關(guān)于機會的核心想法或概念，即產(chǎn)品或服務(wù)講清楚。在決策的時候，決策團隊未必真正能夠理解機會所在。這不僅會讓企業(yè)錯過一個好的機會，也會錯誤地進入一個不適合的領(lǐng)域。

設(shè)計策略強調(diào)策略的構(gòu)思要與核心想法的發(fā)展同步開展。事實上，當策略人員試圖把核心想法表現(xiàn)出來的時候，無論繪圖、模型或者一段描述產(chǎn)品和服務(wù)的影片，已經(jīng)在發(fā)展策略本身。通過把策略的核心想法展示給相關(guān)利益者，如公司高層、投資人以及消費者，策略團隊可以得到大量的反饋。這些反饋不僅來自人們的經(jīng)驗和知識，更來自于寶貴的商業(yè)和生活直覺。

4.借助原型的早期評估

傳統(tǒng)的策略的評估依靠企業(yè)決策團隊的經(jīng)驗和商業(yè)直覺，結(jié)合定量的分析（如可行性分析）來做出決斷。策略的效果往往只有在執(zhí)行之后才能看到，因此只能在執(zhí)行的前期進行風險預(yù)警和控制。這意味著，當發(fā)現(xiàn)策略的問題的時候，損失已經(jīng)發(fā)生了。

設(shè)計策略強調(diào)發(fā)展核心想法的原型，而制作原型的過程就是策略評估的過程，因此企業(yè)得以在策略發(fā)展階段就做出早期的評估。因為采用可視化的原型，不僅可以獲得企業(yè)內(nèi)部人員的專業(yè)評估意見，更可以獲得外部專家或者用戶的反饋。這使得策略在最終決策時，就已經(jīng)針對執(zhí)行時可能遇到的問題或風險做出了相應(yīng)的調(diào)整。這不僅可以降低策略的風險，減少或避免不必要的損失，還可以縮短執(zhí)行的時間，加快產(chǎn)品上市的速度。

5.持續(xù)的改進

傳統(tǒng)的策略制定是一個閉環(huán)的過程。策略部門完成策略制定后，交由執(zhí)行部門實施。只有在一個策略周期完成后，往往才會由策略部門針對實施的結(jié)果對策略進行審視。這使得企業(yè)難以對策略進行及時的調(diào)整與改進。

設(shè)計策略強調(diào)策略的完成只是開始。市場變化萬千，企業(yè)的策略也需要隨時調(diào)整。設(shè)計策略的特質(zhì)使得其非常適合幫助企業(yè)不斷演化策略。設(shè)計策略關(guān)注真實的世界，借助跨職能的團隊，有效洞察用戶和市場的變化，修正原先的核心想法，并以原型的方式加以表現(xiàn)，迅速的獲得關(guān)鍵利益者的反饋，最終形成對策略的調(diào)整。

二、設(shè)計策略實踐分享

筆者從1997年開始一直從事與工業(yè)設(shè)計相關(guān)的工作：1997年，進入廣東美的集團設(shè)計中心，是國內(nèi)最早一批在企業(yè)內(nèi)部從事工業(yè)設(shè)計的專業(yè)人員；從2002年開始，筆者先后擔任GE/FITCH（GE與著名的設(shè)計企業(yè)FITCH的合資公司，總部位于新加坡）中國區(qū)設(shè)計經(jīng)理、GE塑料集團亞太設(shè)計主管、GE醫(yī)療集團大中國區(qū)設(shè)計總監(jiān)和BP新能源新興市場業(yè)務(wù)中國區(qū)產(chǎn)品策略與發(fā)展總監(jiān)，在工作中開展了大量的設(shè)計策略實踐，并充分認識到設(shè)計策略的作用與價值；2009年，筆者創(chuàng)辦了上海本然研創(chuàng)咨詢有限公司（以下簡稱本然研創(chuàng)），專業(yè)提供創(chuàng)新顧問咨詢服務(wù)，其中設(shè)計策略是本然研創(chuàng)提供創(chuàng)新服務(wù)的核心能力之一。

在創(chuàng)辦公司之前的一段時間內(nèi)，筆者觀察到以上海為代表的國內(nèi)發(fā)達經(jīng)濟區(qū)域呈現(xiàn)出策略性創(chuàng)新需求的上升態(tài)勢：跨國企業(yè)從06-08年開始加速推動In-China-ForChina的本土化創(chuàng)新策略，在上海、北京甚至成都等內(nèi)陸城市設(shè)立高級別研發(fā)中心，并且嚴肅地針對中國市場和消費者制定差異化策略，且不再把中國僅僅看做廉價制造基地和產(chǎn)品銷售地；以江浙滬地區(qū)企業(yè)為代表的一批先發(fā)企業(yè)度過了市場化經(jīng)營的初級階段，通過模仿與學(xué)習，他們成功的解決了“怎么做”的問題。在高階形態(tài)的競爭中，他們意識到“做什么”將是企業(yè)發(fā)展面臨的核心挑戰(zhàn)。這不僅意味著要對已有的產(chǎn)品開展創(chuàng)新，還涉及到進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開拓新的市場甚至新的商業(yè)模式等策略性議題。

同時，在策略性創(chuàng)新人才的供應(yīng)方面，國內(nèi)市場存在較大的缺口。中國企業(yè)向來缺少策略人才，更不用說創(chuàng)新方向的策略人才；產(chǎn)品企劃和產(chǎn)品管理類型的策略性崗位一直存在供需脫節(jié)的現(xiàn)象；外部資源方面，當時上海及國內(nèi)的工業(yè)設(shè)計公司，當時仍然以產(chǎn)品層面的設(shè)計與創(chuàng)新服務(wù)為主，而且一度向綜合性全領(lǐng)域和實業(yè)化的方向發(fā)展，并沒有過多的涉足策略性創(chuàng)新領(lǐng)域。

經(jīng)過5年多的發(fā)展，本然研創(chuàng)初步形成了系統(tǒng)的創(chuàng)新咨詢服務(wù)體系，建立了融合設(shè)計、研究和商業(yè)的綜合性策略創(chuàng)新能力與方法論體系。本然的客戶涵蓋國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)，如三星、廣汽、惠而浦、美的、阿克蘇諾貝爾、迪卡儂等。本然不僅為企業(yè)建立產(chǎn)品創(chuàng)新策略，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機會，更探索新的商業(yè)模式，同時還為客戶提供協(xié)同創(chuàng)新等創(chuàng)新方法的支持，以及創(chuàng)新資訊的數(shù)據(jù)挖掘服務(wù)（圖3、4）。

（一）建立ECM中國的業(yè)務(wù)策略和產(chǎn)品策略

從2006年開始，英國石油BP在印度、中國、南非和越南等發(fā)展中國家建立了可再生能源消費業(yè)務(wù)， 稱之為ECM業(yè)務(wù)，旨在為發(fā)展中國家農(nóng)村地區(qū)的消費者提供健康、綠色和安全的生活能源解決方案（圖5）。筆者曾擔任ECM中國的產(chǎn)品策略與發(fā)展總監(jiān)，期間與同事共同采用設(shè)計策略的方式，制定了總體業(yè)務(wù)策略和產(chǎn)品策略。

1.從零開始

ECM業(yè)務(wù)首先在印度創(chuàng)立，推出了應(yīng)用生物質(zhì)顆粒燃料的烹飪爐具，并創(chuàng)造了頗為有效的商業(yè)模式：通過在當?shù)剞r(nóng)村建立基于農(nóng)村婦女個體的分銷體系，以及合理的定價，ECM印度的生物質(zhì)爐具和燃料迅速打開市場（圖6）。

ECM中國成立時，沒有任何的業(yè)務(wù)構(gòu)想，也不打算照搬印度的模式。因此ECM中國的首要任務(wù)就是建立業(yè)務(wù)策略與愿景。

2.全員參與的策略制定

從第一天開始，ECM中國就由全員共同參與策略制定的工作。ECM中國擁有一支精干的團隊，包括管理、產(chǎn)品、營銷、市場、制造、供應(yīng)鏈到政府關(guān)系。不同的職能人員在策略制定的過程中緊密協(xié)同，貢獻了各自獨特的專業(yè)視角和觀點，有效地探索出最適合中國農(nóng)村生活能源消費需求的業(yè)務(wù)機會。

3.走進農(nóng)村的真實生活

在策略發(fā)展初期，ECM中國團隊的所有成員（包括行政助理），對中國農(nóng)村開展了廣泛而深入的實地考察與研究。每個人都嘗試著使用一定的研究方法（圖7），如觀察、影像日志、訪談等，獲取了對農(nóng)村生活和生活能源消費的最真切地了解和認知。

4.綜合洞察

除去實地研究之外，ECM中國成員開展了背景研究和競爭性分析，收集了大量的定量數(shù)據(jù)（圖8），包括人口、可支配收入、綠色能源發(fā)展現(xiàn)狀、農(nóng)村人均生活能源消費、中國政府的新能源政策等。結(jié)合兩方面的研究數(shù)據(jù)，ECM中國團隊形成了綜合性的研究洞察，有效地平衡了用戶需求、產(chǎn)品技術(shù)和大環(huán)境趨勢三者之間的關(guān)系。

5.產(chǎn)品策略與業(yè)務(wù)策略同步

經(jīng)過實地考察與分析洞察之后，ECM中國確認中國具備發(fā)展生物質(zhì)顆粒燃料的市場和原材料基礎(chǔ)。但ECM中國通過用戶測試的方式評估了包括ECM印度的產(chǎn)品和燃料顆粒技術(shù)在內(nèi)的多種解決方案（圖9），否定了直接套用成熟產(chǎn)品和技術(shù)的可能性。因此ECM決定把產(chǎn)品策略的工作提前，與業(yè)務(wù)策略同步開展，以便用清晰的產(chǎn)品概念來構(gòu)建業(yè)務(wù)策略的核心。

6.原型的反復(fù)驗證與調(diào)整

產(chǎn)品策略的核心想法是應(yīng)用印度ECM的成熟技術(shù)，快速推出適合中國農(nóng)村市場的烹飪爐具和配套的生物質(zhì)顆粒燃料。大量的產(chǎn)品想法被快速制作出原型，并進行了反復(fù)驗證。筆者親自使用功能驗證原型燒制菜肴，測試原型是否能夠滿足目標地區(qū)家庭的烹飪需求（在一個小時之內(nèi)完成兩菜一湯、一鍋飯），包括火力、持續(xù)烹飪時間以及每頓的燃料成本（圖10）。每一個階段的原型機都會被投放到目標地區(qū)進行實地使用測試，收集用戶的反饋意見。

7.策略的快速校正

在原型機的反復(fù)驗證過程中，ECM發(fā)現(xiàn)目標試點市場的情況與全國總體市場狀況出入較大?？傮w業(yè)務(wù)策略中設(shè)定的競爭目標是以價格優(yōu)勢取代蜂窩煤，但是目標市場中蜂窩煤消費比例低于全國平均比例，且蜂窩煤價格低于全國平均價格。因此ECM中國迅速把策略調(diào)整為“以大火力和方便使用為優(yōu)勢取代蜂窩煤和其他能源，如電力和柴灶”；隨后同步調(diào)整了產(chǎn)品策略，重新確定了產(chǎn)品的核心價值點，修改了設(shè)計，制作了相應(yīng)的功能原型（圖11、12），并且在實地測試中收到了頗為正面的反饋。

2009年，在產(chǎn)品上市的前夕，受到經(jīng)融危機的沖擊，BP砍掉了包括ECM中國在內(nèi)的全球絕大部分新能源業(yè)務(wù)。筆者很遺憾地沒有看到策略的實際驗證，但并不影響其成為設(shè)計策略的典型案例。

三、設(shè)計策略對中國企業(yè)的意義和價值

（一）設(shè)計策略有助于中國企業(yè)解決“做什么”的難題

中國的企業(yè)一貫長于制造，經(jīng)過多年的發(fā)展，研發(fā)的短板也在逐漸彌補。研發(fā)和制造都側(cè)重于幫助企業(yè)解決產(chǎn)品，即“怎么做”的問題；但是在經(jīng)濟的新常態(tài)下，無論內(nèi)銷還是出口的制造型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型時都面臨著產(chǎn)品“做什么”的問題。

不同于若干年前企業(yè)轉(zhuǎn)型，當前競爭的態(tài)勢要求企業(yè)必須創(chuàng)新，才能夠在轉(zhuǎn)型后生存和發(fā)展。代工型企業(yè)要轉(zhuǎn)型，不再能簡單的銷售原有的產(chǎn)品，首先要問自己“做什么”；內(nèi)銷企業(yè)要轉(zhuǎn)型，不能在簡單的地依靠品牌建設(shè)、渠道建設(shè)或投資并購等途徑，也要首先問自己“做什么”。

相對于歐美企業(yè)，中國的企業(yè)更加依賴于企業(yè)家個人的商業(yè)直覺和經(jīng)驗制定企業(yè)的發(fā)展策略，回答“做什么”的問題。但畢竟像喬布斯那樣的商業(yè)天才不是常態(tài)，而且中國傳統(tǒng)制造企業(yè)以往很少設(shè)置類似“產(chǎn)品經(jīng)理”的職位，也缺乏系統(tǒng)的“產(chǎn)品規(guī)劃和管理”機制，因此在天才老板的想法和具體執(zhí)行之間，存在著巨大的斷層。除非產(chǎn)品開發(fā)出身，決策層的想法往往不能清晰地表達機會概念。但企業(yè)又普遍缺乏相應(yīng)的能力和機制，把頂層的框架性策略轉(zhuǎn)化成具體的產(chǎn)品機會，進而指導(dǎo)具體的執(zhí)行。

例如，國內(nèi)某知名家電企業(yè)的決策層，很早就預(yù)見到智慧家庭將是家電企業(yè)在未來的關(guān)鍵發(fā)展機遇，并制定了進軍智慧家庭的企業(yè)總體策略。但是，在實施的過程中，卻遇到了極大的困擾。首先是該企業(yè)不知道該由哪個部門接受，然后習慣性的交由技術(shù)中心主導(dǎo)，希望從技術(shù)率先突破，兩年后卻發(fā)現(xiàn)依然毫無頭緒。當該企業(yè)嘗試把項目移交給設(shè)計部門的時候，情況發(fā)生了戲劇性的變化：設(shè)計部門聯(lián)合外部的咨詢公司，首先展望了智慧家庭的策略愿景，并開發(fā)出一款產(chǎn)品原型，投放到公司內(nèi)外接受測試。測試的反饋極大的推動了項目在企業(yè)內(nèi)部的進展，并轉(zhuǎn)換為實際項目繼續(xù)推進。

從以上案例可以看到，該企業(yè)的設(shè)計部門當時并不是有意識地推行設(shè)計策略，但實際卻按照設(shè)計策略的方法行事。因此，我們可以看到，通過導(dǎo)入設(shè)計策略，中國企業(yè)可以盤活內(nèi)部的設(shè)計資源和能力，或者借助外部的設(shè)計資源，用熟悉的設(shè)計方式，快速地建立策略能力，有效地解決“做什么”的難題。

（二）設(shè)計策略幫助中國傳統(tǒng)企業(yè)正確的應(yīng)對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)

當下中國企業(yè)的困境在于，不僅要轉(zhuǎn)型，更要應(yīng)對新經(jīng)濟形態(tài)的挑戰(zhàn)。

1.互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟極大的沖擊著固有的商業(yè)模式，特別當傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖入傳統(tǒng)實業(yè)，而傳統(tǒng)的實業(yè)企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)取得了一定的成功后，傳統(tǒng)企業(yè)的觀念受到了極大的動搖。例如，在互聯(lián)網(wǎng)時代，有人提出“產(chǎn)品為王，策略已死”，認為只有好的產(chǎn)品就一定能成功，而策略的發(fā)展需要漫長的時間，拖慢了產(chǎn)品的上市速度，已經(jīng)嚴重不適應(yīng)新經(jīng)濟的發(fā)展，應(yīng)當淘汰。

從設(shè)計策略的角度思考，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種論調(diào)其實沒有否定策略，而是沒有看到策略的另一種存在形式：即在持續(xù)的原型發(fā)展中思考和調(diào)整業(yè)務(wù)和產(chǎn)品策略。因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品先天具備“快速開發(fā)，快速上線，后期試錯”的優(yōu)勢，企業(yè)可以用很低的成本，實現(xiàn)策略和產(chǎn)品近乎同步的發(fā)展，甚至可以做到“策略即產(chǎn)品”，所以讓人們產(chǎn)生了“策略已死”的錯覺。

因此，借助設(shè)計策略，以實體產(chǎn)品為主的傳統(tǒng)企業(yè)可以正確的對待類似的做法或觀點，從而避免潛在的損失。

2.在新經(jīng)濟的形勢下，萬眾創(chuàng)業(yè)和大眾創(chuàng)新以及眾籌模式的出現(xiàn)，似乎在告訴創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)，“只要有好的產(chǎn)品，就能夠創(chuàng)業(yè)成功?！钡珜嶋H上，大量曇花一現(xiàn)的眾籌案例告訴我們：“只有好的產(chǎn)品，并不意味著好的業(yè)務(wù)?！睋Q而言之，成就一個好的業(yè)務(wù)，只有好的設(shè)計和好的產(chǎn)品是遠遠不夠的。不同于傳統(tǒng)設(shè)計，設(shè)計策略的能力體系包含了大量的商業(yè)要素，比如系統(tǒng)思考、財務(wù)、可持續(xù)、企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)力等，這些都是有效地建立一個成功業(yè)務(wù)的必要能力。因此，導(dǎo)入設(shè)計策略，或者運用設(shè)計策略來輔導(dǎo)或孵化眾籌等新商業(yè)模式，將可以有效地提升創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)的成功率，并放大創(chuàng)新的價值。

篇7

移動辦公市場大火，“搶蛋糕”？

那么，面對正在爆發(fā)的大市場，究竟是哪些廠商在參與這個“蛋糕”的爭奪呢？根據(jù)國際著名調(diào)查數(shù)據(jù)公司IDC統(tǒng)計，阿里釘釘和金蝶云之家兩個平臺類產(chǎn)品排在市場的前兩位。而這個數(shù)據(jù)也同時表明，目前市場的參與者其實有，分別是企業(yè)管理軟件廠商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭和創(chuàng)業(yè)公司。

實際上，最早意識到企業(yè)移動辦公市場的巨大市場潛力的恰恰是企業(yè)管理軟件巨頭。金蝶早在2011年便推出企業(yè)微博，也就是現(xiàn)在的金蝶云之家的前身，試水移動移動辦公市場。而在這些年的發(fā)展過程中，金蝶云之家不斷融合進最新的社交軟件元素，2013年加入了微信的即時通訊功能，此后還加入了簽到、考勤、文件、語音會議等功能，這使得云之家成為了一款移動辦公和團隊協(xié)作平臺，而憑借自身在企業(yè)級市場優(yōu)秀的用戶基礎(chǔ)和品牌認知度，截至到2016年3約，金蝶云之家的累積注冊用戶已經(jīng)突破1500萬。

而在2013年之后，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)逐步爆發(fā)，眾多的創(chuàng)業(yè)公司也開始瞄準移動辦公市場，并在短期內(nèi)獲得了大量的風險投資，快速擴張。比如專注于考勤審批的今目標，在去年5月獲得了6000萬美元的融資；又比如專注于銷售管理的紛享逍客，前后已經(jīng)融資五輪，累計融資已經(jīng)超過2億美金。此外，更有眾多的中小創(chuàng)業(yè)公司決逐這一市場，有的從企業(yè)辦公考勤切入的，還有的從企業(yè)文件共享和存儲等方面切入。

最后一個進入的移動辦公市場的則是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們。在完成對個人用戶市場的收割之后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們正在加快嘗試進入企業(yè)級市場?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們的第一個戰(zhàn)場是云計算，目前包括阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已經(jīng)在云計算市場上展開了激烈的廝殺，而互聯(lián)網(wǎng)巨頭在企業(yè)市場的第二個目標便是企業(yè)移動辦公市場。阿里巴巴是最先進行動手的巨頭，主打企業(yè)溝通和協(xié)作的阿里釘釘在2014年1月進行項目籌劃，2014年12月推出測試版，而后通過大肆投放樓宇電梯廣告，迅速打響知名度，在一年的時間內(nèi)便累積了1500萬用戶。就在最近，有媒體報道微信團隊正在內(nèi)測同樣主打企業(yè)溝通和協(xié)作辦公的企業(yè)微信，這意味著騰訊也即將殺入到企業(yè)移動辦公市場，競爭更趨白熱化。

BAT巨頭進場，收割所有果實？

另一方面，在互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)力之后，特別是企業(yè)微信的上線，是否會改變目前的移動辦公市場格局嗎？譬如，釘釘和企業(yè)微信能否收割金蝶云之家的果實？我認為并不會。

首先，企業(yè)管理軟件豪強在移動辦公市場仍有巨大的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)巨頭無法收割企業(yè)管理軟件的固有市場。實際上，在此之前，企業(yè)管理軟件市場一直都是金蝶、用友等公司的地盤，互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有染指。這主要是因為企業(yè)管理軟件的定制化需求多，需要滿足各類企業(yè)個性化需求，而大部分互聯(lián)網(wǎng)公司此前都是提供統(tǒng)一的產(chǎn)品，而且是面向普通用戶的服務(wù)。此外，個人用戶市場和企業(yè)用戶市場的商業(yè)模式也完全不同，個人互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的商業(yè)模式可能更多的是“羊毛出在狗身上”，而企業(yè)管理軟件的商業(yè)模式則是企業(yè)付費，更多傾向于線下的銷售驅(qū)動，而這并非互聯(lián)網(wǎng)公司強項。這種巨大的企業(yè)基因差異是導(dǎo)致很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭難以快速殺入企業(yè)市場，也是企業(yè)管理軟件目前仍然占據(jù)主動優(yōu)勢的根本原因。回過頭來看金蝶云之家，其早在2011年便進入市場，有絕對的先發(fā)優(yōu)勢，并且基于金蝶在辦公軟件市場上的深耕細作，企業(yè)微信要想將客戶“撬走”的成本極高。而且，最關(guān)鍵的是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的主業(yè)還是在個人用戶市場，在移動辦公市場更多可能還是在嘗試和試水階段，未必會全力以赴爭奪這個市場。

盡管如此，由于互聯(lián)網(wǎng)巨頭的進入，2016年社交化移動辦公市場很是可能會開始進行整合洗牌。實際上，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭的殺入，傳統(tǒng)軟件公司的紛紛轉(zhuǎn)型，創(chuàng)業(yè)公司的陸續(xù)出現(xiàn)，企業(yè)移動辦公市場目前已經(jīng)達到了一個爆發(fā)的當口。而在2016年，由于阿里巴巴和騰訊這兩大巨頭將在移動辦公市場上直接進行對壘，很可能由此導(dǎo)致一系列的收購整合案例的出現(xiàn)。目前來看，阿里釘釘和騰訊企業(yè)微信的最大的優(yōu)勢在于其有雄厚的背景，并且在技術(shù)上也有優(yōu)勢，而且不懼燒錢大戰(zhàn)。最為欠缺的可能正是在企業(yè)級市場上耕耘的經(jīng)驗以及對于企業(yè)客戶需求的精準把握。而這恰恰正是金蝶等管理軟件廠商最為擅長的。因此，不排除在2016年里，騰訊和阿里巴巴出手對于金蝶云之家等產(chǎn)品進行投資、收購和整合的可能。實際上，在此之前，金蝶云之家就與騰訊的合作密切，兩者總部都在深圳，此前云之家與微信、企業(yè)QQ等也都有合作，而如果微信想要快速實現(xiàn)對于阿里釘釘?shù)膹澋莱嚨脑?，金蝶云之家無疑是其最理想的投資或收購的對象。

篇8

但在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，現(xiàn)象級產(chǎn)品比比皆是，但最終讓用戶“沉淀”下來的取得成功的并不多。因此有很多創(chuàng)業(yè)者都說過，用戶的心如風中柳絮不可捉摸。而這種現(xiàn)象在女性APP領(lǐng)域中更為明顯，“女人心海底針”，把握女性用戶的需求更加困難。

女性市場比其他領(lǐng)域更容易劃分細分市場，經(jīng)期工具有大姨嗎、美柚；導(dǎo)購市場有美麗說、蘑菇街；美妝市場有美啦美妝、美妝心得；美甲市場有秀美甲、河貍家；整形市場有新氧整形；孕期市場有孕橙、快樂孕期······每個細分市場都擁有特定的用戶群體。但非常神奇的是，很多女性APP的初創(chuàng)團隊都以男性居多，這也讓女性應(yīng)用的創(chuàng)業(yè)者達成了一個共識：男人比女人更了解女人。

女性應(yīng)用的初期用戶該如何獲??？工具和社區(qū)誰更能增加用戶的黏性？女性應(yīng)用可以有哪些商業(yè)模式？網(wǎng)易科技于7月26日舉辦五道口沙龍女性APP專場，聯(lián)合各大女性APP的創(chuàng)始人及投資人共同探討創(chuàng)業(yè)者該如何進軍女性應(yīng)用市場。

女性應(yīng)用：做社區(qū)還是做工具？

女性市場具有一定的特殊性，例如經(jīng)期應(yīng)用就必須準確的記錄每個月的經(jīng)期時間，并形成表格方便對照；對減肥應(yīng)用來說更是如此，用戶需要記錄每天攝入的熱量、消耗的熱量以及每天的重量來判斷自己的減肥效果。而在另一方面，女性又比男性更愿意分享和討論，也希望與他人進行對比，這也讓開發(fā)者產(chǎn)生了做社區(qū)還是做工具之爭。

在秀美甲CEO易文飛看來，女性天生就具有“秀”的需求，讓自己變漂亮除了為了“悅己”外，也是為了“悅?cè)恕?。純工具型軟件都有一個天然的問題，缺乏流量入口，只有用戶需要它的時候才會打開，因此APP打開頻率較低。說服用戶經(jīng)常使用需要激勵措施，而通過社區(qū)的概念，用戶會重復(fù)地、傳染地來幫你做你想做的事情，形成了輿論場，才能夠幫你促進交易。

美啦美妝的CEO張博則選擇了結(jié)構(gòu)化的博客式社區(qū)，初期僅推出了美妝情景，隨后逐漸增加了美甲、美發(fā)、穿衣搭配等等情景。在張博看來，粉絲經(jīng)濟是經(jīng)營社區(qū)的一大法寶，美啦美妝的社區(qū)共有三類人，第一類是以牛爾為首的臺灣、內(nèi)地的老師；第二類是草根達人，他們會游離在各種各樣的社區(qū)平臺上建立自己的大V，粉絲，去做一些軟廣植入等等，第三類則是獨家的明星化妝師。在社區(qū)里，普通用戶向大V發(fā)消息，50%以上都會被大V回復(fù)，這就加強了用戶的使用黏性。

新氧整形的CEO金星則更強調(diào)社區(qū)的安全感和互動性。由于整容群體的特殊性，這類用戶往往缺少安全感，非常希望能與同類人進行交流和溝通，但同類人群經(jīng)常不存在與她的周圍，新氧提供的社區(qū)則給有整容意愿或者已經(jīng)整容的用戶提供了安全的、平等的交流氛圍，用戶可以在新氧上曬出自己的術(shù)后恢復(fù)日記，以供他人進行參考和討論，缺不用擔心會被別人嘲笑，這也使得用戶更依賴于社區(qū)。

在金星看來，整形用戶具有一個普遍的心理變化曲線，在用戶最初想要整容的時候，處于興奮期，所以焦慮度較低；用戶隨后會在網(wǎng)上搜索相關(guān)信息，但她經(jīng)常會搜到很多負面的信息，這時候他就比較焦慮；但出于愛美之心，用戶最終還是選擇了整形，而在整形手術(shù)結(jié)束后的恢復(fù)期，用戶也達到了焦慮的巔峰，因為整形區(qū)域會腫脹，甚至比整形前更難看，這時候用戶如果在新氧社區(qū)上能夠看到別的用戶發(fā)的整容帖，就會明白每個人整容后都會經(jīng)歷這樣一個階段，焦慮也會緩解，這也促進了用戶在新氧上新的整容日記，幫助其他的整形用戶緩解焦慮。

但在大姨嗎聯(lián)合創(chuàng)始人二卓看來，社區(qū)本身也屬于工具，社區(qū)大而泛并不具備競爭力，必須切入一個常規(guī)的剛性的需求。但在健康領(lǐng)域，用戶并沒有討論的需求，而做泛健康領(lǐng)域的社區(qū)也沒有意義，開發(fā)者不能為了社區(qū)而社區(qū)，不然只會浪費用戶的時間。

女性應(yīng)用的早期用戶該如何獲??？

現(xiàn)在的分發(fā)渠道非常貴，同類產(chǎn)品也非常多，用戶習慣也很難培養(yǎng)，APP最先的10萬、20萬用戶該獲得？

新氧整形的金星采用了圍魏救趙的方法，由于用戶普遍認為韓國整容的效果比中國好，所以金星最初雇了一些韓國留學(xué)生，他們懂中文又懂韓語，他們從很多韓國整形網(wǎng)站上翻譯最新的整形咨詢、知識、文章，金星把這些東西放到新氧平臺上，很多用戶在搜索這些文章，包括在微博、微信上找這樣一些內(nèi)容的時候，就找到了新氧這邊，慢慢聚集成新氧第一批的種子用戶，后面這種用戶越聚越多，新氧的產(chǎn)品也轉(zhuǎn)成了資訊、互動型的東西，慢慢再用社區(qū)的手段把用戶盤活，這就形成了最初用戶積累的基礎(chǔ)。

美啦美妝的種子用戶則來自于校園，張博培養(yǎng)了一些校園大使，用他們幫美啦美妝進行推廣、傳播，形成口碑效應(yīng)，目前用戶里有20%多還是來自于口碑，女孩之間的口口相傳節(jié)約了很大一部分推廣成本。

由于孕橙其軟硬結(jié)合的特性，李丹選擇了眾籌的方式進行小規(guī)模推廣，由于目前孕橙還屬于發(fā)展初期，沒有足夠的經(jīng)費進行大規(guī)模推廣，因為做這么大的推廣就是燒錢，孕橙還是希望用戶掏出錢買產(chǎn)品。

在梧桐樹資本創(chuàng)始合伙人童瑋亮看來，如果產(chǎn)品在最初不砸錢推廣的情況下不能吸引核心用戶，花錢反而是副效果。當產(chǎn)品的日留存、七日留存、月留存做到一定階段，才能投錢，所以天使輪投資還是產(chǎn)品導(dǎo)向，A輪、B輪就是產(chǎn)品導(dǎo)向和運營導(dǎo)向。

女性應(yīng)用應(yīng)采取什么樣的商業(yè)模式？

在分享的五位嘉賓看來，目前女性應(yīng)用還沒有進入競爭灼熱階段，所以創(chuàng)業(yè)者目前主要都更專注于跑馬圈地，拉攏更多用戶，因此并未考慮商業(yè)模式，但在以后，商業(yè)模式均主要采取向大B收費、向C端免費的策略。

在童瑋亮看來，目前國內(nèi)女性用戶與美國的女性用戶還存在一定的差距。美國的女性用戶是那些中產(chǎn)階級，有過很好教育，并且有錢有閑的一些家庭婦女撐起來的，但中國沒有。健康可能是所有人有的需求，包括美甲，包括美妝，其實很多人有這個需求，但她們的層次，用的產(chǎn)品的單價還沒有到那個階段，所以美國和中國還是差距很大。

中國的GDP已經(jīng)很高了，僅次于美國，但要說起人均GDP，剛剛破6000美金，6000美金在美國是1975年、1976年，我們中國人均消費水平大概等于美國七十年代，當然我們一線城市已經(jīng)超過一萬美金，但差距還是非常大。在中國我們創(chuàng)業(yè)，不管是做男性還是做女性，主流用戶，真的還是所謂的屌絲用戶群體，相對比較低的用戶群體，你要做大的市場的時候，怎么針對主流的用戶群體做事兒，當然我現(xiàn)在可以布局得更早，看五年以后中國真正中產(chǎn)階級成長起來，成為橄欖球的中堅力量時，現(xiàn)在可以做，早期可以做，但時間差距還是非常大。

而談到盈利模式，向大B收錢、大B買你的服務(wù)和向用戶收費，模式?jīng)]有太大區(qū)別，創(chuàng)業(yè)者需要真正了解女性、人性的一些東西。女性普遍具有炫耀和攀比的心理，攀比以后有一種八卦的心理，對應(yīng)的是什么呢？女性愿意去尋找各種各樣的信息，把一些她認為好的信息傳播，所以女性其實是在社區(qū)里也很活躍的一種用戶，因為她有八卦的心理，然后女性相對男性更沖動，更愿意去消費，前面很多最終其實對應(yīng)到一點就是消費，女性其實更容易去消費，另一種是愛，母嬰，我們甚至把母嬰成為一個專門的品類，從她備孕、懷孕、生孩子、撫養(yǎng)孩子成長，中間大概20年時間，這里面她沒有什么理由去不愛自己的孩子，所以她愿意為他去消費，消費各種各樣的產(chǎn)品，所以最好還是讓女性用戶去消費，消費是女性用戶的核心。

投資人更偏愛什么樣的女性創(chuàng)業(yè)者？

童瑋亮表示，早期天使投資，方向非常重要，總結(jié)一下其實就是天時地利人和，人還是最為重要的，但前面不可忽略的是天時。

第一是天時，這主要包括做的這件事情市場空間有多大以及切入市場的時機是否夠好，包括大姨嗎，包括秀美甲，當移動時代到來時，只有當你可以隨時隨地記錄、分享、看信息時，這樣的產(chǎn)品才會好。

第二是地利，這些創(chuàng)業(yè)者是否有自己的核心競爭力，創(chuàng)業(yè)者如果能保證他們做現(xiàn)在的產(chǎn)品和以前的經(jīng)驗密切相關(guān)，成功機率會更高，這是他們的核心競爭力，也是他們?yōu)槭裁茨茉诩t海市場里勝出的原因。

篇9

據(jù)CNNIC最新的第32次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，“即時通信”仍位居各類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用之首，無論在網(wǎng)民規(guī)模還是在使用率上。即時通信領(lǐng)域的老大——騰訊，其主打的QQ即時通信服務(wù)，月活躍賬戶就高達8.2億左右；同時，QQ賬戶已輻射到網(wǎng)絡(luò)營銷平臺的各個領(lǐng)域，比如購物、資訊、視頻、社交、游戲等，騰訊是如何打造這樣的營銷平臺的？同時如此大規(guī)模的營銷平臺，將給廣告主帶來什么？

7億人群的魅力

都說互聯(lián)網(wǎng)給社會帶來了巨大的變化，但它到底改變了什么？除了生產(chǎn)方式，更為重要的，甚至可以稱得上改變的起點的，便是人與人的溝通，便捷地交流方式將分散的個人聯(lián)接起來，讓信息流通得更快、更通暢。

在今天的社會里， “酒香不怕巷子深”早已過時，對企業(yè)主來說，質(zhì)量固然重要，宣傳也不可缺少。面對產(chǎn)品的數(shù)量與種類的日益增多，信息的爆炸甚至泛濫，還有信息傳播方式瞬息萬變的大環(huán)境，如果企業(yè)主再墨守成規(guī)的話，被各種信息洪流淹沒是毫無懸念的。企業(yè)主要想在這個商業(yè)高度發(fā)展的今天不被淹沒，除了產(chǎn)品的質(zhì)量要優(yōu)秀外，產(chǎn)品的營銷質(zhì)量也考量重點。

最近的三個月內(nèi)，最令營銷界津津樂道的，莫過于紅米手機通過QQ空間首發(fā)，創(chuàng)造的90秒10萬臺的銷售奇跡！網(wǎng)速與“人品”，在經(jīng)歷春運網(wǎng)上購票之后，又成為網(wǎng)購者們比拼的重點。

紅米的成功，與其營銷平臺有著莫大的關(guān)系，且不說產(chǎn)品本身的質(zhì)量，只看其在QQ空間的顯眼位置銷售信息的這一舉措，足以讓QQ空間上的6.26億活躍用戶看到，騰訊最新的第二季度業(yè)績報告顯示，目前QQ空間的度活躍人數(shù)為6.26億，而這還只是一部分，騰訊主打的QQ即時通信服務(wù)，月活躍賬戶就約有8.2億。

美國媒介理論家保羅·萊文森曾說，媒介的發(fā)展會越來越滿足人們隨時隨地隨意獲取信息的需要?；ヂ?lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生并發(fā)展，正逐漸打破傳統(tǒng)媒體的時間、空間和終端限制。

而這勢必也將影響到廣告的改變，以前廣告主注重的是黃金時間，尤其注重的是電視臺的黃金時間段。最大的電視廣告平臺莫過于央視，動輒千萬甚至過億的資金投入，就只為黃金時間段內(nèi)的黃金節(jié)目間的那幾秒的曝光，不因別的，只為那幾秒時間的影響力，它能覆蓋到最廣泛的人群。而現(xiàn)在，電視黃金時間的概念漸漸開始被淡化，這與其地位逐漸被互聯(lián)網(wǎng)所取代有著密切關(guān)系。

同時，據(jù)今年3月勝三（R3）和精碩科技（AdMaster）聯(lián)合的中國數(shù)字媒體調(diào)研報告顯示，與去年相比，中國廣告主今年在數(shù)字營銷上的預(yù)算投入平均增幅將達38%，預(yù)算投入將達到2300萬元。

盡管上網(wǎng)的黃金時間也是不少數(shù)據(jù)公司熱衷分析的，但對于互聯(lián)網(wǎng)廣告而言，廣告主要想獲得最大影響力，最佳平臺比最近黃金時間更顯重要，因為互聯(lián)網(wǎng)本就是在打破傳統(tǒng)媒體的時間限制，讓人們獲取信息更隨時，如此一來，削弱了時間影響力，能覆蓋到更廣泛人群的平臺就顯得更為直接和重要。

15年沉淀出的優(yōu)勢數(shù)據(jù)鏈

“我只知道我的廣告費用有一半浪費掉了，但我不知道是哪一半浪費掉了。”美國百貨業(yè)創(chuàng)始人約翰·華納梅克的這句困惑，道出了所有廣告人、營銷人多年的苦悶心聲。

在恰當?shù)膱龊?、恰當?shù)臅r機，以恰當?shù)姆绞较蚯‘數(shù)娜藗鬟f恰當?shù)男畔ⅲ磸V告），最終達到恰當?shù)男Ч@是所有營銷人最夢寐以求的理想。但現(xiàn)實卻常常十分骨感，做好這六個恰當十分困難，因為它的核心在于人的需求。

盡管它是所有商機的出發(fā)點和落腳點，也被所有廣告人、營銷大師反復(fù)強調(diào)，但真正準確了解具體的客戶卻非易事，這一困擾尤其表現(xiàn)在早期的互聯(lián)網(wǎng)時代，1993年7月5日，《紐約客》上刊登了一副經(jīng)典的漫畫，其標語——在互聯(lián)網(wǎng)上，沒人知道你是一條狗——至今還被各界人士反復(fù)討論著。

但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息本身的價值漸漸被人發(fā)現(xiàn)并重視。著名物理學(xué)家巴拉巴西在其著作《爆發(fā)》中，告訴人們，“人類行為93%是可以預(yù)測的”。因為互聯(lián)網(wǎng)世界有別于現(xiàn)實，人們在網(wǎng)上的所有行為都能被真實記錄下來并加以量化處理，基于此的大數(shù)據(jù)也在這幾年火熱發(fā)展起來。

力圖打造“一站式服務(wù)”的騰訊，經(jīng)過15年發(fā)展，不僅潛心主營即時通信業(yè)務(wù)，還拓展了游戲、網(wǎng)購、社交、視頻等業(yè)務(wù)，并通過QQ賬號將這些本來孤立的領(lǐng)域連接起來，在日漸主流的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中又積極走在前列，而這一切的努力助推了大數(shù)據(jù)的實現(xiàn)。

因為大數(shù)據(jù)實現(xiàn)的前提是信息的海量且全面，第三方數(shù)據(jù)公司締元信總裁梅濤表示，要利用大數(shù)據(jù)，首先得識別用戶，之后得盡可能多地記錄用戶的長期連續(xù)上網(wǎng)行為，包括跨域行為（包括跨終端、跨應(yīng)用、跨網(wǎng)絡(luò)），最后將這些原本割裂的信息串聯(lián)成一條完整的數(shù)據(jù)鏈，鏈條越長，信息便越準確且更顯價值。在數(shù)據(jù)鏈上，15年的積累以及跨眾多平臺的騰訊，無疑占據(jù)了得天獨厚的優(yōu)勢。

打造靈活營銷方式的基礎(chǔ)

經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的推動，在營銷3.0時代的今天，不僅要注重產(chǎn)品質(zhì)量和品牌，更重要的是利用靈活多變的方式，最大限度地滿足消費者的內(nèi)心需求。利用大數(shù)據(jù)準確獲悉消費者需求，洞察商機，提出靈活多變的營銷方案還只是第一步，竭盡可能地滿足客戶需求才是關(guān)鍵。

“巧婦難為無米之炊”，優(yōu)秀營銷方案的充分實現(xiàn)，需要優(yōu)質(zhì)的營銷平臺，后者考量的是營銷工具和產(chǎn)品以及廣告投放平臺的豐富與多樣。擁有豐富的產(chǎn)品、工具和廣告投放平臺的騰訊無疑占據(jù)了得天獨厚的優(yōu)勢，而這能在其與諸多企業(yè)合作的營銷案例中管窺一二。

與騰訊合作后，東風標致在近年推出的產(chǎn)品和相應(yīng)的營銷活動中，個性化的特點越來越明顯。僅以308與3008這兩款車型為例，雖然它們的目標人群都是年輕消費者，卻有著兩種截然不同的營銷方案。

篇10

蒂姆為什么沒有申請專利

最近幾年手機廠商之間的專利戰(zhàn)爭不斷，其中尤以三星和蘋果最甚，甚至一度掀起了“世紀專利大戰(zhàn)”。

在三星和蘋果打得難解難分的時候，國產(chǎn)手機廠商也沒閑著。2014年11月左右，國產(chǎn)手機小米、OPPO、步步高等手機廠商均收到了中興、華為的“律師函”，中興、華為指稱小米等廠商侵犯了其WCDMA專利，國產(chǎn)手機廠商的專利戰(zhàn)爭也宣告打響。

針對移動手機廠商之間的專利之戰(zhàn)，蒂姆-伯納斯-李表示：“所謂專利保護，其實害處大于益處，長遠來看，反而限制了工程師和產(chǎn)品的發(fā)展……目前我還沒有想到可行的想法和建議，因為這個牽涉到歷史和區(qū)域等多個維度的問題，但是我認為現(xiàn)有的狀況是不可行的……”

艾瑞克這里就有了一個很在趣的假設(shè)，如果當年蒂姆對萬維網(wǎng)申請了專利，這個世界會變成一個什么樣子？這里得先說一個有趣的數(shù)據(jù)，有好事者統(tǒng)計，如果蒂姆當年針對萬維網(wǎng)申請了專利，他將成為這個星球最有錢的人，個人資產(chǎn)將達到27.5萬億美元。

這個巨額資產(chǎn)的統(tǒng)計結(jié)果是從現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)的體量計算而來，然而事實上，如果萬維網(wǎng)被申請成為了專利，它還會發(fā)展成為現(xiàn)在這個樣子嗎？或者說它能那么快發(fā)展成為現(xiàn)在這個樣子嗎？

其實不單單是萬維網(wǎng)，還有互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)語言HTML、CSS以及其它各類開源代碼，如果互聯(lián)網(wǎng)的每一步發(fā)展，都被創(chuàng)造者申請了專利，并對使用者收取授權(quán)費，那么我們今天所熟知的一切還會存在嗎？有多少草根創(chuàng)業(yè)公司會在一開始，就死在昂貴的專利費用之上？

層層的專利費用勢必會推高計算機硬件和軟件的成本，那樣一個世界，操作系統(tǒng)的價格勢必會比現(xiàn)在還貴。由于專利費用的昂高，免費軟件怕是也不會出現(xiàn)。如果網(wǎng)友要為每一個軟件去付費，那么計算機和互聯(lián)網(wǎng)最終也只能淪為小眾產(chǎn)業(yè)。也許在那樣一個世界里，馬云也永遠只能成為一個英語老師，劉強東的京東也不會存在。

“這是給所有人的！”以蒂姆為首的老一代計算機科學(xué)家，似乎完全沒有考慮過要用互聯(lián)網(wǎng)去為自己謀利，他們創(chuàng)造了一個世界，然后送給我所有人。

“小偷”助推了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展

喬布斯為了圖形界面和比爾起過沖突，喬幫主認為微軟剽竊了蘋果的創(chuàng)意，然而事實上蘋果也是從施樂那里偷學(xué)來的。為了這件事，比爾送給了喬幫主一句畢加索的名言：“好的藝術(shù)家復(fù)制作品，偉大的藝術(shù)家竊取創(chuàng)意?！?/p>

其實無論是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，從某種意上說，都是靠“山寨“推動的。偉大的創(chuàng)意固然非?？少F，它們可以為整個世界帶到質(zhì)的改變。然而“山寨“和“剽竊”卻會給整個世界帶來量的巨變。如果沒有這些由“小偷”組成的“群氓”，如果每一次復(fù)制都需要授權(quán)，那么整個市場的發(fā)展，或許就會非常緩慢。

正是由于“群氓”的快速跟進復(fù)制，才在最快的時間里將市場迅速做大，讓更多的人知道、了解和接受了最新的科技、商業(yè)和產(chǎn)品。如果沒有“群氓”們對于美國商業(yè)模式的復(fù)制，如今我們所能看到的一切都將不復(fù)存在。

無論是論壇、門戶、搜索、電商、SNS、微博以及社交，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的一切，如果所有的一切都被申請了專利，那么商業(yè)社會的發(fā)展將會是舉步維艱的，全球一體化更加是不可想象的。

企業(yè)的短期利益和市場的長遠發(fā)展

常規(guī)來說企業(yè)的利益和市場的發(fā)展是一致的，但是從某種意義上來說，企業(yè)的利益和市場的發(fā)展實際上是沖突的，最明顯的表現(xiàn)是在專利授權(quán)上。

首先不得不說，每一項發(fā)明創(chuàng)造都凝結(jié)了發(fā)明人的心血，專利是對發(fā)明人利益的保護，更能激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新動力，收取授權(quán)費這是無可厚非的。但是從另一方面來說，過于強調(diào)發(fā)明人的專利權(quán)，卻會阻礙一項新技術(shù)的普及以及市場的發(fā)展。正如前文所提到的萬維網(wǎng)的專利申請一樣。

所以無論是國內(nèi)還是國外，對于專利權(quán)都有一個二十年的保護期，二十年之后這項專利便將成為大眾技術(shù)，可以任意使用。這個規(guī)定放在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)適用，但是放到互聯(lián)網(wǎng)時代似乎就不那么管用了。因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度遠超傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，基本上每幾個月就會一些變化，新的技術(shù)層出不窮，市場瞬息萬變，昨天還可能是巨頭的企業(yè)，轉(zhuǎn)眼間就成了昨日黃花，比如諾基亞和摩托羅拉。

諾基亞和摩托羅拉雖然失去了手機市場，但是憑借龐大的技術(shù)專利，正在逐漸變?yōu)椤皩＠揞^”，依靠龐大的專利庫控制著手機廠商的生死。據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示，未來五年內(nèi)諾基亞的失效專利不過五百多項，在其近三萬項專利當中，不過是九牛一毛。手機專利已經(jīng)成為阻礙市場發(fā)展的一道門檻，新興的企業(yè)不得不在成本和侵權(quán)之間徘徊。

計算機與互聯(lián)網(wǎng)之所以能夠迅速從軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為全民市場，得益于老一代計算機科學(xué)家們的無私開放，將應(yīng)得的財富分享給了全人類。然而我們不能要求諾基亞等在內(nèi)的所有企業(yè)都開放自己的專利，這對于殘酷的市場競爭來說，也是一件非常危險的事。