導(dǎo)語：如何才能寫好一篇業(yè)務(wù)分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

建設(shè)部第124號令《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》對施工分包定義如下：施工分包是指建筑業(yè)企業(yè)將其所承包的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。施工分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。

《企業(yè)會計準則——建造合同》第二十二條規(guī)定，采用累計實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例確定合同完工進度的，累計實際發(fā)生的合同成本不包括下列內(nèi)容：（1）施工中尚未安裝或使用的材料成本等與合同未來活動相關(guān)的合同成本；（2）在分包工程的工作量完成之前預(yù)付給分包單位的款項?！镀髽I(yè)會計準則——建造合同》第二十三條規(guī)定，在資產(chǎn)負債表日，應(yīng)當按照合同總收入乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認收入后的金額，確認為當期合同收入；同時，按照合同預(yù)計總成本乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。第二十四條規(guī)定，當期完成的建造合同，應(yīng)當按照實際合同總收入扣除以前會計期間累計已確認收入后的金額，確認為當期合同收入；同時，按照累計實際發(fā)生的合同成本扣除以前會計期間累計已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。

根據(jù)上述規(guī)定可以理解為：《企業(yè)會計準則——建造合同》要求總包單位將累計實際發(fā)生的施工分包成本納入累計實際發(fā)生的合同成本，計算確定合同完工進度，并將施工分包價款納入總包單位合同總收入，計算確認當期合同收入。

二、《企業(yè)會計準則——建造合同》規(guī)定的相關(guān)探討

筆者認為，《企業(yè)會計準則——建造合同》要求總包單位將施工分包價款納入總包單位合同總收入計算確認當期合同收入的規(guī)定值得商榷。

（一）施工分包價款不符合《企業(yè)會計準則》對收入的定義 雖然分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任，但不能改變施工分包價款的代收代付性質(zhì)。施工分包價款于分包工程發(fā)包人也不符合《企業(yè)會計準則——基本準則》對收入的定義。《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》（以下簡稱《分包管理辦法》）規(guī)定，分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。但《分包管理辦法》也規(guī)定，專業(yè)工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。即分包工程的工期、質(zhì)量和安全標準、造價等主要經(jīng)濟技術(shù)指標在建設(shè)單位、分包工程發(fā)包人、分包工程承包人面前是完全透明、公開的，施工分包價款的代收代付性質(zhì)十分明顯。而《企業(yè)會計準則——基本準則》第三十條對收入的定義是：收入是指企業(yè)在日?；顒又行纬傻?、會導(dǎo)致所有者權(quán)益增加的、與所有者投入資本無關(guān)的經(jīng)濟利益的總流入。而施工分包價款，分包工程發(fā)包人收取后必須支付給分包工程承包人，僅涉及其債權(quán)債務(wù)的變動，不會導(dǎo)致其所有者權(quán)益的增加。

（二）納稅人的營業(yè)額不包括施工分包價款 《營業(yè)稅暫行條例》規(guī)定，納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業(yè)額，即納稅人的營業(yè)額不包括施工分包價款?？偝邪瞬皇欠职こ痰臓I業(yè)稅納稅人，也不是分包工程營業(yè)稅的唯一法定扣繳義務(wù)人。但是，2009年1月起施行的《營業(yè)稅暫行條例》及其實施細則對總承包人的扣繳義務(wù)未再作明確規(guī)定。實務(wù)操作中部分省、市、自治區(qū)的稅務(wù)主管部門，如海南省、廣西壯族自治區(qū)，也允許分包工程承包人憑分包合同自行繳納營業(yè)稅，并向總承包人開具分包發(fā)票，然后由總承包人憑分包合同、分包工程承包人提供的營業(yè)稅完稅憑證和分包發(fā)票復(fù)印件到稅務(wù)主管部門開具總包發(fā)票。所以，施工分包價款只能列作分包工程承包人的營業(yè)額，分包工程承包人才是分包工程的營業(yè)稅納稅人?？偝邪瞬皇欠职こ痰臓I業(yè)稅納稅人，也不是分包工程營業(yè)稅的唯一法定扣繳義務(wù)人。

（三）相關(guān)法規(guī)限制了工程轉(zhuǎn)包行為 《分包管理辦法》規(guī)定，分包工程承包人必須具有相應(yīng)的資質(zhì)，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)。嚴禁個人承攬分包工程業(yè)務(wù)。建設(shè)單位不得直接指定分包工程承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預(yù)。專業(yè)工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所承包的工程。分包工程承包人應(yīng)當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負責(zé)。

《分包管理辦法》禁止將承包的工程進行轉(zhuǎn)包。不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應(yīng)人員，并未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為。

《營業(yè)稅暫行條例》第五條中，營業(yè)稅扣除適用范圍由原來的“工程分包或者轉(zhuǎn)包”改為“建筑工程分包”。也就是說，納稅人將建筑工程轉(zhuǎn)包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用為營業(yè)額，不能扣除其支付給其他單位的轉(zhuǎn)包價款。

（四）將施工分包價款納入總包單位合同總收入不利于企業(yè)所得稅的計征將施工分包價款納入總包單位合同總收入，不便于保障實行核定征收方式繳納企業(yè)所得稅的總包單位的合法權(quán)益。目前，建筑市場上仍然存在部分會計核算欠規(guī)范、賬冊不健全的建筑企業(yè)，地方稅務(wù)主管部門對其應(yīng)交企業(yè)所得稅一般都采用核定征收方式，即按照其主營業(yè)務(wù)收入或工程發(fā)票開具金額的一定比率核定征收企業(yè)所得稅。將施工分包價款納入總包單位合同總收入，容易導(dǎo)致實行核定征收方式繳納企業(yè)所得稅的總包單位企業(yè)所得稅計稅依據(jù)的管理混亂，不便于保障其合法權(quán)益。

（五）由非法人分支機構(gòu)直接管理的工程不能列入施工分包行為 國家稅務(wù)總局國稅函（2010）156號文《關(guān)于跨地區(qū)經(jīng)營建筑企業(yè)所得稅征收管理問題的通知》對由總機構(gòu)直接管理、二級或二級以下分支機構(gòu)直接管理的項目部的稅務(wù)管理要點摘錄如下：

所以，以法人總機構(gòu)名義簽訂施工合同后，由非法人二級或二級以下分支機構(gòu)直接管理的，與企業(yè)內(nèi)部管理體制、會計核算體系有關(guān)，不能列入施工分包行為。

三、施工分包業(yè)務(wù)核算設(shè)想

綜上所述，筆者建議針對施工分包行為，總包單位應(yīng)在“工程施工-分包成本”賬戶下單獨反映累計實際發(fā)生的施工分包成本的同時，在“工程結(jié)算”賬戶下反映施工分包價款，在工程竣工交付、辦理決算后將“工程結(jié)算”、“工程施工”賬戶余額對沖結(jié)平，并在會計報表附注中作出充分披露。

［例］2011年1月，宏遠建筑公司承接一項工程，工期10個月，合同總收入8000萬元，其中水電安裝部分專業(yè)工程分包給大地建筑公司施工。宏遠公司自營工程的合同收入6000萬元，分別為人工費1800萬元、材料費3322萬元、機械使用費150萬元、其他直接費80萬元、間接經(jīng)費100萬元、計劃利潤300萬元、專項基金50萬元、營業(yè)稅金及附加198萬元，累計實際發(fā)生的合同成本為5082萬元，分別為人工費1700萬元、材料費3122萬元、機械使用費120萬元、其他直接費60萬元、間接經(jīng)費80萬元。

大地公司分包工程的合同收入2000萬元，分別為人工費800萬元、材料費954萬元、機械使用費20萬元、其他直接費30萬元、間接經(jīng)費40萬元、計劃利潤80萬元、專項基金10萬元、營業(yè)稅金及附加66萬元，累計實際發(fā)生的合同成本為1720萬元，分別為人工費750萬元、材料費900萬元、機械使用費15萬元、其他直接費25萬元、間接經(jīng)費30萬元。

為簡便起見，假設(shè)該工程于2011年11月按期竣工交付并辦理了工程決算，大地公司的營業(yè)稅金及附加由其自行繳納，未由宏遠公司代扣代繳。宏遠公司的賬務(wù)處理如下：（單位：萬元）

（1）支付為完成自營工程累計實際發(fā)生的合同成本

借：工程施工——人工費 1700

工程施工——材料費 3122

工程施工——機械使用費 120

工程施工——其他直接費 60

工程施工——間接經(jīng)費 80

貸：銀行存款、原材料等 5082

（2）按月向建設(shè)單位申報已完工作量，辦理工程結(jié)（決）算

借：應(yīng)收賬款——建設(shè)單位 8000

貸：工程結(jié)算 8000

（3）與大地公司辦理分包工程的結(jié)（決）算

借：工程施工——分包成本 2000

貸：應(yīng)付賬款——大地公司 2000

（4）向大地公司支付施工分包價款

借：應(yīng)付賬款——大地公司 2000

貸：銀行存款等 2000

（5）確認自營工程的收入、費用和毛利

借：主營業(yè)務(wù)成本 5082

工程施工——毛利 918

貸：主營業(yè)務(wù)收入 6000

（6）計提自營工程的營業(yè)稅金及附加（按3%稅率營業(yè)稅）

借：營業(yè)稅金及附加 198

貸：應(yīng)交稅費——營業(yè)稅 180

應(yīng)交稅費——城市維護稅12.6

應(yīng)交稅費——教育費附加5.4

（7）將工程施工、工程結(jié)算賬戶余額對沖結(jié)平

借：工程結(jié)算 8000

貸：工程施工——人工費 1700

工程施工——材料費 3122

工程施工——機械使用費 120

工程施工——其他直接費 60

工程施工——間接經(jīng)費 80

工程施工——毛利 918

工程施工——分包成本 2000

（8）繳納自營工程的營業(yè)稅金及附加

借：應(yīng)交稅費——營業(yè)稅 180

應(yīng)交稅費——城市維護稅12.6

應(yīng)交稅費——教育費附加5.4

貸：銀行存款 198

大地公司的賬務(wù)處理如下：

（1）支付為完成分包工程累計實際發(fā)生的合同成本

借：工程施工——人工費 750

工程施工——材料費 900

工程施工——機械使用費 15

工程施工——其他直接費 25

工程施工——間接經(jīng)費 30

貸：銀行存款、原材料等 1720

（2）按月向宏遠公司、建設(shè)單位申報已完工作量，辦理工程結(jié)（決）算

借：應(yīng)收賬款——宏遠公司 2000

貸：工程結(jié)算 2000

（3）確認分包工程的收入、費用和毛利

借：主營業(yè)務(wù)成本 1720

工程施工——毛利 280

貸：主營業(yè)務(wù)收入 2000

（4）計提分包工程的營業(yè)稅金及附加

借：營業(yè)稅金及附加 66

貸：應(yīng)交稅費——營業(yè)稅60

應(yīng)交稅費——城市維護稅 4.2

應(yīng)交稅費——教育費附加 1.8

（5）將工程施工、工程結(jié)算賬戶余額對沖結(jié)平

借：工程結(jié)算 2000

貸：工程施工——人工費 750

工程施工——材料費 900

工程施工——機械使用費 15

工程施工——其他直接費 25

工程施工——間接經(jīng)費 30

工程施工——毛利 280

（6）繳納分包工程的營業(yè)稅金及附加

借：應(yīng)交稅費——營業(yè)稅60

應(yīng)交稅費——城市維護稅 4.2

應(yīng)交稅費——教育費附加1.8

貸：銀行存款 66

期末，宏遠公司須在會計報表附注中對本施工分包業(yè)務(wù)作出充分披露。

另，勞務(wù)作業(yè)分包的總承包人和分包工程承包人，可以根據(jù)國家稅務(wù)總局國稅函（2006）493號文《關(guān)于勞務(wù)承包行為征收營業(yè)稅問題的批復(fù)》精神、參照專業(yè)工程分包進行賬務(wù)處理。

參考文獻：

篇2

2020年度，本人立足本職，盡職盡責(zé)，各項分管和負責(zé)工作開展較好，經(jīng)營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風(fēng)廉政建設(shè)的有關(guān)規(guī)定，嚴格要求自己，廉潔從業(yè)、從政，既促進了自身的發(fā)展，同時也促進了項目的發(fā)展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規(guī)范自己的言行，樹立強烈的責(zé)任感和事業(yè)心，密切聯(lián)系員工，不斷提高自己的能力。現(xiàn)對本人2020年度工作總結(jié)如下：

一、以管理創(chuàng)效為依托，強化規(guī)章制度建設(shè)

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執(zhí)行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態(tài)機制，完善建造合同準則執(zhí)行的責(zé)任追究制度，推行全面風(fēng)險管理，優(yōu)化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結(jié)合管理創(chuàng)效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經(jīng)營風(fēng)險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經(jīng)營風(fēng)險。

一是要提高項目部對業(yè)主的合同管理、結(jié)算管理、調(diào)概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調(diào)概和調(diào)差等方面的工作，及時辦理工程進度款結(jié)算、認真做好工程變更的取證、調(diào)概、索賠和結(jié)算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結(jié)合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經(jīng)營結(jié)果的問題應(yīng)及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規(guī)模、對項目最終經(jīng)營結(jié)果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風(fēng)險意識，建立合同風(fēng)險監(jiān)控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應(yīng)納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風(fēng)險評價工作，包括施工方案的討論確定、經(jīng)濟技術(shù)對比分析、施工作業(yè)面質(zhì)量、安全交底、施工生產(chǎn)的組織規(guī)劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預(yù)見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環(huán)節(jié)、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風(fēng)險，從而加強成本管理，在成本控制上體現(xiàn)精益化。

三是項目部要優(yōu)化配置社會資源、統(tǒng)籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產(chǎn)。

四是要認真分析、專人負責(zé)、制定方案、采取措施，及時清理已發(fā)生、未能及時辦理結(jié)算的項目，要重點清理已完工未結(jié)算、已發(fā)生工程變更未理賠、已發(fā)生工程成本增加未補償?shù)捻椖俊?/p>

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環(huán)節(jié)層層落實責(zé)任風(fēng)險，從施工進度、質(zhì)量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風(fēng)險，分析造成風(fēng)險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風(fēng)險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結(jié)算管理力度，規(guī)范單元工程驗收的現(xiàn)場管理、完工工程量簽證資料、完工結(jié)算清理等環(huán)節(jié)的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續(xù)生產(chǎn)。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經(jīng)驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結(jié)、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業(yè)主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據(jù)單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據(jù)項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變?yōu)橛欣麊蝺r。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節(jié)超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態(tài)，加大了節(jié)約減少了浪費。

4、開展經(jīng)濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經(jīng)濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領(lǐng)導(dǎo)的決策提供了依據(jù)，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經(jīng)濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優(yōu)化社會資源配置，確保工程質(zhì)量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現(xiàn)場負責(zé)人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據(jù)股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規(guī)定，規(guī)范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業(yè)績優(yōu)的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創(chuàng)新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規(guī)劃，建立、培育一批優(yōu)秀的分包商資源，構(gòu)建更長遠、更牢靠和更高層面的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執(zhí)行，加強對分包隊伍的資源、技術(shù)管理力量的考察和監(jiān)督，通過對施工進度、質(zhì)量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產(chǎn)效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現(xiàn)場管控能力和協(xié)調(diào)服務(wù)意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養(yǎng)信譽良好、實力強的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴。

7、項目部引用的勞務(wù)

項目部引用的勞務(wù)由與項目部簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議的具有勞務(wù)輸出資質(zhì)的勞務(wù)輸出公司派遣，勞務(wù)派遣工的工資執(zhí)行不定時工作制，由勞務(wù)派遣公司委托項目部按月發(fā)放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務(wù)人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業(yè)持證上崗的教育培訓(xùn)和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農(nóng)民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關(guān)證件，強化勞務(wù)人員日常管理。

8、確保農(nóng)民工工資發(fā)放到位率

為確保農(nóng)民工工資及時發(fā)放，避免因拖欠工資發(fā)生勞務(wù)糾紛，項目部在分包協(xié)議中約定了監(jiān)督農(nóng)民工工資發(fā)放的條款，并按協(xié)作隊伍結(jié)算產(chǎn)值的1.5%扣留了農(nóng)民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協(xié)議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關(guān)的管理辦法并安排項目部財務(wù)部、合同部、綜合辦的工作人員到現(xiàn)場監(jiān)督各架子隊農(nóng)民工的工資是否足額發(fā)放每一個農(nóng)民工兄弟手中及調(diào)查等工作。

9、規(guī)范建造合同準則的執(zhí)行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執(zhí)行，使其運行規(guī)范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關(guān)于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領(lǐng)導(dǎo)小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領(lǐng)導(dǎo)小組，并將財務(wù)部設(shè)立為執(zhí)行辦公室，同時明確了各職能部門的職責(zé)。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據(jù)建造合同準則實施及細則的要求，建立財務(wù)預(yù)算和報告制度。二是完善項目部預(yù)算、定期組織成本分析，對合同預(yù)計總收入和合同預(yù)計總成本的預(yù)測進行動態(tài)管理與調(diào)整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預(yù)計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產(chǎn)生的人為利潤等違規(guī)行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學(xué)習(xí)，拓展領(lǐng)域，提高專業(yè)技能和自身素質(zhì)

經(jīng)營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經(jīng)濟師的我更要做到縱觀大局、統(tǒng)籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領(lǐng)分管部門內(nèi)職員在保證按時完成工作任務(wù)同時，還要求他們積極學(xué)習(xí)新知識，刻苦鉆研，努力提高業(yè)務(wù)水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質(zhì)量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關(guān)經(jīng)營管理、物資管理、信息化建設(shè)等工作都高效高質(zhì)完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務(wù)的體系建設(shè)

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質(zhì)量安全達不到施工要求，且占據(jù)工作面耽誤整個項目部生產(chǎn)經(jīng)營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務(wù)有限公司。通過先予執(zhí)行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產(chǎn)計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風(fēng)險的知識，并通過溝通學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了一批了解法律程序，熟悉風(fēng)險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結(jié)合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執(zhí)行前后方區(qū)別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發(fā)生，取得了良好的效果。

篇3

關(guān)鍵詞：指定、分包、防范

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、指定分包的定義

工程指定分包是指：由于業(yè)主認為某一分包商在工程建設(shè)某方面的專業(yè)技能值得信賴或其熟悉某一工序、能提供某種令業(yè)主滿意的材料或工程設(shè)備等，業(yè)主希望其為本工程所雇用，并指定其為分包商，由總承包商與其簽訂總分包合同。

指定分包具有以下幾點特征：一是指定分包人直接由發(fā)包人確定，不是由總承包人選定；二是指定分包的工程內(nèi)容包含在總包合同的承包范圍內(nèi)；三是由總承包人與指定分包人簽訂指定分包合同。

二、指定分包存在原因

目前，在我國的相關(guān)法律法規(guī)中，僅在《工程建設(shè)項目施工招標投標辦法》和《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》中明確禁止了發(fā)包人指定分包的行為。但均沒有明確在發(fā)包人發(fā)生違法指定分包行為時，應(yīng)對發(fā)包人采取何種處罰措施。

而在《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》（2005年1月1日施行）第12條中也只是規(guī)定了，發(fā)包人直接指定分包的工程中，僅在造成建設(shè)工程質(zhì)量缺陷時，發(fā)包人應(yīng)當承擔(dān)過錯責(zé)任。

由以上法律規(guī)定可以看出，雖然建設(shè)部也著力在房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程中禁止指定分包，但由于對發(fā)包人而言，相應(yīng)的行政法律責(zé)任缺失，民事責(zé)任也最多是當指定分包出現(xiàn)質(zhì)量問題后，發(fā)包人僅承擔(dān)一部分過錯責(zé)任。

加之建筑市場屬賣方市場，施工總承包企業(yè)處于弱勢地位，如果業(yè)主一定要某個分包單位承擔(dān)部分分包業(yè)務(wù)，完全可以要求總承包商與該分包商直接簽訂分包合同并以此作為總承包方承接業(yè)務(wù)的條件。這樣，業(yè)主就非常輕易地實現(xiàn)了指定分包的目的，又不必承擔(dān)因指定分包而帶來的少之又少的法律責(zé)任。

基于前述原因，實際施工中指定分包或變相指定分包仍然大量出現(xiàn)。

三、指定分包帶來的影響

由于對指定分包商的選擇只能服從，分包工程款支付又缺乏控制，總承包商對指定分包商的管理其實是難以落實的。而指定分包商自恃與業(yè)主存在的特殊關(guān)系，加之指定分包商與總承包商通常沒有過往合作經(jīng)驗，雙方在溝通、配合上容易產(chǎn)生分歧，指定分包商不服從總承包商管理，經(jīng)常在現(xiàn)場由于工作界面安排和設(shè)施使用上發(fā)生爭議，導(dǎo)致工期延誤和質(zhì)量缺陷。當工程質(zhì)量和進度出現(xiàn)問題時，總包單位往往礙于業(yè)主情面不能或無法采取處罰措施，對項目經(jīng)營構(gòu)成風(fēng)險。

總之，由于國家對發(fā)包人指定分包的缺少完整、有效的法律束縛，且系統(tǒng)管理制度不健全，加之發(fā)包人趨利避害、規(guī)避風(fēng)險，導(dǎo)致現(xiàn)實中存在著大量的發(fā)包人強行指定分包行為。其不僅增大了總承包人的管理難度，同時因指定分包引發(fā)的糾紛和訴訟官司十分突出，嚴重損害了總承包人的利益。

四、指定分包的風(fēng)險防范

指定分包對總承包人而言存在較大風(fēng)險，在現(xiàn)實情況的基礎(chǔ)上如何來減小、甚至規(guī)避總承包人的法律風(fēng)險？最根本的途徑無非是反對發(fā)包人指定分包人，拒絕簽訂指定分包合同，但在現(xiàn)實中業(yè)主占據(jù)絕對優(yōu)勢地位，這樣的途徑畢竟不是很現(xiàn)實。總承包人在無法回避業(yè)主指定分包人的基礎(chǔ)上，應(yīng)做好以下幾點：

1、盡量避免與指定分包人簽訂指定分包合同，爭取使發(fā)包人與指定分包人直接簽訂指定分包合同，使指定分包工程變?yōu)榭偘贤夤こ獭母旧辖鉀Q指定分包帶來的風(fēng)險。

2、要求發(fā)包人參與指定分包合同的簽訂。若必須與指定分包人簽訂指定分包合同的，爭取簽訂包括發(fā)包人、指定分包人在內(nèi)的三方協(xié)議，約定總承包人僅履行總包管理之責(zé)，付款義務(wù)在發(fā)包人一方。

3、加強項目施工管理。在指定分包中，指定分包人通常與業(yè)主有著較為密切的關(guān)系，有時甚至存在不正當關(guān)系；業(yè)主往往會介入總承包人對指定分包的管理，甚至繞過總承包人直接與指定分包人溝通，增加了總承包人對建設(shè)工程的管理難度。總承包人應(yīng)爭取業(yè)主的信任，充分行使合同賦予的權(quán)利，加強對項目施工的管理，包括進度管理、質(zhì)量管理、安全管理等，承擔(dān)其對指定分包人的監(jiān)管責(zé)任，并保存好項目施工中與指定分包人之間的往來函件、簽證、會議紀要等原始書面的證據(jù)資料。

4、“背靠背”條款的運用。所謂分包合同的“背靠背”條款，是指總承包人在分包合同中約定，其向分包人支付款項的前提條件是其已獲得業(yè)主的支付，若指定分包人在不具備該前提條件的情況下，以任何形式向總承包人主張工程款均視為違約，應(yīng)承擔(dān)一定數(shù)額的違約金。

我國現(xiàn)行的《建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同(示范文本)》第 19.5 條規(guī)定“分包合同價款與總包合同相應(yīng)部分價款無任何連帶關(guān)系?！奔锤袷轿谋局胁恢С帧氨晨勘场睏l款，但合同雙方可以就付款條款做特殊約定。只要約定了“背靠背”條款，指定分包人向總承包人追索工程款時，需要承擔(dān)較大的舉證責(zé)任，對總承包人來說是極為有利的。

五、對于業(yè)主指定分包在工程各階段的管理

（一）招標階段

在指定分包招標時，業(yè)主應(yīng)根據(jù)總進度安排，及時招標選定指定分包商并促使其盡快介入工程，實現(xiàn)工序間的合理搭接，即合同時間上的協(xié)調(diào)。另外，在編制指定分包的招標文件時，應(yīng)在招標文件包括合同中明確列出那些需要交叉配合的界面及工作量清單，就合同當事人之間的責(zé)權(quán)利進行公正、合理地分配，以便以后處理各方關(guān)系時有章可循。由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設(shè)計相應(yīng)招標文件時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現(xiàn)的缺陷和疏漏制定相應(yīng)對策，防患于未然。

（二）施工階段

在工程實施過程中，業(yè)主或其委托的監(jiān)理工程師在對指定分包商的管理中，要做到以下幾點：

1.鼓勵指定分包商參加工地會議，在必要時，業(yè)主或監(jiān)理工程師可向承包商提出分包商參加工地會議的建議，以便及時獲知指定分包商的進度、質(zhì)量情況。

2. 對指定分包工程進行適當?shù)刂萍s和控制。若發(fā)現(xiàn)指定分包商的工程質(zhì)量、進度難以達到要求，應(yīng)果斷采取措施，要求承包商對指定分包商限期整改，對嚴重違約的及時清退。

3.業(yè)主（監(jiān)理工程師）和承包商應(yīng)對指定分包工程的重點部位的進度和質(zhì)量進行經(jīng)常性檢查，并采取相應(yīng)處理措施。

4.在多個施工隊伍同時施工時，業(yè)主要做好指定分包商同各方關(guān)系的協(xié)調(diào)工作?？傊?，在施工過程中，業(yè)主應(yīng)加強對指定分包工程的控制管理，以審批、檢查、計量支付等手段，以工地會議、現(xiàn)場辦公等方式解決承包商與指定分包商的關(guān)系及施工中存在問題，以保證指定分包工程的質(zhì)量和施工進度。

篇4

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；營改增；影響；應(yīng)對策略

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級催化了稅制改革，從2012年1月1日起，我國率先在上海交通運輸業(yè)和部分現(xiàn)代服務(wù)業(yè)試點開展從征收營業(yè)稅改為征收增值稅（以下簡稱“營改增”）。隨后，北京等10個?。ㄖ陛犑?、計劃單列市）陸續(xù)加入“營改增”試點隊伍。2013年8月，“營改增”進一步擴大試點地區(qū)，并選擇部分行業(yè)在全國范圍試點。國家稅務(wù)總局原副局長許善達在博源基金會成立五周年論壇上透露，建筑安裝業(yè)"營改增"試點因為過于復(fù)雜，今年未能成功實施，需要待到明年啟動。由于配套改革尚未啟動、配套政策尚未明確、增值稅抵扣鏈條還不完整、建筑業(yè)管理模式還很粗放等因素，“營改增”必將對建筑企業(yè)帶來深遠的影響和巨大的沖擊，“營改增”是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性變革，對建筑行業(yè)的影響較大，增值稅業(yè)務(wù)處理涉及到企業(yè)管理、工程經(jīng)營、計劃成本、人力資源、設(shè)備物資、財務(wù)會計、法律事務(wù)和信息技術(shù)等各個部門，進項稅發(fā)票的取得涉及公司所有人員，將會對公司方方面面帶來一系列影響，建筑企業(yè)必須積極籌劃、冷靜應(yīng)對，才能將“營改增”帶來的沖擊降到最低。

一、對企業(yè)管理部門的影響及應(yīng)對策略

目前，項目都是以集團公司名義承攬，中標后設(shè)立集團指揮部作為臨時管理機構(gòu)，各子（分）公司作為施工主體，物資公司成立材料采購調(diào)配中心，通過招投標形式統(tǒng)一購買材料并通過集團指發(fā)往各工區(qū)。另外，各子公司之間互借資質(zhì)承攬路外項目的情況也較為普遍，個別單位甚至存在出借資質(zhì)，掛靠經(jīng)營。這樣的管理模式違背了增值稅“三流”統(tǒng)一的原理，會給企業(yè)帶來稅務(wù)風(fēng)險。企業(yè)管理部門要轉(zhuǎn)變管理理念，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整管理模式，完善績效考核機制，充分發(fā)揮工程公司管理、施工能力，提高子公司資質(zhì)等級或逐步弱化子公司，設(shè)立分公司、專業(yè)化公司、區(qū)域公司，積極推行法人管項目，實現(xiàn)扁平化、專業(yè)化、精細化管理。

二、對工程經(jīng)營部門的影響及應(yīng)對策略

“營改增”后，在目前建設(shè)方占主導(dǎo)地位的市場環(huán)境中，給施工企業(yè)的經(jīng)營工作會帶來更大壓力。一方面流轉(zhuǎn)稅由價內(nèi)稅改為價外稅，營業(yè)收入減少，企業(yè)規(guī)模萎縮，工程經(jīng)營部門投標時要充分考慮“營改增”影響，認真仔細測算企業(yè)實際成本與稅負，精心籌劃，科學(xué)計算，將稅費成本納入投標報價；另一方面，要積極和業(yè)主磋商，修改調(diào)整投標條件，取消甲供材料管理模式，保證企業(yè)材料采購進項稅額足額抵扣。

三、對計劃成本部門的影響及應(yīng)對策略

“營改增”后對于計劃成本部門的工作，必須考慮以下方面：第一，營業(yè)稅取費從概算定額中的退出將直接導(dǎo)致企業(yè)收入減少，建筑行業(yè)實行11%的增值稅率，企業(yè)稅負明顯增加，企業(yè)利潤空間將被侵蝕。建筑工程基礎(chǔ)定額與預(yù)算需及時修訂，企業(yè)的內(nèi)部預(yù)算定額也必須相應(yīng)調(diào)整，重新編制。第二，除總承包、專業(yè)分包能取得增值稅專用發(fā)票據(jù)實抵扣外，其他經(jīng)營模式由于合同簽訂方與實際承包方分離，名稱不一致都無法進行正常抵扣。計劃部門需認真研究相關(guān)政策，嚴格按照《建筑法》《合同法》規(guī)定，依法安排分包業(yè)務(wù)，科學(xué)選擇分包模式，千方百計降低企業(yè)稅負。第三，要及時梳理未完合同，積極與業(yè)主溝通協(xié)調(diào)，辦理變更調(diào)差工作時充分考慮稅改影響。第四，適時修訂責(zé)任成本管理辦法，對責(zé)任成本預(yù)算的編制、分解、考核等環(huán)節(jié)要進行相應(yīng)的調(diào)整，尤其考慮對增值稅稅負的考核。第五，在對上、對下計價時要充分考慮價格變動的影響，同時要協(xié)調(diào)業(yè)主和分包單位增值稅專用發(fā)票的開具時間，避免造成資金的提前支付。

四、對人力資源部門的影響及應(yīng)對策略

“營改增”后，勞務(wù)分包管理的好壞對企業(yè)影響很大。目前很多項目使用沒有合格資質(zhì)的勞務(wù)隊伍，不簽合同先上場，施工過程中超計價超撥款現(xiàn)象嚴重，被勞務(wù)隊牽著鼻子走，有些信譽差的勞務(wù)隊動輒煽動民工鬧事，擅自退場索要賠款，給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟損失，而且計價結(jié)算時不能提供有效發(fā)票，項目只能通過計價結(jié)算單或自制勞務(wù)工資表的形式計列成本?！盃I改增”后，這部分成本因為沒有合法票據(jù)，均不可抵扣進項稅額，勢必會增加企業(yè)稅負。人力資源部門應(yīng)重新修訂勞務(wù)隊伍使用管理制度，規(guī)范勞務(wù)分包管理，可以考慮成立專業(yè)的勞務(wù)公司或擇優(yōu)選擇外部有資質(zhì)的大型勞務(wù)公司，取得正規(guī)的勞務(wù)發(fā)票，待全國各行業(yè)“營改增”后，順利實現(xiàn)增值稅抵扣鏈條的連續(xù)性。

五、對設(shè)備物資部門的影響及應(yīng)對策略

“營改增”后，對施工企業(yè)的設(shè)備物資部門也提出了更高要求。首先，物資采購人員要學(xué)習(xí)、了解并掌握增值稅的相關(guān)規(guī)定及征稅原理，便于下一步的設(shè)備物資采購工作。其次，要對公司現(xiàn)有供應(yīng)商進行梳理，確認其納稅人資格，在公開招投標過程中應(yīng)擇優(yōu)選擇具有增值稅一般納稅人資格的供應(yīng)商，如果為小規(guī)模納稅人應(yīng)予以淘汰或調(diào)整交易價格。第三，要積極探索適合的物資集中采購模式。由集團公司統(tǒng)一與供應(yīng)商進行洽談后，集團公司和成員企業(yè)分別與供貨商簽訂合同，各自取得的增值稅進項稅票分別進行抵扣。第四，合理安排設(shè)備采購計劃，“營改增”之前要在短期經(jīng)營租賃和購買間充分權(quán)衡，盡可能安排在“營改增”之后采購，以便設(shè)備進項稅額能充分抵扣。第五，清理企業(yè)現(xiàn)有周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備，制定切實可行的方案，為“營改增”后存量資產(chǎn)不可抵扣尋找解決途徑。

六、對財務(wù)會計部門的影響及應(yīng)對策略

“營改增”后，企業(yè)的稅務(wù)管理和會計核算更加復(fù)雜，業(yè)務(wù)量倍增，對稅管人員專業(yè)知識要求更高，責(zé)任心要求更強財務(wù)管理與稅務(wù)管理難度更大，目前的機構(gòu)和人員已經(jīng)不能滿足工作的需要，因而企業(yè)需要設(shè)立專門的稅務(wù)管理部門，配備專業(yè)的稅務(wù)管理人員，才能更好地適應(yīng)稅制變革的要求。

另外，財務(wù)會計部門要積極關(guān)注“營改增”進程，加大宣傳培訓(xùn)力度，組織力量進行研討，建立完善與增值稅管理配套的規(guī)章制度，針對增值稅發(fā)票管理、會計核算，全面預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、收入確認、收付款管理等制定符合企業(yè)實際的管理辦法。

七、對法律事務(wù)部門的影響及應(yīng)對策略

“營改增”后，法律事務(wù)部工作人員不僅要加強對增值稅相關(guān)法律法規(guī)知識的學(xué)習(xí)，還要及時修訂、完善集團公司的合同管理辦法，規(guī)范合同范本，加大對重大合同評審和跟蹤管理力度。要求各部門在合同約定中，注意約定明確的稅費憑證開具和款項結(jié)算時點。特別是在分包合同、設(shè)備物資采購等合同中要明確約定由對方開具合法、有效的增值稅專用發(fā)票。還要約定在對方提供相應(yīng)的請款申請、購銷憑證、增值稅專用發(fā)票后再行付款。對于結(jié)算條款要盡量延緩納稅期限，緩解企業(yè)資金壓力，杜絕簽訂模棱兩可的合同，導(dǎo)致在履行過程中雙方糾紛不斷。

八、對信息管理部門的影響及應(yīng)對策略

篇5

【關(guān)鍵詞】工程；成本；管理；分析

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

1.工程項目責(zé)任成本定義

工程項目責(zé)任成本是根據(jù)項目實施過程中成本費用的可控程度，由公司核定額度，由項目部負責(zé)歸集、控制并承擔(dān)責(zé)任的成本和費用。責(zé)任成本由直接費、現(xiàn)場經(jīng)費和稅金組成。項目部應(yīng)在責(zé)任成本范圍內(nèi)，按期、優(yōu)質(zhì)、安全地完成項目實施，努力實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余。工程項目責(zé)任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責(zé)任成本為控制標準，以項目管理策劃、施工方案優(yōu)化、工期質(zhì)量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、等綜合管理措施為手段。

2.工程項目責(zé)任成本制定

項目中標后，項目開工后及時組成項目責(zé)任成本編制工作小組，負責(zé)項目責(zé)任成本編制工作。組長由責(zé)任成本管理分管責(zé)任人擔(dān)任，相關(guān)人員參與工作小組工作。責(zé)任成本編制按照確定項目管理模式、組建項目經(jīng)理部、合同交底（或中標項目基本情況交底）、熟悉設(shè)計圖紙并開展施工調(diào)查、確定項目實施性施工方案、核定工程數(shù)量、確定資源價格、編制項目責(zé)任成本預(yù)算、形成項目責(zé)任成本預(yù)算編制報告的流程進行編制。項目責(zé)任成本編制依據(jù)：

2.1招投標文件及施工承包合同；

2.2任務(wù)劃分文件；

2.3投標報價的施工組織設(shè)計；

2.4.工程數(shù)量清單；

2.5.按投標時調(diào)查或測算確定的材料采購（采集）、設(shè)備租賃和人工及勞務(wù)分包單價及《公司內(nèi)部人工費定額指標》；

3.工程責(zé)任成本的過程管理

施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術(shù)管理的有關(guān)規(guī)定，圍繞技術(shù)方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質(zhì)量、環(huán)保保障措施等重點內(nèi)容，逐級進行施工方案優(yōu)化和審批，實現(xiàn)施工方案對項目成本的預(yù)控。各級總工程師是組織編制和優(yōu)化、審批項目實施性施工組織的責(zé)任人。項目未編制實施性施工組織或未按分級管理辦法報批，原則上不得正式開工。未經(jīng)審批的實施性施工組織，不能作為編制責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)。項目整體實施性施工組織設(shè)計因故不能及時編制時，應(yīng)根據(jù)圖紙到位等情況，分階段、分部位進行編制和審批，并逐步完善。責(zé)任成本預(yù)算也據(jù)此進行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本同各級經(jīng)濟利益掛鉤。公司優(yōu)化形成的節(jié)約成為上交收益；優(yōu)化形成的節(jié)約成為責(zé)任成本節(jié)余。實行方案優(yōu)化獎勵制度。組織施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用，經(jīng)公司審批后，在凈節(jié)余額的10％以內(nèi)直接獎勵有功人員。該項目獎勵在責(zé)任成本中列支。

3.1.資源價格逐級管理

3.1.1資源價格控制的主要方面為工、料、機價格和勞務(wù)分包單價。

3.1.2項目開工前，公司負責(zé)組織調(diào)查并審核確定當?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，以此作為編制勞務(wù)分包控制單價和項目經(jīng)理部采購材料、租賃設(shè)備的最高限價。根據(jù)有關(guān)管理規(guī)定，采取招標等方式在上述控制單價和最高限價內(nèi)決定勞務(wù)分包、材料采購和設(shè)備租賃等的實際價格，并按公司相關(guān)管理辦法報經(jīng)公司審批后執(zhí)行。

3.2.勞務(wù)分包管理

嚴格執(zhí)行公司勞務(wù)分包管理各項制度。必須按公司示范合同文本先簽合同后開工，合同為單價合同，禁止“點子”合同；合同單價控制在公司批準的控制單價內(nèi)；按月計量支付，工程數(shù)量現(xiàn)場收方確定，并嚴格控制在公司批準的責(zé)任成本預(yù)算數(shù)量以內(nèi)；資金撥付控制在計量支付減去各項扣款后的余額內(nèi)，不超撥超付；建立計量支付管理臺帳；確保民工工資按月足額支付。

3.3.物資設(shè)備管理

3.3.1嚴格執(zhí)行公司物資設(shè)備管理的各項制度，努力使項目材料、機械使用費支出控制在公司批準的范圍內(nèi)。

3.3.2主要材料采購嚴格實行招標制度，做到比質(zhì)、比價、比運距、算成本，優(yōu)中選低（價）；使用環(huán)節(jié)嚴格實行限額發(fā)料制度，做到發(fā)料前有限額，發(fā)料中有控制，完工后有核銷。

3.3.3機械設(shè)備嚴格按施工組織配備并優(yōu)先采用內(nèi)部租賃方式，做到技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用。加強機械設(shè)備使用環(huán)節(jié)的管理，合理安排，減少閑置，及時維修保養(yǎng)，不斷提高機械設(shè)備的完好率和利用率。

3.3.4物資和設(shè)備管理部門應(yīng)建立各項管理臺帳，按核算期進行材料和機械使用費支出的核算。

3.3.5由公司物資設(shè)備管理部門牽頭，在公司范圍內(nèi)逐步建立物資采購與設(shè)備租賃價格信息平臺，并適時更新完善。

3.4.安全質(zhì)量管理

嚴格執(zhí)行公司安全質(zhì)量管理的各項制度，切實做好安全質(zhì)量管理工作，確保生產(chǎn)安全，質(zhì)量優(yōu)良，防止發(fā)生安全質(zhì)量事故造成項目成本增加。

3.5.項目收尾管理

項目進入收尾階段，應(yīng)按公司有關(guān)管理規(guī)定及時納入收尾管理。做好末次驗工計價、竣工決算、資產(chǎn)移交和配合審計等工作，及時回收工程質(zhì)量保證金。

4.項目責(zé)任成本分析

項目責(zé)任成本分析必須遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制、成本配比、按實核算的原則，嚴格劃清成本界限，及時、真實、準確地反映實際收入和成本費用開支情況，嚴禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。項目責(zé)任成本分析應(yīng)采取對比分析的方法。定期對實際完成工程量與責(zé)任成本預(yù)算工程量，實際消耗量與責(zé)任成本預(yù)算消耗量，實際價格與責(zé)任成本預(yù)算價格，各種費用實際發(fā)生額與責(zé)任成本預(yù)算發(fā)生額逐一進行對比分析。定期對項目責(zé)任成本進行分析，形成書面資料，通過責(zé)任成本分析達到總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題、查找原因、落實整改措施，為項目后期策劃及項目決策者，給予指導(dǎo)性意見，提高項目效益的目的。責(zé)任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般應(yīng)做好以下幾點：

4.1建立嚴密的成本核算組織體系，各部門均應(yīng)承擔(dān)成本核算責(zé)任，并應(yīng)處理好項目的成本核算與的關(guān)系，實行分級分析和分口分析；

4.2要把項目的成本分析基礎(chǔ)扎在業(yè)務(wù)核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準確性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，開工前搞好預(yù)算，以便預(yù)測盈虧，確定項目的責(zé)任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結(jié)算和內(nèi)部承包結(jié)算，確保收入兌現(xiàn)；竣工后搞好項目的成本竣工結(jié)算；

4.4要為成本分析創(chuàng)造良好的外部和內(nèi)部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經(jīng)濟法規(guī)等；良好的內(nèi)部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎(chǔ)工作，健全的指標體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

5.結(jié)束語

因此，工程項目為了加強工程項目責(zé)任成本的管理，提高項目的經(jīng)濟效益，應(yīng)建立建全工程項目責(zé)任成本制度，制定工程項目責(zé)任成本，對工程全面實施責(zé)任成本管理，使項目成本嚴格控制在責(zé)任成本范圍以內(nèi)，最終實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的目的。

參考文獻

曹錫銳等 建筑企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

篇6

就其研究采取具體措施，旨在規(guī)范建筑勞務(wù)市場秩序，使其健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】建筑勞務(wù)市場；治理；措施

The construction labor market governance

Wang Jian,Sun Wen-jian

(Nanjing University of Civil Engineering Nanjing Jiangsu 211816)

【Abstract】according to the labor market problems, from a financial, legal, market, rural migrant workers in four aspects analyzes reasons, and then the research to take specific measures, is to regulate the market order of building services, make its healthy development.

【Key words】Construction labor market;Governance;Measure

1. 序言

隨著我國建筑業(yè)的不斷的改革和開放，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化，建筑施工企業(yè)管理層和勞務(wù)層的“兩層分離”，開始出現(xiàn)建筑二級市場建筑勞務(wù)市場。同時國家政策和法律法規(guī)的不斷健全，建筑勞務(wù)市場已有的長足的進步和健康穩(wěn)定的發(fā)展。但同時也存在一些問題，特別是我國建筑企業(yè)推進施工作業(yè)勞務(wù)分包的進度相對滯后，“包工頭”帶隊仍是建筑勞務(wù)的主要形式，施工作業(yè)使用不具備相應(yīng)資質(zhì)的單位或個人的情況較為普遍，二級及二級以下資質(zhì)企業(yè)的施工作業(yè)仍使用零散勞務(wù)班組。由此引發(fā)的問題諸如市場公平競爭、施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、勞務(wù)權(quán)益保護等關(guān)系到社會和諧與穩(wěn)定等方面的問題仍普遍存在。政府雖然強制規(guī)定勞務(wù)分包必須以勞務(wù)企業(yè)形式交易，但仍然存在通過 “掛靠”等方式維持實質(zhì)上的“包工頭”交易模式。

2. 建筑勞務(wù)市場問題的原因分析：

2.1 財務(wù)經(jīng)濟因素影響。

非正規(guī)組織的勞務(wù)分包隊伍的農(nóng)民工機會成本比較低，而且沒有注冊成本和稅收的壓力，施工成本低廉且具有機制靈活如利潤分配機制便于調(diào)動積極性、財務(wù)機制靈活便于尋租。其管理結(jié)構(gòu)簡單、管理層次少，包工頭負責(zé)組織施工、農(nóng)民工負責(zé)施工建設(shè)，不會給今后施工企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟負擔(dān)。而成建制勞務(wù)企業(yè)的支出成本要高很多，成立勞務(wù)企業(yè)的成本往往較大，具體包括：（1）注冊成本，繳納注冊費和手續(xù)費。按照現(xiàn)行規(guī)定，木工、砌工、石制、鋼筋、混凝土、油漆、抹灰等作業(yè)分包企業(yè)資質(zhì)的標準都規(guī)定注冊資金在30萬元以上。（2）運作成本，一旦成立就必須付出固定成本和可變成本，如購買必要的勞保、安全設(shè)備，支付勞務(wù)工資、日常開支。（3）稅收成本:按照規(guī)定總承包企業(yè)已經(jīng)按照工程總額交納了營業(yè)稅了，但成立勞務(wù)企業(yè)責(zé)任要繳納營業(yè)稅，勞務(wù)企業(yè)承受著雙重稅賦負擔(dān)。（4）其他成本：按照建設(shè)部有關(guān)規(guī)定，勞務(wù)企業(yè)要支付勞務(wù)人員的醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險；成立工會組織要支付會費、活動經(jīng)費等?？傊闪⒊山ㄖ苿趧?wù)企業(yè)的凈收益要遠遠小于包工頭勞務(wù)制度的凈收益。效率高于保障的價值取向，使得工程建設(shè)業(yè)主在發(fā)包工程時，必然在事實上將低標價列為評標的首選條件，項目業(yè)主的這一需求，通過利益鏈傳遞給在同樣價值取向支配下己經(jīng)具有最大限度降低成本意愿的中標人。其結(jié)果是，工程承包人在其技術(shù)、管理能力所及的范圍內(nèi)降低成本的效果已經(jīng)不能滿足需要，迫使企業(yè)超越法律和制度的限制，尋求低成本競爭途徑，從而為“包工頭”交易模式打開了廣闊的空間。

2.2 法律法規(guī)的不健全。

《建筑法》中規(guī)定“工程主體結(jié)構(gòu)必須由總承包企業(yè)自己完成”，但從1984年開始的基于“項目法施工”的建筑施工企業(yè)管理層和勞務(wù)層的“兩層分離”，企業(yè)往往只保留少數(shù)技術(shù)型、管理型的工人，企業(yè)本身沒有能進行主體施工的勞務(wù)人員，絕大多數(shù)實際的現(xiàn)場操作都是由企業(yè)外部的勞務(wù)來承擔(dān)，這就造成一些外來勞務(wù)分包隊伍與施工總承包企業(yè)緊密協(xié)作形成較為牢固的內(nèi)部分包的依附關(guān)系。而這些為大型施工總承包企業(yè)提供建筑勞務(wù)作業(yè)人員的建筑勞務(wù)企業(yè)，為了追求最大利潤，偷稅漏稅，他們又不愿意申請營業(yè)執(zhí)照和領(lǐng)取勞務(wù)資質(zhì)。這就造成建筑勞務(wù)市場存在許多沒有資質(zhì)，沒有執(zhí)照的勞務(wù)分包隊伍。同時由于他們和施工總承包企業(yè)關(guān)系密切，且有多年的工作關(guān)系，其自身的施工質(zhì)量有保證，深受施工總承包企業(yè)的青睞。

2.3 市場監(jiān)管機制缺乏。

由于推行建筑勞務(wù)分包制度的時間較短，業(yè)內(nèi)各方認識不到位，仍不同程度地存在“重總包，輕勞務(wù)”的觀念，忽視了對建筑勞務(wù)分包管理的政策宣傳、引導(dǎo)和研究。各地有形建筑市場服務(wù)范圍僅涵蓋建設(shè)工程承發(fā)包，對勞務(wù)包監(jiān)管服務(wù)比較缺失。加之，國家對勞務(wù)作業(yè)分包僅停留在勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)管理層面，如2007年6月26日建設(shè)部的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》（第159號令）規(guī)定“施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)”。勞務(wù)分包缺乏明確強制性的法規(guī)政策依據(jù)，各項管理監(jiān)督機制不健全，勞務(wù)分包市場的培育發(fā)展滯后。我國的《招標投標法》以及建設(shè)部的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工招標投標管理辦法》中并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須采用招標的形式。這就造成許多勞務(wù)分包合同都是進行私下協(xié)商和簽訂的。施工總承包企業(yè)為了自身利益和其他方面原因不會考察對方的企業(yè)資質(zhì)有否，而由于是私下交易，作為市場監(jiān)管機構(gòu)的相關(guān)部門也無法進行干預(yù)，這就造成許多非正規(guī)的勞務(wù)分包隊伍在市場存在。

2.4 農(nóng)民工自身。

我國的農(nóng)民工是一個特殊的群體，他們是農(nóng)民戶口，但他們又從事著非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的工作；他們生活在城市，但又不能完全融入城市的生活。從傳統(tǒng)意義上講，他們既不是真正的農(nóng)民，也不是真正的工人。特別是很多農(nóng)民工都是從事農(nóng)業(yè)作業(yè)的農(nóng)民，只是在農(nóng)閑時節(jié)進城進行工作，來增加一些額外收入，由于其工作時間短，經(jīng)濟性明確所以這些農(nóng)民工不愿進一些既要浪費時間又要浪費金錢進行培訓(xùn)的正規(guī)的勞務(wù)分包企業(yè)，而是靠血緣、地緣、人緣“三緣”關(guān)系進城務(wù)工，自然而然的進入包工頭散兵游勇式的用工中。促進了包工頭式用工的泛濫，轉(zhuǎn)包、掛靠、違法分包等違法違規(guī)行為的大量出現(xiàn)。

3. 規(guī)范建筑勞務(wù)市場健康發(fā)展的措施：

3.1 扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展。

成建制勞務(wù)企業(yè)制度的建立需要政策的傾斜與支撐。由前面分析得出，其他雇用模式向成建制勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵在于缺乏經(jīng)濟原動力。為此，行政主管部門應(yīng)制訂相應(yīng)優(yōu)惠政策，積極鼓勵其他非制度化形態(tài)向制度化形態(tài)的轉(zhuǎn)變。降低成建制勞務(wù)企業(yè)的準入門檻，降低其成本費用，具體說如降低企業(yè)注冊資金、消除總承包企業(yè)與勞務(wù)分包企業(yè)雙重上繳營業(yè)稅的問題、財務(wù)制度應(yīng)允許勞務(wù)企業(yè)留有一定比例的“活動空間”，在稅收扶植、減免行政管理費、工程發(fā)包等諸多方面給予優(yōu)惠政策，當然這需要建設(shè)部門會同財政部門、稅務(wù)部門的積極配合，盡量降低成建制勞務(wù)企業(yè)的成本，增加其凈收益，讓勞務(wù)企業(yè)有利可圖。為勞務(wù)企業(yè)制度建立創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

3.2 健全配套法規(guī)，建立良好的制度環(huán)境。

應(yīng)制定結(jié)構(gòu)合理、層次分明、符合實際、競爭有序的分包格局的一系列法規(guī)和規(guī)章，使市場準入界定、分包交易、勞務(wù)合同管理、勞動用工合同規(guī)范以及勞務(wù)培訓(xùn)制度、待證上崗制度等有法可依。對有關(guān)現(xiàn)行法律法規(guī)進行適時適當?shù)男薷模纭督ㄖā芬?guī)定：“總承包企業(yè)必須自身完成工程主體結(jié)構(gòu)”等條款作出修改，促進大中型總承包和專業(yè)承包企業(yè)盡快向管理密集和技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型，盡快剝離企業(yè)所屬的和依附掛靠的勞務(wù)分包隊伍，引導(dǎo)其向成建制勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化，以獨立法人和市場主體參與勞務(wù)分包市場的競爭。

3.3 加強對建筑勞務(wù)市場的監(jiān)管。

建立勞務(wù)分包有形交易市場， 從規(guī)范總包企業(yè)工程分包管理入手， 制定建設(shè)工程分包市場準入管理辦法， 明確分包工程交易規(guī)則， 為建設(shè)工程總分包提供交易場所和信息平臺， 使工程分包交易進入有形建筑市場。有形交易市場的主要功能應(yīng)包括: 分包企業(yè)市場準入管理、提供勞務(wù)分包信息、分包合同備案管理、工程分包咨詢服務(wù)、分包業(yè)務(wù)的監(jiān)督等。一方面要規(guī)定勞務(wù)分包企業(yè)必須在交易市場進行資質(zhì)登記備案， 淘汰那些無資質(zhì)的包工頭式零散用工、超資質(zhì)承包工程等行為， 嚴格市場準入管理。另一方面要求總承包企業(yè)必須使用在交易市場進行資質(zhì)登記備案的勞務(wù)分包企業(yè)， 防止勞務(wù)分包企業(yè)的墊資、施工企業(yè)的任意壓價、拖欠勞務(wù)費等擾亂建設(shè)市場秩序的行為。通過勞務(wù)交易市場的建立來規(guī)范總分包交易行為， 遏制交易雙方不簽訂合同、簽訂陰陽合同等行為， 杜絕違法分包、暗箱操作等情況的發(fā)生。

3.4 加強農(nóng)民工權(quán)益維護。

建立建立勞務(wù)基地，促進勞務(wù)輸出，改變農(nóng)民工現(xiàn)在邊務(wù)農(nóng)邊工作的狀態(tài)，讓其從農(nóng)村土地中脫離開來，形成專業(yè)化，規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)工人。同時充分發(fā)揮現(xiàn)有培訓(xùn)基地和技能鑒定機構(gòu)的作用， 多渠道、多層次、多形式開展培訓(xùn)與鑒定工作。要創(chuàng)新培訓(xùn)與鑒定工作模式， 加強培訓(xùn)鑒定工作的針對性、實用性， 廣泛開展訂單培訓(xùn)和定向培訓(xùn)， 促使農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移為合格的建筑勞務(wù)人員。要發(fā)展一批具有地方特色和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的建筑勞務(wù)基地， 促進建筑勞務(wù)的專業(yè)技能和組織化程度的提高。積極發(fā)展市州級建筑勞務(wù)基地， 制訂相關(guān)扶持政策。同時要保證農(nóng)民工的合法權(quán)益，工資保障方面，可探索創(chuàng)新農(nóng)民工工資支付方式，通過銀行、郵政等按月工資的試點，逐步對農(nóng)民工工資支付進行全程監(jiān)控，推進農(nóng)民工工資支付實現(xiàn)“日清月結(jié)”，進一步預(yù)防農(nóng)民工工資拖欠問題發(fā)生。社會保障方面，目前，國家正在抓緊制訂農(nóng)民工基本養(yǎng)老、醫(yī)療保險辦法。一旦頒布實施，建設(shè)、勞動部門應(yīng)當加強協(xié)調(diào)配合，推動農(nóng)民工養(yǎng)老保險制度建立。

4. 總結(jié)

我國的建筑勞務(wù)市場處于高速發(fā)展階段，快速的發(fā)展同時也伴隨著諸多的問題產(chǎn)生，這就需要我們客觀地對待利弊，具體分析問題根源所在，促進我國建筑勞務(wù)市場和諧健康發(fā)展。

參考文獻

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［5］ 廖林書.完善建筑勞務(wù)市場的思考［J］.建筑經(jīng)濟與管理，2008年第11期.

篇7

1.1建設(shè)方的管理（1）重視建筑方案設(shè)計。如何確保高端城市綜合體的品質(zhì)？對于建筑方案設(shè)計而言，主創(chuàng)建筑師的選擇尤為重要。而且一個項目工程建筑的建筑師是否為大師級，也是購買或租賃高端寫字樓世界500強企業(yè)的關(guān)注焦點。因此，邀請建筑大師和國際一流設(shè)計公司是本項目的正確選擇。邀請建筑設(shè)計大師如何做到好而不貴！很多建筑設(shè)計大師從頂級設(shè)計公司出來，創(chuàng)立自己的設(shè)計公司，他們均是親自操刀設(shè)計，而設(shè)計費確只有頂級設(shè)計公司的一半。因此，邀請知名設(shè)計大師，通過方案競賽，得到了很好的效果，又節(jié)約不少的費用。（2）聘請專業(yè)顧問公司。所謂“隔行如隔山”，城市綜合體項目涉及專業(yè)多而復(fù)雜，如何既快又好的完成項目，聘請專業(yè)顧問公司是非常重要。項目公司管理部門設(shè)置齊全，同時聘請景觀、商業(yè)設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、幕墻、交通、機電、智能化等各專業(yè)顧問公司，全面參與工程的設(shè)計和施工管理。以“做精品、創(chuàng)標桿”的理念，團結(jié)合作，精心設(shè)計、施工、選材，精益求精，最求高品質(zhì)精品工程。（3）項目管理策劃書。項目初始就要制定項目管理策劃書，主要內(nèi)容包含項目目標管理方案、項目難點、重點控制辦法、總進度計劃、成本管理、分承包管理、設(shè)計管理、工程質(zhì)量控制、項目材料和設(shè)備采購計劃、文件管理、項目竣工驗收管理等。（4）盡早確定分包商及主要材料。為了降低成本以及掌控項目，國內(nèi)項目管理一般采取土建總承包+甲級分包的管理辦法。盡早確定分包商對項目成本和工期，非常關(guān)鍵。分包商可以盡早參與到項目施工管理過程中。從圖紙深化指導(dǎo)土建預(yù)埋檢驗預(yù)埋成果各分包工程開始施工。整個過程下來，可以提早發(fā)現(xiàn)設(shè)計缺陷，施工缺陷，降低成本，贏得工期。（5）樣板先行。針對超高層辦公樓和酒店客房，精裝修設(shè)置樣板房。通過提前樣板房的施工，觀摩建筑布局、幕墻型式、機電設(shè)計的缺陷或需要優(yōu)化改進之處，研判確定精裝修方案，能減少設(shè)計缺陷、減少設(shè)計變更、降低成本、贏得工期。（6）強化工程合同管理的核心地位，以合同為主線、為核心，實施工程項目管理。（7）重視監(jiān)理工作，強化總包管理，團結(jié)合作，步調(diào)一致。各施工隊伍的施工協(xié)調(diào)，主要由施工總承包方承擔(dān)，業(yè)主方、監(jiān)理單位協(xié)助與支持總包方的管理。1.2監(jiān)理方管理（1）制定工程監(jiān)理機構(gòu)工作考核辦法。對監(jiān)理工作提出基本要求，并設(shè)立一些獎勵制度，通過獎勵機制提高監(jiān)理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量。（2）施行監(jiān)理例會、擴大監(jiān)理例會制度和專題會議制度。監(jiān)理例會每周召開一次，會議內(nèi)容主要為回顧并檢查上周工作，確認下周工作計劃，溝通信息，協(xié)調(diào)解決施工中遇到的問題；每個月第一次監(jiān)理例會定位為監(jiān)理擴大例會，要求各參建單位項目分管領(lǐng)導(dǎo)參加。會議主要目的是讓各參建單位領(lǐng)導(dǎo)掌握項目進展信息，更有力度協(xié)調(diào)資源，解決施工中遇到的問題；專題會議根據(jù)需要由各方組織發(fā)起，對工程進程中的專門問題進行研究、作出決議。（3）建立臺賬與報表制度。建立文檔管理、材料設(shè)備進場、隱蔽工程驗收、工程量審核等各類臺賬。做好監(jiān)理日記、監(jiān)理安全周報、監(jiān)理月報，對施工進程中的各種信息進行匯總整理。做到有據(jù)可查，確實做好工程咨詢管理工作。1.3總承包方管理（1）建立適應(yīng)總包的組織機構(gòu)和管理架構(gòu)?？偘椖抗芾聿肯略O(shè)6個子部門。該部門分別為：工程部、物資部、技術(shù)部、質(zhì)量部、商務(wù)部、安全部。每個部門分別配置幾名專職人員管理，施工過程中聘請專業(yè)性強的顧問，做好指導(dǎo)工作。例如鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、超高層施工、機電安裝、精裝修等方面。項目經(jīng)理必須具備較強溝通能力、協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；必須熟悉工程設(shè)計、施工、成本管理。（2）做好總承包管理規(guī)劃和管理制度建設(shè)。制定各項工作管理制度、程序、辦法；編制內(nèi)容詳細、安排合理的總體施工進度計劃；將所有分包單位納入總包管理范疇。做好項目事務(wù)的總體調(diào)控、工作的統(tǒng)籌安排和協(xié)調(diào)，合理組織各專業(yè)施工隊伍的有序施工作業(yè)，做好工程質(zhì)量、進度、安全文明、成品保護等總體協(xié)調(diào)管理工作，并制定相應(yīng)的管理細則。（3）采用各類辦公軟件，進行進度計劃管理、數(shù)據(jù)庫管理、商務(wù)管理等。項目建立辦公局域網(wǎng)管理，應(yīng)用公司工作平臺，實現(xiàn)辦公自動化、標準化、規(guī)范化，體現(xiàn)了綠色施工中綠色環(huán)保的辦公條件。通過該平臺，提高工作效率和業(yè)務(wù)處理流程能力、降低運營成本，促使整個施工技術(shù)和管理水平的提高。

2工程施工技術(shù)管理及施工難點統(tǒng)一明確

工程的施工難點，是底板大體積混凝土施工、超高層鋼結(jié)構(gòu)精確安裝、框筒結(jié)構(gòu)的外框鋼管混凝土施工、框筒結(jié)構(gòu)的鋼筋混凝土核心筒爬模施工、高支模施工、建筑節(jié)能和環(huán)保應(yīng)用技術(shù)、新型建筑防水材料施工等。2.1土建工程2.1.1底板大體積混凝土施工大體積混凝土施工前，宜對施工階段混凝土澆筑體的溫度、溫度應(yīng)力及收縮應(yīng)力進行計算。確定工程施工階段混凝土澆筑體的溫升峰值，里表溫差及降溫速率的控制指標，制定相應(yīng)的溫控的技術(shù)措施。結(jié)構(gòu)或構(gòu)件混凝土的里表溫差大于25℃、混凝土表面與大氣溫差大于20℃時不宜拆模。大風(fēng)或氣溫急劇變化時不宜拆模。在炎熱和大風(fēng)干燥季節(jié)，應(yīng)采取逐段拆模、邊拆邊蓋的拆模工藝。2.1.2超高層鋼結(jié)構(gòu)精確安裝超高層辦公樓為鋼骨混凝土核心筒+筒外鋼管混凝土柱及鋼梁框架結(jié)構(gòu)。其中，鋼管柱截面為φ1500×24mm～φ1000×20mm,由底到頂共4次變截面。本工程鋼結(jié)構(gòu)總用量為18000t。鋼結(jié)構(gòu)的安裝：采用現(xiàn)場塔吊對鋼構(gòu)件進行施工安裝，鋼管柱按照二層一節(jié)進行深化及制作分節(jié)。外框鋼結(jié)構(gòu)鋼柱與鋼梁同步安裝，落后豎向混凝土核心筒2～3層，不等高同步攀升組織流水施工。塔樓樓層平面內(nèi)豎向投影點控制網(wǎng)閉合內(nèi)控法鋼柱柱頂標高測量，定相對標高控制值超偏處理超平結(jié)果與下節(jié)柱預(yù)檢數(shù)據(jù)綜合處理安裝鋼柱，確定錯位值進行比較分許測量數(shù)據(jù)鋼柱垂直度校正會審安裝測量記錄，指定對稱焊接順序，確定特殊部位處理方案施焊，測量跟蹤觀測柱焊接檢驗驗收標準豎向投點控制的閉合提供下節(jié)鋼柱預(yù)控數(shù)據(jù)圖。2.1.3鋼管混凝土柱混凝土施工工程超高層寫字樓全高采用鋼管混凝土。鋼管混凝土應(yīng)用減少了豎向結(jié)構(gòu)件截面尺寸，增加了建筑使用面積，減輕了結(jié)構(gòu)自重。（1）鋼管混凝土柱內(nèi)混凝土為高拋防離析混凝土。澆筑采用高位拋落法，并用12m長振動棒全部振搗。當振動泵在鋼管柱內(nèi)進行逐層振搗，每層振搗至混凝土表面平齊不再明顯下降，不再出現(xiàn)氣泡，表面泛出灰漿為止。振搗棒需垂直插入混凝土內(nèi)，快插慢拔，振搗棒應(yīng)插入下一層混凝土中5～10cm。振搗棒插點按梅花形布置，逐點移動，按順序進行，不得漏振。管外配合人工木槌敲擊，根據(jù)聲音判斷混凝土是否密實。（2）除最后一節(jié)鋼柱外，每節(jié)鋼管柱澆筑完，應(yīng)清掉上面的浮漿，待混凝土初凝后澆水養(yǎng)護，用塑料布將管口封住，并防止異物掉入。安裝上一節(jié)鋼柱前，應(yīng)將管內(nèi)的積水、浮漿、松動的石子及雜物清除干凈。（3）當最后一節(jié)澆注完畢后，噴涂混凝土養(yǎng)護液。采用塑料布將管口封住，待管內(nèi)混凝土強度達到要求后，用與混凝土強度等級相同砂漿進行抹平，蓋上端板并焊好。（4）澆注過程中，派專人對混凝土質(zhì)量進行監(jiān)控。及時做好坍落度檢測，對有和易性，坍落度不達標等現(xiàn)象混凝土堅決不準施工。（5）澆筑時留置同條件試塊及標養(yǎng)護試塊，按相關(guān)規(guī)定留置。2.1.4整體提升鋼爬模的應(yīng)用本工程超高層辦公樓是單元式玻璃幕墻。超高層寫字樓塔樓地上共41層，標準層高為4.2m，核心筒高度達到192.6m。核心筒模板工程采用電動整體提升鋼模板工程技術(shù)，在保證防護安全的情況下節(jié)省大量鋼管和安全網(wǎng)。既提高了超高層塔樓核心筒剪力墻施工質(zhì)量，又提升了塔樓的施工速度。2.1.5高支模施工保證模板支撐架搭設(shè)的強度、剛度、穩(wěn)定性是本工程模板支撐系統(tǒng)的重點。施工過程中高支模模板支撐體系的搭設(shè)嚴格按照《建筑施工扣件式鋼管腳手架安全技術(shù)規(guī)范》（JGJ130-2001）和《混凝土結(jié)構(gòu)工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》（GB50204-2002）的要求，編制專項施工方案和技術(shù)交底，采用PKPM軟件進行支撐系統(tǒng)的計算，施工過程中認真落實了模板支撐體系的搭設(shè)、驗收工作，系統(tǒng)可靠。在模板安裝及拆除過程中，對各部位實施全面檢查驗收，在混凝土澆筑前，組織相關(guān)人員進行聯(lián)合檢查驗收，認真填寫模板檢查驗收記錄，各項均驗收合格進入下道工序。2.1.6建筑節(jié)能和環(huán)保應(yīng)用技術(shù)本工程屋面保溫采用新型聚苯乙烯隔熱板，是以聚苯乙烯為原料。采用擠塑式壓出成型，規(guī)格厚度50～60mm，具有獨立的密閉式氣泡結(jié)構(gòu)。因此，有良好的隔熱保溫性能和防水性能，無毒、無味不變質(zhì)，具有防水、隔熱、保溫等多種功能，是當今國內(nèi)外最先進的保溫材料。適用于建筑物的隔熱、防潮工程。同時，它切割容易，固定簡單，雙面膠、鐵片、鐵網(wǎng)與專業(yè)塑膠接著劑皆可粘著固定?？蓽p少原有屋面施工工藝中的保溫層、找平層和隔熱磚的施工，具有明顯的經(jīng)濟效益。2.1.7建筑防水新技術(shù)工程地下室底板、外墻和屋面采用4mm厚高分子防水卷材施工技術(shù)。高分子防水卷材屬于硫化橡膠型合成高分子卷材，其強度高、延伸性大、耐低溫好、耐老化等特點。同時，它改變了過去多疊層（如三氈四油等）和熱施工的傳統(tǒng)瀝青油氈防水作法，既簡化了施工工序，提高了施工效率，也減少了環(huán)境污染，改善了勞動條件。2.2項目機電工程管理機電工程詳實考慮系統(tǒng)多且復(fù)雜的特點。機電工程分為以下幾大系統(tǒng)：供熱通風(fēng)系統(tǒng)，采暖系統(tǒng)、防排煙系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、消防報警系統(tǒng)、強電系統(tǒng)、智能弱電系統(tǒng)等。本項目采用系統(tǒng)單獨招標模式，從而造成機電工程施工單位眾多的現(xiàn)象。因此，在施工前期若不進行系統(tǒng)周密的施工準備，勢必在以后的施工過程中“各自為政”及大量拆改的現(xiàn)象。施工中期若不進行細化的有效管理，則必然對施工進度、生產(chǎn)成本、質(zhì)量控制、安全控制等產(chǎn)生較大的影響。（1）施工圖紙深化。本項目采用先進的BIM系統(tǒng)軟件。各專業(yè)圖紙深化后，再通過BIM系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成三維圖形進行核對，最后形成綜合管線施工圖。有了高質(zhì)量的專業(yè)施工圖和綜合管線圖，可以對施工進度、機電施工質(zhì)量進行控制。為整個項目的成本控制、進度控制奠定了基礎(chǔ)。（2）施工材料的管理、垂直運輸。由于超高層建筑具有樓層高、施工場地小、工程量大、機電施工周期短等特點，從而導(dǎo)致材料的堆放及垂直運輸成了施工過程中的一個比較突出的難點。由總包單位主導(dǎo)，各家施工單位的材料采用“分區(qū)、分樓層堆放”。建立嚴格的運輸管理制度，采取分段分時使用、晚上不間斷使用、常用的設(shè)備或大件材料提前運至施工樓層。（3）施工質(zhì)量的預(yù)控及過程管理。由于機電工程施工周期比較短，“搶工期”的現(xiàn)象比比皆是，如何實現(xiàn)質(zhì)量的控制是一個難點。施工單位應(yīng)建立一套完整的質(zhì)量管理體系，同時使整個質(zhì)量體系在施工過程中要積極的發(fā)揮相應(yīng)的作用。具體來說，由于超高層建筑的樓層多、施工人員參差不齊及分散的特點，采取分區(qū)設(shè)立樣板房工程的管理辦法。根據(jù)樓層的不同特點，在大面積施工之前先進行分區(qū)樣板房的施工，而后在分區(qū)設(shè)立質(zhì)量監(jiān)督人員，并使質(zhì)量管理、質(zhì)量監(jiān)督落實責(zé)任，對質(zhì)量的優(yōu)劣采取適當?shù)莫剳痛胧?，使質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)意識深入人心。2.3裝修工程2.3.1高層建筑裝飾的施工程序?qū)τ诔邔泳C合體建筑裝飾工程，由于工期緊，面積大，宜根據(jù)工程進度情況分單體、分部位、分樓層安排幾個施工單位和足夠的施工隊伍同時進場施工。例如，地下室公共空間、設(shè)備用房、酒店后勤、各單體裙房和主體可以單獨部署、根據(jù)進度及早跟進裝修作業(yè)，主體部分分棟、分2～3樓段同時施工。同時，應(yīng)防止空間立體交叉流水作業(yè)過程中，互相干擾和污染。2.3.2高層建筑的裝修施工的管理措施（1）編制一份完整的、各方面都認同，并遵照執(zhí)行的裝修施工計劃是達到“有序”的前提。關(guān)鍵的問題是施工交叉配合，明確在某個階段以哪個工種為主。在幾項工程中，裝修施工常常以安裝工程為主，以其為先導(dǎo)。（2）要互相了解有關(guān)專業(yè)的設(shè)計和技術(shù)要求。實踐證明，圖紙不清、圖紙矛盾是影響后期施工的主要因素。因此，必須花大力氣，把問題解決在施工之前。（3）為使裝修施工處于“有序”、“受控”狀態(tài)，需施工管理各方重視下述工作：總包提供統(tǒng)一的標高、軸線；控制好施工隊伍工作面；做好成品保護和設(shè)備保管；結(jié)構(gòu)開洞、開槽要有審批；合理安排垂直運輸機械的使用；文明施工管理為重點難點需要有具體措施。消防、保衛(wèi)均須統(tǒng)籌安排；設(shè)小便桶，工完料凈場地清；材料堆放規(guī)整等，設(shè)專人動態(tài)管理。（4）樣板開路。高層建筑標準層多，房間數(shù)量多，特別是內(nèi)裝飾標準高的房間，應(yīng)組織有經(jīng)驗的工程技術(shù)人員和熟練工人，在現(xiàn)場樓層上仍需由各選定的進場施工隊伍，根據(jù)前述樣板房，確定裝修方案和圖紙施工樣板間，驗收合格后，方可大面積展開施工。

3結(jié)束語

篇8

關(guān)鍵詞：周轉(zhuǎn)物資管理流程周轉(zhuǎn)率

中圖分類號： F251 文獻標識碼： A 文章編號：

1 前言

我公司原為大型路橋工程施工企業(yè)，作為一個處級施工單位，因周轉(zhuǎn)材料數(shù)量龐大，為了節(jié)約成本，提高周轉(zhuǎn)材料的利用率，有限公司專門組建了物資公司，統(tǒng)一管理周轉(zhuǎn)材料。周轉(zhuǎn)材料品種多樣，現(xiàn)根據(jù)工程項目、使用部位及管理要求，可以將分布在不同施工現(xiàn)場的周轉(zhuǎn)物資分為以下六個種類：①鋼模板，主要以承臺、箱梁、以及墩柱模板為主。②鋼板樁。③枕木、鋼軌和配件，包括墊板、道釘、連接板、壓板等。④貝雷架及其配件。⑤型鋼和鋼管。⑥掛籃。物資管理是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，筆者基于多年實踐經(jīng)驗，就周轉(zhuǎn)物資管理方面發(fā)表一些拙見。

2 周轉(zhuǎn)物資管理方面存在的一些問題

由于施工企業(yè)自身的行業(yè)特點，在周轉(zhuǎn)物資管理方面存在下列問題：

2.1 管理不夠規(guī)范，物資計劃缺乏科學(xué)依據(jù)，漏洞較多。

2.2 采購管理混亂，制度和監(jiān)督體系不健全。

2.3 現(xiàn)場管理不善，使用環(huán)節(jié)浪費嚴重。

2.4 物資人才缺乏，庫存管理方法落后，庫存成本較高。

3 周轉(zhuǎn)物資管理工作的應(yīng)對措施

3.1規(guī)范管理流程、明確責(zé)任分工

3.1.1周轉(zhuǎn)材料計劃、購置。新項目開工，項目部要提前30天根據(jù)實際需求情況編制周轉(zhuǎn)材料需求計劃報物資部，詳細說明周轉(zhuǎn)材料規(guī)格、數(shù)量和使用起止日期等內(nèi)容。物資部報給物資公司，物資公司根據(jù)庫存情況和其他項目部周轉(zhuǎn)材料的使用情況，決定采購、調(diào)撥和租賃來滿足施工需要。項目部使用的周轉(zhuǎn)材料，必須優(yōu)先使用本單位自有周轉(zhuǎn)材料，在本單位周轉(zhuǎn)材料不能滿足工程使用量要求時，方可對社會租賃或購買。項目部進行項目管理前期策劃的同時進行周轉(zhuǎn)材料成本分析，確定是否由分包隊伍自帶材料。對于市場通用的周轉(zhuǎn)材料根據(jù)工期、生產(chǎn)效能、后期使用規(guī)劃，準確測算需用時間長短，綜合考慮對比后進行購買和租賃方案的選擇。這里舉個例子，比如項目部需要100噸的鋼管，型號為φ820*10，使用時間10個月，但公司沒有這種材料庫存，需要考慮購買或是從外部市場租賃。假設(shè)市場租賃單價在200元/噸/月，采購單價為4000元/噸。這樣我們可以算出租賃費為20萬，而采購需要40萬?？雌饋砗孟褡赓U更合算，但因為這種鋼管屬于通用周轉(zhuǎn)材料，具有周轉(zhuǎn)利用率高的特點，考慮到可以重復(fù)周轉(zhuǎn)利用(正常使用不低于3年)，以及最后報廢處理殘值，所以采購的方案要優(yōu)于租賃方案。

3.1.2周轉(zhuǎn)材料存儲、調(diào)撥和使用。有限公司委托物資公司設(shè)立周轉(zhuǎn)材料存儲倉庫，負責(zé)周轉(zhuǎn)材料的保管、保養(yǎng)和維修。各單位在工程結(jié)束后對閑置周轉(zhuǎn)材料數(shù)量進行盤點、統(tǒng)計，報有限公司主管部門和物資公司，按材料材質(zhì)情況結(jié)合市場價格，對其余值作出合理估價，由物資公司集中回收，進行分類保養(yǎng)、保管。項目部應(yīng)對交回物資公司的周轉(zhuǎn)物資進行清潔、整修和防腐處理。各施工單位在使用周轉(zhuǎn)材料時應(yīng)注意保養(yǎng)，及時維修、刷油存放，避免切割和減少損害，注意吊裝運輸過程的防護。項目部、施工隊不得擅自外借、外租和變賣周轉(zhuǎn)材料。

3.2 報廢、處理

需要報廢處理的舊模板、型鋼、鋼管等，項目部等先書面請示公司，經(jīng)批準后方可實施報廢處理。報廢處理實行公開招標，有限公司主管部門進行現(xiàn)場監(jiān)督。

3.3 分包隊伍領(lǐng)用周轉(zhuǎn)材料的管理

分包隊伍使用項目部提供的周轉(zhuǎn)材料，要注意整體的計劃性，提高使用效率，控制投入總量，加強保管保養(yǎng)，減少周轉(zhuǎn)材料不合理損耗。逐步推行周轉(zhuǎn)材料分包管理，在工程分包合同中明確對周轉(zhuǎn)材料的管理模式和費用承擔(dān)方式，對合同規(guī)定超出部分，項目部按結(jié)算單扣除分包單位款項，分包隊伍領(lǐng)用周轉(zhuǎn)材料必須保證應(yīng)付其工程款余額大于其領(lǐng)用周轉(zhuǎn)材料的凈值。

3.4 統(tǒng)計和信息

物資公司每季度對周轉(zhuǎn)材料進行盤點并報有限公司主管部門，詳細注明存貨的數(shù)量、規(guī)格尺寸、狀態(tài)(在用、閑置、報廢)等信息。物資公司在公司信息平臺上設(shè)置信息專欄，對周轉(zhuǎn)材料信息進行公開，使用單位可通過瀏覽信息平臺對資源進行了解。有限公司主管部門、物資公司、項目部和施工隊必須建立周轉(zhuǎn)材料臺帳，做好現(xiàn)場的盤點工作，做到記錄真實，賬物相符。

3.5落實現(xiàn)場管理

周轉(zhuǎn)材料管理需要根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行，主要采取以下方法：能用舊材料改制的一律改制，不再新加工；不能再改制利用的廢舊料一律解體，分類處理；加強集中管理，減小周轉(zhuǎn)材料閑置率；其他周轉(zhuǎn)材料一律歸庫集中管理，做好周轉(zhuǎn)材料在使用和存放過程中的保護，有效的提高周轉(zhuǎn)率。對于經(jīng)項目部及有限公司主管部門現(xiàn)場評定確實不能利用的廢舊材料 嚴格按有限公司管理辦法招標處理，資金回收后用于沖減相應(yīng)工程成本，保證了資金管理的嚴肅性和工程成本的真實性。

4周轉(zhuǎn)材料管理注意事項

周轉(zhuǎn)材料管理是一項長期工作，提高工作質(zhì)量發(fā)揮更大效益，要在以下幾方面做出更多努力：

4.1要堅持定期物資采購價格和周轉(zhuǎn)材料資源信息，提高采購人員的工作自律和相互監(jiān)督，嚴格采購合同的審批程序，加強對基層單位采購過程的督促檢查。

4.2實現(xiàn)物資統(tǒng)計核算電子管理，完善網(wǎng)上辦公流程，簡化程序、提高效率。材料統(tǒng)計管理要普及專業(yè)管理軟件，滿足工作需要，提升現(xiàn)代化水平。

4.3總結(jié)經(jīng)驗并了解運行過程存在的問題，探討更加便捷、有效的管理措施，調(diào)動各方積極性，制定更加具體的使用管理辦法，促進周轉(zhuǎn)材料占用的降低和使用效率提高。

4.4要進一步優(yōu)化項目施工方案提高采購效益，減少運輸和現(xiàn)場加工制作費用，爭取在不同項目的循環(huán)利用，保證項目材料成本可控。

4.5廢舊材料處理要繼續(xù)嚴格執(zhí)行公司的相關(guān)規(guī)定，認真執(zhí)行上報審批和資金回收管理制度，嚴格進行現(xiàn)場評估，加大對公開招標過程的監(jiān)督檢查，探討更加便捷、有效的管理措施，調(diào)動各方積極性。

4.6注重人才培養(yǎng)，實現(xiàn)物資工作可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。物資管理是一門科學(xué)，它涉及的知識面廣，既包括經(jīng)營管理知識，又包括生產(chǎn)技術(shù)知識，要求物資管理人員懂業(yè)務(wù)技術(shù)，懂企業(yè)經(jīng)營管理，懂市場營銷，及時掌握有關(guān)經(jīng)濟和技術(shù)信息，掌握有關(guān)方面法律知識，這樣才能更好地發(fā)揮服務(wù)生產(chǎn)的作用。

5 結(jié)語

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的完善，粗放的物資管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段市場發(fā)展的需求，建筑施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)物資管理方式，吸收現(xiàn)代化的管理思想，將物資管理工作做得更加科學(xué)、合理，節(jié)省企業(yè)成本，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。周轉(zhuǎn)材料管理作為物資管理的重要組成部分，做好周轉(zhuǎn)物資管理工作，是企業(yè)正常生產(chǎn)和不斷擴大的重要保證。

參考文獻：

篇9

文 陳衛(wèi)國

從戰(zhàn)略高度部署業(yè)務(wù)流程與信息化融合，防范企業(yè)運營風(fēng)險

中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅(qū)動、打造“管理領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先”的核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，其中風(fēng)險防范是管理領(lǐng)先的核心內(nèi)容。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入研討，確定了實現(xiàn)“管控一致、過程受控、知識共享、系統(tǒng)集成”風(fēng)險控制和管理提升目標，將風(fēng)險控制用信息化手段融入業(yè)務(wù)管理活動中，按照“業(yè)務(wù)流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的思路，建立業(yè)務(wù)流程與信息化深度融合的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)。

按照風(fēng)險控制點和信息化要求梳理業(yè)務(wù)流程，完善制度體系

業(yè)務(wù)流程再造。按照在業(yè)務(wù)活動過程中控制風(fēng)險的原則，以單項業(yè)務(wù)活動的清理為切入點，對公司現(xiàn)有管理活動進行清理，在此基礎(chǔ)上，梳理出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標核心業(yè)務(wù)活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的風(fēng)險；設(shè)計新的流程改進方案并加以評估；制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過對各項業(yè)務(wù)活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下難點。

一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動中，分析、評估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動及過程風(fēng)險。

二是解決原來條塊分割的問題，打通業(yè)務(wù)活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標準接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統(tǒng)之間的溝通效率，解決系統(tǒng)之間信息傳遞失真的風(fēng)險。

三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯(lián)動，提高業(yè)務(wù)的整體性和風(fēng)險管理的系統(tǒng)性。

四是解決原來管理職責(zé)不清的問題，將各項管理職責(zé)進行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風(fēng)險責(zé)任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責(zé)不清的問題。

五是根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對原有組織機構(gòu)進行整體優(yōu)化，對一些職責(zé)和權(quán)限進行了重新劃分和調(diào)整。

六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置、績效考核方式和業(yè)務(wù)管理規(guī)范。

管理標準化提升。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，開展管理標準化研究。

是通過梳理和調(diào)整，對全公司針對同一管理活動的行為準則和過程表格進行標準化。即統(tǒng)做什么、怎么做的問題。

二是通過崗位職責(zé)的梳理、優(yōu)化以及崗位標準的建立，對全公司針對同一管理活動的執(zhí)行職責(zé)進行標準化。即統(tǒng)一誰去做的問題。

三是通過對現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對各個管理層級的執(zhí)行權(quán)限進行規(guī)范。

四是建立執(zhí)行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經(jīng)理主持，各單位經(jīng)理書記參加的系統(tǒng)推進專題會，討論解決與系統(tǒng)執(zhí)行相關(guān)的重要問題，對管理和風(fēng)險控制體系進行動態(tài)完善和優(yōu)化。

建立風(fēng)險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監(jiān)督權(quán)力為核心、以廉政風(fēng)險防控機制建設(shè)為抓手、以反腐倡廉制度建設(shè)為載體、大力推進權(quán)力公開透明陽光運行”的風(fēng)險防控體系。

一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經(jīng)理辦公會議議事規(guī)則》《黨委會議議事規(guī)則》等制度，有效規(guī)范決策形式和程序，保證決策科學(xué)合理，預(yù)防決策風(fēng)險。

二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規(guī)定》《崗位說明書》和《部門職責(zé)說明書》，建立健全了科學(xué)的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制，預(yù)防用人風(fēng)險。

三是制訂《全面風(fēng)險管理辦法》《內(nèi)部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度，形成了以法務(wù)、審計、紀監(jiān)為主體的風(fēng)險監(jiān)控體系。

建設(shè)管理信息系統(tǒng)，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風(fēng)險

綜合管理信息系統(tǒng)以公司標準化的流程手冊為開發(fā)依據(jù)，圍繞項目全過程管理，從市場管理到現(xiàn)場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對企業(yè)運營管控和業(yè)務(wù)管控進行了系統(tǒng)化管理、集成化應(yīng)用。主要功能模塊包括以下方面。

企業(yè)層面——市場管理：信息跟蹤管理、投標管理、簽約管理，并由客戶管理、投標資料管理提供支持；資源管理分包方準入、分包方招標、財務(wù)資金管理、知識管理。

項目部層面——項目策劃、合同管理、經(jīng)濟活動分析、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理、分包管理、財務(wù)核算、資金管理、材料管理、設(shè)備管理、竣工管理、綜合管理。

強化信息管理，嚴格合同評審，源頭把控市場風(fēng)險

公司在市場營銷上實施“三高”戰(zhàn)略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業(yè)主中精選高端客戶，在大項目上重玫高端項目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數(shù)據(jù)庫，從企業(yè)誠信、資金實力、投資規(guī)模、計價水平、現(xiàn)場管理、工程結(jié)算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制．從源頭把控市場風(fēng)險。

實行底線管理。規(guī)定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯(lián)營掛靠項目。

實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風(fēng)險防控工作管理辦法》，對招投標、合同簽訂階段的各類常見風(fēng)險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標準，突破紅線的不允許投標或簽訂合同；合同談判前精心進行策劃，減少合同風(fēng)險。

嚴格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標文件、投標文件和合同都必須通過信息系統(tǒng)經(jīng)分公司、公司相關(guān)職能部門和領(lǐng)導(dǎo)評審。系統(tǒng)進行邏輯關(guān)聯(lián)控制，沒有信息評審就無法進行招標文件評審，沒有招標文件評審就無法投標，沒有投標評審就無法簽訂合同。

通過業(yè)務(wù)流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運營風(fēng)險

信息縱橫貫通。綜合管理信息系統(tǒng)固化制度要求，按業(yè)務(wù)邏輯進行數(shù)據(jù)強制關(guān)聯(lián)，解決傳統(tǒng)管理方式下信息不對稱的問題。

在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區(qū)域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業(yè)務(wù)事項處理及時；二是通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的前后邏輯關(guān)聯(lián)。如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標采購、驗收入庫、領(lǐng)用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業(yè)務(wù)線前后貫通，環(huán)環(huán)相扣。前一步?jīng)]做，后面的工作就無法開展；總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃：采購的數(shù)量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關(guān)制度辦，改變了工作隨意的不良習(xí)慣，提高了制度執(zhí)行力，大大減少了管理漏洞。

質(zhì)量管理和安全管理：公司建立統(tǒng)一的質(zhì)量監(jiān)控和安全危害因素知識庫，項目部在策劃階段識別質(zhì)量監(jiān)控點和安全危害因素清單，實施過程中，質(zhì)檢員和安全員根據(jù)監(jiān)控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的司題自動形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質(zhì)量和安全受控。

在信息橫向傳遞方面，通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。

對運營風(fēng)險進行動態(tài)管控。信息系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)邏輯強化數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關(guān)系；通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。

一是以成本為核心，以項目兌現(xiàn)為約束條件，運營管理過程受控。從投標成本測算開始，到中標后確定責(zé)任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結(jié)算。最終以項目兌現(xiàn)作為剛生約束條件；其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終導(dǎo)致無法兌現(xiàn)。

二是以合同為基礎(chǔ)，以資金支付為約束條件，業(yè)務(wù)管理過程受控。系統(tǒng)中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業(yè)務(wù)管理過程受控。

三是通過系統(tǒng)運行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)活動透明可視。系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控權(quán)限，紀檢、審計及其它相關(guān)人員可以隨時監(jiān)督審查授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)活動開展情況，包括從管理活動發(fā)起的源頭到任何一個環(huán)節(jié)的所有審批意見和背景材料，對業(yè)務(wù)活動過程監(jiān)控可以做到實時可視，完全透明。

四是通過系統(tǒng)預(yù)警，及時處理異常狀況。系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警閥值，出現(xiàn)偏差自動預(yù)警，可以讓各個管理環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種異常狀況，通過預(yù)警響應(yīng)功能．及時對相關(guān)問題在過程中進行處理。如．商務(wù)管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現(xiàn)虧損等項目進行預(yù)警；資金管理中根據(jù)月度對外報量登記應(yīng)收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數(shù)和拖欠金額，進行拖欠分級預(yù)警。

五是通過目標值設(shè)定和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)真實可控。系統(tǒng)設(shè)置目標值，并進行剛性數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)不超出目標值。如 資金支付數(shù)不能大于結(jié)算數(shù)；結(jié)算數(shù)不能超出合同限定數(shù)；材料領(lǐng)用數(shù)不能超出庫存數(shù)等。一旦超出，數(shù)據(jù)將無法填入，系統(tǒng)自動提醒并拒絕保存。

實現(xiàn)資源集中管理，減少風(fēng)險環(huán)節(jié)

實現(xiàn)資金的集中管理。信息系統(tǒng)的應(yīng)用實現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結(jié)算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網(wǎng)銀支付的層層關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)資金集中支付。二是系統(tǒng)設(shè)置控制功能，當期無結(jié)余無收款的項目無法支付款項，只有經(jīng)過借款且承擔(dān)資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，總部對項目部從開工到竣工結(jié)算的全過程現(xiàn)金流實現(xiàn)預(yù)算管理和動態(tài)監(jiān)控，資金核算到項目部。

實現(xiàn)供方的集中管理。通過信息系統(tǒng)，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統(tǒng)一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統(tǒng)的強制關(guān)聯(lián)，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標，實現(xiàn)了供方的集中管理。

實現(xiàn)物資采購集中管理。通過信息系統(tǒng)按期間和組織機構(gòu)分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業(yè)在合格供應(yīng)商范圍內(nèi)進行年度集中招標，確定總體的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)價格、結(jié)算方式、付款方式。在具體的項目提出招標申請以后，只能在集中采購結(jié)果的范圍以內(nèi)選擇供應(yīng)商具體執(zhí)行。

知識共享、智能決策，風(fēng)險管理持續(xù)改進

知識共享傳承，防止風(fēng)險重復(fù)出現(xiàn)。綜合管理信息系統(tǒng)固化了公司相關(guān)制度要求，本身就是企業(yè)知識的重要組成部分，沒有經(jīng)驗的新員工，按系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業(yè)知識的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統(tǒng)建立專門的知識庫模塊，將企業(yè)的各項經(jīng)驗、教訓(xùn)進行歸納和總結(jié)后分門別類進行歸集，企業(yè)知識不斷豐富并共享傳承，降低風(fēng)險重復(fù)發(fā)生的可能。

決策信息實時智能，風(fēng)險管理持續(xù)改進。通過信息系統(tǒng)，一是所有決策支持信息均由系統(tǒng)從各個業(yè)務(wù)活動中自動獲取，保證了原始數(shù)據(jù)的及時和真實，且數(shù)據(jù)可以追溯。二是數(shù)據(jù)來源和口徑由系統(tǒng)在后臺設(shè)置好，確保一致，對各項業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現(xiàn)了實時決策。任意時點、任意期間的數(shù)據(jù)可以進行實時分析。通過系統(tǒng)決策支持數(shù)據(jù)實時監(jiān)控企業(yè)運營狀況，企業(yè)管理者能及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險進行處理，并對潛在風(fēng)險進行分析，對風(fēng)險管理系統(tǒng)進行動態(tài)完善。

篇10

關(guān)鍵詞：建筑項目 施工成本管理 成本控制

施工項目成本管理是系統(tǒng)工程，歷時時間長，涉及項目多，工序多，外部環(huán)境復(fù)雜，理論和實踐證明，只有用節(jié)約的意識、動態(tài)的思維、全面的視角、科學(xué)的方法，施工項目管理者只有不斷提高業(yè)務(wù)水平，樹立經(jīng)營項目的意識，建立科學(xué)的項目成本管理體系，運用科學(xué)的成本管理方法，努力調(diào)整和改進不足，才能做好項目成本管理。作者長期從事施工項目造價、成本管理，經(jīng)歷了許多項目成本管理的得失，本論文力求理論聯(lián)系實踐，希望對施工企業(yè)，尤其是施工項目的成本管理有所借鑒，希望企業(yè)努力提高管理水平，提升市場競爭力，促進企業(yè)科學(xué)健康的發(fā)展。

一、沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目成本管理現(xiàn)狀

（一）沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目基本情況簡介

北京郵電大學(xué)原有的學(xué)生公寓，因受當年的投資及場地限制，校方覺得其無論從外觀設(shè)計上還是內(nèi)部使用功能上都過于陳舊，與該校在學(xué)術(shù)上強調(diào)的創(chuàng)新精神不符，與該學(xué)校在國內(nèi)的著名高校身份不相匹配，遂產(chǎn)生了新建新學(xué)生公寓的想法，北郵新建沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程由此而開展。本項目通過招標，最終由筆者所在的A公司承建。

（二）沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目施工成本管理情況簡介

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目原計劃合同內(nèi)施工成本1.21億元，項目部以此為總目標，將工程總成本分為技術(shù)措施費、建筑工程、裝飾工程、機電工程等分項成本。項目在施工過程中，由于人工單價及原材料上漲，貸款利息支出等因素，經(jīng)測算成本超支近500萬元，約占原計劃的4.2%。

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目的投資方和使用方是學(xué)校，因此校方指定基建處做為工程管理單位，且指定人員全程參與工程建設(shè)管理，參與工程建設(shè)的設(shè)計交底、生產(chǎn)例會、分包評審、材料認質(zhì)認價等一切與工程建設(shè)有關(guān)的會議，經(jīng)常來現(xiàn)場提出指導(dǎo)意見和建議，多重領(lǐng)導(dǎo)給工程管理帶來了協(xié)調(diào)上難度。

在沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目的開發(fā)建設(shè)階段，主要成本管理內(nèi)容為合同管理、流程管理、變更管理、材料管理及合同所約定的項目質(zhì)量、安全、工期的目標管理。由于此階段是以實施項目開發(fā)預(yù)案中所提出的各種管理目標和管理方法為主要目的，因此建立健全相關(guān)的管理制度和保障措施是必須的。

二、沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目成本管理問題分析

（一）項目經(jīng)理成本意識不強

A公司在項目經(jīng)理考核上，實行成本一票否決制，以突顯項目成本管理的重要性，但實際上，相對于成本來說，項目經(jīng)理更關(guān)心工程質(zhì)量和安全，因為，A公司的項目經(jīng)理同時也兼任市場經(jīng)理。質(zhì)量是市場的生命線，只有活做好了，才能接到新的工程，才能可能繼續(xù)做項目經(jīng)理，安全問題更是頭等大事，安全涉及生命，如果安全出了問題，公司想保全項目經(jīng)理，也只能在一定范圍上起作用。因此，質(zhì)量和安全是項目經(jīng)理的不可擅越的兩道紅線，如果真有違背，公司現(xiàn)有的保障體系很難保障項目經(jīng)理自身安全，另外，質(zhì)量和安全相對成本而言，是顯性的，立竿見影的，而成本由一定隱蔽性，不是立刻可覺察的。

（二）項目成本管理體制不完善

按A公司項目管理模式，項目經(jīng)理對項目成本管理負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，商務(wù)經(jīng)理對項目成本管理負直接責(zé)任。

A公司近幾年市場規(guī)模迅速擴張，對項目專業(yè)人員，尤其是項目經(jīng)理需求大，因此，項目經(jīng)理往往兼任一個或幾個潛在市場的市場經(jīng)理，

在項目經(jīng)理雙重身份的背景下，商務(wù)經(jīng)理對項目成本管理就肩負了部分領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，商務(wù)經(jīng)理負責(zé)項目商務(wù)和財務(wù)部，而跟項目成本有關(guān)的工程、技術(shù)、質(zhì)量、物資、由其他人員負責(zé)，商務(wù)經(jīng)理與其它專業(yè)部門負責(zé)人同為項目班子成員，且屬公司不同部門派出人員接受公司不同職能部門考核。沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目屬臨時組織，項目成員不固定，在項目成本管理上，雖然各負其責(zé)，但終因管理體制本身不完善，再細的規(guī)章也多為形式，難以真的追究和較真了，到最后，也就只有商務(wù)經(jīng)理對項目成本管理負責(zé)了，而現(xiàn)體制下，商務(wù)經(jīng)理是無法協(xié)調(diào)項目成本管理的。

（三）項目成本控制不科學(xué)

項目成本控制是項目成本管理重要環(huán)節(jié)，成本控制不是孤立的，與成本管理的其它環(huán)節(jié)是聯(lián)系的，滲透交叉的，循環(huán)往復(fù)的，成本控制是全過程的，動態(tài)的。沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目開工之初，項目部即意識到，項目目標成本完成難度很大，為此制定了極為嚴格的成本控制方案，如從風(fēng)險備用金中使用部分資金調(diào)高施工所需人工單價，以后不調(diào)整，物資部門加強物資進場驗收，杜絕不合格物資使用而產(chǎn)生質(zhì)量不合格加大施工成本的現(xiàn)象，機械使用上盡可能做到準時進場，及時退場，優(yōu)化塔吊的布置方案，由最初的三臺小塔吊改為一大一小兩臺塔吊的方案，節(jié)約了機械費用。

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目成本計劃編制時，由項目經(jīng)理組織，項目商務(wù)經(jīng)理牽頭工程、技術(shù)、機電、物資等部門結(jié)合合同市場現(xiàn)場條件施工方案等多種因素制定。施工過程中，因種種原因，工期多次更改，但項目一直固守著僵化的成本目標，運用不切合實際的成本控制方法，脫離了實際，看似嚴格，實際上是失去了控制，這是不科學(xué)的。另外，沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目在分包成本控制上也有問題。首先，分包成本控制不嚴格，項目的分包招標、合同、結(jié)算、付款管理由歸屬商務(wù)部，商務(wù)部制定招標方案，組織招評標，進行分包合同簽訂后的合同交底，分包的生產(chǎn)管理歸屬工程部和機電部。因為 “用工荒”，現(xiàn)場缺人干活，為了趕進度激勵分包隊伍，項目的生產(chǎn)部門把關(guān)不嚴，簽署了大量的同意支付分包隊伍款項的零工單，這其中有許多本是在分包合同范圍內(nèi)的，不應(yīng)重復(fù)簽署的，另有一些應(yīng)是按圖紙計量的也不應(yīng)是按現(xiàn)場發(fā)生簽認的，另外按合約規(guī)定，簽證單應(yīng)于14月內(nèi)報總包商務(wù)部，商務(wù)部可以及時審核，盡早發(fā)現(xiàn)問題，可實際上，分包簽證單大多報送不及時，按合約條款，總包可以認為分包工程不合法，視為單據(jù)無效，但實際上，分包活干完了，總包相關(guān)人員字也簽了，一句無效顯然是不合情理的，也難以服眾，但活確定干完了，再去核實正確與否也很困難。

三、沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目施工成本管理的改進措施

（一）建立專門的項目經(jīng)理隊伍

生產(chǎn)型項目和經(jīng)營型項目的本質(zhì)區(qū)別，是生產(chǎn)型項目主要解決生產(chǎn)什么，“怎樣生產(chǎn)”的問題，而經(jīng)營型項目則首要回答“為什么生產(chǎn)”的問題，為什么生產(chǎn)，為什么耗費人力物力財力耗時幾年乃至更長時間做施工管理，交付建筑產(chǎn)品，放在施工企業(yè)的小環(huán)境來看，當然是為了利潤而不是為了生產(chǎn)而生產(chǎn)。因此，施工項目建立以利潤為目標的，以經(jīng)營為導(dǎo)向的經(jīng)營型施工管理體制尤為重要。項目經(jīng)理是施工項目管理的核心，當然也是項目成本管理的領(lǐng)導(dǎo)者，組織者和責(zé)任人。為此，首要的一定是提高項目經(jīng)理的成本管理意識，提高項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。

資源是有限的，有限的資源都是有成本的，項目經(jīng)理不僅僅要完成施工項目各要素的有機組合，而完成一項建筑產(chǎn)品，他更應(yīng)該盡可能采用合理的節(jié)約資源的方法以求成本最低。

另外，在A公司現(xiàn)有的體制模式下，建議培養(yǎng)和建立專門的項目經(jīng)理隊伍。

讓項目經(jīng)理得以從紛紜復(fù)雜的市場中脫身，能靜下心來專門做項目，管理項目。

（二）建立成本管理制度

為強化沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目的成本管理，根據(jù)項目建設(shè)需要，針對項目運營程序制定了各項規(guī)章制度，注意成本管控，確保成本變更發(fā)生的可能性和影響。同時，將成本管理應(yīng)對措施和內(nèi)部控制的要求融入項目部門規(guī)范中，使成本控制管理成為項目綜合管理體系的有機組成部分，保障項目成本控制管理能夠落實到位。制定的項目管理制度有：《投資管理辦法》、《規(guī)劃設(shè)計管理辦法》、《工程追加&變更管理制度》、《招標管理辦法》、《合同管理辦法》、《人事管理制度》、《薪酬及福利待遇管理制度》、《部門設(shè)置及管理職責(zé)》。

（三）明確采購分包管理辦法

工程材料、設(shè)備價格管理是項目成本控制的重點和難點。建筑材料是工程造價的主要組成部分之一，據(jù)測算材料費用一般占工程造價的70%以上，因此它對工程造價的影響巨大，合理的材料價格是控制工程造價的基礎(chǔ)。為正確確定材料價格，除了把好進場材料的質(zhì)量關(guān)外，還應(yīng)建立設(shè)備、材料的的合同臺帳及進出場對賬單，科學(xué)把握材料、設(shè)備采購管理。

在沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程的材料采購及分包項目上，通過出臺具體的管控辦法，明確了不同材料的不同供應(yīng)方式，對不同供應(yīng)方式的申報計劃編制、申報流程、時間、簽字人員、表格以及退料流程、結(jié)算規(guī)定、違約處理等均做出了詳細的規(guī)定，同時在沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程中，為了減少項目部的材料采購及現(xiàn)場管理的協(xié)調(diào)量，同時降低甲方采購的資金壓力，在沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程的材料采購過程中，特別將鋼筋項目改為乙方采購甲方認價，以最大限度的發(fā)揮甲方資金的優(yōu)勢，減少資金占用費用。為加強分包項目的計劃管理工作，在管控辦法別明確了對于各項分包項目進場時間提前計劃的要求，便于采購安排工作。通過以上措施，在材料采購方面明顯管控有效、效率提升，保證了采購工作的有條不紊的進行。

（四）逐步改變項目成本考核方法，及時準確反映施工成本

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目實施過程中，A公司對項目采用季報表年度考核的辦法，因考核周期長，且采用項目書面報表制，采集成本方法落后，成本數(shù)據(jù)不及時，難以真實反映項目成本。

A公司近幾年采用月報表季度考核的辦法，縮短考核周期，并且采用項目全員風(fēng)險抵押的辦法，使項目的個人收入與項目的收益好壞掛鉤，從制度設(shè)計上加強項目的考核。

另外，公司全面推行信息化管理，項目的進度數(shù)據(jù)成本數(shù)據(jù)全部輸入計算機管理平臺，為保證數(shù)據(jù)的權(quán)威性，數(shù)據(jù)一經(jīng)確認輸入，只有經(jīng)授權(quán)的相關(guān)人員才能修改，避免項目成本彈性不真實，推行剛性的成本管理方法。

（五）建立成本控制信息系統(tǒng)

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目實施過程中，恰逢公司開發(fā)項目快速增長，為提升公司級別的成本控制水平，需要隨時掌握項目資金的需求、供應(yīng)、使用和回款情況，以保證公司級別的資金動態(tài)平衡。在公司內(nèi)部建立全面預(yù)算系統(tǒng)，推行“全面預(yù)算管理”，通過對各個開發(fā)項目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析進行模塊化、信息化和科學(xué)化管理，從而使公司的高層可以對資金計劃、資金到位、資金支出和回款情況全面把握，有效地實現(xiàn)資金平衡，降低公司開發(fā)風(fēng)險和成本。同時，對采購管理、合同管理、銷售管理均與資金管理和財務(wù)系統(tǒng)對接，實現(xiàn)項目成本信息的全系統(tǒng)同步更新。推行項目成本控制信息系統(tǒng)建立，不僅僅作為一個具體項目的任務(wù)，應(yīng)著眼于整個公司開發(fā)的項目，統(tǒng)一規(guī)劃和管理，這樣才能形成有效的成本信息反饋機制，更好的為項目成本控制服務(wù)。

四、結(jié)束語

本論文通過以A企業(yè)近年市場快速擴張，承接施工工程合同額逐年增長，而利潤率卻下滑的現(xiàn)實為背景，進而提出A企業(yè)施工項目成本管理不精細，再以實際工程項目沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目為案例，從施工項目的角度出發(fā)，提出施工項目成本管理原則，建立施工項目成本管理體制，旨在全面優(yōu)化項目成本管理流程，并采用科學(xué)有效的成本管理方法對施工成本進行管理。從發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的順序，分別以管理者、制度、方法的層次，逐步剖析沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目施工成本管理的問題，進而提出改進措施。

參考文獻：